Gestão para Resultados - Baixar

ITENS DE CONTROLE
(Ferramenta de Gerenciamento da Rotina desdobrada at o ltimo nvel da empresa)

TRATAMENTO DE NO CONFORMIDADE
PADRONIZAO
GERENCIAR PARA MELHORAR
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
GERENCIAR PARA MANTER
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
SISTEMA DE GESTO PARA ATINGIR METAS
METAS ANUAIS
ANUAL
MDIO PRAZO
PLANO LONGO PRAZO
MISSO/VISO
ESTABELECER METAS
DESDOBRAR METAS
E MEDIDAS
ATINGIR METAS
REVISO
PERIDICA
DAS
ANOMALIAS
PROBLEMAS
CRNICOS
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Gesto para Resultados
O que voc
entende por
Gesto para
Resultados ?
Curso
Gesto para resultados
Tempo para execuo:
10 minutos
Exerccio 1
DEBATE SOBRE GESTO PARA
RESULTADO
Objetivo
Mtodo
Focar e criar o interesse para o tema
Gesto para resultados
1 Formar grupos de 5 pessoa.
2 - Debater sobre o conceito Gesto para Resultados.
3 Alguns grupos apresentaro suas concluses para os
demais.
Gesto para Resultados

Menos desperdcio
Menos retrabalho
Maior produtividade
Menos acidentes
Maior satisfao dos clientes
Gesto para Resultados = Maior Rentabilidade
GESTO PARA RESULTADOS
QUALIDADE
GESTO
PARA
RESULTADO
SEGURANA
MORAL
ENTREGA
CUSTO
PRODUTO/SERVIO
ROTINA
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO
PREO
PRAZO CERTO
LOCAL CERTO
QUANTIDADE CERTA
USURIOS
(CONFIABILIDADE NO USO)
EMPREGADOS
(FSICA)
EMPREGADOS
(CRESCIMENTO DO SER
HUMANO)
CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
CLIENTE
EMPREGADO
CLIENTE, EMPREGADO E
VIZINHO
(PARA
SATISFAZER AS
NECESSIDADES
DAS PESSOAS)
DIMENSES DE RESULTADOS
PESSOAS ATINGIDAS
COMPONENTES PARA SATISFAO DAS PESSOAS
Quais os fatores
fundamentais para
se atingir metas ?

RESULTADOS

MTODO
LIDERANA
CONHECIMENTO
DO
PROCESSO
MODELO CONCEITUAL DE GESTO
Pessoas
Tecnologia do
Processo
Sistema de
Gesto
MODELO CONCEITUAL DE GESTO
Liderana
Mtodo
Conhecimento
Administrao
da
Organizao
Liderana Executiva
Clima Organizacional
Cultura Organizacional
Potencial das Pessoas
Estabelecer Metas
Atingir metas
Manter metas
Finanas
Recursos Humanos
Obras
Marketing
Vendas
Prospeco, etc
Planejamento
Estratgico
Mercado
Consumidor
Mercado
Financeiro
Mercado
de Trabalho
Mercado
Amplo-
Sociedade
Planejamento Estratgico
Mercado
(Pessoas)
Resultados
Metas
Gerenciamento da Rotina
do Dia-a-dia para Resultado
Produtos
(bens e servios)
Processos
Necessidades do mercado
Clientes
Acionistas
Empregados
Vizinhos
SISTEMA DE GESTO PARA RESULTADOS
O Planejamento Estratgico consta de:

Plano de Longo Prazo Neste plano, so definidas estratgias (meios)
para se atingir a Viso do Futuro (fins) da empresa. Estas estratgias
visam trazer mudanas estruturais no negcio (estas estratgias
devem contemplar medidas radicais reformuladoras da estrutura da
organizao, que iro propiciar a competitividade nos prximos anos).

Plano de Mdio Prazo Neste plano, so estabelecidas as metas sobre
as estratgias do plano de longo prazo e feitas as projees financeiras
que suportem as medidas para o atingimento das metas.

Plano anual Neste plano, feito um detalhamento do primeiro ano dos
planos de longo e mdio prazos, com metas concretas, at o ponto de
se terem os planos de ao e o oramento anual..

Poltica
Aes
Objetivos
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GER.
DE
PROJETOS
GER.PELAS
DIRETRIZES
Gerenciamento
das Melhorias
Gerenciamento
da Inovao
Melhorias Inovaes
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METAS ANUAIS
Sistema de Padronizao
RESULTADOS
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ORAMENTO
SISTEMA DE GESTO INTEGRADO
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CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Poltica
Aes
Objetivos
Planejamento de Longo ( ~ 5 anos) e Mdio (~3 anos) Prazo,
feito pela Alta Administrao da empresa:
Definio das POLTICAS e VISO da empresa;
Definio de estruturas para suportar as medidas
necessrias para o atingimento das metas
Feita com base na expectativa dos clientes: o que cada
cliente, acionistas, empregados, comunidade espera ? Como
devemos fazer para superar essas expectativas ?
O que voc entende
por Viso ?
VISO
Onde eu quero chegar ?
Viso onde a organizao quer estar ou o que quer ser nos prximos
anos.
o sonho da alta administrao.

