Dr. Adm.

JORGE BRAVO TORO

Consultor - Docente
TEMARIO
Instrumentos de Gobernabilidd
Liderazgo Social
Toma de Decisiones
INSTRUMENTOS DE GOBERNABILIDD
Constitucion Politica del Peru
Organismos de losPoderes del Estado
Organismos Constitucionales
Leyes y Reglamentos
Plan Nacional BiCentenario
Politicas Publicas
Participacion de la colectividad-Partidos Politicos
Control Ciudadano
EVALUACION
SUPERVISION
VERIFICACION
ORIENTACION
ETROALIMENTACION
FINES
OBJETIVOS
METAS
POLITICAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
COMITES
COMISIONES
REUNIONES
ASAMBLEAS
CIRCULOS DE ESTUDi O
TRABAJO
INFORMACION
FUNCIONES
ESTRUCTURAS
CARGOS
METODOS
PROCEDIMIENTOS
RECURSOS
SISTEMAS
DELEGACION DE FUNCIONES
DESCONCENTRACION
AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD
TOMA DE DECISIONES
RESOLVER CONFLICTOS
COMUNICACION
P.A
CON
P
D
CO. O
ROLES INTERPERSONALES
Figura decorativa
Lder
Enlace
ROLES INFORMATIVOS
Monitor
Difusor
Vocero
ROLES DECISORIOS
Emprendedor
Manejador de disturbios
Distribuidor de recursos
Negociador
Es la habilidad o capacidad de un individuo para
influir o motivar alas personas para que se empeen
voluntariamente en el logro delos objetivos del
grupo. Debe ejercer un rol de motivador del grupo.
Fomenta la responsabilidad, el espritu de
equipo, el desarrollo personal,
Une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar
QU ES UN LIDER
Los lideres existen en todos los mbitos
y tienen caractersticas ms o menos
distintas.
No hay una definicin universalmente
aceptada de lo que es un lder; sin
embargo, un punto de acuerdo es que
los lideres son personas que tienen
seguidores
LIDERAZGO
Ejemplaridad
Compromiso
real
Desafi
permanente
El valor de
los valores
El lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro
del grupo
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo.
Habilidad para
conducir
equipos.
Tener visin
del futuro.
Busca el bien
particular y el
de la empresa.
Tiene
cualidades
especficas.
Visionario Sobresalir
Cumplir lo que
se propone.
No le teme a
las dificultades.
Entusiasta Peersuasivo Exigente Carismtico
Honesto Cumplidor
Hbil al
negociar.
Ser ejemplo.
Prudente Perseverante
Confiabilidad y
moralidad
Estabilidad
emocional
Sentido del
humor
Asertividad
Inteligencia
emocional
Pasin y
entusiasmo
Poder de
convencimiento
Confianza en s
mismo
Objetividad y
conocimiento
de s mismo
Habilidades
cognitivas y
claridad
TEORA X TEORA Y
Desagrado intrnseco por el trabajo Gusto por el trabajo
Forzamiento al trabajo Autodisciplina laboral
Rehusin de responsabilidades Cumplimiento de responsabilidades
No existe ambicin por la superacin
laboral
Capacidad creadora y deseo de
superacin
TEORAS X y Y
(DOUGLAS McGREGOR)

Los empleados son considerados
animales de trabajo que solo se
mueven ante el yugo o amenaza


Los empleados encuentran en el
empleo una fuente de satisfaccin

Fiedler ha identificado tres dimensiones de
contingencia, que son:
1. Relaciones lder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto
que los subordinados tienen con su lder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
3. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las
variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.
Propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo
de interaccin del lder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situacin le da
control e influencia al lder.

AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIBERAL CARISMATICO
SITUACIONAL PARTICIPATIVO RELACIONAL
No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores
Utiliza los premios y los castigos como formas de chantaje
Aparenta que es un experto en todo o, por lo menos, que posee
mayor experiencia que cualquiera de sus seguidores
Toma personalmente todas las decisiones importantes
Su punto de vista siempre prevalece por encima de las dems
personas
Es aquel que prioriza la
participacin del
comunidad, permite
que el grupo decida por
la poltica a seguir y
tomar las diferentes
decisiones a partir de lo
que el grupo opine

