Gerencia Estrategica

Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann
Escuela de Ingeniera Comercial
GERENCIA
ESTRATGICA
Los elementos de la gestin: la triple Trinidad
El qu
El cmo
El quin
Planificar
Ejecutar
Controlar Dirigir
Organizar
Integrar
Campo de accin
en cada elemento
Fuerzas centrpetas
Etapas interactivas
Grfico 1.2:
El nuevo
futuro
Conflictos por la propiedad de
las tierras agrcolas cultivables.
Mayor brecha entre sobre-
capacitados e infra-capacitados.
Mayor cantidad de auto-
empleados.
Todo se har ms rpido.
Escasas soluciones en
lo social y ecolgico.
Grupos extremos en riqueza y
conocimiento
Mayor brecha entre pases en flora y
fauna.
Indiferencia con los valores morales.
Mayor desempleo.
Conflictos sociales entre ricos y pobres
del mundo.
Ms mujeres tomando decisiones.
Profesionalizacin de los puestos
empleadas de hogar.
Mayor autonoma de los nios y
jvenes.
Compras familiares.
Productos ms prcticos y especficos.
Menos horas para dedicarse a la familia,
pero mejor aprovechados.
La cena ser el mejor momento para la
comunicacin familiar.
Ms de un trabajo por persona.
El precio, la esttica y el
cero shock marcarn la
diferencia.
Depresin.
Guerra de la alcalinizacin
natural.
Productos naturales y primarios
los ms caros.
Tecnologa del ocio.
Ventajas comparativas con productividad
o calidad superior.
Pases con gran extensin territorial
sern los nuevos lderes.
Poblacin ms madura
Ms pobres.
Homogeneizacin de segmentos.
Medios de compra
extensivos a toda
la familia.
Los pases modificarn sus
fronteras.
EL NUEVO QU HACER DEL
PENSAMIENTO ESTRATGICO
1. Saber lo que se quiere.
2. Filtrar y estirar metas y apalancar
recursos.
3. Descubrir los cuellos de botella.
4. Luchar por estar solo.
5. Ser parte de la incertidumbre.
6. Competir por el futuro.
7. Romper las reglas de juego.
8. Privilegiar el impulso de los ingresos y
del numerador de la productividad.
Respuestas con relacin al qu
9. Ganar la batalla interna antes de la
batalla externa.
10. Independizar las decisiones
estratgicas de las circunstancias.
11. Asumir la posicin de cheff.
12. Pensar y enfrentar la nueva forma
de competir.
13. Levantar barreras a la entrada
intangibles.
14. La forma debe seguir a la funcin
y la funcin a la intencin.
EL NUEVO QU HACER DEL
PENSAMIENTO ESTRATGICO
15. Librar con xito la Trinidad de la
guerra de intangibles.
16. Deselitizar el acto de pensar, crear
y actuar.
17. Gestionar por procesos.
18. Utilizar herramientas de gestin y
aplicar el juicio sobre indicadores y
patrones de comparacin.
19. Hacer las cosas perfectas en el
camino correcto.
20. Autoridad integral.
Respuestas con relacin al cmo
21. Ser coherentes.
22. Abrir la mente.
23. Decidir en base a principios y
criterios.
Con relacin al quin
24. Formar o acceder a lderes
integrales.
25. Reclutar talentosos, creativos y
honestos, pero sin pretender todo
en una sola persona.
Decisin que adopta una organizacin o una
unidad estratgica para superar determinadas
restricciones nucleares y conseguir sus objetivos
fundamentales, as como su permanencia a travs
del tiempo. En concreto, la estrategia se refleja en
la eleccin de la ventaja competitiva, del patrn de
actuacin diferenciado y del destino de los recursos
ms importantes.
Estrategia
Relaciones de los siete tejidos del proceso
estratgico
Tejido de responsables
Ncleo: cargo de mayor jerarqua
Resultados: puestos por crear, eliminar,
sustituir o rotar internamente
Tejido de causas del
nivel competitivo
Ncleo: Nivel competitivo
Resultados: causas races y parciales
Tejido de indicadores
Ncleo: Indicador de la meta central
Resultados: indicadores e indicadores
independientes y de mayor dependencia
Tejido de eventos futuros
Ncleo: oportunidades futuras
Resultados: oportunidades futuras
Tejido de restricciones
Ncleo: meta estratgica central
Resultados: tapones y restricciones parciales
Tejido de estrategias
Resultados: estrategias y estrategias
independientes y de mayor dependencia
Tejido de metas
Resultados: metas parciales
Grfico 2.1: El proceso estratgico
Visin y misin
Conformacin
del EEC
Aprobacin
Visin del futuro: 1er. tejido
Determinacin de las unidades estratgicas
Anlisis estratgico corporativo
Definicin de metas: 3er. tejido
Formulacin de estrategias: 5to. tejido Estrategias corporativas: 5to. tejido
Definicin de metas corporativas: 3er. tejido
Control y replaneacin
Conformacin del EE de U.E.
ALTA DIRECCIN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.
Despliegue de metas y estrategias
Identificacin de cuellos de botella: 4to.tejido Identificacin de cuellos de botella: 4to. tejido
Inicio
Polticas, indicadores y ajuste organizacional:
6to. y 7mo. tejido
Despliegue de metas y estrategias
Polticas, indicadores y ajuste organizacional:
6to. y 7mo. tejido
Fin
Implantacin
Anlisis estratgico de U.E.
Anlisis Diagnstico N. competitivo:
externo interno 2do. tejido
En funcin de qu se definen
la visin y la misin?
En funcin del para qu
se cre una organizacin
y del sobre qu.
Razn esencial por la cual se crea una
organizacin, unidad estratgica, unidad
orgnica, proceso o producto, sin la cual
su existencia no tendra sentido.
Funcin
Habilidad, destreza, actitud y comportamiento que
no se puede trasladar o que es difcil de transferir,
que son el producto de la formacin y de la
estructura gentica de las personas, en relacin con
su inteligencia emocional y espiritual. A fin de
cuentas est representado por lo que una
organizacin hace bien y mejor que los dems.
Talento
Grfico 3.1: CARACTERSTICAS DE LA VISIN
INSPIRADORA
ENFOCADA
DESAFIANTE
OPERATIVA
TRASCENDENTE
BREVE
VISIN
Una PC en cada escritorio y en cada
hogar, utilizando software de
Microsft.
William Henry Gates III
Tomado de: HELLER, Robert. 2006. Grandes maestros de los negocios. Lima, pg. 44.
Poner un automvil en
cada garaje

FORD
VISIN DE AOL
Forjar un medio global tan
vital para la gente como lo es el
telfono o la televisin, pero
ms til
Tomado de: No son los grandes los que se comen a los pequeos ... Son los veloces
los que se comen a los lentos, 2002, pg. 135.
VISIN DE HOTMAIL
Revolucionar y democratizar
las comunicaciones
Tomado de: No son los grandes los que se comen a los pequeos ... Son los veloces
los que se comen a los lentos, 2002, pg. 135.
Grfico 3.2: CARACTERSTICAS DE LA MISIN
AMPLIA EN LA ORIENTACIN ELEGIDA
OPERATIVA
DIFERENCIADA
ENFOCADA
BREVE
Enfoques para la formulacin de la
misin
Orientado a la necesidad bsica. La misin alude a
las necesidades bsicas, funciones, productos o
soluciones.
Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al
resultado esperado en la satisfaccin de una necesidad.
Combinacin necesidad bsica beneficio. Es una
mezcla de necesidades bsicas, productos o soluciones
con beneficios.
Misin de Nike
Llevar inspiracin e
innovacin a todos los atletas
del mundo.
Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, N 1, Argentina, Buenos
Aires, julio-agosto 2005. Pg. 17.
Beneficios de formular la visin y
misin en una sola frase
Simplifica el trabajo de formulacin.
Agiliza la difusin.
Evita la repeticin de las mismas palabras.
Hace ms sencillo su auditora.
Atributos de la visin-misin
DESAFIANTE
ENFOCADA
TRASCENDENTE
OPERATIVA
DIFERENCIADA
AMPLIA
BREVE
INSPIRADORA
VISIN-MISIN
Crear un mundo mejor creando empleo y
de hacer un mundo en el que resulte ms
agradable vivir, ofreciendo energa y
transporte limpios
Asea Brown Boveri -ABB
VISIN - MISIN
Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos sean
mis discpulos. Bautcenlos en el Nombre del Padre
y del Hijo y del Espritu Santo, y ensenles a
cumplir todo lo que yo les he encomendado a
ustedes. Yo estoy con ustedes todos los das hasta
el fin de la historia.
Mateo 28, 19-20.
Para qu se cre la Polica
Nacional del Per?
Para evitar y eliminar el caos !!!
o
Para dar tranquilidad a la poblacin!!!
Visin-misin de la Polica
Nacional
Cero caos mediante la
fuerza de la honradez.
En el sector privado, para qu se
cre el negocio de zapatos?
Para ganar dinero
responsablemente !!
Ser el lder en el mundo alegrando
a los pies y al ambiente.
Visin-misin de una fbrica
de zapatos
Taller: Defina el para qu de una organizacin.
Problema
Para qu fue creada o para qu
existe su organizacin?

Taller: considerando el para qu hallado, formule la visin-misin y evalela.
Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una funcin o satisfacen
beneficios concretos de un grupo
determinado de clientes externos y que es
resultado de la aplicacin de una tecnologa
especfica o de la ejecucin de un proceso
particular
UNIDAD ESTRATGICA
Todo bien, tangible o intangible, entregado
al cliente que representa la razn ms
importante por la cual ste consume, utiliza,
compra, paga o decide su compra o
adquisicin y que responde directamente a la
satisfaccin de una necesidad bsica.
Producto
Tambin denominado valor. Es el
resultado esperado de satisfacer una
necesidad bsica y se refleja en una
caracterstica de calidad o en un atributo de
un producto o servicio.
Beneficio especfico
Toda persona que no pertenece a la
organizacin que consume, utiliza, compra,
decide la compra, paga y/o recibe el producto o
servicio entregado por stas o por una de sus
unidades orgnicas. En muchas instituciones del
sector pblico se sustituye la palabra cliente
por el de beneficiario o usuario.
Cliente externo
1. Producto: conocimiento de postgrado.
2. Funcin: mejorar el desempeo de un graduado.
3. Beneficios especficos: prctico, diferente.
4. Grupo de clientes: Egresados menores de 30
aos y sin experiencia laboral.
5. Proceso especfico: Proceso de enseanza de
postgrado.
Dimensiones de la unidad estratgica:
Escuela de Postgrado
Producto: .
Funcin: .
Beneficios especficos: .

