Aulas Gestão Da Qualidade - Jairo

Bem-vindos a
Disciplina:
Gesto da Qualidade
Instrutor: Jairo Ferreira
Noes Bsicas de
Qualidade Total
Instrutor: Jairo Ferreira
Filme: Qualidade: Uma Corrida
sem linha de chegada
HISTRICO DA QUALIDADE
O FUTURO
A qualidade
nos mtodos
de gesto
Total parceria
com Clientes e
fornecedores
Modelo
Atual
Garantia da
qualidade em
cada posto de
trabalho
Amplo contato
com clientes e
fornecedores
Linha de
Montagem
Controle de
qualidade /
Inspeo
Pouco contato
com clientes e
fornecedores
Arteso
Percia
Individual
Estreito contato
com cliente
E
V
O
L
U
O

SUCESSO
CONTEXTO ATUAL
Sociedade cada vez mais seletiva e exigente;
Transformaes contnuas na dinmica industrial /
informaes / servios;
Surgimento muito rpido de novas empresas, negcios,
profisses e novos tipos de trabalho;
nformatizao exponencial da sociedade;
Globalizao da economia;
Crescimento do nmero de concorrentes.
BMW
FUSCA
Qual o melhor carro?
O QUE QUALIDADE
O QUE QUALIDADE
Um produto ou servio de qualidade
aquele que atende perfeitamente, de forma
confivel, acessvel, segura e no tempo certo
s necessidades do cliente.

Vicente Falconi
O QUE QUALIDADE
Adequao ao uso.

Joseph Juran
A qualidade deve ser obtida por meio de
trs aes gerenciais:
Planejamento
Controle e
Melhoria
O QUE QUALIDADE
Qualidade a capacidade que um
produto ou servio tem para satisfazer
plenamente as expectativas dos clientes.
O QUE QUALIDADE
A qualidade de um produto ou servio
medida pela satisfao total do
consumidor. Isso implica em oferecer ao
consumidor exatamente O QUE ele
precisa NO PRAZO adequado, ao PREO
que ele possa pagar.
O objetivo do Trabalho Produzir Produtos e/ou fornecer Servio para
satisfazer as necessidades de sobrevivncia das Pessoas e das
empresas.
Trabalho
Humano
Produtos e
Servios
V
a
l
o
r
Pessoas
Sobrevivncia
TRABALHO HUMANO E SOBREVIVNCIA
Empresas
Uma Empresa uma organizao de seres humanos que trabalham
para facilitar a vida de outros seres humanos.

A funo de uma empresa levar satisfao s pessoas e aos
clientes.

O QUE UMA EMPRESA
Cliente
Colaborador
Acionista
Sociedade
Fornecedor
PESSOAS AFETADAS PELA EMPRESA
DIMENSES DA QUALIDADE
NOES BSICA DA QUALIDADE TOTAL
PROJETO
PERFEITO
FABRICAO
PERFEITA
SEGURANA
DO CLIENTE
ASSISTNCIA
PERFEITA
ENTREGA
NO PRAZO
CUSTO
BAIXO
QUALIDADE PREFERNCIA DO CLIENTE
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE
SOBREVIVNCIA
PADRO
PADRONIZAO
PADRONIZAO - DEFINIES
Compromisso documentado, utilizado
em comum e repetidas vezes pelas
pessoas relacionadas com uma
determinada funo.
Conjunto de atividades sistemticas para estabelecer
e utilizar padres e avaliar quanto ao seu
cumprimento e aos resultados decorrentes de suas
aplicaes.
OBJ ETIVOS
Colaborar para que uma tarefa seja
realizada da forma mais organizada,
correta e constante possvel;
Criar uma base para treinamento;
Promover melhorias contnuas.
CONCEITOS BSICOS DA
QUALIDADE
Aumentar a PRODUTIVIDADE produzir cada vez mais e/ou
melhor com cada vez menos.

Organizaes => Produtos/Servios => Necessidades
Clientes

Produtos/Servios => VALOR (necessrio, desejado)

PREO = funo (VALOR) Cobra-se pelo valor que se agrega

PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO = Taxa de Valor
VALOR CONSUMIDO Agregado

O QUE PRODUTIVIDADE
CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE

Garantir a SOBREVIVNCIA = cultivar uma equipe de
pessoas que saiba montar e operar um sistema +
capacidade de projetar um produto que conquiste a
preferncia do cliente + custo baixo

Falar de SOBREVIVNCIA falar de QUALIDADE.

O QUE SOBREVIVNCIA
CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE
Somente se pode assegurar a qualidade
de um produto ou servio atravs da
qualidade do processo.
ABORDAGEM DE PROCESSO
O que
Processo?
Processo - Conjunto de atividades
interrelacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em
produtos (sadas).

Fonte: NBR ISO 9000:2005

Relacionamento Causa Efeito

+ Sempre que algo ocorre (fim, efeito,
resultado) existe sempe um conjunto de
causas (meios) que podem ter influenciado.

+ Processo um conjunto de causas que
provoca um ou mais efeitos.

AUCAR
Insumos
ENTRADA PROCESSAMENTO
Produto
SADA
Laranjada
Processos
Meios
Fins

Processo - Exemplo

Principais Objetivos:

Tornar os processos EFICAZES Capaz de gerar
Resultado;

Tornar os processos EFICIENTES Capaz de
eliminar desperdcios;

Tornar os processos FLEXVEIS Capaz de
adaptar-se as necessidades do Cliente.
O que EFETIVIDADE de PROCESSO?
a soma da EFICINCIA com a EFICCIA.
FORNECEDOR
ENTRADA ATIVIDADE SADA
CLIENTE
ENTRADA PROCESSO SADA
NECESSIDADES
E Recursos humanos qualificados
E Materiais com qualidade
E Menor Custo
E Menor Tempo
E Atender requisitos
E Exceder expectativas
E Aumentar ganhos
Importncia:

Os principais problemas atuais de desempenho so
relacionados a processos, no a tarefas, pessoas ou
mquinas.

Analisar e redefinir periodicamente os processos
um trabalho fundamental para aprimorar o
DESEMPENHO da empresa.
O que voc pensa que o seu
processo
O que realmente ele
O que DEVERIA SER
EUma empresa funciona atravs de
processos. Esses processos se dividem em
processos fins e processos meios.

