ALUMNO: CASIMIR MANUELO, WILDER

.Qu es entonces la Direccin por Valores

(DpV)?
Es una nueva herramienta de liderazgo, de entender y de aplicar
conocimientos, basado en un dilogo de valores que orientan las
actividades cotidianas de los trabajadores, dando forma
humanizada al propsito estratgico de la institucin.
El trmino "Direccin por Valores" (DpV) aplicado a la Direccin
de empresas fue acuado en 1997 por los profesores Salvador
Garca y Shimon Dolan, en Barcelona. Ese mismo ao lo hicieron
sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O"Conor,
en San Francisco, varios aos antes de que se empezara a hablar
en el mundo de responsabilidad Social de la empresa (RSE).
Otros autores que han propuesto el mismo concepto son B. Hall,
B. Tonna y Javier Fernndez Aguado, en 2001.
Leyenda: DpI Direccin por Instruccin. DpO Direccin por Objetivos. DpV Direccin por Valores.
DPH Direccin por Hbitos. Se refiere a otro de
los modelos de gestin que ha creado y desarrollado en
los ltimos aos Javier Fernndez Aguado, uno de los
pensadores y conferenciantes espaoles ms valorado a
nivel mundial. Consiste en poner en marcha los
valores, evitando que se limiten a una renumeracin
fra y descarnada de propuestas enmarcadas en la
pared de una empresa.
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
La finalidad

DIRECCIN
POR
VALORES
Simplificar
Orientar
Comprometer
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Los fines de la DpV
SIMPLIFICAR
Absorber la complejidad organizativa derivada de las
crecientes necesidades de adaptacin a cambios a todos
los niveles de la empresa.
ORIENTAR
Encauzar la visin estratgica de hacia donde ha de ir la
empresa en el futuro.
COMPROMETER
Integrar la direccin estratgica con la poltica de
personas, con el fin de desarrollar el compromiso por un
rendimiento profesional de calidad en el dia a da.
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
Niveles de la empresa vertical orientada al control
jerrquico
Los que dirigen y piensan (y
desconfan de la capacidad de
autonoma responsable de los que
producen)
Los que controlan a los que
producen ( debido a la
desconfianza de los que dirigen y
piensan)
Los que producen (a pesar del
contro de los del medio y de la
desconfianza de los de arriba)
Los que compran y mantienen a los dems
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Tener unos cuantos valores verdaderamente claros y
asumidos resulta mucho mas eficiente para tolerar y
asumir creativamente la complejidfad e incertidumbre
que recibir unos objetivos y, por supuesto, ms que acatar
unas instrucciones o seguir un manual de
procedimientos.
... Se imagina que una mquina, o incluso el orientador
ms sofisticado, pueda llegara comportarse de forma
honesta, con seguridad en s misma, amable con
los clientes?
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
Relacin entre valores, objetivos y realidad
Esencia
conceptual
Ubicacin en la
secuencia toma de
desicin accin
Ejemplo
VALORES as es como ha de
ser
Eleccin estratgica
inicial. Naturaleza
fundacional
constitucional.
Calidad, calidad
lo primero!!!!
OBJETIVOS Esto es lo que
vamos a conseguir
Propsito instrumental
intermedio.