Grupo de clientes: ...
Proceso especfico:

..............................................................................................................
Taller: elija una unidad estratgica y descrbala.
VISIN DEL FUTURO
Es la imaginacin del escenario donde
actuar una unidad estratgica, construido a
partir del descubrimiento de tendencias
actuales y utilizando informacin racional,
con el propsito de identificar oportunidades
futuras.
Cuadro 5.7: Visin del futuro, sector de investigacin criminal
Factor Escenario actual (2007) Escenario 2011 basado en tendencias dominantes
Quines son? Quines sern?
Ministerio Pblico, implicados (agraviados y autores),
extranjeros agraviados y la sociedad.
Los mismos, pero mayor cantidad de extranjeros en condicin de agraviados y
autores.
Qu desean? Qu desearn?
Resultados de la investigacin objetivos, eficaces, oportunos,
confiables, imparciales, legales, claros.
Lo mismo e informacin en idiomas extranjeros.
Quines son? Quines sern?
Delincuentes comunes, delincuentes organizados. Los mismos, pero se incrementarn los delincuentes extranjeros.
Qu ventajas tienen? Qu ventajas tendrn?
Facilidades para maniobrar o salir libre por conocimiento de
vacos legales, clandestinidad, facilidad para organizarse y
disponibilidad de recursos logsticos
Las mismas, ms: modalidades delictivas desconocidas y red global.
Reglas de
juego
Manejo de informantes nacionales, confidencialidad y
utilizacin de expertos.
Las mismas, ms: manejo de informantes extranjeros y recopilacin efectiva de
evidencias.
Servicio de investigacin virtual, servicio de informacin virtual a los clientes,
servicio especializado a empresas privadas, segmento de clientes que seran
atacados con nuevas modalidades delictivas, investigacin de nuevas modalidades
delictivas, extranjeros agraviados.
Desarrollo de nuevos mtodos de investigacin que prevean y se anticipen a las
nuevas modalidades delictivas.
Diseo de un sistema de investigacin e informacin virtual.
Alianzas estratgicas con instituciones policiales de otros pases.
Especializacin en la entrega de servicios a empresas privadas.
Diseo de un sistema de incentivos dirigido a informantes nacionales y
extranjeros.
Conocimiento de idiomas extranjeros y de tecnologas de informacin de ltima
generacin.
Competencias clave futuras requeridas para aprovechar las nuevas
oportunidades
Clientes
Adversarios
Oportunidades futuras de producto, mercado y beneficio
Tejido de eventos futuros al ao 2014 del sector de atencin mdica
peditrica de la Clnica Virgen de Ftima
Futuros clientes: Pacientes clasificados segn su
comportamiento caracterstico hasta los 14 aos de
edad y los familiares de los pacientes (padres)
Futuros competidores: Clnicas privadas, clnicas del
Estado, medicina natural, clnicas extranjeras y clnicas
de los gobiernos regionales y municipales
Futuras necesidades: Precisin en el diagnstico, tratamiento eficaz,
precisin en anlisis clnico, higiene, tratamiento sin dolor, atencin
entretenida, que no cambien los medicamentos recetados, apoyo en
la aplicacin de las instrucciones y apoyo en la etapa posconsulta
Futuras ventajas de los nuevos competidores:
Alta precisin en el diagnstico y en el
tratamiento, menores costos por alta integracin
vertical y menores costos por subsidios.
Futuras reglas de juego: Reduccin de precios en el caso de
pacientes conocidos, aprovechamiento de mdicos con prestigio, atencin
en la infraestructura de la clnica, atencin domiciliaria y utilizacin
de pacientes con tratamiento efectivo para captar nuevos pacientes.
OPORTUNIDADES FUTURAS: Atencin mdica virtual, seguimiento posconsulta, tratamiento sin dolor,
atencin entretenida, recetas claras y atractivas para su real y exacta aplicacin, segmentos que rechazan
servicios no efectivos de las clnicas del Estado y tratamiento integral a nios donde los padres trabajan
Propsito del
anlisis
estratgico de
cada U.E.

Conocer objetivamente el
nivel de atractivo del
sector donde se
desarrolla, as como su
nivel de competitividad,
en funcin de los
indicadores clave de xito

Es un marcador mensurable til para conocer el
estado y el comportamiento de un objeto que se
desea interpretar. El objeto puede tratarse de
una organizacin, unidad estratgica, unidad
orgnica, proceso, sector, pas, regin, ambiente
externo, persona, animal o cosa.
Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin
Estratgica, tercera edicin.
INDICADOR
Grfico 6.1: Marco de referencia del anlisis estratgico
Qu podra
hacer?
Qu puedo
hacer?
Qu deseo
hacer?
Qu debera
hacer?
Frenos e impulsos
de trascendencia
interna
Frenos e impulsos
de trascendencia
social
Capacidades
emocionales y
espirituales
Capacidades
racionales
Indicadores externos clave -IEC Indicadores internos clave-IIC
Nivel competitivo = f (Indicadores clave de xito -ICE)
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
INDIRECTOS
COMPRADORES PROVEEDORES
COMPETIDORES
DIRECTOS
Organizacin
Grfico 6.1.2.1: Alcance del anlisis externo
Grfico 6.5: Proceso de
anlisis externo
Determinar el horizonte
(horizonte del plan
estratgico)
Identificar los stakeholders
(fuerzas competitivas)
Identificar los
indicadores externos
Detectar las
incertidumbres
e impactos
Construir los escenarios
Identificar las
oportunidades
y amenazas
Identificar los IEC
Concluir
Seleccionar las
fuentes clave de
informacin
Predecir las
tendencias e
impactos
Elegir los filtros
para seleccionar los
indicadores externos
Grfico 6.1.4.2: Filtros para la seleccin de los indicadores externos

IE
1
IE
2
IE
3
IE
4
IE
5
.
.
.
.
.
.
IE
n
Indicadores externos
del entorno:
Qu indicadores del entorno afectan
los siguientes filtros internos?