EPara garantir o bom DESEMPENHO dos
processos fins e a satisfao dos clientes,
fundamental assegurar o bom funcionamento
dos processos meios.
ATENDIMENTO DO
REQUISITO:
Funcionalidade
atendimento aos
requisitos
REQUISITO:
Resistncia e
conforto
Exemplo: Fabricao de uma cadeira
33
Exerccio:
Variabilidade de processo
VARIABILIDADE DE PROCESSO

w 30
31 - 35
36 - 40
41 - 45
46 - 50

AS VARIAES

O aprimoramento de um processo produtivo se consegue atravs da
reduo da variabilidade, e como poder ser visto, isso tem um impacto
significativo sobre a qualidade e produtividade.
Assim, para termos elevados ndices de qualidade e produtividade
deveremos procurar a estabilidade estatstica do processo, e o
constante aprimoramento do mesmo. A pergunta : como se consegue
isto e quem o responsvel?
Quando se estudam as causas pelas quais aparecem as variaes,
pode-se verificar que elas so de duas naturezas bsicas,
essencialmente diferentes. Em alguns casos a variao aparece por
motivos fortuitos, acidentais e localizados. Estas variaes so
chamadas de causais, e tm sua origem numa causa que pode ser
determinada (em um turno, em um operrio em particular, em uma
determinada mquina ou em condies e local especfico). uma
variao identificvel quanto a sua origem em um processo. Algo
especial, algo diferente est acontecendo para causar tal variabilidade.

w 30
31 - 35
36 - 40
41 - 45
46 - 50

47
O QUE VARIAO ?
Todo e qualquer
desvio
do valor nominal !!
Limite
Superior
Valor
nominal
Limite
Inferior
47
48
46
GESTO DE PROCESSO
Uma boa gesto de por processos proporciona a empresa
condies de conciliar dois conceitos:
PERDA DE MELHORIA POR
FALTA DE SISTEMATIZAO
MANUTENO DA
MELHORIA
PDCA
+Origem: Japo aps a 2 Guerra Mundial, idealizado
por Walter A. Shewhart e divulgado por Deming;
+Objetivos: tem por princpios tornar mais claros e geis
os processos envolvidos na execuo da gesto,
como por exemplo na Gesto da Qualidade.
+Aplicao: utilizado para o atingir os resultados
dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado
por qualquer empresa de forma a garantir o sucesso
nos negcios.
PDCA
um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o
alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma
organizao;

Para que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
PDCA
Origem do ingls (Plan, Do, Check e Action)

PLANEJAR Desenvolvimento de um plano;
EXECUTAR- Execuo do plano;
VERIFICAR Monitorao dos resultados;
AGIR Modificao do processo, retorno ao
planejamento, melhorar continuamente.
FASES DO PDCA
PDCA
MANUTENO DA ROTINA
Meta: Faixa de valores j alcanados
Mtodo: Procedimentos
Recursos: Habitualmente usados
MELHORIA CONTNUA
Meta: Valor desejado
Mtodo: Procedimentos idealizados
Recursos: Novos fatores
PDCA
MANUTENO DA ROTINA - SDCA
STANDARD
OU PADRO
PDCA
PDCA aplicado manuteno de Resultados (ROTINA).
P
Meta padro
Procedimento padro
D
Execuo do procedimento
C Verificao da efetividade do procedimento
A Ao corretiva
PDCA
PDCA aplicado MELHORIA DOS RESULTADOS.
P
Definio do problema (meta de melhoria)
Observao
Anlise das causas
Planejamento de contramedidas
D Implementao das contramedidas
C Avaliao do resultado

A
Padronizao
Anlise dos desvios e replanejamento
PDCA
AES CORRETIVAS E PREVENTIVAS
QUAL A DIFERENA
NO CONFORMIDADE
um no atendimento a um requisito.
CORREO
Ao que vai interromper e/ou eliminar a
no conformidade ou seus efeitos
naquele momento, no se preocupando
com a repetio da no conformidade.
AO CORRETIVA
Ao para eliminar efetivamente a causa
de uma no conformidade evitando a sua
repetio.
AO PREVENTIVA
Ao tomada para eliminar a causa de
uma potencial no conformidade, ou seja,
algo no ocorreu, mas pode ocorrer. Evita
a ocorrncia.
Quando tratar usando ao corretiva ...

Reclamaes de Clientes
Ocorrncia de erros significativos no processo
Em decorrncia de queda de indicadores de
desempenho
Quando tratar usando ao preventiva ...

Evidncia de no conformidade ocorrida em
processo similar
Tendncia de queda de desempenho
Durante a anlise de possveis causas de falhas
(FMEA)
PDCA
Exemplo de aplicao

Objetivo: Implementar uma nova
metodologia de pagamentos de
fornecedores

PLANEJAR

Meta(s):
Reduzir o tempo necessrio para
pagar os fornecedores para 1(um)
dia aps o recebimento do material,
e
reduzir o tempo gasto na execuo
dessa tarefa em 10%.

Recurso(s) necessrio(s):
1. Infraestrutura:
1. Novo sistema de informao integrado rea de
recebimentos de material e aos bancos com os
quais a empresa opera;
2. Procedimento de execuo da tarefa atravs
desse novo sistema.
2. Humanos: Pessoas treinadas nesse novo
sistema.
PLANEJAR

Capacitar pessoas
Instalao de sistema operacional e realizao do
treinamento das pessoas envolvidas.
Realizao de pagamento de 20 fornecedores para
verificar o funcionamento.

Medio aps a execuo do teste:
5 fornecedores esperaram 3 dias aps a entrega da
mercadoria para receber o pagamento;
O tempo gasto para execuo da atividade foi
reduzido em 20%.

DO - EXECUTAR

Comparao Resultados x Metas
1. 25% dos pagamentos foram realizados em um tempo
muito alto Resultado conquistado ABAIXO do
planejado;
2. O nvel de EFICINCIA de execuo da atividade foi
100% superior ao planejado.
CHECK - VERIFICAO

Anlise e determinao da causa mais provvel

Demora excessiva dos responsveis pela avaliao do
material na realizao dos procedimentos para liberao
dos produtos.
Aplicao de Ao corretiva
ACTION AO CORRETIVA

Soluo Proposta

Reviso do procedimento para inspeo dos
materiais adquiridos, priorizando aqueles em
que a urgncia de uso seja maior ou aqueles
cujo o pagamento seja vista.
Um novo giro do PDCA
deve ser iniciado!
PDCA
PDCA
EXEMPLO: MANTER O PESO (HOMEM)
P
RESULTADOS
INDICADOR Kg
VALOR
Atual:
77-81
Meta:
73-77
Quando:
Em 1 ms
MEIOS
MTODO
Conforme Lista de Tarefas proposta no
formulrio 5W1H
RECURSOS Balana
D
CAPACITAO
Entendimento das Tarefas propostas no
formulrio 5W1H
EXECUO Conforme aes propostas no formulrio 5W1H
AJUSTE nenhum
C
VERIFICAO Diria
A
AO CORRETIVA
A definir quando as metas no esto sendo
atingidas dentro do prazo estabelecido

No ano de 2012, em uma empresa h um alto ndice de 10 acidentes por queda em uso de escada. A Comisso Interna de Preveno de
Acidentes CIPA, deve analisar as causas e elaborar aes para reduzir este ndice para zero ocorrncias no ano de 2013.
Elabore o PDCA para tratar este caso.

Estudo de Caso

Ferramentas
da Qualidade
HISTOGRAMA
E Um Histograma um grfico de barras.
E Permite que os elementos de sada de um
processo sejam conhecidos e estudados.
E Mostra informaes bsicas sobre dados:
E Posio da mdia;
E Amplitude dos dados;
E Forma geral da distribuio dos dados.
Mdia
HISTOGRAMA
PADRES DE VARIABILIDADE . . .
E Normal
E Inclinada
E Truncada
E Bi-modal
HISTOGRAMA
Padres de Variabilidade: Distribuio Normal

Quando no mnimo 90% das caractersticas do processo exibem
uma distribuio prxima ao valor Nominal.

HISTOGRAMA

Este padro caracterizado pela
forma de sino que alto no meio
e simtrico.

Quando causas externas esto
atuantes as variveis no exibem a
distribuio normal.