Conseguir cumplir
con la normativa
de calidad ISO
9001 en el plazo de
un ao.
REALIDAD esto es lo que
hemos conseguido
Emisin de la
certificacin oficial
de calidad.
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
Comparacin entre la DpI, la DpO y la DpV
DpI DpO DpV
SITUACIN DE
APLICACIN
PREFERENTE
Rutina emergencias Complejidad
moderada. Produccin
relativamente
estandarizable
Necesidad de
creatividad para la
solucin de problemas
complejos
NIVEL MEDIO DE
PROFESIONALIZACI
N DE LOS MIEMBROS
DE LA
ORGANIZACIN
Baja escolarizacin
(direccin de
operarios)
Profesionalizacin
media moderada
(direccin de
empleados)
Alto nivel de
profesionalizacin
media (direccin de
profesionales)
TIPO DE LIDERAZGO Dirigista tradicional Administrador de
recursos
Legitimador de
trensformaciones
TIPO DE
CONSUMIDOR
usuario- - comprador Usuario - cliente Cliente con criterio de
libertad de eleccin
TIPO DE OFERTAS DE
PRODUCTOS
Monopolista
estandarizda
Segmentada Altamente
diversificada y
cambiante
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
Comparacin entre la DpI, la DpO y la DpV
DpI DpO DpV
TIPO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Piramidal con
mltiples niveles
Piramidal con pocos
niveles
Redes, alianzas
funcionales,
estructuras de
equipos de proyecto
NECESIDAD DE
TOLERANCIA DE
AMBIGEDAD
Baja Media Alta
NECESIDAD DE
AUTONOMA Y
RESPONSABILIDAD
Baja Media Alta
ESTABILIDAD DEL
ENTORNO
Entorno estable Entorno
moderadamente
cambiante
Entorno muy
cambiante
ORGANIZACIN
SOCIAL
Capitalista Industrial Capitalista -
Postindustrial
Postcapitalista
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
Comparacin entre la DpI, la DpO y la DpV
DpI DpO DpV
FILOSOFA DE
CONTROL
Control supervisin
descendente
Control estmulo del
rendimiento
profesional
Potenciacin del
autocontrol delas
personas
PROPSITO DE LA
ORGANIZACIN
Mantenimiento dela
produccin
Optimizacin de los
resultados
Mejora constante de
procesos
ALCANCE DE LA
VISIN ESTRATGICA
Corto plazo Medio plazo Largo plazo
VALORES
CULTURALES
BSICOS
Produccin
cuantitativa
Fidelidad
Conformidad
Cumplimiento
Disciplina
Racionalizacin
Motivacin
Eficiencia
Medicin de los
resultados

Desarrollo
Participacin
Aprendizaje continuo
Creatividad
Confianza mutua
Compromiso
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Redisear culturas y facilita
el gobierno de los cambios
estratgicos de la empresa
para adapterse a su entorno
y superar sus tensiones internas
Complejidad
organizativa
Direccion
por
valores
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Niveles constituyentes de la cultura de la empresa
IMAGEN EXTERNA
(lo que la empresa aparenta que es)
PROCEDIMENTOS
(lo que la empresa hace)
CREENCIAS Y VALORES
(lo que se piensa en
la empresa)
Nivel observable
o explcito
Posibilidad de aprendizaje a partir de
la percepcin de incoherencia entre lo
que se piensa, lo que se aparenta y lo
que se hace!
Nivel nuclear
implcito
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Mecanismos de desarrollo y consolidacin de la cultura
CULTURA

RITUALES
SMBOLOS
LENGUAJES PROPIOS
TRANSMISIN ORAL DE
LEYENDAS Y MITOS
Sistemas de recompensa
econmica y no econmica de
los esfuerzos por cumplir con
los valores esenciales de la
empresa
El mantenimiento de dilogos
de calidad entre la direccin y
los empleados
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
La formulacin de la visin, la misin y la cultura
operativa de la empresa
Muchos directivos estn tan enfrascados en el combate
diario que todo lo que llegan a pensar es en objetivos
logsticos y tcticos, perono llegan a realizar una verdadera
formulacin estratgica y mucho menos a pensar en las
decisiones polticas y ticas que sustentan sus acciones
cotidianas.
Lo que da coherencia a una organizacin es precisamente la
claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios
(valores).
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Clasificacin de los valores a gobernar en la empresa
VALORES
FINALES
DpV
Qu queremos llegar a VISIN
(hacia dnde vamos?)
MISIN razn de
nuestra visin (para qu?)
VALORES
ECONMICOS
VALORES SOCIALES


Especficos Inespecficos
VALORES OPERATIVOS
Medios tcticos para alcanzar la
misin / visin
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
La gestin del cambio para cubrir el gap entre la visin de futuro y
la realidad actual de la empresa
La DpV aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en la
gestin de los aspectos humanos de los cambios organizativos en la
empresa a cualquier nivel:
Introduccin de nuevas tecnologas
Privatizacin de las administraciones pblicas
Fusiones-adquisiciones
Planes estratgicos
Cierre de fbricas
Reubicaciones fsicas
Programas de calidad total
Nuevos esquemas de pensiones
Programas de reingeniera
Proyectos de empresa

Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Esquema global de la Gestin del cambio
Dnde
estamos?
Oportunidades y amenazas del entorno