A viso d significado ao trabalho das pessoas, inspiradora e
transforma o propsito em ao, em fato concreto.
VISO
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade
das relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma
marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das
pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor
atravs da melhor relao consigo mesma, com o outro, com a
natureza da qual fazem parte e com o todo.
VISO 2015:
A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte
presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na
rentabilidade e responsabilidade scio e ambiental
Voc o dono da
padaria do seu
bairro, qual sua
viso?
PLANO ANUAL: detalhamento dos primeiros anos
dos planejamento de longo e mdio prazo, contendo
metas concretas.
O que so metas ?
De onde vm ?
Como so definidas e desdobradas ?
Poltica
Aes
Objetivos
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GER.
DE
PROJETOS
GER.PELAS
DIRETRIZES
Gerenciamento
das Melhorias
Gerenciamento
da Inovao
Melhorias Inovaes
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METAS ANUAIS
De onde vem as
Metas ?
ORIGEM DAS METAS
De onde vm
as metas ???
METAS ESTRATGICAS:
originadas da formulao estratgica da empresa.
PROBLEMAS CRNICOS:
originados dos desvios das condies normais /
especificaes dos processos, produtos ou
servios.
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Um meio:
BENCHMARK
CONCEITO DE META
META
OBJETIVO
VALOR
PRAZO
Uma meta um GOL. Um ponto a ser atingido no futuro.
Gerenciar atingir metas !!!
As METAS de uma empresa so sempre estabelecidas sobre os
fins (produtos) e nunca sobre os meios (processos).
CONCEITO DE META
META
1
OBJETIVO: Reduzir o desperdcio de materiais
VALOR: em 50%
PRAZO: at dezembro de 2007
META
2
OBJETIVO: No ter disperso na auditoria do PEO
VALOR: zero
PRAZO: Auditoria Final (Janeiro/2008)
Definio de
Problema
DEFINIO DE PROBLEMA
Quando uma meta no alcanada temos um problema.

Problema o resultado indesejvel de um processo.

O problema de cada um sua meta no alcanada.

Resolver problemas atingir metas.

DEFINIO DE PROBLEMA
As metas so estabelecidas sobre seus fins. Grandes erros so
cometidos quando se estabelecem metas sobre meios.

Durante uma reunio, numa empresa de transportes, houve o seguinte
dilogo:

Gerente: Estamos com problema de falta de caminho.

Diretor: A sua misso (o seu objetivo) ter muitos caminhes?

Gerente: No, o objetivo do meu trabalho transportar cargas.

Diretor: Ento qual sua meta?

Gerente: Transportar 120.000 toneladas por ms. Esta a demanda do
mercado.
DEFINIO DE PROBLEMA

Diretor: Quanto voc est conseguindo transportar?

Gerente: 100.000 toneladas ms.

Diretor: Ento qual seu problema?

Gerente: Incapacidade de transporte da demanda de carga.

Diretor: Agora que voc sabe exatamente qual seu problema, voc
conseguir resolv-lo. V e resolva o problema, precisando de
orientao me procure.

DEFINIO DE PROBLEMA
O gerente reuniu-se com equipe e comeou a levantar informaes para
conhecer melhor o problema (anlise do fenmeno). Logo descobriram que
os caminhes paravam muito na oficina e na estrada. Na oficina,
descobriram que s vezes formavam-se filas para atendimento e faltavam
peas. Passaram ento a verificar as causas (anlise do processo).
Descobriram que no havia manuteno preventiva programada dos
caminhes, no havia procedimento de socorro aos caminhes na estrada e
fazia tempo que no se dimensionava o estoque de peas.

Estabeleceram ento um PLANO DE AO, que constava de 3 medidas:

