Prctica Profesional #2.

TUTOR:
Cesar Mauricio Ramrez Uribe
Alumno:
Oscar Samuel Gmez Cruz

Matricula:
U99206313
Universidad Latinoamericana
Licenciatura en Administracin y
Liderazgo Empresarial.
Avance Final
Introduccin
A continuacin se abordar el tema del liderazgo
gerencial, en el cual podremos encontrar las principales
caractersticas deseables con las que debe contar un
lder en una empresa, la evolucin que ha tenido, la
formacin y los retos a los que se expone.
El tema es de suma importancia ya que nos permite
comprender la importancia de ejercer un verdadero
liderazgo en una empresa, siendo algo muy difcil de
lograr pero no imposible.

El Liderazgo deriva de todos los empleados, no solo de un
grupo selecto
La compaa tendr ms posibilidades de triunfar si los
empleados disponen de las herramientas, formacin y autoridad
indispensables para hacer su trabajo
Comparten la informacin con todos sus subordinados
Valoran a los empleados creando una cultura con valor al
individuo
Genera oportunidades para solucionar los problemas, partiendo
del conocimiento de lo que sucedera en caso de no afrontarlos

Una influencia mutua en la distribucin creativa del poder
Una responsabilidad compartida
Es vital, energtico, global, participativo y duradero
Permite al individuo a usar su talento y capacidades
Fomenta la constancia
Invierte en el aprendizaje

Liderazgo Empowerment
Que busque siempre resultados, que para l triunfar no sea lo ms importante: Sea lo nico.
Que sea un comunicador, que motive y entusiasme y cuya vida irradie dinamismo positivo.
Que sea congruente, con lo que piensa, dice y hace.
Que sea creativo por naturaleza y descubridor permanente de problemas.
Que su trato sea de Excelencia, sembrando ambiciones y visualizando lo que sus seguidores pueden llegar a ser.
Que sea un aprendiz por Excelencia: Aprenda permanentemente y se deje ensear del xito y del fracaso, as como del
humilde y de s mismo.
Que eduque a sus seguidores y los transforme en seres extraordinarios.
Que sea un optimista obsesivo, que mantenga siempre una actitud positiva ante el fracaso, pues ste es un comienzo, un
trampoln de esperanza para alcanzar el xito.
Que siendo un soador incorregible y un idealista, se fije un compromiso y comprometa a sus seguidores con su sueo.
Que sea un ser histrico que trascienda a su tiempo y cuyas causas sean la justicia, la libertad y la verdad.
Se busca un lder de Excelencia que represente a una nueva generacin que sustente la honestidad como aval de cada
una de sus acciones, la justicia y equidad como expresin mxima de su poder, y que promueva las fuentes de riqueza
para erradicar la miseria. Un lder que sea un paladn de la libertad, que propicie la realizacin plena del ser humano,
ensee con su congruencia y derrame cultura para liberar a sus seguidores de la esclavitud y de la ignorancia. Que
comprenda el significado del amor y, l mismo, sea testimonio de la bondad humana. Quien camine permanentemente
hacia un mundo mejor y su vida deje un aroma que permanezca ms all de su tiempo... Que sea la presencia del espritu
de Dios.
Miguel ngel Cornejo
http://www.cornejoonline.com

La visin que los trabajadores tienen de su jefe es la de que ellos slo son los que dan
rdenes, organizan, distribuyen el trabajo e imponen criterios. En muchas de las
ocasiones esto es una realidad ya que el directivo no se preocupa por llevar una buena
relacin con sus subordinados de tal manera que stos puedan contribuir con sus ideas,
cree que al ser l un directivo de rango ms alto tiene la autoridad para imponer sus
criterios, pero a este tipo de personas no se les puede llamar lderes, ya que carecen de
muchas de las caractersticas de un verdadero lder. Los directivos que pueden ser
considerados lderes son los que fomentan el trabajo en equipo, llevando a cabo un
liderazgo plano. Algunas de las caractersticas de un lder gerencial son las siguientes:
es el respaldo de un grupo, incita a las personas a desarrollar sus habilidades y
creatividad, fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar. Cuando encontramos un autntico lder
en una empresa nos podremos dar cuenta de que tal empresa es ms rentable, ya que el
trabajo en equipo y el espritu de perteneca lleva a los trabajadores a cumplir mejor
con sus labores, teniendo ms productividad y calidad. Muchas veces nos podremos
preguntar si ser lder es lo mismo que ser gerente, dirigente o jefe, pero con lo
explicado anteriormente no cabe duda de que el ser lder es ms que una posicin.