IE
1
IE
2
IE
3
.
.
.
IE
m
Donde m << n
Indicadores externos
a ser analizados:
1. Precio del producto.
2. Nivel de actividad.
3. Capacidad de pago.
4. Indicadores de competitividad.
5. Valor de los activos intangibles.
Poltico-legal Econmico Social Ecolgico Tecnolgico
Tasa de cambio
Nivel arancelario en pases
meta
Poder adquisitivo de pases
meta
Incentivos a la exportacin
de fibras animales
Incentivos al aseguramiento
y certificacin de calidad
Grado de exigencia de
requisitos de calidad y
sanitarios de los pases meta
Nivel de cumplimiento del
pas de origen de convenios
en el campo social y en
ecologa
3. Capacidad de pago Disponibilidad de crdito
4. Indicadores de competitividad
4.1 Costos y gastos variables
Disponibilidad de tcnicas
para reducir la tasa de
mortalidad de camlidos
4.2 Costos y gastos fijos Costo laboral nacional
4.3 Productividad
4.4 Caractersticas de calidad
Incentivos al aseguramiento
y certificacin de calidad
4.5 Atributos clave del servicio
Nivel de presencia de
modelos en la sociedad
4.6 Tiempo o velocidad
Cuadro 6.3: Deduccin de macro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca
Filtro interno
Macro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores:
2. Nivel de actividad
1. Precio
Disponibilidad de
informacin para el cierre de
las ventas
Grado de preservacin del
medio ambiente
Clientes Competidores directos Proveedores
Competidores
indirectos
Competidores
potenciales
Grado de fragmentacin de
los clientes
Produccin de fibras en
pases competidores
Grado de relevancia del
precio del producto para el
cliente
Nivel de estandarizacin del
producto
Demanda del sector
Demanda de productos
sustitutos
Grado de concentracin
del sector
Demanda de productos
complementarios (cueros)
3. Capacidad de pago Perodo de pago de clientes
4. Indicadores de competitividad
Precio de materia prima
Costo de transporte
Poblacin de alpacas en
pas de origen
Grado de fragmentacin
de criadores de alpaca
4.2 Costos y gastos fijos
Nivel de capacidad
utilizada de los
competidores
Nivel de especializacin
de la mano de obra
Nivel tecnolgico de
crianza de alpacas
4.4 Caractersticas de calidad
Nivel de calidad del
producto de los
competidores
Nivel de calidad de la
esquila
Cuadro 6.4: Deduccin de micro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca
Filtro interno
Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas:
Precio de la competencia
Barreras a la entrada
1. Precio
2. Nivel de actividad
4.1 Costos y gastos variables
4.3 Productividad
0 a 1 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5
FACTOR POLTICO-LEGAL
Incentivos a la exportacin de fibras animales se mantiene 2.5
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad se mantiene 2.0
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los
pases meta
aumenta 1.0
Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el
campo social y en ecologa
mayor 4.0
FACTOR ECONMICO
Tasa de cambio aumenta leve 4.0
Nivel arancelario en pases meta se reduce 4.0
Poder adquisitivo de pases meta se mantiene 4.0
Disponibilidad de crdito se mantiene 2.5
Oportunidades de empleo se mantiene 2.5
Costo laboral nacional aumenta leve 2.5
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del pas de origen se mantiene 0.5
Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta se mantiene 4.0
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad se mantiene 0.5
Nivel de presencia de modelos en la sociedad se reduce 0.5
Cuadro 6.9: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
Sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
FACTOR/INDICADOR
TENDENCIA AL
2012
IMPACTO
FACTOR ECOLGICO
Grado de preservacin del medio ambiente aumenta 4.0
FACTOR TECNOLGICO
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas se mantiene 1.5
Disponibilidad de tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de
camlidos
similar 1.0
CLIENTES
Grado de fragmentacin de los clientes se mantiene 2.5
Perodo de pago de clientes se prolonga 1.0
Nivel de insatisfaccin de clientes se mantiene 2.5
Grado de percepcin de alteracin de la fibra se mantiene 1.0
Grado de relevancia del precio del producto para el cliente ms importante 2.5
Nivel de estandarizacin del producto se reduce 2.0
COMPETIDORES DIRECTOS
Demanda del sector aumenta 4.5
Nivel de capacidad utilizada de los competidores se mantiene 1.5
Grado de concentracin del sector se mantiene 4.0
Produccin de fibras en pases competidores aumenta 1.0
Precio de la competencia se mantiene 1.5
Nivel de posicionamiento de competidores mejora 1.5
Incentivos de competidores a favor de deslealtad aumenta 1.5
Nivel de calidad del producto de los competidores mejora 1.5
Barreras a la salida se mantiene 2.5
PROVEEDORES
Precio de materia prima seguir voltil 1.0
Costo de transporte se reduce leve 3.5
Poblacin de alpacas en pas de origen decrece 1.0
Grado de fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta 4.0
Nivel de especializacin de la mano de obra se mantiene 2.0
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas se mantiene 1.5
Nivel de calidad de la esquila se mantiene 1.5
Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte mejora 4.0
Demoras en los trmites de exportacin se reduce leve 4.0
COMPETIDORES INDIRECTOS
Demanda de productos sustitutos aumenta 2.0
Demanda de productos complementarios (cueros) se reduce leve 2.0
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada se mantiene 2.5
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
Cuadro 6.16: Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
Indicadores externos con impacto positivo
Qu oportunidades de producto o servicio, de
beneficio o de mercado se pueden aprovechar o
atender ?
Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo
social y en ecologa
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecolgica"
Aumento leve de la tasa de cambio
Nuevos mercados sensibles al precio
Reduccin del nivel arancelario en pases meta
Se mantiene el poder adquisitivo de pases meta
Se mantienen las ventajas de la cultura cvica a favor de lealtad en pases
meta
Aumenta el grado de preservacin del medio ambiente
Lanzamiento de fibras ecolgicas, orgnicas, naturales,
antialrgicas, personas amantes de la naturaleza
Aumento de la demanda del sector
Nichos al interior de pases meta, como por ejemplo,
habitantes de zonas ms fras
Se mantiene el grado de concentracin del sector
Reduccin leve del costo de transporte
Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
El grado de fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vas de transporte
Puntualidad en las entregas de los pedidos
Reduccin leve de las demoras en los trmites de exportacin
Indicador externo y tendencia Ranking Peso inicial Peso ajustado
Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene 8 10.50% 4.74%
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene 11 9.00% 4.06%
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los pases
meta, ms exigente
13 8.50% 3.83%
social y en ecologa, mayor
14 5.00% 2.25%
FACTOR ECONMICO
Tasa de cambio, aumenta leve 4 14.00% 6.31%
Nivel arancelario en pases meta, se reduce 2 18.00% 8.12%
Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene 32 1.25% 0.56%
Disponibilidad de crdito, se mantiene 30 1.50% 0.68%
Oportunidades de empleo, se mantiene 43 0.50% 0.23%
Costo laboral nacional, aumenta leve 38 0.75% 0.34%
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene 9 10.00% 4.51%
Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta, se
mantiene
40 0.50% 0.23%
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene 42 0.50% 0.23%
Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce 41 0.50% 0.23%
Cuadro 6.22: Determinacin de los pesos de cada indicador externo
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguir voltil 15 5.00% 2.25%
Costo de transporte, se reduce leve 25 3.00% 1.35%
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece 12 8.50% 3.83%
Grado de fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta 22 3.25% 1.47%
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene 33 1.25% 0.56%
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene 21 3.50% 1.58%
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene 24 3.00% 1.35%
Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora 28 1.50% 0.68%
Demoras en los trmites de exportacin, se reduce leve 29 1.50% 0.68%
Demanda de productos sustitutos, aumenta 23 3.00% 1.35%
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve 39 0.50% 0.23%
Barreras a la entrada, se mantiene 36 0.75% 0.34%
TOTAL 221.75% 100.00%
Indicador externo y tendencia Peso Calificacin
Puntaje
ponderado
Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene 4.74% 2.5 0.12
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene 4.06% 2.0 0.08
meta, ms exigente
3.83% 1.0 0.04
social y en ecologa, mayor
2.25% 4.0 0.09
FACTOR ECONMICO
Tasa de cambio, aumenta leve 6.31% 4.0 0.25
Nivel arancelario en pases meta, se reduce 8.12% 4.0 0.32
Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene 0.56% 4.0 0.02
Disponibilidad de crdito, se mantiene 0.68% 2.5 0.02
Oportunidades de empleo, se mantiene 0.23% 2.5 0.01
Costo laboral nacional, aumenta leve 0.34% 2.5 0.01
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene 4.51% 0.5 0.02
Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta, se
mantiene
0.23% 4.0 0.01
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene 0.23% 0.5 0.00
Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce 0.23% 0.5 0.00
Cuadro 6.23: MATRIZ DE EVALUACIN DE INDICADORES EXTERNOS
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguir voltil 2.25% 1.0 0.02
Costo de transporte, se reduce leve 1.35% 3.5 0.05
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece 3.83% 1.0 0.04
Grado de fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta 1.47% 4.0 0.06
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene 0.56% 2.0 0.01
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene 1.58% 1.5 0.02
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene 1.35% 1.5 0.02
Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora 0.68% 4.0 0.03
Demoras en los trmites de exportacin, se reduce leve 0.68% 4.0 0.03
Demanda de productos sustitutos, aumenta 1.35% 2.0 0.03
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve 0.23% 2.0 0.00
Barreras a la entrada, se mantiene 0.34% 2.5 0.01
TOTAL 100.00% 2.34
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
Cuadro 6.24:
Identificacin de las indicadores externos clave
Indicador externo y tendencia Peso parcial
Peso
acumulado
Demanda del sector, aumenta 9.02% 9.02%
Nivel arancelario en pases meta, se reduce 8.12% 17.14%
Precio de la competencia, se mantiene 6.76% 23.90%
Tasa de cambio, aumenta leve 6.31% 30.21%
Grado de percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene 5.41% 35.63%
Posicionamiento de competidores, mejora 4.96% 40.59%
Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene 4.74% 45.32%
Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene 4.74% 50.06%
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene 4.51% 54.57%
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene 4.28% 58.85%
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene 4.06% 62.91%
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece 3.83% 66.74%
meta, ms exigente
3.83% 70.57%
Hostil
Predominio de indicadores
externos negativos
Grfico 6.14: Categoras del nivel de atractivo
de un sector
Riesgoso Moderado Atractivo Noble
Predominio de indicadores
externos positivos
Hostil
Riesgoso
Moderado
Atractivo
Noble
Taller: Elabore las matrices del anlisis externo, desde la identificaciones de los indicadores
externos hasta la identificacin de los indicadores externos clave.
Grfico 6.16: Proceso de
diagnstico
interno
Seleccionar
los procesos o
reas clave
Identificar los
indicadores
internos
Seleccionar los
patrones de
evaluacin
Analizar los
indicadores
internos
Identificar las
fortalezas y
debilidades
Identificar y
analizar las
competencias
clave
Seleccionar los
IIC
Concluir
Grfico 5.2. Negocios de colocaciones de una caja municipal: El mtodo QQC para la
deduccin de los indicadores internos del proceso de captacin de fondos
Quines son los clientes del proceso de captacin de fondos?
Qu desean dichos clientes?
El proceso de atencin de prstamos
Los ahorristas
El gerente de crditos
Que capten a tasa baja
Disponer de fondos en todo momento
Alta tasa de inters
Rapidez en la atencin
Buen trato
Costo mnimo de mantenimiento
Alto volumen de fondos
Que slo ahorren en la financiera
Que ahorristas no retiren su dinero
Alta productividad.
Con qu marcador medir lo que desean?
Tasa de inters pasiva (%)
Prstamos no colocados por falta de fondos (%)
Ya est medido con tasa de inters pasiva
Tiempo de atencin (minutos)
Nivel de amabilidad (escala de 0 a 20)
Costo de mantenimiento (%)
Participacin de mercado en depsitos (%)
Costumer share en depsitos (%)
Tiempo de permanencia de los ahorros (das)
Productividad de la promocin (US$ captado por
US$ gastado en promocin)
1
2
3
1
2
3
Cuadro 5.1. Unidad estratgica de medicina general de la Clnica Estatal "Tres Maras": Aplicacin
del mtodo QQC para determinar los indicadores internos del proceso de diagnstico
Quines son los
clientes?
Qu desean los clientes?
Con qu marcador medir lo que desean los clientes?
Indicador
Unidad de
medida
Pacientes
Que den con la enfermedad Nivel de precisin del diagnstico %
Buen trato Quejas fundadas por mal trato %
Tino para decir el resultado Quejas fundadas por desatino al decir resultados %
Que no demoren demasiado Tiempo promedio de diagnstico Horas
Que sea barato Precio del diagnstico
Nuevos soles
por diagnstico
Que no diagnostiquen en vano Anlisis clnicos solicitados innecesariamente %
tico Quejas fundadas por falta de tica en diagnstico %
Familiares de los
pacientes
Acompaar al paciente cuando
lo examinan
Familiares que no pudieron acompaar al paciente
en el momento del diagnstico
%
Personal del rea de
anlisis clnico
Especificaciones claras que se
analizarn
Solicitudes de anlisis clnico devueltas al mdico %
Director de la Clnica
Precisin en la primera vez Ya est medido con el primer indicador
Alta productividad Productividad del mdico en diagnstico
Diagnsticos
precisos por
hora-mdico
DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO INTERNO
Capacidad de los procesos
Capacidad interprocesal
Capacidad gerencial
Cultura organizacional
IDENTIFICACIN DE INDICADORES INTERNOS
VENTAS

Nivel de empata.
Servicios.
Costos de la garanta y de los servicios
prestados.
Costos de la calidad del cliente.
Productividad de ventas cerradas por vendedor
o de ventas por recurso de ventas.
Tipo de negociacin vendedor-cliente.
Eficacia de programa de ventas
Habilidades.
Eficacia en la asignacin de cuotas.
Moral de la fuerza de ventas.
Recursos.
Servicios posventa.
Costos de la mala calidad externa.

DIMENSIN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
DISTRIBUCIN FSICA

Costos de transporte.
Costos de carga y descarga.
Costos por deterioros de los productos.
Tiempo de demora.
Tasa de disponibilidad.
Cobertura del canal.
Habilidades.
Recursos.
MARKETING
Imagen de la marca.
Participacin de mercado.
Eficacia en el pronstico de ventas.
Eficacia del publicity.
Gastos de marketing por unidades
vendidas.
Grado de precisin en los pronsticos de
ventas.
Costos de rediseo por baja calidad en la
investigacin de mercado.
Eficacia en el lanzamiento de nuevos
productos.
Habilidades.
Recursos.
Segmentacin.
Coherencia entre las acciones de
marketing y el tipo de segmentacin
adoptada.
Coherencia entre las acciones del
marketing-mix.
Coherencia entre las acciones de
marketing de corto plazo con el largo
plazo.
Efectividad en la captacin de las
necesidades de los clientes.
Posicionamiento.
Cartera de clientes leales.
Eficacia publicitaria
PRODUCCIN U OPERACIONES

Productividad.
Caractersticas de calidad.
Costos.
Velocidad o rapidez.
Localizacin.
Eficacia del programa de produccin.
Flexibilidad productiva.
Tiempo de paradas.
Costo por paradas.
Horas continuas de operacin del proceso
cuello de botella.
DISEO Y DESARROLLO