a) Estabelecer uma programao de manuteno (para evitar filas);
b) Redimensionar o estoque de peas (para evitar a falta de peas);
c) Estabelecer uma programao de socorro (para evitar caminho parado
durante muito tempo.)
Aps implementao do plano, a
meta foi atingida e ainda foi possvel
reduo de 15 caminhes.
RESULTADOS
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ORAMENTO
DIA A DIA: Quando e onde as coisas acontecem !!!
aqui que se bate as metas !!!
CONTROLE: monitorar e agir preventivamente e
corretivamente
Poltica
Aes
Objetivos
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GER.
DE
PROJETOS
GER.PELAS
DIRETRIZES
Gerenciamento
das Melhorias
Gerenciamento
da Inovao
Melhorias Inovaes
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METAS ANUAIS
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ORAMENTO
ITENS DE CONTROLE
PADRONIZAO
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
METAS ANUAIS
ANUAL
MDIO PRAZO
PLANO LONGO PRAZO
MISSO/VISO
ESTABELECER METAS
DESDOBRAR METAS
E MEDIDAS
ATINGIR METAS
REVISO
PERIDICA
DAS
ANOMALIAS
PROBLEMAS
CRNICOS
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Conceito de
Meio e Fim
CONCEITO DE MEIOS E FINS
Produtos
(bens e servios)
Processos
Aqui s existem
CAUSAS
Aqui esto os
PROBLEMAS
Quando uma meta no alcanada temos um PROBLEMA.
Problema o resultado indesejvel de um processo.
EFEITO
PRODUTO
(BENS E SERVIOS)
CONCEITO DE PROCESSO
MEIOS
(PROBLEMAS)
FINS
PESSOAS MATRIA-PRIMA MQUINAS
MEDIDA MEIO AMBIENTE MTODO
AUTORIDADE
RESPONSABILIDADE
Itens de
controle
Curso Gesto para resultados
Tempo para execuo:
10 minutos
Exerccio 2
CONCEITUAR RELAO CAUSA E EFEITO
(MEIOS/FINS)
Objetivo
Mtodo
Entender a relao Causa e Efeito, de modo a definir a importncia
do foco de resultados nos fins e no nos meios.
1 A turma ser dividida em 6 grupos.
2 O instrutor no papel de cliente ir definir para os grupos quais
so seus desejos para um churrasco. Estes desejos sero fixados No campo
VOZ DO CLIENTE no quadro.
3- Cada grupo assumir a funo de responsvel por um dos 6M
4- Cada grupo receber do instrutor um envelope com cartes
Simbolizando itens de cada M misturado
5- Cada grupo ir separar os itens que cabem no M sob sua responsabilidade.
6- Cada grupo ceder os itens que sobrarem aos grupos
Respectivamente responsvel por estes itens
7- Cada grupo poder fixar os itens j selecionado no quadro no momento de
sua seleo
8- Ao final de 20 minutos, o instrutor ir discutir com a turma o resultado fixado
Material 1 - Quadro com diagrama causa e efeito
2 Envelope com 6 cartes (36 total) plastificados, simbolizando itens de cada M
3 Canetas piloto
4 Cada envelope conter mais 4 cartes em branco para serem escritos, caso
Necessrio pelo grupo
CHURRASCO SABOROSO
BEBIDA GELADA
QUANTIDADE SUFICIENTE
DE BEBIDA E CARNE
LOCAL AGRADVEL
BOM ATENDIMENTO
PREO ADEQUADO
VOZ DO
CLIENTE
PRODUTOS
(FINS)
PROCESSOS
(MEIOS)
PESSOAS MATRIA-
PRIMA
MQUINAS
MEDIDA
MEIO
AMBIENTE
MTODO
CHURRASCO
CONCEITO DE DIRETRIZ
Uma diretriz consiste de uma meta e das medidas prioritrias e
suficientes para se atingir esta meta.
Diretriz = meta + medidas
META:
Aumentar a produtividade da empresa em 12 % at o final do ano.

MEDIDAS:
1. Reduzir custo fixo
2. Reduzir o custo varivel
3. Aumentar vendas
4. Reduzir reclamaes dos clientes
DESDOBRAMENTO DE DIRETRIZES
Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em vrias outras diretrizes sob
responsabilidade de outras pessoas.
Em qualquer tipo de trabalho ou organizao, o objetivo atingir metas.

As diretrizes so estabelecidas para garantir o atingimento de metas.

Para que metas possam ser alcanadas, necessrio promover mudanas
nos processos que determinam os resultados que desejamos alterar.

As mudanas so parte de um PLANO, ou seja, de um conjunto de medidas
prioritrias para atingir uma meta.

Medidas so meios ou mtodos especficos para se atingir a meta.
MTODO
META
(META)
+
HODOS
(CAMINHO)
SITUA
O ATUAL
CONCEITO DE METDO
MTODO
META
(META)
+
HODOS
(CAMINHO)
CONCEITO DE METDO
META: Aumentar o market-share em 2% at dezembro de 2007.

PROBLEMA: Baixo market-share.
ANALISE DO FENMENO: Qual o market-share atual? Qual o market-
share dos produtos A, B e C? Qual o market-share da Regio A ?
ANALISE DO PROCESSO: Porque o market-share do Produto B, da Regio
Sul, to baixo?

Objetivo Prazo
Valor
CONCEITO DE METDO
A anlise do processo propicia a determinao das causas mais
importantes que provocam o valor baixo do market-share do
Produto B, na Regio Sul.

Quanto melhor for a anlise do fenmeno, melhor ser a anlise do
processo e, portanto, melhor ser a qualidade do plano final.

Se no houvesse a anlise do fenmeno, a nica pergunta que se
poderia fazer na anlise de processo seria: por que temos baixo
market-share? A qualidade da resposta certamente no seria to
precisa, o plano no seria to bom e, portanto, a meta poderia no
ser atingida.
ACTION
CHECK
PLAN
DO
METODOLOGIA
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS
REVISO
PERIDICA
DOS
PROBLEMAS
CRNICOS
AO
CORRETIVA
A C
C
S
C D
PRODUTOS
PADRONIZAO
P
C D
A
METAS
ANUAIS
MELHORA
MANTM
PDCA APLICADO COM OS OBJETIVOS DE MANTER E MELHORAR
A
Analise do Fenmeno: reconhecimento das
caractersticas do problema
Anlise do Processo: descoberta das causas
principais
Plano de Ao: aes para sanar as causas
principais
Concluso: reviso das atividades e planejamento
para trabalho futuro
5
1
2
3
4
6
7
Efetivo?
P
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C
Problema: Identificao
Execuo: atuao de acordo com o plano
de ao
Verificao: confirmao da efetividade da
ao
Padronizao: Eliminao efetiva das causas
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No
Sim
Planejamento
0
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10
15
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35
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50
200X 200Y J F M A M J J A S O
200Z
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t oMelhor
META DE MELHORIA
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
AS 4 ETAPAS DO PDCA
META
Processo
Plano de Ao
Analise do
Fenmeno
Identificao do
Problema
Analise do Processo
(causa)
1
2 3
4
ESTUDO DE CASO: PDCA DE MELHORIA
No ltimo ano as reclamaes de clientes na empresa TECLLEV Ltda.
cresceram 10,8% em relao ao perodo anterior.