HISTOGRAMA
E Um lado maior que outro
E No simtrica
E Dados abaixo ou acima dos Limites de Especificao.
Padres de Variabilidade: Distribuio Inclinada
HISTOGRAMA
E Um ou ambos os lados esto cortados
E Pode indicar uma seleo pelo inspetor ou
falsificao de dados
Padres de Variabilidade: Distribuio Truncada
HISTOGRAMA
E Dois picos distintos
E Duas fontes de Variabilidade atuando no processo
Padres de Variabilidade: Distribuio Bi-Modal
HISTOGRAMA
Por que usar ?
E Para comparar o processo com os limites de especificaes
E Para predizer o percentual da produo fora de especificao
E Identificar onde o processo est centrado
LI E LSE
Valor Nominal
HISTOGRAMA
Esta uma histria de quatro pessoas
chamadas:

TODO MUNDO
ALGUM
QUALQUER UM
NINGUM
Todo Mundo
Ningum
Qualquer Um
Algum
A QUALIDADE era um servio
importante a ser feito e

TODO MUNDO

estava certo que ALGUM

o faria.
QUALQUER UM poderia

ter feito. ALGUM ficou

zangado por isso, pois era um

servio de TODO MUNDO .
TODO MUNDO pensou

que QUALQUER UM podia

faz-lo, mas NINGUM

percebeu que TODO MUNDO
no o faria.
No fim, TODO MUNDO

culpou ALGUM porque

NINGUM fez o que

QUALQUER UM poderia

ter feito.
Defina objetivos e metas
Defina responsabilidades
Defina prazos
Controle e Monitore os resultados
TRABALHO EM EQUIPE
Ningum
Todo mundo
Algum
Qualquer um
BRAINSTORMING
Tempestade Cerebral
Tcnica de gerao de ideias
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
BRAINSTORMING
Origem: Tcnica elaborada pelo publicitrio Alex Osborn, na dcada de
20, muito utilizada nos Estados Unidos da Amrica, principalmente em reas de
relaes humanas, publicidade e propaganda.
Aplicao:

Desenvolvimento de novos produtos
Publicidade
Resoluo de problemas
Gesto de processos
Gesto de projetos
Formao de equipes
Escolha facilitadores para auxiliar o processo;
Bom conhecimento sobre a ferramenta e do comportamento
humano;
No deve interferir no processo de criao de ideias;
Incentivar o maior nmero de ideias possveis.
Equipe multidisciplinar.
Os participantes so considerados iguais, desconsideram-se seus
relacionamentos hierrquicos;
O processo pertence totalmente ao grupo.
BRAINSTORMING
Execuo:
BRAINSTORMING
Regras para o Brainstorming:
Uma idia
por vez
Rir permitido;
crticar e ridicularizar
no
Fazer
rapidamente
Avaliao e
Discusso
Posterior
Passe se voc
no tive idias
Aproveite
as idias anteriores
para as novas
Gere muitas
idias
No corra! D tempo para
as anotaes
FLUXOGRAMA
Indica as fases Incio e fim
Indica as etapas de Operao
Conveno internacional de smbolos
Indica que h documento
associado
Indica que h mais de um
documento associado.
FLUXOGRAMA
Indica que h material
associado
Indica que h necessidade
de arquivamento de
documentos ou estocagem
de materiais
FLUXOGRAMA
GRFICO DE
PARETO
+ Histrico
Vilfredo Pareto Sec. XIX
J oseph J uran Sec. XX

GRFICO DE PARETO
+ Regra do Pareto (80/20): 20% do problemas
representam 80% dos casos ou dos custos.
+ Regra dos poucos vitais e muito triviais
GRFICO DE PARETO
Os problemas podem ser classificados em :

Poucos Vitais = Representam um pequeno
n de problemas, mas resultando em grandes
perdas.

Muitos Triviais = Representam um grande n
de problemas, mas resultando perdas pouco
significativas.
+ Permite determinar quais problemas
resolver e qual a prioridade.
+ Torna visivelmente clara a relao
ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que
trar o melhor resultado.
GRFICO DE PARETO
+ Estratificar os problemas, relacionando-os
com variveis relevantes.
GRFICO DE PARETO
ESTRATIFICAO

Dividir um conjunto de dados em
diversos subgrupos com base
em fatores apropriados
chamados fatores de
estratificao.
FOLHAS DE
CHECAGEM
TRABALHANDO COM PARETO
1 passo - Coletar e Estratificar os dados atravs da Lista de Verificao;
2 passo: Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto listando os
itens, seus totais individuais, os totais acumulados, as percentagens sobre o total
geral e as percentagens acumuladas.
Tipo de
Defeitos
Quantidade de
Defeitos
Total
Acumulado
Percentagem de
Total Geral (%)
Percentagem
Acumulada (%)
Deformao 104 104 52 52
Riscos 42 146 21 73
Porosidade 20 166 10 83
Trinca 10 176 5 88
Mancha 06 182 3 91
Fenda 04 186 2 93
Outros 14 200 7 100
Total 200 - 100 -
Percentagem do Total Geral =Total de itens do defeito x 100%
Total de defeitos
Percentagem Acumulada =Percentual do item +Percentual acumulado at o item
anterior.
3 passo: Ordenar os itens do maior para o menor.
O item Outros deve ficar na ltima linha, qualquer que seja a sua
grandeza. Isto feito porque ele constitudo de um grupo em que
cada item menor que o menor item listado individualmente.
Traar dois eixos verticais e um eixo
horizontal.

Eixos Verticais
Lado Esquerdo: marque este eixo com
uma escala de 0 at o valor total geral.

Lado Direito: marque este eixo com uma
escala de 0% a 100%

Eixo Horizontal
Divida este eixo num nmero de
intervalos igual ao nmero de itens da
classificao, anotando os respectivos
nomes dos itens.
4 passo: Desenhe as barras na altura correspondente ao valor da
frequncia de cada item obtida na tabela de valores.
5 passo: Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto),
marcando os valores de cada item (total acumulado ou
percentagem acumulada) sobre o lado direito do respectivo
intervalo e ligue os pontos com segmentos de retas.
USE O BOM SENSO!!!!

Eventos frequentes ou de maior custo no so
sempre os mais importantes.

Ex.: Dois acidentes fatais requerem mais
ateno que 100 cortes no dedo.
A relao entre uma caracterstica da
qualidade e os fatores que a determinam
constitui o diagrama de causa e efeito,
muito til para a esquematizao de
processos mais complexos.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Criado em 1943, por Kaoru Ishikawa;
Anlise de processos;
Representao grfica que permite a organizao
das informaes, possibilitando a identificao das
possveis causas de um determinado efeito;
Identificar as causas mais provveis e
merecedoras de maior ateno;
A ferramenta deve ser empregada sempre que se
desejar ampliar o universo de causas provveis, em
relao aos efeitos identificados.
Tambm chamado de: Diagrama
Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa

6Ms => Mquina, Materiais, Mo de Obra,
Meio Ambiente, Medies e Mtodos
METODOLOGIA
ETAPAS ATIVIDADES OBSERVAES
1
Determine caractersticas da qualidade ou o
problema que ser analisado
Escreva a caracterstica ou o problema
dentro do retngulo do lado direito
2
Defina as causas primrias que afetam o
problema atravs de sesses de
Brainstorming e 5 por qus.
Trace a espinha dorsal do lado esquerdo at
o retngulo da caracterstica,colocando as
causas primrias nas espinhas grandes
3
Determine as causas secundrias que afetam
as causas primrias
Escreva as causas secundrias que afetam
as causas primrias como espinhas mdias
4
Determine as causas tercerias que afetam as
causas secundrias
Escreva as causas tercerias que afetam as
causas secundrias como espinhas
pequenas
5
Escolha as causas mais provveis (hipotses),
atravs de sesso de Brainstorming
Assinale no diagrama as causas que
paream ter forte relao com a
caracterstica ou o problema
6 Registre outras informaes
Por exemplo, o nome do grupo, data de
elaborao do diagrama, rea/setor de
aplicao, ttulo principal,....
EXEMPLO: ESPINHA DE PEIXE USO INADEQUADO DE COMPUTADORES
USO INEFICAZ
DOS
COMPUTADORES
MATERIAL MEIO MTODO
MO-DE-OBRA
MQUINA MEDIO
Computadores
lentos
Manuais pobres
Software
desatualizado
Sistema lento
Falta de
computadores
Resistncia
mudana
Falta de
procedimentos
Localizao dos
computadores
Tempo de espera
Efeito Possveis Causas
Acidentes de
Trabalho
Mo de obra
Falta de
treinamento
Pessoal
desmotivado
Mtodo
Falta de
padro
Medida
Inspeo
inadequada
Meio
Temperatura
alta
Mquina
Matria prima
Falta de
manuteno
Produto fora de
especificao
Ficha
tcnica
incorreta
Falta de
instrumentos
Esta sigla a abreviatura para: What? Why? Where?
When? Who? How? How? much? (O Qu? Por qu?
Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?)
Seu objetivo descrever completamente o problema,
para tornar mais fcil a elaborao de solues viveis.
A maneira de se proceder respondendo cada
questo, exaustivamente, com cada participante dando
suas ideias e informaes e sendo o mais preciso
possvel (fatos e nmeros).
5W2H
Setor Responsvel: Produo
Objetivo: Reduzir em 30% o nmero de acidentes por cortes nas mos
O que? Por qu? Onde? Quem? Quando? Como? Quanto?
Implementar
Check List
para
inspeo
diria no
setor
No h
mtodo
definido para
a inspeo de
incidentes e
acidentes no
setor
No setor de
produo
Tcnico de
Segurana do
Trabalho junto
com Cipeiro
designado
At
30/03/13
1. Realizando reunio
com envolvidos;
2. Apresentando
proposta de itens
3. Elaborando e
aprovando junto a
CIPA
4. Elaborando a
programao de
inspees
5. Iniciando as
inspees com o
Check List
elaborado
zero
Setor Responsvel: Produo
Objetivo: Reduzir em 30% o nmero de acidentes por cortes nas mos
O que? Por qu? Onde? Quem? Quando? Como? Quanto?
Implementar
as melhorias
identificadas
aps a
realizao
das
inspees
Para eliminar
as condies
inseguras
identificadas
No setor de
produo
Responsvel
pelo setor +
Diretoria da
empresa
At Final
do ano
de 2013
1. Planejando no
oramento da
empresa
2. Contratando
fornecedores
3. Adquirindo
materiais
necessrios
4. Realizando as
melhorias
R$
50.000,00
Verificar a
efetividade
das aes
implementad
as
Para verificar
a eficcia das
aes
implementada
s
No setor de
produo
Tcnico de
Segurana +
Auditor
designado
Aps
impleme
ntao
das
aes
planejad
as
1. Realizando
auditorias de
verificao e
acompanhamen
to das aes
2. Realizando
adequaes se
necessrias
R$
10.000,00
EXERCCIO
PROGRAMA
5S

A BASE PARA A QUALIDADE
TOTAL
PROGRAMA 5S
O Sr. Desperdcio
O QUE 5 S?

um processo de organizar o local de
trabalho, mant-lo limpo e arrumado, bem como
manter condies de sade, higiene e auto
disciplina necessria para se realizar um trabalho
com qualidade.
ORIGEM DO 5S
JAPO - 1950

SEIRI
SEITON
SEISOU
SEIKETSU
SHITSUKE
5 S
Em portugus, nenhuma destas palavras comea com s.
Quando falamos em 5s estamos vivendo:
SENSO DE UTILIZAO
SENSO DE ORDENAO
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE SADE
SENSO DE AUTODISPLINA
SENSO DE UTILIZAO - SEIRI
TER O NECESSRIO NA QUANTIDADE CERTA.
Prof Maria Rosendo
AQUILO QUE NO SE UTILIZA
S ATRAPALHA.
Critrio adotado

Utilizar os recursos de acordo com a necessidade e adequao;
Evitar excessos, desperdcios e m utilizao;
Manter no local de trabalho somente objetos e dados necessrios.
Eliminar excessos

De itens em arquivo;
De equipamentos e mveis;
Documentos obsoletos.
Remover itens ou objetos em :

Gavetas;
Arquivos;
Sobre escrivaninhas ou armrios.
O que eliminar?

Defeitos em:
Computadores, impressoras, mquinas, equipamentos, entre
outros, que causam desgastes de tempo, emocionais e de
qualidade.

O que consertar?
Bebedouros danificados, janelas emperradas, mquinas com
defeito, telefones, cadeiras quebradas, etc.
O que eliminar?

Relatrios, dados, informaes que no agregam valor, ou seja,
que no mais interessam ao cliente.
CLASSIFICAO
OBJETOS E
DADOS
NECESSRIOS
OBJETOS E
DADOS
DESNECESSRIOS
USADOS
CONSTANTEMENTE
USADOS
OCASIONALMENTE
USADOS
RARAMENTE, MAS
NECESSRIOS
SEM USO
POTENCIAL
POTENCIALMENTE
TEIS OU
VALIOSOS
QUE REQUEREM
OUTRO LOCAL
COLOCAR MAIS
PRXIMO POSSVEL
DO LOCAL DE TRABALHO
COLOCAR UM POUCO
AFASTADO DO LOCAL
DE TRABALHO
COLOCAR SEPARADO
NUM LOCAL
DETERMINADO
VENDER OU DISPOR
IMEDIATAMENTE
TRANSFERIR PARA
ONDE FOREM TEIS
DETERMINAR
OUTRO LOCAL
Benefcios:
Liberao de espao;
Reaproveitamento de recursos;
Combate burocracia;
Diminuio de custos.
AS COISAS E OS OBJETOS PERMANECEM
EM SEUS DEVIDOS LUGARES
SENSO DE ORDENAO - SEITON
AQUILO QUE PRECISO DEVO
ENCONTRAR DE FORMA FCIL!

UM LUGAR PARA CADA COISA.
CADA COISA EM SEU LUGAR!
Critrio adotado:
Guardar os itens de forma sistemtica;

Considerar ou repensar o layout como fator muito importante;

Fazer uso da comunicao visual
Repensar o layout

Regra bsica: Verificar se os objetos/itens a
serem ordenados:

So usados constantemente?
So usados ocasionalmente?
So usados raramente?