Costos de rediseo por incumplimiento de
especificaciones.
Tiempo de desarrollo de productos.
Sistemas de desarrollo de productos.
Planificacin del diseo y desarrollo.
Elementos de entrada del diseo.
Elementos de salida del diseo.
Patentes y derechos de autor.
Habilidades del personal.
LOGSTICA INTERNA
Nivel de productos rechazados.
Tipo de negociacin con proveedores.
Efectividad de los mtodos de control de
inventario.
Costos de los materiales directos.
Accesibilidad a los insumos claves.
Rotacin de inventarios.
Nivel de inventarios.
Costos logsticos.
Tcnicas de compras.
Habilidades.
Recursos.
Costos de transporte.
Costos de productos no conformes recibidos
de proveedores.
Costos por deterioros en el transporte,
manipulacin, almacenamiento, conservacin
y entrega a planta.
Costos adicionales por uso de espacio para
inventario extra.
Desempeo de los proveedores.
Efectividad en la evaluacin de los
proveedores.
Errores en solicitudes y rdenes de compra.
Eficacia del programa de abastecimiento.
FINANZAS
Ratios utilizados en el anlisis del balance general y del estado de
resultados.
Grado de consistencia en el movimiento de fondos, deducido del anlisis
del flujo de fondos.
Grado de dependencia del saldo neto total del flujo de efectivo
operativo.
Eficacia de la evolucin del flujo monetario organizacional.
Costo de capital.
Oportunidad en la entrega de fondos.
Disponibilidad de fondos.
Renuncias voluntarias
Frecuencia de rotacin interna
Costo de la capacitacin.
Costo del ausentismo.
Nivel de desempeo posterior a la
rotacin interna.
Reclamos fundados por despido
involuntario
Capacitacin orientada a la
flexibilidad.
Efectividad del sistema de premios y
castigos.
Productividad de la mano de obra.
Cartera de personas leales.
Grado de coherencia y suficiencia entre
las pruebas de seleccin y el perfil del
puesto
Nivel de satisfaccin de las expectativas
de ingresos de los postulantes
Ventajas o desventajas del nivel de
formacin
Capacitacin y desarrollo.
Efectividad del sistema de evaluacin del
desempeo.
RECURSOS HUMANOS
DIMENSIN: CAPACIDAD INTERPROCESAL
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por falta de recursos en una
actividad particular.
Grado de variacin de la cantidad producida de un eslabn a otro.
Sincronizacin de procesos:
Sostenibilidad del nivel de efectividad obtenido en una actividad:
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por descoordinacin de tareas.
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por la falta de integracin del
personal.
Prdidas de las eficiencias obtenidas en un eslabn en las otras actividades.
Prdidas de las eficacias obtenidas en un eslabn en las otras actividades.
Equilibrio y flujo continuo:
Direccin General
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. ESTRATGICA RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO / SISTEMA DE INFORMACIN
COMPRAS O ABASTECIMIENTO
OPERACIONES
VENTAS Y
POSVENTA
LOGSTICA
EXTERNA
FINANZAS Y CONTABILIDAD
LOGSTICA
INTERNA
MARKETING
Margen
Grfico 6.2.2.2: LA CADENA DE VALOR
DIMENSIN: CAPACIDAD GERENCIAL
Eficacia de la planificacin
Grado de consistencia de la
organizacin
Eficacia de la direccin
Efectividad del control
Grado d sostenibilidad de la
calidad del producto en
manos del cliente
Nivel de atractivo del clima
laboral
Gastos administrativos
Evolucin del precio por
accin o del valor de
mercado
Punto de equilibrio
Costo social de las
actividades
Grado de coherencia con las
ventajas competitivas.
Grado de resistencia de la cultura
organizacional a la cultura cvica.
Ventajas o desventajas de la
diversidad cultural.
Ventajas o desventajas
relacionadas a los artefactos.
Ventas o desventajas
relacionadas a las creencias.
Ventajas o desventajas
relacionadas a los valores.
Nivel de confianza.
Nivel de compromiso.
Nivel de aprecio sincero al
personal.
Grado de espritu competitivo.
Nivel de orientacin a las causas
de los problemas.
Grado de desarrollo de una
cultura innovadora.
DIMENSIN: CULTURA ORGANIZACIONAL
Cuadro 6.35: Ranking y asignacin de pesos, Alpa Tpac
Unidad estratgica: Exportacin de Fibras de Alpaca
Dimensin, proceso o rea Ranking %
Marketing y exportacin 2 20.00%
Logstica externa 6 4.00%
Peinado y empacado 5 10.00%
Cardado 4 15.00%
Seleccin y clasificacin 1 21.00%
Acopio 3 18.00%
Recursos humanos 7 4.00%
Finanzas 8 3.50%
Capacidad inter-procesal 11 1.00%
Capacidad gerencial 9 2.00%
Cultura organizacional 10 1.50%
TOTAL 100.00%
1 2 3 4 5
Marketing y exportacin 20.00% 1.28
Precio promedio de venta Meta interna 37.00% 0.5 0.19
Devoluciones por imprecisin en requerimientos 0% devoluciones 30.00% 3.0 0.90
Nivel de posicionamiento Competencia 21.00% 0.5 0.11
Costo relativo del marketing-mix Competencia 7.00% 2.5 0.18
Volumen de ventas relativo al volumen producido 100% 5.00% 2.0 0.10
Logstica externa 4.00% 2.50
Costo de distribucin Competencia 75.00% 2.0 1.50
Tiempo de distribucin Competencia 25.00% 4.0 1.00
Peinado y empacado 10.00% 3.20
Nivel de manipulabilidad para el hilado Requisitos del cliente 70.00% 4.0 2.80
Grado de aceptacin de la apariencia del peinado Competencia 20.00% 2.0 0.40
Devoluciones por mal empaque Meta interna 10.00% 4.0 0.40
Cardado 15.00% 3.65
Grado de homogeneidad de la textura Requisitos del cliente 90.00% 4.0 3.60
Costo unitario del cardado Competencia 10.00% 0.5 0.05
Seleccin y clasificacin 21.00% 3.36
Grado de conformidad del color del velln despus de
clasificacin
Requisitos del cliente 35.00% 4.0 1.40
Productividad (velln clasificado por hora hombre) Competencia 8.00% 0.5 0.04
Espesor del velln despus de clasificacin Requisitos del cliente 18.00% 4.0 0.72
Longitud del velln despus de clasificacin Requisitos del cliente 15.00% 4.5 0.68
Costo de la seleccin y clasificacin Competencia 10.00% 1.0 0.10
Estado de limpieza despus de la clasificacin Requisitos del cliente 14.00% 3.0 0.42
Puntaje Puntaje
ponderado
Peso Patrn de comparacin Indicador interno
Cuadro 6.36: Matriz de evaluacin de indicadores internos
Unidad estratgica: Exportacin de Fibras de Alpaca, Alpa Tpac
Acopio 18.00% 1.57
Longitud de velln (mezcla de fibras) en acopio Requisitos del cliente 15.00% 1.0 0.15
Rotura de inventarios Meta interna 6.00% 0.5 0.03
Espesor del velln en el acopio Requisitos del cliente 13.00% 1.0 0.13
Costo por peso en el acopio Competencia 21.00% 3.5 0.74
Peso promedio por velln en el acopio Meta interna 5.00% 2.5 0.13
Grado de conformidad del color del velln acopiado Requisitos del cliente 30.00% 1.0 0.30
Estado de limpieza del velln acopiado Meta interna 10.00% 1.0 0.10
Recursos humanos 4.00% 2.50
Productividad del personal (kilos exportados/persona) Competencia 20.00% 0.5 0.10
Grado de suficiencia de la capacitacin Competencia 10.00% 3.5 0.35
Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de seleccin
y el perfil del puesto
Competencia 55.00% 2.5 1.38
Cartera de personas leales Competencia 15.00% 4.5 0.68
Finanzas 3.50% 2.08
Ventas perdidas por falta de efectivo Meta interna 80.00% 2.0 1.60
Perodo promedio de cobro
Perodo promedio de
pago
12.00% 2.0 0.24
Costo de capital Competencia 8.00% 3.0 0.24
Capacidad inter-procesal 1.00% 2.00
Grado de sincronizacin de procesos Grado de integracin 60.00% 2.0 1.20
Grado de sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor 100% sostenible 40.00% 2.0 0.80
Capacidad gerencial 2.00% 3.00
Interrupcin laboral por conflictos internos Cero conflictos 10.00% 4.0 0.40
Efectividad de la planificacin Meta interna 40.00% 2.0 0.80
Efectividad del control Meta interna 30.00% 4.0 1.20
Efectividad de la ejecucin Meta interna 20.00% 3.0 0.60
Cultura organizacional 1.50% 4.00
Hbitos por la perfeccin Meta interna 100.00% 4.0 4.00
100.00% 2.52
0 a 1: Debilidad mayor; 1.1 a 2: Debilidad menor; 2.1 a 3: Indiferente; 3.1 a 4: Fortaleza menor; 4.1 a 5: Fortaleza mayor
TOTAL
Indicador interno Peso parcial Peso ponderado Ranking
Marketing y exportacin 20.00%
Precio promedio de venta 37.00% 7.40% 2
Devoluciones por imprecisin en requerimientos 30.00% 6.00% 5
Nivel de posicionamiento 21.00% 4.20% 7
Costo relativo del marketing-mix 7.00% 1.40% 22
Volumen de ventas relativo al volumen producido 5.00% 1.00% 26
Logstica externa 4.00%
Costo de distribucin 75.00% 3.00% 10
Tiempo de distribucin 25.00% 1.00% 25
Peinado y empacado 10.00%
Nivel de manipulabilidad para el hilado 70.00% 7.00% 4
Grado de aceptacin de la apariencia del peinado 20.00% 2.00% 17
Devoluciones por mal empaque 10.00% 1.00% 24
Cardado 15.00%
Grado de homogeneidad de la textura 90.00% 13.50% 1
Costo unitario del cardado 10.00% 1.50% 21
Seleccin y clasificacin 21.00%
Grado de conformidad del color del velln despus de clasificacin 35.00% 7.35% 3
Productividad (velln clasificado por hora hombre) 8.00% 1.68% 19
Espesor del velln despus de clasificacin 18.00% 3.78% 9
Longitud del velln despus de clasificacin 15.00% 3.15% 12
Costo de la seleccin y clasificacin 10.00% 2.10% 16
Estado de limpieza despus de la clasificacin 14.00% 2.94% 13
Cuadro 6.37: Determinacin de pesos ponderados y ranking de cada indicador interno,
negocio de exportacin de fibras de alpaca, Alpa Tpac
PESO
PONDERADO
PESO
ACUMULADO
13.50% 13.50%
7.40% 20.90%
7.35% 28.25%
7.00% 35.25%
6.00% 41.25%
5.40% 46.65%
4.20% 50.85%
3.78% 54.63%
3.78% 58.41%
3.00% 61.41%
2.80% 64.21%
3.15% 67.36%
2.94% 70.30%
Cuadro 6.38: Determinacin de indicadores internos clave, negocio de exportacin de
fibras de alpaca, Alpa Tpac
Grado de homogeneidad de la textura
INDICADOR INTERNO
Precio promedio de venta
Grado de conformidad del color del velln despus de clasificacin
Nivel de manipulabilidad para el hilado
Devoluciones por imprecisin en requerimientos
Grado de conformidad del color del velln acopiado
Nivel de posicionamiento
Costo por peso en el acopio
Espesor del velln despus de clasificacin
Estado de limpieza despus de la clasificacin
Costo de distribucin
Ventas perdidas por falta de efectivo
Longitud del velln despus de clasificacin
ALCANCE DE LAS CONCLUSIONES DEL
DIAGNSTICO INTERNO
Cules son los procesos o dimensiones ms fuertes y
dbiles de la unidad estratgica.
Los indicadores que representan las fortalezas y
debilidades ms importantes de la unidad estratgica.
Las causas ms importantes de las capacidades, de las
fortalezas y de las debilidades clave.
La salud de las competencias clave o carencia de stas.
Las razones fundamentales que explican por qu la
unidad estratgica, en su conjunto, es fuerte o dbil.
Matriz de nivel competitivo del sector de investigacin criminal
Indicador clave de xito -ICE Peso
Dirincri-PER
Polica de Investigaciones-
de CHILE
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia) 15.0% 3 0.45 8 1.20
Grado de diversidad de delitos 13.0% 7 0.91 5 0.65
Capacidad operativa de los delincuentes 12.0% 4 0.48 7 0.84
Hiptesis comprobadas como vlidas 10.0% 7 0.70 6 0.60
Validez y suficiencia de las evidencias 9.0% 4 0.36 6 0.54
Cantidad de informantes 6.5% 6 0.39 6 0.39
Nivel de precisin de la informacin 5.5% 7 0.39 6 0.33
Fondos transferidos por el Ministerio de Economa y Finanzas -MEF 5.0% 2 0.10 8 0.40
Oportunidad de la transferencia de fondos 4.5% 2 0.09 8 0.36
Grado de complejidad del delito 4.0% 7 0.28 5 0.20
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito 3.5% 7 0.25 6 0.21
Validez y suficiencia de los indicios 3.0% 4 0.12 6 0.18
Atestados conformes 2.5% 7 0.18 6 0.15
Informes que no responden a la verdad 2.0% 2 0.04 7 0.14
Informes no conformes 2.0% 3 0.06 7 0.14
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de diligencias 1.5% 7 0.11 6 0.09
Confrontaciones imprecisas 1.0% 7 0.07 6 0.06
Total 100.0% 4.96 6.48
Razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo del sector de investigacin criminal
Indicador clave de xito -ICE
Dirincri-
PER
P. Inv.
CHILE
Por qu la ventaja o la desventaja?
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia) 3 8 Bajo nivel de eficacia de la labor preventiva por parte de Dirincri-Per
Grado de diversidad de delitos 7 5
Mayor conocimiento y dominio de la investigacin policial por mayor
curva de experiencia
Capacidad operativa de los delincuentes 4 7
Menor disponibilidad de recursos para contrarrestrar la capacidad
operativa de la delincuencia
Hiptesis comprobadas como vlidas 7 6 Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Validez y suficiencia de las evidencias 4 6 Descuido y falta de habilidades en la recopilacin de evidencias vlidas
Cantidad de informantes 6 6 Ambos disponen de regular nivel de red de informantes
Nivel de precisin de la informacin 7 6 Sistema eficaz de evaluacin de informantes y de la informacin recibida
Fondos transferidos por el MEF 2 8 Bajo posicionamiento de la Dirincri-Per afecta su poder de negociacin
Oportunidad de la transferencia de fondos 2 8 Dejadez de Dirincri-Per para gestionar transferencia oportuna de fondos
Grado de complejidad del delito 7 5 Mayor curva de experiencia
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito 7 6 Disponibilidad de equipo mvil de criminalstica
Validez y suficiencia de los indicios 4 6 Descuido y falta de habilidades en la recopilacin de indicios vlidos
Atestados conformes 7 6 Mayor mayor curva de experiencia
Informes que no responden a la verdad 2 7 Casos de corrupcin interna
Informes no conformes 3 7
Falta de capacitacin en la fundamentacin de informes y casos de
corrupcin
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de
diligencias
7 6 Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Confrontaciones imprecisas 7 6 Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Grfico 6.23: Anlisis del nivel competitivo del sector de investigacin criminal
ICE
: Dirincri Per
: P. Inv. de Chile
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia)
Calificacin
Grado de diversidad de delitos
Capacidad operativa de los delincuentes
Hiptesis comprobadas como vlidas
Validez y suficiencia de las evidencias
Cantidad de informantes
Nivel de precisin de la informacin
Fondos transferidos por el MEF
Oportunidad de la transferencia de fondos
Grado de complejidad del delito
Tiempo de llegada a escena del delito
Validez y suficiencia de los indicios
Atestados conformes
Informes que no responden a la verdad
Informes no conformes
Fracasos por insuficiencia de diligencias
Confrontaciones imprecisas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tejido de causas del nivel competitivo de la unidad estratgica de atencin
16
Leyenda
: Causa parcial de una ventajas o desventaja
: Causa clave
Causas parciales de las ventajas y desventajas
1: Sistema pasivo de captacin de clientes.
2: Precio caro por buen posicionamiento.
3: Descuido de la cartera de clientes leales.
4: Protocolos de anlisis desactualizados.
5: Lentitud en el proceso de atencin.
6: Incentivos eficaces y favorable clima laboral.
7: Favorable poltica de actualizacin.
8: Precisin en tratamiento y trato tico.
9: Sensibilidad al precio.
10: Falta de diferenciacin del servicio.
11: Falta de barreras a la entrada.
12: Mayor contribucin marginal.
13: Personal de admisin capacitado.
14: Favorable apariencia de los mdicos.
15: Descoordinacin y falta de buen trato.
16: Costos altos.
17: Conocimiento actualizado de mdicos.
18: Alta proporcin de mdicos a comisin.
2
14
15
5
17
9
8
7
6
10
3
11
12
18
13
1
4
Nivel
competitivo:
11.51
Cuadro 6.1:
Anlisis estratgico corporativo
FACTOR SITUACIN ACTUAL
REGLAS DE JUEGO
FUTURAS COMUNES