As metas desdobradas (Gerenciamento para Diretrizes) para todas as
reas so:
- rea de Produo reduzir em 20% o nmero de reclamaes relativas
aos produtos at dez/200Y
- rea Comercial reduzir em 15% o nmero de reclamaes relativas
- rea de Logstica reduzir em 25% o nmero de reclamaes relativas

Como faramos para atender a meta se fossemos o Gerente de
Logstica usando o PDCA ?
META DO PRESIDENTE
REDUZIR AS RECLAMAES EM 20% AT DEZ/200Y
ETAPA 1: IDENTIFICAO DO PROBLEMA
PROBLEMA
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia
Identificao
Problema:
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Meta Acum. Real Acum.
Meta 375 375 375 375 375 375 250 250 250 250 250 250 3.750,00
Real 250 1000 0 750 375 0 625 500 0 375 875 250 5000,00
Lacuna 1.250
1250 reclamaes de clientes a mais do que a meta no perodo -
25 %
Obs.: Problema a diferena entre o real e a
meta. Ou seja, preencha neste campo quanto
falta para vc atingir seu IC - a lacuna.
N. de reclamaes de clientes
3.750,00
5000,00
375 375 375 375 375
250 250 250 250
250
1000
0
750
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625
500
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375
875
250
375
250 250
375
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1000
2000
3000
4000
5000
6000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Meta Acum Real Acum Real Meta
Na identificao do problema
deve-se observar o
comportamento do item.
Nesse caso no h perodo
crtico nem tendncias de
resultados.
Melhor
1
ETAPA 2: ANLISE DO FENMENO
Investigar as caractersticas especficas do problema com uma
viso ampla e sob vrios pontos de vista
Para realizar a anlise do fenmeno necessrio:
-Levantar todos os dados e fatos disponveis sobre o problema no local
da ocorrncia.
-Mapear o processo se necessrio.
- Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar
aspectos diferenciados do problema.

FERRAMENTAS:
Estratificao
Grfico de Pareto
1
ETAPA 2: ANLISE DO FENMENO - Estratificao
Conceito:
Consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de
vista, de modo a focalizar uma determinada ao - dividir o todo em
partes (extratos), facilitando a observao individual das mesmas.
Estratificado por cor
Exemplo:
Por tempo: dia, semana, ms, turno, horrio diurno x noturno, etc;
Por local: andar, obra, mquina, estado, etc;
Por fornecedor: fornecedor de material, servios; etc;
2
1
ETAPA 2: ANLISE DO FENMENO Grfico de Pareto
Conceito:

Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais organizadas
em ordem decrescente de importncia, onde traada uma curva que
representa os percentuais acumulados de cada barra.
Utilizao:

Identificar os problemas mais importantes.

Evidenciar pistas pelo agrupamento dos dados de diferentes formas
(p.ex : por localizao, Gerente Geral de Obras, obra,etc. )

Comparar o efeito aps mudana no processo

Serve para estratificar um item (quebrar causas genricas em
especficas ).
2
1
SEQUNCIA DE ATIVIDADES DA LOGSTICA
Recebimento do pedido
Processamento
Previso de entrega
Entrega
Cobrana
A rea de Logstica da TECLLEV Ltda. tem os processos
abaixo.
Para iniciarmos a anlise do fennemo vamos analisar os tipos
de reclamaes existentes .... Vamos estratificar !!!
2
1
ETAPA 2: ANLISE DO FENMENO - Estratificao
Anlise do Fenmeno
Pareto do Problema:
Tpicos de estratificao Valor Associado % Acumulado % Unitrio
Atraso 3.500 70% 70%
Erro 800 86% 16%
Atendimento 700 100% 14%
Total 5.000 100%
1250 reclamaes de clientes a mais do que a meta no perodo - 25 %
2
1
N da
Reclamao
Tipo Estapa do Processo
1 Atraso Cobrana
2 Erro Cobrana
3 Atendimento Cobrana
4 Erro Recebimento do Pedido
5 Erro Previso de Entrega
6 Atraso Entrega
7 Atraso Cobrana
8 Atraso Previso de Entrega
Relatrio de Reclamaes Logstica
Etapa do Processo
Tipos de Reclamaes
3500
800
700
70%
86%
100%
0,000
500,000
1000,000
1500,000
2000,000
2500,000
3000,000
3500,000
4000,000
4500,000
5000,000
Atraso Erro Atendimento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
70 % reclamaes na Logstica so relacionadas ao ATRASO.
Em que etapas esses atrasos ocorrem ?
2
1
Anlise do Fenmeno
Pareto do Problema:
Tpicos de estratificao Valor Associado % Acumulado % Unitrio
Cobrana 1680,000 48% 48%
Entrega 1155,000 81% 33%
Previso de Pedido 280,000 89% 8%
Processamento 245,000 96% 7%
Recebimento 140,000 100% 4%
Total 3500,00 100%
1250 reclamaes de clientes a mais do que a meta no perodo - 25 %
2
1
Estratificao das reclamaes de atraso por etapas do processo
2
1
Atrasos por etapas do processo
1680
1155
280
245
140
48%
81%
89%
96%
100%
0,000
500,000
1000,000
1500,000
2000,000
Cobrana Entrega Previso de
Pedido
Processamento Recebimento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
48 % das reclamaes por ATRASO so relacionadas a etapa de COBRANA.
ETAPA 2: ANLISE DO FENMENO - CONCLUSES
2
1
1 A meta da rea de Logstica reduzir 25 % do nmero de reclamaes, ou seja,
1250 reclamaes a menos do que tem hoje.
2 Vamos supor que para atingir a meta da Logstica iremos atuar apenas nas
reclamaes por ATRASO na etapa de COBRANA, temos que:
-Reduzir o nmero de reclamaes por atraso na cobrana no perodo de um ano
de 1.680 para 430 (1680/430 = 25,6%).
- Isso significa uma reduo de 74,4 % no nmero de reclamaes por atraso na
cobrana.
vivel ???
Atuar na reduo do atraso na etapa de cobrana apenas insuficiente
para atingir a meta.
Onde devemos atuar alm da cobrana ?
2
1
Atrasos por etapas do processo
1680
1155
280
245
140
48%
81%
89%
96%
100%
0,000
500,000
1000,000
1500,000
2000,000
Cobrana Entrega Previso de
Pedido
Processamento Recebimento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Vamos atuar na
ENTREGA !
2
1
1 Considera-se um desafio aceitvel reduzir 50% o nmero de
reclamaes por atraso na cobrana no perodo de um ano. Sendo assim
temos que reduzir o nmero de reclamaes por atraso na cobrana de
1680 para 840 no ano.
2 Dessa forma precisamos reduzir o nmero de reclamaes por atraso
na entrega de 1155 para 410 (35,5 %), completando as 1250 reclamaes
que precisamos reduzir para atingir a meta da Logstica.
Sabemos que para atingir a meta precisamos reduzir em 50 % as
reclamaes por atraso na cobrana e em 35,5 % as reclamaes por
atraso na entrega.
ETAPA 3: ANLISE DO PROCESSO
Descobrir as causas fundamentais.
Buscar as causas fundamentais do problema
Priorizar as causas
Analisar