O Mantenha a limpeza;
O Escolha um lugar para cada coisa;
O Identifique esses locais de forma visvel;
O Mantenha cada coisa no seu lugar;
O Ordene os documentos, informaes e a sua maneira de
trabalhar.
Benefcios:

Economia de tempo;

Diminuio de cansao fsico;

Maior facilidade para encontrar objetos/informaes.
MAIS
IMPORTANTE
QUE LIMPAR
NO
SUJAR
SENSO DE LIMPEZA - SEISOU
CRITRIO ADOTADO:

Eliminar todo e qualquer trao de sujeira e
agir na causa fundamental;
Critrio adotado:

Educar para no sujar !

as pessoas merecem o melhor ambiente possvel.

Mais importante que limpar
no sujar
Como fazer ?

Educar-se para no sujar;
Limpar o que est sujo;
Inspecionar enquanto limpa;
Descobrir e eliminar fontes de sujeira;

Quem limpa inspeciona para no sujar !
Benefcios:
Bem-estar pessoal;
Reduo de riscos de acidentes por condies
inseguras;
Conservao dos equipamentos;
Boa imagem/impresso aos clientes.
O LOCAL ONDE VIVEMOS E TRABALHAMOS
DEVE ESTAR SEMPRE FAVORVEL A SADE E A
HIGIENE.
SENSO DE SADE - SEIKETSU

Estado atingido com a aplicao contnua dos trs sensos
anteriores (utilizao, ordenao e limpeza) e preocupao com a
sade fsica e mental.
Critrio adotado:

Criar condies adequadas de iluminao, ventilao e de
segurana;
Evitar a poluio do ar, da gua, sonora e visual;
Destinar corretamente os resduos;
Ter produtos de primeiros socorros sempre em condies de uso.
Critrio adotado:

Respeitar as orientaes para segurana;
Retirar das prateleiras/armrios/gavetas os
produtos imprprios para o consumo;
Consertar pisos, torneiras, fiaes soltas, portas
empenadas, fechaduras avariadas, rachaduras,
etc.
Manter em dia a manuteno de mquinas e
equipamentos, extintores de incndio, etc.

Benefcios:

Corpo e mente sadios;
Ausncia de doenas;
Reduo de acidentes;
Maior disposio das pessoas;
Ambiente limpo e agradvel.
Melhor relacionamento entre as pessoas;
Elevao do moral de todos.

CUMPRIR PADRES E METAS TER DISCIPLINA!
SENSO DE AUTODISCIPLINA - SHITSUKE
SENSO DE SADE -
SEIKETSU
A BUSCA DA MELHORIA CONTNUA A NVEL PESSOAL E
ORGANIZACIONAL.
PADRO
ORDEM, ROTINA, PADRES E
CONSTANTE APERFEIOAMENTO
Critrio adotado:
Estar comprometido com:
Padres ticos;
Padres tcnicos;
Buscar a melhoria contnua em carter pessoal e organizacional.
Criatividade;
Treinar com pacincia e persistncia.

Continue sempre aperfeioando seu local de
trabalho com criatividade;

Coloque-se no lugar do seu cliente, interno ou
externo;

Aprenda, pratique, melhore e compartilhe o seu
conhecimento.
Benefcios:

OPrevisibiliadade de resultados;
OAuto-inspeo e auto controle;
OMelhoria contnua a nvel pessoal e
organizacional;
OCriao de novos hbitos.
Benefcios:

ODisciplina para o crescimento;
OPreparar o ambiente para a implantao da
qualidade total;
OBem-estar do homem;
OMelhoria da qualidade de vida;
OIncentivo criatividade.
IMPLANTAO DO 5S
OSensibilizao
ODefinio do gestor ou do comit central
- Criao da estrutura de implantao do 5S;
- Elaborao do plano de ao para a implantao;
- Treinamento adequado dos envolvidos nas vrias
reas;
- Promoo integrada do 5S em toda a empresa;

OAnncio oficial.
OLanamento de um mascote na
organizao;
OBenchmarking (implantao, benefcios,
principais dificuldades e outros);
OTreinamento da gerncia, facilitadores e
auditores;

Implantao do 5S
IMPLANTAO DO 5S
OFormao dos comits locais
OIdentificao das responsabilidades por
reas.
O Diagnstico fotogrfico
OPlanejamento do dia D
ODefinio das auditorias internas
OManuteno do sistema
Auditorias Internas
O objetivo garantir que as conquistas conseguidas
at o momento permaneam e possam ser
melhoradas constantemente.
ESTUDO DE CASO
SRIE ISO
9000
O que ISO?

A ISO International Organization for
Standardization (Organizao Internacional para
Normalizao) um rgo normalizador no-
governamental criado em 1947, com sede em
Genebra (Sua)
Propsito de elaborar normas de aplicao
internacional

SRIE ISO 9000
O que ISO?

ISO = IGUALDADE (Radical Grego)
A ISO tem 157 pases membros, sendo a ABNT
seu representante brasileiro
TC 176 - Comit Tcnico da ISO responsvel pela
elaborao e manuteno das normas da famlia
ISO 9000
Normas levam a sigla NBR
As normas srie ISO 9000 so baseadas na
norma britnica BS 5750 de 1978.

SRIE ISO 9000
Conjunto de normas e guias internacionais para Sistema
de Gesto da Qualidade

NBR ISO 9000:2005 - Fundamentos e
Vocabulrios
NBR ISO 9001:2008 - Sistema de gesto da
qualidade - Requisitos
NBR ISO 9004:2010 - Sistema de gerenciamento
da qualidade - Diretrizes para melhorias do
desempenho.
SRIE ISO 9000
Norma aplicvel s famlias ISO 9000 e ISO 14000

NBR ISO 19011:2012 - Diretrizes para auditorias de
sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental

SRIE ISO 9000
O que ISO 9001?

Ela no destinada a um produto nem
para alguma indstria especfica;
Tem como objetivo orientar a implantao
de sistemas de qualidade nas
organizaes;
Mais de 800.000 organizaes no mundo
certificadas, no Brasil em torno de 6.000
SRIE ISO 9000
As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra
um produto (ou servio), garantem apenas que o
produto (ou servio) apresentar sempre as
mesmas caractersticas.
Ateno!
ISO 9000
QUALIDADE

Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos.

Caracterstica = Fsicas, temporais, funcionais,...
Inerente = Existncia de alguma coisa
Requisito = Necessidade ou expectativa que expressa, de forma
implcita ou obrigatria


TERMOS E DEFINIES
Organizao
Grupo de instalaes e pessoas com um conjunto de
esponsabilidades, autoridades e relaes.
Ex.: Companhia, corporao, firma, empresa...

Fornecedor
Organizao ou pessoa que fornece um produto.

Cliente
Organizao ou pessoa que recebe um produto.


TERMOS E DEFINIES
Produtos tangveis:
Equipamentos
Materiais
Materiais
processados
Produto - Resultado de um processo.
Produtos intangveis:
Servio
Informaes
Software
TERMOS E DEFINIES
Processo - Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos (sadas).
Requisito - Necessidade ou expectativa que expressa,
geralmente, de forma implcita ou obrigatria.

Satisfao do Cliente - Percepo do Cliente do grau no
qual os seus requisitos foram atendidos.

TERMOS E DEFINIES

Gesto da Qualidade - Atividades coordenadas para dirigir
e controlar uma organizao, no que diz respeito a
qualidade.

Dirigir e controlar = poltica, objetivos, planejamento,
controle, garantia e melhoria da qualidade.