FORTALEZAS DIRECTIVAS
CORPORATIVAS

DEBILIDADES DIRECTIVAS
CORPORATIVAS

SISTEMA DE INFORMACIN
Suficiencia (cunto cubre los requerimientos ms importantes):
Nivel de capacidad utilizada (cunto se aprovecha del sistema actual):
Nivel de utilidad (cunto sirve a la toma de decisiones):
Oportunidad (si llega cuando se necesita):
SISTEMA DE
COMUNICACIN
Rapidez en la ejecucin de los planes:
Distorsin en la transmisin de mensajes:
CARTERA DE
OPORTUNIDADES,
AMENAZAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES COMUNES
Oportunidades:
Amenazas:
Fortalezas:
Debilidades:
CARTERA DE
COMPETENCIAS CLAVE
CORPORATIVAS
Salud de las competencias comunes que se tiene:
Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en ms de una unidad estratgica:
Taller: Elabore las matrices del diagnstico interno, desde la aplicacin del mtodo QQC
hasta la identificacin de los indicadores internos clave.
Taller: realice el anlisis del nivel competitivo de un sector.
Indicador clave de xito -ICE Peso
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Total 100.0%
Taller: describa las razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo de un sector.
Indicador clave de xito -ICE
Calificacin
Por qu la ventaja o la desventaja?
Recuadro 6.1: Preguntas a responder para fijar objetivos o
metas en el nivel de unidad estratgica
Dimensin Pregunta a responder
1. Con relacin al para qu fue creada la
unidad estratgica
2. Con relacin al flujo monetario
organizacional
3. Con relacin a la meta estratgica
central corporativa
4. Con relacin a las oportunidades
detectadas en la visin del futuro y en
el anlisis externo
5. Con relacin a las razones de las
ventajas y desventajas del anlisis del
nivel competitivo
6. Con relacin al competidor clave

7. Con relacin a un modelo de funcin
Qu lograr para alcanzar parte de la razn por la cual existe la
unidad estratgica o para plasmar su visin o su visin-misin?
Qu lograr respecto a ingresos, gastos e inventarios?

Qu lograr en la unidad estratgica para contribuir con la
consecucin de la meta estratgica central corporativa?
Qu lograr con relacin a las oportunidades de producto,
mercado, beneficio o concepto detectadas en la visin del
futuro y en el anlisis externo?
Qu lograr en respuesta a las razones de las ventajas y
desventajas competitivas de la unidad estratgica?

Qu lograr en funcin del competidor ms peligroso o
importante?
Qu lograr considerando lo que representa una organizacin
ejemplar?
Cuadro 6.3: Ejemplo de metas con relacin a las oportunidades detectadas
en la visin del futuro del sector de investigacin criminal
Oportunidad futura Ejemplo de meta
Servicio de investigacin virtual

Servicio de informacin virtual a
los clientes
Servicio especializado a empresas
privadas