FERRAMENTAS:
Brainstorming
Diagrama Causa x Efeito (Ishikawa, Espinha de Peixe)
TOMAR DECISES COM BASE NO CONHECIMENTO DAS CAUSAS !
1
2
3
Conceito:
Brainstorming uma tcnica de estimulao da criatividade de uma
equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou
questes.
ETAPA 3: ANLISE DO PROCESSO - BRAINSTORMING
Objetivo:
Realizar a tempestade de idias e analis-las no grupo
Descartar, por consenso, as idias que destoarem do tema proposto e
priorizar e atuar nas idias de consenso geral.
1
2
3
Como fazer:
PARA A REUNIO:
Com a meta definida levante todas as informaes que voc puder sobre o tema.
Convoque todas as pessoas que podem contribuir, ou seja, que entendam do
riscado
Leve flip chart, pos it, pincel e demais materiais para suporte
Defina um facilitador para a reunio

1
2
3
NA REUNIO:
O facilitador deve abrir a reunio repassando as diretrizes e os objetivos da
reunio.
Coloque a meta em local visvel assim como os dados j levantados. (ex.: folhas
de flip chart colocadas na parede, projeo)
Defina claramente o TPICO a ser discutido.
Seqencialmente, cada pessoa apresenta uma nica idia por vez;
Quando possvel, as pessoas podem trabalhar sobre as idias dos outros
membros - neste estgio, as idias no so criticadas, nem discutidas;
As idias so registradas onde todos os membros da equipe possam v-las;
O processo continua at que no haja mais gerao de idias;
Ao final, todas as idias so criticadas para maior esclarecimento.
1
2
3
DICAS:
A imaginao livre : toda idia deve ser bem recebida, mesmo que algumas paream
absurdas.
Quanto maior a quantidade de idias melhor. Nesta fase, a quantidade melhor que a
qualidade.
A crtica e a autocrtica so proibidas.
permitido embarcarna idia dos outros.

1
2
3
ETAPA 3: ANLISE DO PROCESSO Diagrama de Causa e Efeito
1
2
3
O diagrama de causa e efeito uma ferramenta usada para analisar
criteriosamente e expor as relaes entre um determinado efeito (como por
exemplo variaes de uma caracterstica da qualidade) e suas causas
potenciais. Seu formato se assemelha a um esqueleto de peixe. Da, ser
conhecido tambm como Diagrama Espinha-de-Peixe.
CONCEITO:
uma tcnica que auxilia na comprovao das causas relacionadas no
Diagrama de Causa e Efeito. utilizada para uma anlise mais detalhada,
onde se pergunta porque ocorre um determinado efeito.

uma ferramenta que possibilita o questionamento sucessivo sobre porque
um problema acontece at a identificao de sua causa fundamental.
Conceito:
ETAPA 3: ANLISE DO PROCESSO Tcnica dos 5 Por Qus ?
1
2
3
5 Por Ques
Causa 1
Por Que? Motivo O Que Fazer
0
0
0
0
0
ETAPA 4: PLANO DE AO
1
2
3
4
Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
2 - QUEM:
Responsvel pela
execuo da ao