TERMOS E DEFINIES

Garantia da Qualidade - Parte da gesto da qualidade
focada em prover confiana de que os requisitos da
qualidade sero atendidos.

Melhoria contnua - Atividade recorrente para aumentar
capacidade de atender requisitos.

TERMOS E DEFINIES
Poltica da Qualidade - Intenes e diretrizes globais de
uma organizao relativas qualidade, formalmente
expressas pela alta direo.

A "poltica da qualidade" geralmente consistente com a
poltica geral da organizao e fornece uma estrutura para
o estabelecimento dos objetivos da qualidade.

TERMOS E DEFINIES
No conformidade - O no atendimento a um
requisito.

Seja positivo, no veja a no conformidade de uma
maneira negativa;
Descoberta de no conformidade apresenta uma
oportunidade de melhoria atravs da ao corretiva.

TERMOS E DEFINIES

Procedimento - Forma especificada de executar uma
atividade ou um Processo.

Nota 1: Os procedimentos podem ser documentados ou no.
Nota 2: Quando um procedimento documentado, utilizam-se
frequentemente os termos procedimento escrito ou
"procedimento documentado.
TERMOS E DEFINIES
Documento - Informao e o meio no qual ela est contida.

O meio fsico pode ser papel, magntico, disco de
computador de leitura tica ou eletrnica, fotografia, ou
amostra padro, ou uma combinao destes.

TERMOS E DEFINIES
Registro - Documento que apresenta resultados obtidos ou
fornece evidncias de atividades realizadas.

Formulrios da qualidade
Nem todos os registros iro requerer formulrios.
Os formulrios deveriam ser usados onde eles
agreguem valor.
TERMOS E DEFINIES
ISO 9000 Bases do Sistema da
Qualidade

Treinamento Procedimento Auditoria
ISO 9000
NORMAS ISO 9000
FONTE: NBR ISO 9000:2005
+ Organizaes dependem de seus clientes
e, portanto, recomendvel que atendam
s necessidades atuais e futuras do
cliente, os seus requisitos e procurem
exceder as suas expectativas.
1. Foco no Cliente
2. Liderana
+ Lderes estabelecem a unidade de
propsito e o rumo da organizao. Convm
que eles criem e mantenham um ambiente
interno, no qual as pessoas possam estar
totalmente envolvidas no propsito de
atingir os objetivos da organizao.
+ Pessoas de todos os
nveis so a essncia de
uma organizao, e seu
total envolvimento
possibilita que suas
habilidades sejam usadas
para o benefcio da
organizao.
3. Envolvimento de Pessoas
4. Abordagem de Processos
+ Um resultado desejado alcanado mais
eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados so gerenciados como
um processo.
+ Identificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados, como um sistema, contribui para a
eficcia e eficincia da organizao no sentido desta
atingir os seus objetivos.

5. Abordagem sistmica de gesto
6. Melhoria Contnua
+ Convm que a melhoria contnua do desempenho
global da organizao seja o seu objetivo
permanente.
+ Decises eficazes so baseadas anlise
de dados e de informaes.
7. Abordagem factual para tomada de
deciso
8. Benefcios mtuos nas relaes com
fornecedores
+ Uma organizao e seus fornecedores so
interdependentes, e uma relao de
benefcios mtuos aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor.
Viso Geral da ISO 9001:2008
C
L
I
E
N
T
E

R
e
q
u
i
s
i
t
o
s

C
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I
E
N
T
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S
a
t
i
s
f
a
o

Realizao do
produto
Sada
Entrada
Medio
(Estatsticas)
Responsabilidade da
Alta administrao
Gerenciamento de
Recursos
Produto
Servio
Melhoria Contnua do
Sistema de Gesto da Qualidade
P D
C A
NBR ISO 9001:2008
Requisitos NBR ISO 9001:2008

0. Introduo
1. Escopo
2. Referncia Normativa
3. Termos e Definies
4. Sistema de gesto da qualidade
5. Responsabilidade da direo
6. Gesto de recursos
7. Realizao do produto
8. Medio, anlise e melhoria

NBR ISO 9001:2008
a) identificar os processos necessrios ao S.G.Q e sua aplicao
de acordo com os requisitos desta Norma.
b) determinar a sua sequncia e interao;
c) determinar critrios e mtodos para assegurar o seu controle
eficaz;
d) assegurar a disponibilidade de recursos e de informao para
suportar a sua operao e o monitoramento;
e) monitorar, medir e analisar os processos;
f) implementar aes para atingir os resultados planejados e a
melhoria contnua destes processos.
A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter um S.G.Q. e melhorar
continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos desta norma.
Para isso, deve:
4.1 Requisitos Gerais
DOCUMENTAO
Apesar de no ser exigido nenhum
procedimento documentado, a organizao deve
evidenciar (por ex. no Manual da Qualidade) o
seu Mapa de Processos e respectivos
fluxogramas.
REGISTROS
Nenhum registro requerido para este requisito.
A evidncia de implementao dada
principalmente pela identificao e determinao
dos processos e suas sequncias e interaes.
4.2.1. GENERALIDADES
4.2.2. MANUAL DA QUALIDADE
4.2.3. CONTROLE DOS DOCUMENTOS
4.2.4. CONTROLE DOS REGISTROS
Poltica e Objetivos da Qualidade
Manual da Qualidade
Procedimentos e registos:
- exigidos pela norma
- necessrios para o funcionamento da organizao
Documentao para a gesto dos processos
A documentao do SGQ pode ter qualquer formato ou tipo de suporte
A extenso da documentao do SGQ pode diferir de uma
organizao para a outra devido:
dimenso da organizao e ao tipo de atividades;
complexidade dos processos e suas interaes;
competncia do pessoal.

A
T
E
N

O

4.2.1 Generalidades
A organizao deve estabelecer e manter um manual da
qualidade que inclua:
a) o escopo do sistema de gesto da qualidade, incluindo
detalhes e justificativas para quaisquer excluses (ver 1.2)
b) Os procedimentos documentados estabelecidos para o
sistema de gesto da qualidade ou referncias a eles,
c) A descrio da interao dos processos do SGQ.
4.2.2 Manual da Qualidade
Manual
Da Qualidade
Procedimentos
da Qualidade
Instrues de Trabalho
Registos da Qualidade
EVIDNCIAS
NVEL OPERACIONAL
NVEL TTICO
NVEL ESTRATGICO
Define O QUE
Distribuio: interna e externa.
Define O QUE, QUEM,
QUANDO, COMO
Distribuio: interna.
Define COMO
Distribuio: interna.
Evidenciam que os proc. esto
a ser cumpridos.
Distribuio: interna e externa
Estrutura do Sistema de Documentao
Procedimento documentado que estabelea os controles
necessrios para:

edio, aprovao e reviso dos documentos;
identificao do estado atual de reviso e alterao;
assegurar que os documentos esto disponveis nos locais de
utilizao;
assegurar que os documentos se mantm identificados;
controlar os documentos de origem externa;
prevenir a utilizao indevida de documentos obsoletos.
4.2.3 Controle de Documentos
REGISTO
Documento que expressa
resultados obtidos ou
fornece evidncia das
atividades realizadas.
DOCUMENTO
Informao e respectivo
meio de suporte.