En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las
distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del
grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se
adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos
tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel
de desarrollo de su equipo de trabajo.

Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados, Comportamiento de apoyo, Centrado en el desarrollo
del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y
motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y
un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo
y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas,
ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia
es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que
planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de
los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros.
stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de
las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.


Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el
departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen
diagnstico. Los pasos a seguir son: Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las
habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los
tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un
estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir
progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta
elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros
han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha consolidado los
deja listos para ser proactivos.

Ser Proactivo, significa tomar control consciente sobre tu vida, fijarte objetivos y trabajar duro
para lograrlos. En vez de reaccionar ante eventos y esperar a que lleguen las oportunidades,
sales y creas tus propios eventos y oportunidades.
Ser Proactivo significa que en vez de ir actuando con base en las situaciones que van llegando
a tu vida, creas las situaciones con un proceso casi de ingeniera.
Muchas personas piensan reactivamente. Es decir, que piensan en el momento en que las
cosas ocurren, reaccionan al percibir determinadas situaciones o eventualidades. Y pensar de
manera reactiva es hasta cierto punto bueno, sin embargo, se convierte en un problema
cuando es todo lo que define a la persona como tal, nada ms que actuar con base en instintos
y reacciones, vivir en piloto automtico.
Existe un espacio importante entre Estmulos y Respuestas, y dentro de ese espacio, yace el
potencial que llevamos dentro para responder o reaccionar.

Autoconocimiento: La comprensin de que tienes opciones para escoger entre el estmulo que recibes y
la reaccin que tomas. Si alguien te insulta, puedes escoger la opcin de no sentir ira. Si alguien te
ofrece un dulce, puedes escoger la opcin de no recibirlo.
Consciencia: La habilidad de consultar con tu brjula interior para decidir que es lo mejor para ti.
Puedes tomar decisiones con base en tus principios, sin importar si es lo correcto desde el punto de vista
social.
Imaginacin Creativa: La habilidad de visualizar respuestas alternativas. Usando tu imaginacin,
puedes generar y evaluar diferentes opciones.
Voluntad Propia: Tienes la libertad de escoger tu respuesta o reaccin nica. No te encuentras forzado
a responder conforme lo dictaminen las expectativas de los dems.
Sin duda que esta cualidad trae mltiples beneficios a quien la tiene, hacindole llevar una vida ms satisfactoria, con ms emocin y
menos angustia. Por esta razn resultara lgico pensar que todas las organizaciones desean contar con profesionales proactiv os en su
equipo. Pero las cosas no son tan simples. La proactividad exige un poco de osada, ir ms all de lo convencional, por lo qu e debe venir
en primer lugar desde los superiores. Son ellos quienes deben incentivar a su equipo (con el ejemplo) a adoptar esta actitud, venciendo
las aprehensiones que pudiera provocarles el dar ms autonoma y responsabilidad a los empleados, para permitirles tomar algu nos
riesgos al desplegar su iniciativa en la solucin de problemas.

Involucrar a los profesionales en las metas de la empresa
Incentivarlos a imponerse desafos
Ser receptivos a las diferencias, vindolas como una oportunidad para
encontrar mltiples soluciones y puntos de vista
Abrir espacios a la creatividad y a la comunicacin asertiva
Incentivar la toma de decisiones, alejando el miedo a cometer errores
Enfrentando los problemas con optimismo, sin fatalismos

Este cambio de actitud de los
profesionales frente a la vida y a los
problemas, entrega una ventaja
estratgica a la empresa al momento de
enfrentarse al competitivo mercado laboral,
hacindola ms flexible frente a las crisis,
ms dinmica frente a las exigencias de
cambios, ms innovadora para responder
a las nuevas necesidades del mercado y
ms grata en su clima laboral.



Misin:
Ser una empresa reconocida por el excelente servicio al cliente,
ofreciendo servicios de calidad con productos de vanguardia para el
cuidado de nuestro pueblo, estableciendo una presencia en todos los
hogares del mudo.
Comprometidos con nuestros clientes y con su crecimiento, ofrecemos
productos de calidad a precios competitivos, con marcas lderes en el
mercado y reconocidas a nivel mundial, con una amplia gama de
productos para satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado.