1 - O QUE:
Descrio da ao a ser
implantada para
eliminao de uma
determinada causa

3 COMO:
Procedimento para
desenvolvimento da
ao

4 QUANDO:
Data limite para a
execuo da ao

5 REALIZADO:
A ao foi implantada ?
Sim ou No

6 RESULTADOS:
Ao implantada: qual foi o resultado ?
Ao no implantada: quais os
problemas ?

7 REPROGRAMADO / NOVAS AES
Ao reprogramada: nova data
Novas aes: escrever o O QUE.
Copiar ao reprogramada ou o O QUE da nova
ao para linha de baixo.
Geralmente
no infinitivo
1 Pessoa
Prazos
Factveis
Geralmente
no gerndio
Colocar o Item de
Controle Analisado
EXECUTAR OS PLANOS DE
AO
PADRONIZAR AS AES PARA
GARANTIR A MANUTENO
DO RESULTADO OBTIDO
ETAPA 5: FINALIZANDO O PDCA
VERIFICAR A EFICCIA DAS
AES REALIZADAS
Verificao de Eficcia
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Meta Acum. Real Acum.
Meta 375 375 375 375 375 375 250 250 250 250 250 250 3.750,00
Real 490 463 441 417 364 326 298 232 206 173 150 125 3685,00
Lacuna -65
N. de reclamaes de clientes
3.750,00
3685,00
375 375 375 375 375
250 250 250 250
490
463 441 417
326
298
232
206
173 150
125
375
250 250
364
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Meta Acum Real Acum Real Meta
MELHOR
A
Procedimento operacional padro (P.O.P)
P.O.P. para atingir as metas padro
AO CORRETIVA: Remoo do
Sintoma. Ao na causa
1
2
3
4
Efetivo?
S
D
C
Meta padro: Qualidade padro, Custo padro
Execuo: Cumprir o P.O.P.
Verificao: confirmao da efetividade do
P.O.P.
No
Sim
META PADRO
5
M
a
n
t
m

Tratamento
de anomalias
PDCA APLICADO PARA MANTER OS RESULTADOS
RESULTADOS
FORMULAO
ESTRATGICA
IC
Processo
METAS
Mapear o Processo
TC TC
IC
5W1H
META
Tarefa Crtica
POP
TAREFAS CRTICAS
Descrio
do Negcio
DESCRIO DE NEGCIO
CONCEITO:
Todos temos um negcio dentro da empresa, sendo assim ns
somos o PRESIDENTE do nosso negcio com autoridade sobre os
meios e responsabilidade sobre os fins.
Para que o nosso negcio tenha sucesso precisamos conhec-lo
profundamente. Para esse fim utilizamos a ferramenta de DESCRIO DE
NEGCIO.

DESCRIO DE NEGCIO
FORNECEDORES INSUMOS NEGCIO PRODUTOS CLIENTES
TI Sisstemas Informatizados Manuteno do custo de construo
Clientes Solicitao de Modificaes Custo de modificao das unidades
PROCESSOS
% desvio andamento fsico GGO
Atendimento curva financeira - Quarter GGO
Diretoria de Vendas Temos de opes de plantas e acabamentos
% cumprimento dos treinamentos
Projetos Executivos
Pontuao de PEO
Aprovao de Projetos
Pontuao 5 S
Pr Oramento
ACA
Acompanhamento e aprovao do oramento
Nota relatrio de segurana
Jurdico Consultoria MISSO
rea de Gesto Produtos de Gesto (PEO, 5S, TNC, etc.)
Fluxo de Obra
Qualificao e Homologao de Fornecedores
Documentao de terceiros VISO
Prestao de Servios e Notas Fiscais
% Notas fiscais devolvidas
N. de protestos
CSC Suprimentos Contratao de materiais e servios
CSC Contas a Pagar Pagamento de notas
Vistorias e Relatrios de Segurana GENTE
Coordenador de obras
PCMAT Estagirios
Tcnicos de campo
Integrao de Terceiros Mestre
Integrao de Terceiros
Recrutamento e Seleo
Demandas do Atendimento ao Cliente
% unidades modificadas executadas conforme
cronograma
Gerncia de Gente
Gesto de Obras
Desenvolvimento de
Operaes e Tecnologia
Executar obras abragendo custos, prazos e
qualidade, uso de tecnologia de ponta com
foco em inovao, a fim de garantir a
excelncia do produto e maximinizar os
resultados com um ambiente de trabalho
seguro e produtivo
Ser reconhecido como a melhor obra da
companhia superando os patamares de
excelncia existentes tendo um exemplar
gerenciamento da rotina e desenvolvendo
melhores prticas. Contribuindo assim para o
atingimento de metas da Companhia e
imprimindo identidade a marca Gafisa.
Empresa Terceira de
Planejamento
Relatrios / Cronograma - Planejamento de obra
Relacionamento com
Cliente
Acompanhamento e planejamento de prazo
Gerenciamento de Custos
Gesto da Qualidade
Formao e capacitao
Gesto de Terceiros
Atendimento a cliente
Gesto de Seguranca e Meio Ambiente
Controle de modificaes
Gerenciamento de projetos
Retirada do Habite-se
Elaborao de manuais dos proprietrios e
sndicos
Vistoria e entrega das unidades e reas
comuns
Gesto do PEO
rea de Projetos
rea de Segurana
Planejamento Tcnico
Empresas Tercerizadas
Fornecedores homologados
de materiais
Materiais de Construo
Processos Financeiros
Prazo de Obra
Produtos de Gesto
rea de Gesto
GGO
GGO
rea de Segurana
Empresas Terceiras
Segurana
GGO/ Clientes
GERENCIAMENTO DA ROTINA - Diretoria de Operaes
DESCRIO DO NEGCIO - Obras SP e NOVOS MERCADOS
ITENS DE CONTROLE
GGO
rea tcnica
Custo de Obra
Gesto de Terceiros
Qcs devolvidos
GGO
CSC - Contas a Pagar
GGO
Suprimentos
Nota Auditoria Trabalhista
GGO
Jurdico
rea de Gente
Empresas Terceiras
Definio do que
Crtico
ITENS DE CONTROLE
Gerenciar atingir metas e somente o que medido pode ser gerenciado.