Segmento de clientes que seran
atacados con nuevas modalidades
delictivas
Investigacin de nuevas
modalidades delictivas
Extranjeros agraviados
Lograr que la cantidad de denuncias formalizadas conformes
basadas en investigacin virtual representen el 10% del total de
denuncias formales conformes, a partir del ao 2012.
Lograr que a partir del ao 2011, por lo menos 10,000 clientes
accedan al servicio de informacin virtual de la DIRINCRI.
Lograr en el ao 2013 una facturacin anual de 1 milln de
dlares en servicio especializado a empresas privadas, sin
desmejorar el nivel de calidad del servicio al Estado.
Proteger para el ao 2012 en un 90% a los nuevos segmentos
de clientes que seran atacados con nuevas modalidades
delictivas.
Reducir en 90% la eficacia de los delincuentes con nuevas
modalidades delictivas.
Mejorar en 50% el posicionamiento de la DIRIRNCRI en el
segmento de extranjeros, en el plazo de 5 aos.
Cuadro 6.4: Deduccin de metas del negocio de exportacin de fibras de alpaca "Alpa Tpac"a
partir de las razones de las ventajas y desventajas del nivel competitivo
Razones de las ventajas y desventajas Meta
Alpa Tpac cuenta con personal ms capacitado y entrenado.
Elevar, en un plazo de 2 aos, en un 50% el nivel de
satisfaccin de los clientes.
Falta de personal tcnico en el campo de aseguramiento de la calidad.
Inexacta comprensin de requerimientos de los clientes
Falta de personal tcnico en el campo de la calidad y sanidad.
Desconocimiento del mercado internacional.
Lograr que el 80% de las ventas totales se cierren con los
precios ms altos, en un plazo de 18 meses.
La fibra de Alpa Tpac es ms reconocida en el mercado.
Mejorar en 25% el posicionamiento en un plazo de 2 aos.
Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del pas de origen.
Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca.
Mejorar el nivel de calidad del color del velln acopiado en
10% en un plazo de 18 meses.
Descuido en recoleccin de informacin de pases meta.
Elevar en 75% el nivel de disponibilidad de informacin para
el cierre de las ventas, en un plazo de 2 aos.
Escasas alianzas estratgicas con actores del sector para superar las
ineficiencias de infraestructura.
Reducir en un 20% el costo unitario de distribucin o de la
logstica externa, en un plazo de 18 meses.
Falta de estrategias financieras para captar efectivo. Aumentar en 50% el saldo de efectivo, en 18 meses.
Poco trabajo con criadores de alpaca y escasa investigacin y
desarrollo.
Incrementar en 100% la cantidad de velln acopiado en un
plazo de 3 aos.
Incrementar para dentro de 3 aos en 40% la poblacin de
alpacas de propiedad de la empresa.
Cuadro 6.5: Unidad estratgica industrial de una zona franca:
Establecimiento de objetivos utilizando la matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Mercados de Brasil, India, China y
EE.UU.
Reconversin de vehculos a gas.
Servicio completo de carga de venida.
Servicio de alimentacin a visitantes y
usuarios.
Generalizacin de exoneraciones
tributarias.
Disponibilidad de servicios bsicos.
Ventajas de precio de competidores.
Mano de obra poco calificada.
Bajo nivel de inventarios.
Bajo costo de transformacin
por alta fragmentacin.
Alto costo de materiales directos.
Lentitud en transformacin por proceso manual.
Alto nivel de fallas internas.
Incrementar las ventas,
particularmente en los
mercados de Brasil, India,
China y EE.UU.
Reducir el costo de
transporte del flujo
internacional de productos.
Reducir el costo de ventas.
Incrementar la productividad.
Reducir el tiempo de transformacin.
Reducir el costo de fallas internas.
Reducir el costo de
transformacin de
productos no atractivos o
en donde los competidores
actuales y potenciales no
gozan de ventajas
competitivas.
Mtodos para definir la meta estratgica
central
Mtodo de
la funcin
Mtodo de la
tormenta de metas
Mtodo de los
para qu sucesivo
Responder la pregunta para qu
existe o se cre la organizacin
o unidad estratgica?
Fin
Responder la pregunta qu
lograr en cumplimiento
de la funcin esencial?
Generar objetivos
o metas
Ordenar los objetivos
segn su relacin
causa-efecto
Afinar y completar la meta
atendiendo la pregunta:
la meta hallada satisface
la funcin esencial?
Determinar la meta que
involucra a las dems
Plantear una meta
en torno a una
primera idea
Afinar la meta anterior
cuestionndola mediante
las preguntas sucesivas
para qu?
Para qu se cre un Despacho
Judicial?
Para sentenciar con justicia en
una zona desatendida o mal
atendida!!
Meta central de un Despacho
Judicial
Atender el 90% de la carga y reducir
en 40% los eventos injustos, en un
plazo de 4 aos.
Recuadro 6.3: Tormenta de propuestas sobre la posible meta
estratgica central de un hospital estatal de tratamiento del cncer
1. Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer inicial.
2. Incrementar la eficacia (precisin) en la prevencin del cncer.
3. Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer avanzado.
4. Incrementar el nivel de satisfaccin del paciente.
5. Lograr que el hospital sea un modelo de atencin cordial.
6. Incrementar la velocidad de atencin en el manejo oncolgico.
7. Reducir el costo del tratamiento oncolgico.
8. Mejorar la actitud del personal.
9. Mejorar la educacin oncolgica de la poblacin en general y profesional.
10. Lograr el liderazgo en investigacin del cncer.
11. Incrementar los ingresos del hospital.
12. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos.
Grfico 6.2: Tejido de metas de un hospital estatal de tratamiento del cncer
Reducir, en nuestra rea de influencia, el cncer avanzado en un 25% en un
plazo de 5 aos, sin aumentar los costos fijos
Aumentar la cantidad de
pacientes atendidos
Mejorar la
educacin
oncolgica
Mejorar la actitud del
personal
Lograr el
liderazgo en
investigacin
Aumentar la velocidad de
atencin en el manejo
oncolgico
Aumentar la satisfaccin del
paciente
Lograr que el hospital sea un
modelo de atencin cordial
Aumentar
los
ingresos
Reducir el costo del
tratamiento oncolgico
Incrementar la eficacia en el
tratamiento del cncer avanzado
Incrementar la eficacia
en el tratamiento del
cncer inicial
Incrementar la
eficacia en la
prevencin del cncer
Objetivo planteado alrededor
de la idea inicial
Aumentar la
cobertura de
atencin de salud
en el Per
Elevar la esperanza de
vida de la poblacin
peruana
Aumentar la
cantidad de sanos
en todo el Per
Para qu?
Para qu?
Suponiendo que este objetivo traspasa la
responsabilidad del ministerio, ya no se sigue
preguntando para qu? y esta respuesta ya
no se considera aqu.
Grfico 6.6: Definicin de la meta estratgica central de
un ministerio de salud mediante el mtodo de los
para qu sucesivos
Denominado tambin restriccin. Es un
obstculo de naturaleza interna que
dificultara la consecucin de un objetivo o
meta. Atiende la pregunta: Cul es el
obstculo que se est obligado a superar para
alcanzar un objetivo o meta determinada?
Cuello de botella
Sector de educacin primaria pblica: Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella
del objetivo aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegros
Qu significa
y qu
comprende?
Indicadores
de la meta
Objetivo De qu depende?
Qu
lograr?
Qu
pasar?
Cuellos de botella
Vocacin del profesor Aumentar Estabilidad laboral y no se forma y recluta en base a vocacin
Calidad de las clases Mejorar
Falta de vocacin, resistencia al cambio de directivos y sueldo
bajo
Estado nutricional del alumno Empeorar
Insuficiencia de recursos y falta de capacidad en orientacin
nutritiva
Apoyo de los padres Disminuir
Desconocimiento de red de valor de alumno y el sistema no
capacita a padres para que estos ayuden a sus hijos
Grado de inters por aprender Disminuir Falta de capacidad motivadora de los docentes y directivos
Dedicacin a estudio de alumnos Disminuir Insuficiente e ineficaz integracin de padres en el sistema
Disponibilidad de equipos y
materiales
Aumentar Conformismo con el modo actual de financiar
Ejemplo de nios caudillos Empeorar
Sistema individualista y descuido de mala influencia de nios
caudillos
Ejemplo de los padres Empeorar Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes
Ejemplo de los profesores Mejorar Falta de vocacin y no se forma profesores lderes
Ejemplo de las autoridades Empeorar
Falta de firmeza de directivos para exigir autoridades lderes y
para evitar designacin no tcnica
Involucramiento de los padres en lo
que le interesa a sus hijos
Disminuir
Dejadez en persuasin a padres para que se involucren en lo
que le interesa a sus hijos
Grado de rebelda del alumno Aumentar
Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
de alumnos rebeldes
Involucramiento de los profesores en
lo que le interesa a los alumnos
Aumentar
Falta de vocacin e indiferencia con la necesidad de que
profesores se involucren en lo que le interesa a alumnos
Grado de participacipon de los
alumnos en eventos altruistas
Aumentar
Discriminacin religiosa y temor de los directivos a perder
protagonismo
Que el alumno
practique
valores morales
Casos
validados de
malas
conductas
(alumnos)
Reducir
Que el alumno
aprenda los
conocimientos
expuestos
Nivel de
conocimiento
adicional
aprendido (%)
Aumentar
Grfico 6.9. Unidad estratgica de Juzgados Comerciales: Diagrama why why para la identificacin de los
cuellos de botella del objetivo: lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos
Bajo nivel de
confiabilidad
Lentitud en
atencin de
expedientes
Baja
consistencia y
suficiencia en
argumentacin
Mala
percepcin del
concepto
justo u
honesto
Alta carga procesal
Lentitud en cada actividad
Falta materiales logsticos
Personal poco capacitado
Falta de compromiso
Bajo acceso a informacin
actualizada
Poco criterio y sentido
comn
Casos de falta de tica
No se considera impactos
de decisin
Falta de cultura por el
servicio
Difusin no persuasiva
Resoluciones no claras
Poco anlisis y debate
Se hace nada para reducir
Descuido en Sist. Selec. y Desemp.
Falta desarrollar: criterio, sentido
comn, tica y empata
Mal trato al usuario
Poco trabajo en equipo
No sistema medicin impactos
Ineficaz control de tica
Falta de financiamiento
Actitud pasiva
Lento sistema de notificacin
y traslado de expedientes
Falta de empata
Falta expertos en comunicacin
Bajo nivel de liderazgo
Carencia de sistema que acelere
Falta sistema de comunicacin
No se exige trabajo en equipo
Retencin deliberada
Falta de tica
Excesivo formalismo
No se ha desarrollado culto x Serv.
Falta enlace a sistemas
informticos de la Corte
Actitud pasiva para conseguir enlace
Paso 1: Ordenar, en un tejido de restricciones, los
cuellos de botella parciales segn su relacin causa-
efecto.
Paso 2: Identificar y aadir nuevos cuellos de botella
en el caso que los cuellos de botella parciales no sean
suficientes para explicarse entre s.
Paso 3: Identificar los tapones.
Identificacin de los tapones: tejido
de restricciones
Grfico 7.5: Tejido de restricciones para identificar los tapones de la unidad
estratgica de Juzgados Comerciales
Actitud pasiva
Bajo nivel
de liderazgo
Falta de tica
Descuido en
Seleccin y
desempeo
Excesivo
formalismo
Falta de
financiamiento
Descuido del
desarrollo del nivel
de liderazgo
Actitud pasiva para
conseguir enlace
Carencia de sistema
que acelere notific.
Falta desarrollar
tica y talentos
Ineficaz control
de la tica
Falta sistema de
comunicacin para
actualizacin
No se exige
trabajo en equipo
No se desarrolla
culto por servicio
No se mide impac-
tos de decisin
Falta expertos en
comunicacin
Falta de empata
: Cuello de botella parcial
Leyenda
: Tapn aadido
: Tapn
Meta
central
Estrategias en el nivel de unidad estratgica
Con relacin a los tapones y
cuellos de botella parciales
Estrategia elemental
Estrategias genricas
Cartera PCMP
Crecimiento intensivo
El Modelo de Philip Kotler
El cuadrado estratgico
La Trinidad de las disciplinas
de gestin
Cuatro rutas hacia la ventaja
estratgica
Estrategias de innovacin
Estrategias enfocadas en el valor
Innovacin conceptual de los
negocios
Estrategias para cambiar las
reglas de juego
Estrategias frente a la visin del
futuro
La estrategia del Ocano Azul
Grfico 7.1: Trinidad de factores que perfilan una
estrategia
Estrategia
Competencia clave
Posicin de
la competencia
Intereses clave
del cliente
Eleccin de la ventaja competitiva: en
qu espacios se puede ser el nico?
1. Costo inferior o economa.
2. Diferenciacin o caracterstica de calidad superior
3. Atributo de servicio superior.
4. Rapidez superior.
5. Innovacin o novedad.
6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
Grfico 7.2: Estrategias genricas
LIDERAZGO EN
COSTOS
CENTRADO EN
COSTOS
DIFERENCIACIN
DIFERENCIACIN
CENTRADA
Diferenciacin Costo Inferior
Objetivo
Amplio
Objetivo
Reducido
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
M
B
I
T
O
VENTAJA COMPETITIVA
Tomado de: PORTER, Michael; la ventaja competitiva de las naciones; Argentina 1991, pg. 71.
Grfico 7.4: Estrategia Producto-Concepto-Mercado-
Posicionamiento, negocio de exportacin de alcachofas
Alcachofas
enteras
Pur de
alcachofas
* Salud
* Sabor natural
* Precio medio
* Salud
* Rapidez
* Precio alto
Personas con excedente alto.
Pacientes de: sobrepeso, diabetes
2, cardiovasculares, gota, etc.
Personas sanas que desean
mantener su salud.
Personas que viven contra el reloj.
Personas con excedente medio.
Pacientes de: sobrepeso, diabetes
2, cardiovasculares, gota, etc.
Personas sanas que desean
mantener su salud.
Personas que se toman su tiempo.
Producto Posicionamiento Concepto Mercado
La salud
natural de los
incas!!!
Salud que no
espera!!!
Grfico 7.5: Estrategia Producto-Concepto-Mercado-Posicionamiento,
negocio de exportacin de menestras precocidas
Menestra
pre-cocida
entera
Producto Posicionamiento Concepto Mercado
Menestra
pre-cocida
molida
Aplacar el apetito
Practicidad
Precio medio
Personas que desean ver y saborear
la menestra tal y como es
Personas con problemas de colon.
Personas que desean combinar las
menestras con otros alimentos.
Personas con problemas de colon.
El placer
no tiene por
qu
esperar!!!
Aplacar el apetito
Practicidad
Precio medio
Grfico 7.6: Estrategias de crecimiento intensivo
PENETRACIN
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Mayor
Frecuencia
Mayor
Cantidad
Nuevos
usos
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
Mejorado
Nuevos canales
comercializacin
Expansiones
geogrficas
Nuevos medios
comercializacin
Refinamientos en
Segmentacin
Grfico 7.7: El modelo de Philip Kotler
LDER
NO
LDERES
a) Expansin del mercado total
b) Defensa de participacin de mercado
c) Expansin de participacin de mercado
RETADOR SEGUIDOR ESPECIALISTA
a) Frontal
b) Flanco
c) Envolvimiento
d) Desviado
e) Guerrilla
a) Clonador
b) A distancia
c) Adaptador
a) Diferenciado
b) De precio bajo
Preferible ser cabeza
de ratn que cola de
len.
GUERRA
DEFENSIVA
GUERRA
OFENSIVA
GUERRA DE
FLANQUEO
GUERRA DE
GUERRILLAS
Recuadro 7.5.6.1: EL CUADRADO ESTRATGICO
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA
1. Slo el lder del mercado tiene la opcin de
jugar a la defensiva

2. La mejor estrategia defensiva es el coraje de
atacarse a uno mismo

3. Los movimientos enrgicos de la competencia
siempre debern ser bloqueados
PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA
1. La principal consideracin es la fuerza de la
posicin del lder