Procedimento documentado que estabelea os controles
necessrios para:
IDENTIFICAO: cdigo ou ttulo pelo qual o registo conhecido;
ARMAZENAMENTO: tipo de proteo necessria para impedir uma possvel
perda ou deteriorao do registo;
PROTEO: tipo de proteo necessria para impedir uma possvel perda ou
deteriorao do registo;
RECUPERAO: forma ou ordem como os registos so recuperados para
consulta depois de armazenados. Exemplo: por data, ms, n sequencial,
cdigo, etc.;
TEMPO DE RETENO: tempo que o registo deve ser mantido para fins de
comprovao da qualidade praticada. Exemplo: 6 meses, 1 ano, etc. ;
DESCARTE: forma de disposio do registo da qualidade, depois de vencido o
tempo de reteno. Exemplo: Destruir.
4.2.3 Controle de Registros
DOCUMENTAO
Manual da Qualidade
Procedimentos documentados
REGISTOS
Apesar da norma no exigir nenhum
registo para controle dos documentos,
necessrio um registo para controlar a
distribuio.
4.2 Controle da documentao:
motivar os colaboradores para o empenho ativo no mbito do S.G.Q.;
comunicar aos colaboradores a importncia do S.G.Q.;
comunicar a importncia de ir ao encontro dos requisitos do cliente, estatutrios e
regulamentares;
definir, documentar e divulgar a Poltica e os Objetivos da Qualidade;
assegurar a disponibilidade de recursos;
assegurar o estabelecimento de processos adequados de comunicao dentro da
organizao;
Assegurar que as responsabilidades e as autoridades esto definidas dentro da
organizao;
nomear seu representante para os assuntos relativos qualidade;
A Alta Direo deve:
5. Responsabilidade da Direo:
ENTRADAS:
Resultados de auditorias
Realimentao clientes
Desempenho de processo e conformidade de produto
Situao das aes preventivas e corretivas
Acompanhamento das aes oriundas de anlises crticas anteriores
pela direo
Mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade
Recomendaes para melhoria.
ANLISE CRTICA DA DIREO:
Sadas:
As sadas das anlises crticas pela direo devem
incluir quaisquer decises e aes relacionadas a:
Melhoria da eficcia do Sistema de gesto da
qualidade de seus processos
Melhoria do produto em relao aos requisitos do
cliente;
Necessidade de recursos
ANLISE CRTICA DA DIREO:
A organizao deve determinar e proporcionar os
recursos necessrios para:
Implementar e manter um SGQ.
Melhorar, continuamente, a eficcia do S.G.Q.
Aumentar a satisfao do cliente indo ao
encontro dos seus requisitos.

6. Gesto dos Recursos:
6.2. Recursos Humanos
GESTO DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUTURAS AMBIENTE DE TRABALHO
6.2. Recursos Humanos
GESTO DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUTURAS
A organizao deve
determinar e gerir o
ambiente de trabalho
necessrio para atingir a
conformidade com os
requisitos do produto.
A organizao deve
determinar, proporcionar e
manter a infraestrutura
necessria para atingir a
conformidade com os
requisitos do produto.
AMBIENTE DE TRABALHO
O pessoal que
desempenha trabalho que
afete a qualidade do
produto deve ter
competncia com base em
escolaridade, formao,
saber fazer e experincia
apropriados.
Abordagem de Processo - Sequncia de processos e
sub-processos necessrios para obter o produto desejado

7.1. Planejamento da realizao do produto
Ao planejar a realizao do produto a organizao deve ter em conta:
a) os objetivos da qualidade e os requisitos para o produto;
b) a necessidade de estabelecer processos, documentos e de
proporcionar os recursos especficos para o produto;
c) todas as atividades requeridas de verificao, validao,
monitoramento, inspeo e ensaio especficas do produto, bem
como os critrios para aceitao do produto;
d) os registros necessrios para fornecer evidncias de que os
processos de realizao e o produto resultante vo de encontro aos
requisitos.

Comercial
Concepo e
desenvolvimento
Produo
Cliente

7.2. Processos relacionados com o cliente

7.2. Processos relacionados com o cliente
Finalmente....
Estabelecer e implementar formas eficazes de comunicao
com os clientes.
Determinao dos requisitos do cliente
Requisitos especificados pelo cliente
Requisitos no declarados
Requisitos estatutrios e regulamentares
Antes de assumir um compromisso, a organizao deve assegurar que:
Os requisitos do produto esto definidos;
As divergncias foram resolvidas;
A organizao tem aptido para ir ao encontro dos
requisitos definidos.
Todas as organizaes que assumam a responsabilidade
de transformar requisitos do cliente em especificaes do
produto tm o processo de Projeto e Desenvolvimento .

7.3. Projeto e Desenvolvimento
PLANEJAMENTO
- Etapas do processo;
- Responsabilidades/
Autoridades;
- Datas para revises,
verificaes e validaes
PLANO
ELABORAO DO
PROJETO
- Requisitos do cliente;
- Requisitos estaturios e
regulamentares;
- Retorno de concepes
anteriores
REVISO E
VERIFICAO
OK?
NO
VALIDAO
NOVO
PRODUTO

7.3. Projeto e Desenvolvimento
SELECIONAR
COMPRAR
INSPECIONAR
AVALIAR
Definir critrios para
selecionar
Especificar o que se
pretende comprar
Estabelecer e
implementar atividades
de inspeco
Definir critrios para
avaliar

7.4. Aquisio

7.5. Produo e fornecimento do servio
PRODUO E
FORNECIMENTO DO
SERVIO
controle da produo e do fornecimento
do servio
Validao dos processos de produo e
de fornecimento do servio
Identificao e Rastreabilidade
Propriedade do Cliente
Preservao do Produto

OBJETIVO : Dar confiana ao cliente de que a organizao opera os processos
de realizao dos seus produtos ou de fornecimento dos seus servios de
maneira controlada.
COMO?
O Disponibilizando informao sobre as caractersticas do produto;
O Disponibilizando instrues de trabalho, quando necessrio;
O Utilizando equipamento apropriado;
O Disponibilizando e utilizando dispositivos de monitoramento;
O Monitorando e medindo;
O Implementando atividades de liberao, entrega e assistncia
aps-venda.


7.5. Produo e fornecimento do servio
7.5.1. controle da produo e do fornecimento do servio
Todos os processos cuja sada no possa ser
verificada por subsequente monitoramento ou
medio, ou essa verificao for economicamente
invivel, designam-se por processos especiais.

7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de
servio:
ISO 9001
VALIDADOS
COMO ?
- Qualificao do pessoal
- Utilizao de mtodos e procedimentos
especficos;

7.5.3 Identificao e Rastreabilidade
IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE
Bons
Com
defeito
Aguardar
inspeo

IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE
Quando apropriado, a organizao deve identificar o
produto por meios adequados ao longo da realizao do
produto.
A organizao deve identificar a situao do produto no
que se refere aos requisitos de monitoramento e medio
ao longo da realizao do produto
Quando a rastreabilidade for um requisito, a organizao
deve controlar a identificao do produto e manter
registros.