Para realizar o gerenciamento de uma meta definimos itens de controle.

Itens de controle so caractersticas numricas sobre as quais necessrio exercer
controle (gerenciamento).

Os itens de controle devem ser de conhecimento de toda a equipe e por isso devem
estar em local de fcil acesso. o que chamamos de Gesto Vista

Na Gesto Vista basta olhar para entender.

Se a meta um GOL, a Gesto Vista o placar do jogo.
FAROL DE CONTROLE
FAROL DE CONTROLE
Real Meta Real Meta
Custo de Obra Manuteno do Custo de Construo Leandro R$ 2.2630.000,00 <= 23.260.000,00 22.630.000,00 21.644.270,00 21.922.130,00
Custo de Obra Custo de Modificao das Unidades Liana R$ 210.250,23 <= 183.339,00 183.339,00 124.806,00 124.806,00
Prazo de Obra % Desvio Andamento Fsico Thiago % 97,30 >= 75,4 75,4 29,3 29,3
Prazo de Obra Atendimento a Curva Financeira - Quarter Leandro R$ 1.6044.000,00 >= 16.586.360,00 16.044.000,00 6.095.000,00 5.701.000,00
Prazo de Obra
% Unidades Modificadas Executadas
Conforme Cronograma
Liana % 100,00 = 100 100 100 100
Produtos de Gesto Pontuao de PEO Leandro Pontos 750,00 >= 830,8 750 N/A 750
Produtos de Gesto Pontuao 5 S Julia % 80,00 >= 96 80 92,5 80
Segurana Acidentes com Afastamento (ACA) Willian % 0,32 <= 0,1 0,32 0 0,32
Prazo de Obra Atendimento a Curva Financeira - Quarter Thiago R$ 16.044.000,00 >= 17.261.000,00 16.044.000,00 6.095.000,00 5.701.000,00
Custo de Obra Manuteno do Custo de Construo Leandro R$ 22.630.000,00 <= 23.180.000,00 22.630.000,00 21.644.270,00 21.922.130,00
Gesto de Terceiros Quadros de Concorrncia Devolvidos Renata % 20,00 <= 0 20 0 20
Gesto de Terceiros Nota Auditoria Trabalhista Paulo Pontos 5,50 >= 7 5,5 N/A N/A
Processos Financeiros N de Notas Fiscais Devolvidas Paulo % 0 = 0 0 0 0
Legakizao % Atendimento ao PCRA Julia % 100 = 88 100 88 100
Processos Financeiros No. de Protestos Paulo Un 0 = 0 0 0 0
Legalizao % Atendimento ao PCRA Julia % 100,00 = 88 100 88 100
Satisfao do Cliente Prazo de Atendimento ao Cliente Bruna Dias 2 <= 0 2 0 5
17 15 8,82 15 8,82
JAN
Unid. Meta Ano Operador
Acumulado
Sundeck
Produto Itens de Controle Dono
Todo item de controle deve ser
validado com o cliente
1. Definio do Produto Crtico

2. Definio do Item de Controle Crtico

3. Elaborao do Macrofluxo do processo

4. Definio da atividade crtica

5. Elaborao do fluxograma

6. Padronizao da atividade crtica

Passo a Passo...
TAREFAS CRTICAS
CONCEITO:
Tarefas crticas so aquelas que ...
afetam fortemente a qualidade do produto;
tem registro de reclamaes do cliente ou ocorrncia de acidentes
no passado;
alto custo;
alta disperso no processo;
ocorrncia de anomalias repetitivas.
Padronizao
PADRONIZAO
Definio de Padro:
Compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes
pelas pessoas relacionadas com uma determinada funo.
Sistema de Padronizao:
Conjunto de atividades sistemticas para estabelecer, utilizar e avaliar
padres quanto ao seu cumprimento, visando garantir a previsibilidade
dos resultados.
Curso Gesto para resultados
Tempo para execuo:
10 minutos
Exerccio 4
CUMPRIR PADRO
Objetivo
Mtodo
Mostrar a importncia de um padro bem elaborado
1 Os participantes individualmente, devero fazer o exerccio apresentado
pelo instrutor, etapa por etapa
Material
1 folha formato A4 para cada participante.
Processo Aes
1
Pegue uma folha rascunho
Mantendo o Formato obtido repita o
processo 3 e 4 novamente
Corte o canto que contiver as duas
dobras, medindo um centmetro em cada
lado
Com a folha ainda dobrada, repita o
processo 2 dobrando o lado maior ao meio
Dobre o lado maior ao meio
Desdobre a folha e verifique o produto
3
2
5
6
4
PADRONIZAO
ALGUMAS CONCLUSES DO
EXERCCIO 4:
1 Padro no descrito com clareza, gera
dupla interpretao.
2 - Faltaram recursos para a execuo da
tarefa e no foram disponibilizados os
materiais necessrios.
3 - No sabemos qual o resultado correto,
pois no foi explicitado o Resultado
Esperado.
4 - No houve treinamento das pessoas
antes da solicitao de execuo da tarefa.