Visin:
Proporcionar servicios de excelencia y valor agregado con productos de
calidad, manteniendo una relacin de socios con nuestros clientes y
proveedores, entendiendo sus necesidades y valores, con una orientacin
de cambio permanente y mejora continua.

Esto va de la mano con los valores que esta empresa maneja.

Valores:
Utiliza una serie de valores que rigen el rumbo de la empresa, que los
asociados hacen llamar Rueda de Valores.
Todos los valores en la rueda de valores son de vital importancia en la
empresa, ninguno es ms importante que otro, y todos son practicados
por el personal
Estos valores estn presentes no slo en los empleados en las tiendas,
o slo en los directivos de la empresa, si no que toda la empresa trabaja
de acuerdo a stos.


Espritu Empresarial: El espritu empresarial se refiere a la disposicin de sacar
adelante la empresa que cada asociado debe tener. Los empleados no son conformistas,
no basta con hacer bien su trabajo sino que deben de dar el plus y siempre estar
pensando en cmo mejorar los procesos, aumentar el rendimiento y/o reducir costos.
Construir Relaciones Slidas: Estas relaciones pueden ser tanto con los clientes, como
con los proveedores. El enfoque de The Home Depot hacia cada cliente no es venderle
un producto, si no construir una buena relacin con l. El cliente recomendar The Home
Depot, y seguir comprando en la empresa. lo mismo ocurre con los proveedores ya que,
despus de todo, ambos se benefician el uno al otro.
Excelente Servicio al Cliente: Es claro que es de gran importancia para dejar una
buena impresin de la empresa y hacerlo sentir cmodo para que siga consumiendo en
Home Depot.
Cuidando a Nuestra Gente: The Home Depot cuida tanto al personal de la empresa
como al cliente y comunidad. A los empleados (o asociados) se les brinda servicio
mdico, seguridad econmica, psiclogo en edificio, entre otros beneficios.

Devolver a la Comunidad: The Home Depot adems de ser considerado
socialmente responsable, brinda servicios de voluntariado a la comunidad; ya sea
pintar asilos de ancianos, escuelas, instalar electrnicos en casa hogares, etc.
Hacer lo correcto: El personal es consciente de la importancia del sentido comn y
la empata. Tiene bien arraigados los valores de honestidad y apoyo mutuo. Ya que
no se trata de prosperar a consta de los dems.
Crear Valor al Accionista: Es importante utilizar al mximo el potencial del personal
y recursos con los que cuenta la empresa para obtener buenas utilidades que
alienten al accionista a seguir apoyando a Home Depot y tambin como
agradecimiento por confiar sus finanzas a la empresa.
Respeto por Todos: Se debe respetar a todas las personas e instituciones por
igual, incluso aunque se trate de un fuerte competidor la empata y el respeto se
encuentra delante de todo conflicto competitivo.


Pocos cambios en los negocios han sido tan bien recibidos y son sin embargo tan problemticos
como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido
facultados. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana
que tiene que utilizarse para que las compaas sobrevivan en el mundo cada vez ms complejo y
dinmico de hoy.
Empleados facultados benefician al a organizacin y se benefician a s mismos. Tienen un mayor
sentido de propsito en su empleo y en su vida, y su participacin se traduce directamente en una
mejora constante de sistemas y procesos en el lugar de trabajo. En una organizacin en la cual los
empleados han sido facultados, estos aportan sus mejores ideas e iniciativas al trabajo no solo en
sentido de entusiasmo sino tambin con un fuerte sentido de propiedad y orgullo.
Adems, actan con responsabilidad y ponen los intereses en comn para beneficio de todos.
El gerente que controla tanto situaciones como empleados ha dejado de ser practico ya que hoy en
da el lder exhibe consistentemente una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para
darle la vuelta a los sentimientos profundos, inspiracin e intencin hacia la realidad pero sin ser
controlador, manipulador o dominante sobre la gente. Durante este proceso construyen gente con
talento excepcional y sern quienes construyan los negocios con crecimiento generacional, es decir
que para crear un buen ambiente de trabajo es preciso pasar de una mentalidad de mando y control
a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tengan la oportunidad de
dar lo mejor de s mismos.


Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el
Departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen
diagnstico. Los pasos a seguir son:
Identificar funciones y actividades concretas.
Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los
tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un
estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adopta el estilo de control para ir
progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta
elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros
han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.