Fortalezas y debilidades de la empresa
Qu
cambiar?
Hacia
dnde
vamos?
MISIN: rzn de ser
para qu?
Nuevas creencias y
valores compartidos
Nuevas estructuras
Organizativas.
Nuevos procesos
Y sistemas de trabajo.
Nueva poltica de
personas
Nuevos y mejores productos
servicios y/ mercados
Gap
Qu personas?
Cunto dinero?
Cunto tiempo?
Qu plan enfoque?
Cul es nuestro
negocio actual?
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Los valores como cauce estratgico hacia el futuro
Valores como cauce
estratgico
Valores
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Poder, saber y querer
Necesidades a satisfacer + consecuencias del esfuerzo
(SINTONA DE VALORES ENTRE LA PERSONA Y LA EMPRESA)
Voluntad de trabajar bien
(MOTIVACION O SENTIDO DEL ESFUERZO)
Trabajo bien hecho
Saber trabajar bien
(CAPACITACION)
Poder trabajar bien
(POTENCIACION)
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Motivacin para trabajar bien por encima de lo estrictamente
obligado
Rendimiento
Esfuerzo
Conducta
profesional
Conducta
laboral
A B C
Valores profesionales
compartidos
Optima
Aceptable
Inaceptable
Eficiencia
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Tipos de valores
VALORES FINALES
(Objetivos existenciales)
Valores
personales
Valores
tico sociales
VALORES INSTRUMENTALES
(Medios operativos para
alcanzar los valores finales)
Valores de
competencia
Valores
tico morales
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Secuencia entre creencia y resultado
Creencias
Valores
Normas
Actitudes
Conductas
Resultados
Experiencias
de
aprendizaje
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Renovarse o morir (y otras razones para el cambio de cultura)
Las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en s
mismas por lo que son sino por su capacidad de dejar de ser lo que son.
No se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de
hacerse con otras siempre que sea necesario.- Ernesto Gore.
Llegar al siglo XXI y seguir desarrollndose en l con xito significa
para las empresas en todo el mundo saber monitorear su entorno,
adelantarse al futuro y cambiar para ser viables, rentables y
competitivas en una poca de cambios acelerados.
Las empresas cuyos miembros no aprenden a desaprender por ellos
mismos y readaptarse continuamente a las nuevas demandas de su
entorno tienden a la desvitalizacin y a la muerte.
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
R.I.P
Nuestra querida empresa
ha fallecido vctima de:

Inadaptacin al cambio
Mirarse el ombligo
No ser competitiva

Sus restos mortales descansan fosilizados en el Parque de la
Calma, 13, del que , en el fondo, nunca se llegaron a mover.

Q.E.P.D
En la empresa
hay slo dos
alternativas:
renovarse o
morir
Para poder rendir al mximo las personas
necesitan valores por los que puedan
ilusionarse y encontrar el sentido a tener que
levantarse cada maana. Y especialmente los
lunes por la maana
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Niveles y dificultades de cambio en la empresa
ESTRATGICO
OPERATIVO
INDIVIDUAL
Hacia dnde vamos y
para qu?
Con que nueva
forma de pensar y
hacer las cosas?

(Cmo?)
Reformulacin de la
visin - misin
- Estructuras

- Procesos
- Liderazgo

- Profesionales
-
+
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
La organizacin empresarial como transformador de energa
SALIDAS DE
ENERGIA
(outputs)



Productos
Servicios
Desarrollo profesional
Desarrollo social
Riqueza
Estrategia
(visin-misin)
CULTURA OPERATIVA
(creencias y valores)
Estructuras
Poltica de personas
Procesos
ENTRADAS DE
ENERGIA
(inputs)



Conocimientos
Informacin
Capital
Personas
Historia
Tecnologas
(Subsistemas transformadores cuyo encaje aade valor)
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Niveles de profundidad del cambio en la empresa
Cambio adaptativo
Gap pequeo (distancia no
muy grande entre visin de
futuro y situacin actual)
Cambio tipo ms de lo mismo
Disminuir u optimizar
Cambio de imagen y/o
procedimientos
Cambio micro (cambio de
resintona coyuntural con el
mercado)
Cambio transformador
Gap grande (distancia grande
entre la visin de futuro y la
situacin actual)
Cambio tipo cambio del
cambio
Reinventar la empresa
Cambio de cultura