PADRONIZAO
TAREFAS
VERIFICAR COMO
OS
PROCEDIMENTOS
SO EXECUTADOS
IDENTIFICAR
AS
DISCREPANCIAS
CONSENSAR ESBOAR
TREINAR OS
ENVOLVIDOS
EXECUTAR
RESULTADO
OK?
NO
SISTEMA DE PADRONIZAO
FORMATAR
PO
PT
PS
(FORMAL)
SIM
Pessoas envolvidas
ETAPAS PARA ELABORAR UM PADRO
Validar com o
seu superior
TRATAMENTO DE ANOMALIA
Anomalia todo acontecimento diferente do usual. Pode ser uma reclamao de
um cliente, defeito de um produto ou um erro em relatrio.
ITENS DE CONTROLE
PADRONIZAO
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
METAS ANUAIS
ANUAL
MDIO PRAZO
PLANO LONGO PRAZO
MISSO/VISO
ESTABELECER METAS
DESDOBRAR METAS
E MEDIDAS
ATINGIR METAS
REVISO
PERIDICA
DAS
ANOMALIAS
PROBLEMAS
CRNICOS
P
r
o
g
r
a
m
a

5

S
,

M
e
l
h
o
r
e
s

P
r
t
i
c
a
s
,

P
E
O
,

e
t
c
.

5 s
PROGRAMA 5 S
CONCEITO DO PROGRAMA
O 5S surgiu no Japo para alterar os maus resultados dos
empreendimentos, em muitos casos originados nas ms condies de suas
instalaes e refletindo-se na m qualidade de seus produtos e grande
desperdcio.
ANTES
DEPOIS
ANTES
PROGRAMA 5 S
1
S
E
I
R
I

Separe o que til do que no .
Mantenha perto de voc apenas o
necessrio!
Seiri = seleo
PROGRAMA 5 S
2
S
E
I
T
O
N

Seiton = Organizao
Um lugar para cada coisa, cada
coisa em seu lugar.
Mantenha suas coisas em ordem !
PROGRAMA 5 S
3
S
E
I
S
O
U

Seisou = Limpeza
Melhor que limpar, no sujar.
Trabalhe em um ambiente agradvel !
PROGRAMA 5 S
4
S
E
I
K
E
T
S
U

Seiketsu = Conservao
Segurana, sade fsica e mental.
Cuide de voc, cuide de sua
aparncia !
PROGRAMA 5 S
5
S
H
I
S
U
K
E

Shitsuke = Autodisciplina
Torne os sensos um hbito.
Pratique o 5S e torne o
mundo melhor !
PROGRAMA DE MELHORES PRTICAS
Sistema que incentiva, analisa, avalia, reconhece e premia sugestes,
individuais ou em grupo, que se destinam simplificao de tarefas,
soluo de pequenos problemas e identificao de oportunidades de
melhoria.
Inicia-se pela linha, top down;
Responsabilidade indelegvel do Nmero 1 da
Empresa;
Como processo de mudana, requer educao
e treinamento;
Necessidade de foco permanente em
resultados;
Necessidade de envolvimento das pessoas;
Necessidade de orientao para
implementao.

FUNDAMENTOS DO DESENVOLVIMENTO DA GESTO PARA RESULTADOS
FINS
RESULTADOS
RESPONSABILIDADES
(PESSOAS)
MERCADOS
(PESSOAS)
CONCEITO DE GERENCIAMENTO DO SER HUMANO
DESENVOLVER PESSOAS PARA OBTER OS RESULTADOS
DESEJADOS PELOS MERCADOS (PESSOAS),
POR MEIO DE UM MODELO DE GESTO.
GERENCIAMENTO DO SER HUMANO
MTODO DE GESTO

Forma de conduzir os processos e as pessoas cientificamente
E de forma sistematizada , a fim de estabelecer ,
atingir e manter metas ou resultados
MTODO DE GESTO
CONHECIMENTO DO PROCESSO

Exigncias tcnicas de conhecimento necessrias
para o desempenho das tarefas e processos .
Deve ser permanentemente atualizado.
(Papel tcnico da organizao e das pessoas)
CONHECIMENTO DO PROCESSO
Papel do Lder:
Cultivar uma equipe de elevada
competncia para atingir resultados. Isto
garantia de Vida para a Instituio.
LIDERANA
Liderar ter seguidores, que fazem as coisas certas. ter visibilidade e
servir de exemplo. ser uma pessoa ativa. ser responsvel, atingir
metas.
Peter Drucker
MTODO DE
GESTO
LIDERANA
CONHECIMENTO
DO
PROCESSO
MODELO MENTAL
Conhecido
Sei desenhar...
Tenho na ponta da lngua...
Sei ensinar...
J utilizei em certo caso...
Absorvido
Uso mesmo sem lembrar. natural
Sei usar total ou parcialmente em
qualquer situao em que seja
necessrio atingir certo resultado
MODELO MENTAL
Os resultados de uma empresa so conseqncia da forma como as pessoas
gerenciam e executam as atividades no seu dia-a-dia.
Se desejamos melhores resultados, devemos ser capazes de aprimorar
continuamente a maneira como executamos as rotinas contidas em cada operao.
RECADO FINAL

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