2. Hallar una debilidad en el punto fuerte del
lder y atacarlo

3. El ataque deber lanzarse hacia un frente tan
reducido como sea posible
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO
1. Un movimiento de flanqueo adecuado debe
efectuarse en un rea no disputada

2. La sorpresa tctica tiene que ser un elemento
importante en el plan

3. La persecucin es tan crtica como el ataque
mismo
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS
1. Hallar un segmento del mercado lo
suficientemente pequeo para defenderlo

2. No importa lo prspero que se llegue a ser, no
hay que actuar nunca como el lder

3. Estar preparado para retirarse
apresuradamente ante una noticia de ltimo
momento
Significado clave de la Trinidad de disciplinas de gestin
1. Consolidacin: ISO 9001. El proceso es saludable. Los
indicadores estn mejor que los patrones de comparacin.
2. Mejora: El proceso cumple su funcin, pero tiene problemas de
bajo nivel de caractersticas de calidad de sus productos. 1)
Mejora gradual: Calidad total. El proceso necesita una mejora
gradual, pues si bien los resultados son negativos, estn dentro de
una tolerancia aceptable. Enfermo tolerable. 2) Mejora dramtica:
Reingeniera. El proceso necesita mejorarse radicalmente y
redisearse, pues sus indicadores son negativos y estn fuera de la
tolerancia aceptable. Enfermo grave.
3. Transformacin: Reinvencin total. El proceso no tiene
actividades o partes saludables, por lo tanto debe reemplazarse
por otro o crearse otro en su reemplazo. El proceso no cumple
su funcin. Enfermo para transplante.
Recuadro 7.5.7.1: LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATGICA
F C E
Intensifica diferencia funcional
Nuevo / Creativo Antiguo / Existente
Compite
con
sabidura
Evita la
competencia
directa
NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE
GRADOS DE
LIBERTAD
ESTRATEGICA
Lleva al mximo los
beneficios para el usuario
SUPERIORIDAD
RELATIVA
Explota las debilidades de los
competidores
I NI CI ATI VAS
AGRESI VAS
Va a la raz del problema
Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pg. 39.
Grfico 7.5.8.1: ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
Redefinir el
negocio
Redefinir
el quin
Redefinir
el qu
Redefinir
el cmo
Recuadro 7.5.9.1: ESTRATEGIAS
ENFOCADAS EN EL VALOR
E
F
I
C
A
C
I
A
D U R A B I L I D A D D E L V A L O R
Baja
Alta
Baja
Alta
I
Explotar buen posicionamiento
para concentrarse en el valor
futuro
IV
Transformarse o elegir otro valor
y posicionarse all
III
Concentrarse en el valor futuro
y desarrollar las capacidades
futuras
II
Consolidar capacidades clave y
levantar barreras a la entrada
propias
Componente Enfoque tradicional Innovacin
Estrategia bsica
Misin Tranquilidad al saborear algo natural Rapidez sin prdida de sabor natural
Alcance producto / mercado Todas las menestras/segmentos A y B Las de mayor consumo/A y luego B y exportacin
Bases de diferenciacin Apariencia y presencia en punto de venta Nutricin, digestibilidad y multipropsito
Recursos estratgicos
Competencias bsicas Conocimiento de la cadena proveedora Extrusin a punto
Activos estratgicos Nombre de marca, infraestructura Valores intrnsecos, formulacin, marca
Procesos bsicos Logstica, seleccin y mercadeo Negociacin, extrusin y molienda
Configuracin Funcional, jerrquica Jerarqua operacional y equipos de trabajo
Interfaz con el cliente
Ejecucin y apoyo Vistosidad y fcil ubicacin en anaqueles Preparacin y degustacin pblica
Informacin y recepcin Precio en revista de supermercado. Molestias Valor en minimarket, clnica. Focus group.
Dinmica de relaciones A travs de supermercados Comunicacin directa selectiva
Estructura de precios Por bolsa de 500 g Segn consumo promedio por ocasin
Beneficios para el cliente Libre de cosas extraas, sabor natural Tiempo, digestin y economa
Red de valor
Proveedores Escasa participacin en procesos bsicos Agricultores participan en seleccin de granos
Socios Baja relacin con distrinuidores Alianza con puntos de venta
Coaliciones No hay Con competidores pequeos y afines
Frontera de la compaa Enfocadas en la seleccin y envasado Enfocado en procesos bsicos
Cuadro 7.5.10.6: Innovacin conceptual del negocio de menestras embolsadas
Nunca andes por el camino
trazado, pues l te conduce
nicamente hacia donde los
otros fueron.
Grahan Bell
Romper las reglas de juego
Ejemplos de reglas de juego
Hoteles
Bancario
Capacitacin
Tiendas comerciales
Construccin de
viviendas
Transporte areo
TV por cable
Casinos
Cines
Sector Regla de juego
Desayuno gratis
Avales, garantas (Grameen: honor y solidaridad)
Precios especiales corporativos
Tarjetas de crdito, remates
Menor precio por comprar antes de iniciar la
construccin
Acumulacin de millas, refrigerio
Instalacin gratis
Cigarros, bocaditos y bebidas gratis
Disponibilidad de pop corn, gaseosas y sandwichs
Ejemplos de reglas de juego
Restaurantes
Universidades
Pollos a la brasa
Tarjetas de crdito
Electrodomsticos
Comidas rpidas
Supermercados
Transporte terrestre
Farmacias
Venta de autos
Sector Regla de juego
Carta y lista de precios (Mococho en Huanchaco)
Doble titulacin
Delivery
Acumulacin de puntos
Un regalo a partir de un monto de compra
Sabor y diversin.
Playa de estacionamiento
Refrigerio
Atencin 24 horas
Soporte tcnico gratuito por un ao o por n
kilmetros y gestin gratuita de placas
1. Construccin del posicionamiento estratgico futuro
ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIN
DEL FUTURO
3. Respuesta a las oportunidades futuras
2. Anticiparse a las reglas de juego futuras
5. Maniobras que no se lamentan
4. Re-configuracin del sector
Recuadro 7.5.12.2: Respuesta a las oportunidades futuras en el sector
de exportacin de fibras de alpaca
Oportunidades
futuras
1. Fibras 100%
anti-alrgicas.
2. Personas amantes
de lo natural.
3. Salud, natural,
suavidad y 100%
cmodas.
Respuestas estratgicas
Acopio basado en la bsqueda de caractersticas
de calidad que faciliten la obtencin de fibras
anti-alrgicas.
Identificacin de nichos amantes de lo natural en
mercados globales y alianzas estratgicas con
movimientos internacionales a favor del concepto
natural.
Alianzas estratgicas con empresas de productos
complementarios para el acceso o contratacin de
expertos en marketing global y en la gestin de
conceptos emocionales.
Grfico 7.5.12.1: Re-configuracin del sector de produccin de aj
pprika
Empresas
agro-industriales
y agricultores
Agricultores
de China y otros
pases
Proveedores de
insumos y
fertilizantes
Empresas
industriales que
transforman el aj
en polvo
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
envases
Asociaciones de
Agricultores e
industriales
Industriales
de otros pases
Expertos en
bio-tecnologa
Brockers
internacionales e
intermediarios
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
recipientes
ESTRATEGIAS DE RE-CONFIGURACIN:
Alianzas estratgicas entre agricultores.
Transformacin en polvo mediante maquila.
Financiamiento ganar-ganar con proveedores de insumos y
fertilizantes.
Variedad de presentaciones y envasado mediante maquila.
Desarrollo y lanzamiento de producto orgnico y social.
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul?
Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicacin del esquema de
las seis vas.
a) Industrias alternativas. Tienda de modas para atender el objetivo intermedio de estar a la
moda y el propsito de elevar el ego ofreci: Variedad de productos exclusivos y novedosos a
precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima.
b) Grupos estratgicos. Una tienda de modas observ al segmento inferior de los informales y
realiz alianzas estratgicas con pequeos confeccionistas para ofrecer productos a precios
bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising.
c) Cadena de compradores. Una tienda de modas se orient a hijos y no a paps e instal
juegos para nios, fotos de dolos juveniles y una guardera y program shows juveniles.
d) Ofertas complementarias de productos y servicios. Una tienda de modas decidi
diferenciar sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios.
e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda de moda: Identific y
redujo o elimin todo lo emocional de poco valor. Se los reemplaz por la auto-atencin.
f) La dimensin del tiempo. Una tienda de modas incluy en su cartera de productos vestidos
100% antialrgicos, ecolgicos y hechos con materia prima 100% natural.
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul?
Segundo: Deducir las diferencias en el movimiento estratgico
entre el nuevo espacio, el negocio actual y el sector tradicional:
El cuadro estratgico.
Tercero: Crear un ocano azul: Matriz de las cuatro acciones.
Cuarto: Maximizar el tamao del ocano azul: Ir ms all de la
demanda existente. En comidas rpidas donde los no clientes
eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no
deseaban diversin y los puntos en comn eran la rapidez, el
sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para
nios y que ofrecen sndwichs enormes, con sabor aceptable y
con una atencin
Cmo aplicar la estrategia del Ocano
Azul?
Quinto: Planear, medir, replantear y elegir el ocano azul, en
funcin de:
a) La utilidad para los compradores.
b) La accesibilidad del precio para la mayora de los compradores.
c) El costo que significar el ocano azul.
d) Cunto las actividades identificadas y a ejecutarse superaran los
obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio.
Sexto: Ejecutar la estrategia del ocano azul.
Sptimo: Sostener y renovar la estrategia del ocano azul.
Tiempo
de
atencin
Trato al
paciente
Seguimiento
posconsulta
Certeza en
diagnstico
Certeza en
tratamiento
El perfil estratgico de la clnica Resulta frente al del
sector de consultora mdica tradicional
Precio Exactitud
en anlisis
clnico
Disponi-
bilidad de
medicinas
Gama de
especia-
lidades
Ambiente
VARIABLES COMPETITIVAS
10
5
1
2
3
4
9
8
7
6
Resulta
Sector tradicional
Considerando las dos curvas
de valor, cul ser la curva
de valor del nuevo espacio?
IMPORTANCIA
Cirque du Soleil: cmo descubri un
nuevo espacio?
Cul es el propsito buscado por un circo?
Entretener en vivo!
Cul es el sector alternativo para satisfacer dicho propsito?
El teatro!
Cules son las ventajas del teatro?
Un solo escenario, cero animales, arte refinado, un tema, etc.
SEGMENTO DEL NUEVO ESPACIO: Adultos clientes
corporativos dispuestos a pagar un precio bastante alto con
relacin al circo tradicional.
Cirque du Soleil: aplicacin de la
matriz de las cuatro acciones
ELIMINAR
CREAR REDUCIR
INCREMENTAR
Las estrellas del espectculo
Los espectculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
Un solo escenario
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
Precio Diversin
y humor
Suspenso
y peligro
Artistas
famosos
Variedad
producciones
Msica y
danza
Animales
VARIABLES COMPETITIVAS
10
5
1
2
3
4
9
8
7
6 Cirque du Soleil
Circo tradicional
Cirque du Soleil: su curva de valor frente
a la curva de valor del circo tradicional
IMPORTANCIA
Tema Ambiente
refinado
Cantidad
de pistas
Tamao
de
escenario
Comodidad
Taller: Defina una meta y mediante una tormenta de ideas identifique los cuellos de botella.
Taller: Considerando los cuellos de botella anteriores, construya un tejido de restricciones y
descubra los tapones (cuellos de los cuellos de botella).
Recuadro 6.2: Preguntas a responder para fijar objetivos o
metas corporativas
Dimensin Pregunta a responder
1. Con relacin a la
funcin esencial
2. Valor de mercado