As mismo los conceptos, la estructura, los procesos y la accin tambin tienen que
ajustarse a cuatro crticos requisitos organizacionales:
Orientacin hacia los clientes.
Eficiente en costos.
Rpida y flexible.
Mejorar constantemente.


1. Poner a los clientes primero.
Compartir la informacin sobre el rendimiento de la empresa y con una explicacin clara de la
misma crea confianza, establece posibilidades de autocontrol para ver los errores como
oportunidades de aprender y ayuda a los empleados a tomar decisiones responsables como
dueos de la empresa, y esto por ende da mejor calidad de atencin a los clientes.
2. Ver por los intereses de la empresa.
Trazar el rumbo exponiendo una visin compartida en el futuro ya que ayuda los individuos a
distinguir entre lo que es bueno y lo que es malo para la empresa, y lo que vale la pena
conseguir y lo ms importante es que permite distribuir ampliamente la toma de decisiones y
las estrategias para producir los cambios necesarios.
3. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
Proveer direccin, proveer sustento y estmulo para dar gradualmente el control a los equipos
y esto se estar logrando aclarando metas y papeles, definiendo valores y procedimientos
para as responsabilizar a los empleados por los resultados, es decir que se vuelvan auto
dirigidos.
4. Mejorar contantemente.
Proveer capacitacin y actualizaciones constantes en todos los niveles de la empresa.

Blanchard K.,Carlos J.P. & Randolph W. A. (1996). Empowerment Takes More Than
a minute. 155 Montgomery Street, San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.
Covey, S. (2003). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Mxico. Ed.
Paids.
Hersey, P., Blanchard, K. H.& Johnson, D. E. Management of organizational
behavior(5
th
Ed.) pp. 169-201.Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall .
1. Qu acciones / papel tena que realizar para completar el proyecto de prctica profesional?
R: Entender aprender y aplicar el liderazgo y el uso de las herramientas TIC ya que a raz del estudio del
liderazgo, se me amplio el panorama de lo que es en s, ya que como hemos estado estudiando yo tena
la idea equivocada de que ya con ser jefe te convertas en automtico en lder lo cual me he dado cuento
que no es ni por error as.
2. Cules fueron mis sentimientos en las diferentes etapas del proyecto?
R: De emocin debido a todo lo que fui descubriendo de la empresa donde trabajo y de mi mismo as mismo he
aprendido lo que es una persona emprendedora, ha cambiado totalmente mi forma de pensar y de ver los objetivos que
se nos piden en una empresa (que en este caso para mi es The Home Depot Mxico) y a la par he cambiado mi forma de
trabajar para poder aprender a ser un buen lder y continuar con su estilo de liderazgo que prevalece el cual es el de
Hershey y Blanchard.
3. Qu sali bien?
R: todo sali bien relativamente hablando ya que me redescubr y ya estoy trabajando en mis reas de
oportunidad .
4. Qu sali mal?
R:realmente creo que gracias a la retroalimentacin y a la forma de como fueron llevadas las practicas,
los foros y los seminarios por el tutor hizo que realmente no encuentre algo que halla salido mal.
5. Qu no estaba previsto?
R: tener que usar el PowerPoint ya que casi no lo haba usado.
6. Cmo afront los imprevistos que se presentaron?
R: me met a internet a ver varios tutoriales para aprender a usarlo y poder realizar esta practica.
7. Qu sentido puedes extraer de esta experiencia?
R: conocerme a mi mismo y mis habilidades que no conoca as como mis reas de oportunidad ya que
yo no contaba con un buen trabajo en equipo ya que no saba delegar y por tratar de hacer todo sin
ayuda me tardaba ms y por ende al no tener lo que dicen: dos cabezas piensan mejor, la toma de
decisiones en veces no era la ms acertada.
8. En conclusin, cmo definiras tu desempeo a lo largo de este proyecto?
R: de gran descubrimiento y aprendizaje.
9. Qu haras diferente para tu prximo proyecto de prctica profesional?
R:Desarrollar mas el manejo de PowerPoint ya que todava no lo manejo bien as como las dems
herramientas del Microsoft office.
10. Qu medidas te permitirn mejorar tu desempeo?
R: seguir esforzndome en las investigaciones y aplicando los conocimientos en mi persona y en mi
ambiente laboral y el seguir aprendiendo a trabajar en equipo, la toma de decisiones y la organizacin de
tareas.