Onde apropriado a organizao deve
identificar:
O o produto atravs de meios
adequados ao longo da realizao
do produto;
O o estado do produto em relao a
requisitos de monitoramento e
medio.
Identificao
7. Realizao do Produto

Modelos de Etiquetas de identificao do estado de
inspeo e ensaio
PARA
INSPEO
APROVADO REPROVADO
LMPADA
TIPO: BG45 127V X 15 W
BASE: E27/27 ALUMNIO
Modelo de Etiqueta de identificao do Produto
Rastreabilidade a capacidade de
recuperar o histrico, a aplicao e a
localizao do que estiver a ser
considerado
ISO 9000:2005
7. Realizao do Produto

O A organizao deve cuidar da propriedade do cliente enquanto esta
estiver sob o seu controle ou a ser utilizada pela organizao.
O Se qualquer propriedade do cliente se perder, danificar ou de outra
forma for tida como inapropriada para utilizao, tal fato deve ser
comunicado ao cliente
Inclusive de propriedade intelectual

7.5.4 Propriedade do Cliente
A organizao deve garantir a
preservao da conformidade do
produto durante todo o processamento
at entrega. Devem ser includas
preocupaes com:
O Identificao
O Armazenamento
O Embalagem
O Proteo.


7.5.5 Preservao do Produto
A organizao deve :
a)Identificar as caractersticas a medir e o equipamento a
utilizar;
b)Verificar os equipamentos que esto sujeitos a calibrao
interna e externa;
c)Determinar as condies de manuseio do equipamento;
d)Atestar o estado de calibrao do equipamento atravs
de identificao apropriada;
e)Manter registros apropriados.

7.6. Controle dos dispositivos de medio e monitoramento

7.6. Controle dos dispositivos de medio e monitoramento
CALIBRADO

LTIMA CALIBRAO: ____ / ____ / ____
RESP.: ____________________________
PRXIMA CALIBRAO: ____ / _____ / ____
Contedo mnimo da etiqueta de comprovao
COD.: PQ 001

USAR APENAS ENTRE
10 E 133 MM
Dispositivos com
restrio ao uso
COD.: PC 012

EQUIP EM MANUTENO
DATA: ____ / _____ / _____
Dispositivos para segregao
COD.: PC 016

EQUIP NO CONFORME
DATA: ____ / _____ / _____
COD.: PQ 003

NO NECESSITA DE
COMPROVAO
Dispositivos sem
necessidade de
comprovao
A organizao deve planejar e implementar os processos de
monitoramento, medio, anlise e melhoria necessrios
para:
a) Demonstrar a conformidade do produto.
b) Assegurar a conformidade do S.G.Q.;
c) Melhorar continuamente a eficcia do
S.G.Q..
SGQ
SGQ
SGQ
Melhoria
Contnua
8.2.1. Satisfao do Cliente
...A organizao deve monitorizar a informao
relativa percepo do cliente quanto organizao
ter ido ao encontro dos seus requisitos...

8.2. Monitoramento e medio
A coleta de informaes pode ser feita....
O de forma ativa comunicao direta com os
clientes, questionrios, etc.
O de forma passiva reclamaes de clientes,
relatrios de associaes de clientes, etc.
Pedido
Produto
Entregue
Satisfeito com
o produto?

Decepcionado!

A organizao deve assegurar a realizao de auditorias internas a intervalos
planejados para avaliar se o S.G.Q. est:
O Conforme com as disposies planejadas, com os requisitos da norma e os
requisitos do S.G.Q. estabelecidos pela organizao;
O Implementado e mantido com eficcia.
O Procedimento documentado
O O auditor no pode auditar seu prprio trabalho.
O Registros requeridos.

8.2.2. Auditoria Interna
A organizao deve...
aplicar mtodos adequados para monitorar os processos do
S.G.Q. de forma a demonstrar a sua capacidade para alcanar os
resultados planeados.

Quando os resultados no forem alcanados devem-se efetuar
correes, analisar a causa e executar as aes corretivas
necessrias.


8.2.3. Monitoramento e Medio dos Processos
AES CORRETIVAS

Ao para eliminar a causa (ou as
causas) de uma no conformidade
detectada ou de uma outra situao
indesejvel.

ISO 9000:2005

CORREO

Ao para eliminar uma no
conformidade detectada.

Nota 1: Uma correo pode ser efectuada em
conjunto com uma ao corretiva.

Nota 2: Uma correo pode ser, por exemplo,
re-processamento ou re-classificao.

ISO 9000:2005


A organizao deve:
Estabelecer e especificar os requisitos de medio,
incluindo critrios de aceitao, para os seus produtos. As
medies devem ser realizadas em etapas apropriadas do
processo de realizao do produto conforme planejado no
requisito 7.1.
A liberao do produto para expedio ou entrega do servio ao cliente no
devem prosseguir at que todas as disposies planejadas tenham sido
satisfatoriamente concludas, a menos que sejam autorizadas por uma entidade
relevante ou pelo cliente.

8.2.4. Monitoramento e medio do produto
A organizao deve...
assegurar que o produto que no est conforme os seus requisitos (do
produto) identificado e controlado, para prevenir a sua entrega ou
utilizao involuntria.
Bons
com
defeito

8.3. Controle do produto no conforme
A organizao deve...
tomar as decises com base na anlise dos dados
provenientes de diversas fontes, a fim de poder avaliar o
desempenho do S.G.Q., face aos planos e objetivos
definidos, e deste modo poder identificar reas de
melhoria.

8.4. Anlise de dados

8.5. Melhoria
P
D
C
A
8.5.1. Melhoria contnua
A organizao deve:
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia
do SGQ por meio :
ODa Poltica da Qualidade
ODos objetivos da qualidade
ODos resultados das auditorias
ODa anlise dos dados
ODas aes corretivas e preventivas
ODa anlise crtica pela direo.

A organizao deve:
O Analisar e investigar as causas das no conformidades;
O Avaliar a necessidade de desencadear aes que
assegurem a no repetio das no conformidades;
O Determinar e implementar as aes corretivas
necessrias;
O Acompanhar e registar os resultados das aes
implementadas;
O Avaliar a eficcia das aes implementadas.

8.5. Melhoria
P
D
C
A
8.5.2. Ao Corretiva
AO CORRETIVA

Ao para eliminar a causa
real (ou as causas) de uma
no conformidade

AO PREVENTIVA

Ao para eliminar a causa
(ou causas) de uma potencial
no conformidade ou de outra
potencial situao indesejvel.
ISO 9000:2005

As aes preventivas tm lugar para prevenir ocorrncias enquanto
as aes corretivas tm como objetivo evitar recorrncias.


8.5. Melhoria

A organizao deve:
O Identificar a natureza das no conformidades potenciais
e das suas causas;
O Analisar a necessidade de definio de aes que
previnam a ocorrncia de no conformidades;
O Definir e implementar as aes necessrias;
O Acompanhar e registrar os resultados das aes
implementadas;
O Avaliar a eficcia das aes implementadas.

8.5. Melhoria
P
D
C
A
8.5.2. Ao Preventiva
PROCEDIMENTOS DOCUMENTADOS:
EXIGIDOS PELA NORMA: 06
4.2.4 Controle de Registros
8.2.2 Auditoria Interna
8.3 Produto No Conforme
8.5.2 Ao Corretiva
8.5.3 Ao Preventiva
EXERCCIO
Somos o que repetidamente
fazemos. A excelncia no ,
portanto, um feito, mas um
hbito.
Aristteles
OBRIGADO PELA ATENO !
Jairo Ferreira

Aulas Gestão Da Qualidade - Jairo

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