3. Flujo monetario
organizacional
4. En respuesta a las
conclusiones del anlisis
estratgico corporativo
5. Cultura organizacional
corporativa
Qu parte lograr con relacin a la razn por la cual
fue creada o existe la organizacin?
Qu lograr, principalmente, respecto al valor de los
activos intangibles?
Qu lograr respecto a los ingresos (montos recibidos
+ ingresos propios), gastos e inventarios?
Qu lograr en respuesta a las reglas de juego futuras
comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades comunes corporativas?
Cules sern los valores especficos a las ventajas
competitivas comunes y los valores humansticos que
se tendrn que compartir?
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Plan de contingencias
De cartera y CVP
De crecimiento
Al arte de la guerra
Apalancamiento de Recursos
De impulso del valor de los intangibles
?
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E
L

S
E
C
T
O
R

Grfico 8.4.1.1: LA MATRIZ DEL BCG
0
%
1
5
0
Perro
Vaca
lechera
BAJO RIESGO ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR
P
O
S
I
C
I
O
N

C
O
M
P
E
T
I
T
I
T
I
V
A

A
L
T
A

R
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D

Grfico 8.4.2.1: REDEFINICIN DE LA MATRIZ BCG
?
Perro
Vaca
lechera
Grfico 8.4.2.2: NEGOCIO PERROS ORDINARIOS
Perro callejero Perro fiel
Perro rabioso
Grfico 8.4.2.3: NEGOCIO PERROS DE RAZA
Perro de imagen Perro guardin
Perro de carrera Perro de pelea
Cuadro 8.4.4.3: MATRIZ DE ESTRATEGIA DINMICA DE CARTERA
A
T
R
A
C
T
I
V
O

D
E
L
S
E
C
T
O
R
ALTA BAJA
C O M P E T I T I V I D A D
I: ESTRELLAS
Consolidar e invertir para crecer.
Plan financiero que mantenga saludable los
flujos de fondo y de caja.
V: DILEMAS
Estrategias para superar restricciones.
Atrincherarse en funcin de su talento y
enfocarse en un valor o nicho especfico.
II: ESTRELLAS
Fortalecer competitividad.
Liderazgo cambiando las reglas y estrategias
defensivas.
Considerarlo como vaca lechera
VI: DILEMAS
Obligado a superar cuellos de botella para
transformarse radicalmente.
De no ser posible la superacin de sus
restricciones, tratarlo como perro fino u
ordinario.
III: VACAS LECHERAS
Plan financiero para crecer sostenida y
ordenadamente.
Considerarlo como estrella
VII: PERROS
Enfocarse en segmentos de poco inters.
Considerarlo como dilema
IV: VACAS LECHERAS
Rejuvenecer, crear ternero.
Desarrollar nuevas categoras o beneficios y
nuevas marcas.
VIII: PERROS
Transformar radicalmente.
De no superar sus restricciones, tratarlo como
perro fino u ordinario.

CONTINUA
ATRACTIVO

DEJA DE
SER
ATRACTIVO

SE VUELVE
ATRACTIVO
SE
MANTIENE
NO
ATRACTIVO
Recuadro 8.5.1: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
HORIZONTAL
CONCNTRICO
Sobre Tecnologa
conocida
HORIZONTAL
Sobre Mercado
conocido
CONGLOMERADO
Diferente Tecnologa
Diferente Mercado
DIVERSIFICADO
INTEGRATIVO
VERTICAL
Hacia atrs
Hacia adelante
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
PRINCIPIOS ESTRATGICOS
1. El engao
2. Vencer sin combatir
. La ley moral
. El cielo
. El terreno
. La autoridad o mando
. El mtodo
. Disciplina
3. Diligencia
4. Confidencialidad
5. Correlacin de fuerzas
6. La firmeza
7. La organizacin es al lder
8. Capacidad de mando
9. Combinacin de fuerzas
10. Basarse en las propias fuerzas
11. Humanidad
12. Alerta
13. No existe enemigo chico
14. Liderazgo en la mente.
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
POSICIONES ESTRATGICAS
1. Evasin
2. Desviacin
3. Extenuacin de fortalezas
4. Oposicin
5. Flanqueo
6. Sorpresa
7. Flanqueo-Sorpresa
8. Toma de recursos
prestados
9. Emboscada
10. Ataque ofensivo.
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignacin concentrada de recursos.
2. Recomposicin de la cartera de actividades.
3. Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales.
4. Unin de unidades orgnicas con similares
objetivos.
5. Explotacin del talento sub-empleado.
Recuadro 8.9.2.1: Cmo incrementar o fortalecer
la cartera de clientes leales?
1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad.
2. Conocimiento mutuo.
3. Satisfaccin al 100%.
4. Aprovechar oportunidades.
5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la
lealtad.
6. Medicin del nivel de lealtad y de la cartera de clientes
leales.
7. Construir una base de datos sobre los clientes.
Recuadro 8.9.1.1: Cmo mejorar el
posicionamiento?
Concentrase en una palabra clave.
Implementar un sistema de valores.
Destacar hechos concretos positivos.
Cuidar la apariencia.
Enfocar la comunicacin.
Recuadro 8.9.3.1: Qu implica aumentar o
fortalecer el portafolio de personas
leales?
1. El privilegio de la etapa de reclutamiento de personal.
2. Formacin e instruccin del personal con relacin al valor de la lealtad.
3. La mejora de la percepcin del personal respecto a los beneficios y ventajas
diferenciales de la organizacin y de sus marcas y productos.
4. El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su
percepcin.
5. El diseo de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los
resultados en materia de lealtad.
6. La aplicacin de una filosofa y de un conjunto de polticas laborales que
reconozca el protagonismo de las personas leales en el xito de la organizacin.
7. La medicin del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.
Recuadro 8.9.4.1: Cules son las etapas para un
desarrollo cultural de valores?
1. Identificar las ventajas competitivas comunes
de la organizacin.
2. Definir los valores meta.
3. Tipificar los valores meta segn su nivel de
posibilidad de cambio.
4. Elaborar un plan de accin diferenciado.
Recuadro 8.9.5.1: Cules son los aspectos clave para
la mejora de la percepcin del liderazgo?
No es una una cuestin de solo parecerlo, sino tambin de serlo
realmente.
Mejora de la competencia del personal y de su percepcin.
Comunicacin de la eficacia ofreciendo productos conformes y
atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes.
Lograr que el personal aplique la comunicacin boca a boca del
liderazgo de los directivos.
Comunicacin de la eficacia logrando las metas de la organizacin y
en especial de sus accionistas.
Desarrollo de una cultura a favor de la innovacin
Recuadro 8.9.6.1: Cmo mejorar la percepcin del
desempeo actual de una organizacin?
Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas
motrices del precio por accin.
Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los
resultados.
Polticas de seleccin y desarrollo del personal. Este factor
se constituye por s solo en un activo intangible importante.
Empleo planeado de la comunicacin indirecta.
Cuidado de la apariencia en materia de gestin.
Recuadro 8.9.7.1: Cmo mejorar la percepcin de
las perspectivas del sector?
Creacin de un sistema de rejuvenecimiento.
Fortalecimiento de la cartera de directivos
competentes y lderes .
Implementacin de un sistema de creacin y
aprovechamiento del futuro.
Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias.
Comunicacin de las perspectivas del sector.
Tejido de estrategias del negocio de atencin peditrica de la Clnica
Virgen de Ftima
1: Benchmarking
interno en
diagnstico
12: Sistema un solo
momento y un solo lugar
11: Alianzas
con
laboratorios
10: Romper
las reglas de
juego de
incentivos
9: Otorgamiento
de garantas por
atencin
8: Desarrollo de
cartera de
clientes leales
7: Tarjeta de
acumulacin
de puntos
6: Reingeniera de
atencin peditrica
5: Tercerizacin
contabilidad de
costos
4: Convertir
mdicos leales
en socios
13: Desarrollo de
productos
complementarios
3: Venta de
paquetes de
productos
complementarios
en la farmacia
2: Alianzas
con farmacias
para compras
en volumen
16: Desarrollo
del servicio de
tratamiento
integral
15: Desarrollo
del segmento
adverso a
clnicas
pblicas
14: Desarrollo
de servicios
mdicos
especializados
Meta estratgica central: duplicar
la utilidad neta en el 2014
: Estrategia independiente
: Estrategia de mayor dependencia
Taller: Aplique la estrategia del ocano azul.
Taller: Formule estrategias en los siete modelos para impulsar el valor de los intangibles.
Grfico 10.3: Tejido de indicadores de la unidad estratgica de atencin
N. Satisfaccin
Utilidad neta
Precio
consulta
Productiv.
Trat.
Ingreso S.
Espec.
Ingreso P.
Complem.
Ingreso
Trat. Int.
P. M. no
estatal
Ingreso
farmacia
Tiempo
atencin
Ingreso
P. C.
farmacia
Productiv.
Diag.
Costo
fallas
Comisin
Md.
Valor C.
leales
Clientes leales
Premios x tarjeta
Costo
fijo
Tiempo farmacia
Ingreso anlisis
Ingreso
consultas
M. C. Serv.
Espec.
M. C.
Complem.
M. C. no
estatal
M. C. Trat.
Int.
: Indicador independiente
: Indicador de mayor dependencia
Grfico 10.5: La estrategia de penetracin de red de valor del cliente
como punto de partida del ajuste organizacional de un
establecimiento de salud del Estado
Estrategia inicial:
Penetracin de la red de
valor del paciente
Primer ajuste de la
estructura organizacional:
Creacin del rea de
seguimiento posconsulta
Nueva estrategia:
Outsourcing para el
seguimiento del paciente
Nuevo ajuste de la
estructura organizacional:
Designacin del ejecutivo y
del rea responsable de
la supervisin
Grfico 10.7: Tejido de responsables de la unidad estratgica de atencin
Director de
pediatra
Lder de
reingeniera
Lder de
benchmarking
Jefe de
farmacia
Director de
planeamiento y
presupuesto
(corporativo)
Director de proyectos
(corporativo)
Director de
administracin y
finanzas
(corporativo)
Director de
tercerizacin
(corporativo)
Director de
calidad
(corporativo)
Jefe de
laboratorio
: Reporta a
: Por crear o designar
Leyenda
Jefe de
contabilidad
Jefe de
sistemas
Es aqul que tiene como
misin formar lderes integrales
superiores a l
Misin de un lder
integral
Recuadro 10.12.1: LOS DESAFOS DE UN LDER
1. Lograr metas, privilegiando los medios.
2. Influir sin necesidad de autoridad formal.
3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de lderes seguidores.
4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales.
5. Lograr que los sistemas sean ms fuertes cuando no est.
6. Tener coraje para decir basta! y cambiar el statu quo.
7. Emancipar de la sumisin mental.
8. Formar indispensables.
9. Perder, pero nunca rendirse.
10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.
Muchas gracias !

Gerencia Estrategica

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gerencia Estrategica

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Universidad Nacional Jorge Basadre

Vous aimerez peut-être aussi