Cambio macro (cambio de las
creencias y valores con respecto
a la forma de tratar a los
empleados
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Cundo hay que renovarse?
Hablar de cambio permanente es mucho ms estresante que hablar
de aprendizaje permanente
Qin no est dispuesto a aceptar que a lo largo de la vida
verdaderamente vivida diempre se est desaprendiendo cosas viejas
mientras que aprendemos cosas nuevas?.
Tasa de aprendizaje > tasa de cambio = xito adaptativo de la
empresa.
Cuando una empresa que est obteniendo buenos resultados inicia
un proceso de cambio significativo es porque tiene un liderazgo de
notable nivel cualitativo que est adelantndose al futuro.
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Primaca de la empresa de la persona?
Se puede afirmar que la adecuada alternancia e
integracin entre los valores de orientacin al
sistema y los valores de orientacin a la persona es
una de las claves de xito del atre de dirigir las
empresas.
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Las tres fases de los procesos de cambio
DESCONGELACION
(unfreezing)
CAMBIO
ESTABILIZACIN
(refreezing)
Dinmica
organizativa
Hechos
Desencadenados
Y/
tendencias
Dinmica
individual
Distanciacin
Desidentificacin
Desorientacin
Restructoracin
cognitiva
Tranquilizacin
Fuerzas de
resistencia
No cambio
cambio
inadecuado
Creacin de visin
del estado futuro
deseado
Declive
Compromiso con la
Institucionalizacin
del cambio
Percepcin
de la
necesidad de
cambio por los
impulsores
I

II
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
La puesta en prctica de la DpV
Fase 0 : El cambio va en serio? Existencia de liderazgo
legitimador del empleo de recursos
Fase 1 : Destilado de valores esenciales. La
revitalizacin estratgica compartida.
Fase 2 : Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de
proyectos
Fase 3 : Poltica de personas basada en valores.
Fase 4 : Auditora de valores operativos
Cada proceso de cambio cultural estratgico,
como el que supone la puesta en prctica de
una DpV es una experiencia de aprendizaje
colectivo creativa y diferente.
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Desarrollo evolutivo de la DpV
Existencia de liderazgo legitimador
Destilado de valores esenciales compartidos
Desarrollo de equipos de proyecto
Polticas de personas en la seleccin,
formacin y reconocimiento del esfuerzo
Auditora de Valores
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Esquema bsico de la DpV en la prctica
Visin y
misin
deseadas
Situacin actual
(anlisis DAFO convencional
y de valores)
Equipos
de proyecto
1
2
3
4
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Relacin circular entre valores compartidos y motivacin para el trabajo bien
hecho
Recompensas que
ofrece la empresa
Valores
Compartidos
Aumento del sentido
del trabajo
Aumento de la
motivacin para
trabajar bien
Trabajo bien hecho
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Ideas y conclusiones
El pensamiento estratgico , tradicionalmente reservado a la Alta
Direccin, ha de ser cada vez ms compartido con el conjunto de
miembros de la empresa si se desea que sta sea verdaderamente
competitiva.
La participacin en el proyecto de cambio estratgico es decisiva para
disminuir resistencias y es la nica forma de conseguir una adecuada
imagen mental colectiva de cmo se pretende que sea el futuro.
La formulacin colectiva de hacia dnde debe y quiere ir la empresa en un
futuro a medio-largo plazo, la capacitacin para lograrlo y el creer en ella
con coraje , son las claves del xito.
Las empresas con ms futuro sern las que desarrollen nuevas formas de
influir positivamente en la percepcin de la calidad de vida de las
personas.
Los valores respecto de cmo tratar a los empleados, constituyen uno de
los mbitos con ms oportunidades de innovacin para diferenciarse de la
competencia
Fuente : LA DIRECCION POR
VALORES
S.Garca S.Dolan
Ideas y conclusiones
Una empresa que funciona desde el punto de vista de su equipo humano es
aquella en la que las necesidades y los valores mantenidos por sus
miembros como personas, encajan con los valores estratgicos del negocio.
Los valores operativos nunca han de plantearse como guas normativas de
comportamiento, ni como ideas de catecismos, biblias o credos.
Para lograr un efecto de revitalizacin permanente de cultura, el proceso
no puede ser percibido como rutinario ni como impuesto en vertical de
forma normativa.
La fuerza de una formulacin de valores radica en su vitalidad y capacidad
de atribuir sentido colectivo no en su mantenimiento esttico a lo largo
de los aos -.
GRACIAS .