Se caracteriza por un lder que
adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos
del grupo, en ningn
momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems
miembros del grupo, quienes
gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder
slo si se lo solicitan.
Es aquel que atrae emocionalmente a
sus seguidores, busca ser admirado,
obtener el afecto y el reconocimiento
de sus seguidores
Cuando lo anterior no sucede, sus
propios temores de resultar
desagradable a quienes lo deberan
seguir lo lleva a actuar en forma
autoritaria
El carismtico a veces tambin
chantajea como una forma de
mantener el control del grupo
Este tipo de lder tiene comportamientos diferentes
de acuerdo a la madurez de sus seguidores, y existen
dos tipos de conductas que lo identifican:
Orientada a la tarea.- se
comunica diciendo que es
lo que tiene que hacer,
cundo, cmo y dnde se
debe llevar a cabo la
tarea
Orientada a la relacin.-
hay una comunicacin
bilateral, dando apoyo
socio-emocional, ayuda
socio psicolgica y
facilitando las conductas
Plantea el hecho de que no existe un estilo de
liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para
todas las personas
Reto en el proceso.
Inspirar una visin compartida.
Habilitar a otros para actua.
Modelar el camino.
Reconocer las contribuciones y celebrar
los logros.
Requiere de cinco habilidades
propias que lo identifican:
Es el menos conocido en
nuestro medio, algunos
estudiosos del liderazgo dicen
que el lder ideal deber ser de
tipo relacional y se caracteriza
por:
Alto enfoque en las relaciones
Bsqueda incesante por construir la
calidad en su organizacin
Cuidado especial de las finanzas de la
misma
EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y puede resultar en
mayor motivacin.
EL LIDERAZGO
INSTRUMENTAL
Ofrece a los subordinados
orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se
espera de ellos; incluye
aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y
control por parte del lder.
Es importante por ser la capacidad de
un jefe para guiar y dirigir a una
organizacin.
Una organizacin puede tener una
planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y
no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organizacin
Sugestin
Coaccin
Persuasin
La Alta
gerencia
Gerentes
Medios
Gerentes
de Primera
Lnea
Las personas responsables del
trabajo de las dems.
ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin
gerente de primera lnea seran
el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril
Los gerentes de niveles
medios dirigen las
actividades de gerentes de
niveles ms bajos y, en
ocasiones, las de empleados
de operaciones.
Es la responsable de
administrar toda la
organizacin.
Estas personas reciben el
nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las
operaciones y dirigen la
interaccin de la organizacin
con su entorno.

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
Comunicacin y
empata
Manejo del estrs
Manejo de
conflictos
Manejo del tiempo
Toma de decisiones
COMUNICACIN Y
EMPATA
MANEJO Y
CONTROL DEL
ESTRS
MANEJO DE
CONFLICTOS
MANEJO DEL
TIEMPO
TOMA DE
DECISIONES
Flujo de la
comunicacin
(Las personas emplean ms del 75%
de su tiempo comunicndose)
La supervivencia de las personas guarda
estrecha relacin con la capacidad de su
eficacia para recibir, transmitir y actuar
con base en la informacin que posee
La informacin entra y sale de la persona
3.COMUNICACIN NO VERBAL.
No siempre respalda la verbal, los gestos corporales y expresiones faciales; depende de las
posturas que utilicemos
2.COMUNICACIN ORAL.
Permite un rpido intercambio, da retroalimentacin, hay mayor claridad, no es tanto lo
que se diga si no como se dice, influye el tono de la voz y la pronunciacin. El resto del
mensaje lo hace el lenguaje corporal o comunicacin no verbal
1. COMUNICACIN ESCRITA.
No se puede ser tan obsesionado por este tipo de comunicacin, se hace ms lento
verificar si realmente se comprendi el mensaje
ESCUCHAR Y
OBSERVAR
Significa ver y or
inteligentemente,
es decir obtener
informacin,
organizarla,
recordarla y
utilizarla en forma
eficaz
Escuchar y
observar son
las dos
habilidades
ms criticas
SABER
PREGUNTAR
VERIFICAR EXPLICAR
ESTRS ES PROVOCADO
POR LA FORMA COMO
REACCIONAMOS ANTE LAS
SITUACIONES Y SUCESOS
DE LA VIDA QUE POR LOS
MISMOS ESTRESORES.
Los principales factores
psicosociales generadores de
estrs estn presentes en el
medio ambiente de trabajo e
involucran aspectos de:
La organizacin, administracin y
sistemas de trabajo
Tipo de cargo - sus funciones
Calidad de las relaciones humanas
ESTRS POSITIVO O EVESTRES:
EL TRABAJAR BAJO TENSIN PUEDE SER UNA
FUERZA ESTIMULADORA QUE NOS ANIMA A
HACER COSAS CREATIVAS E INGENIOSAS, ESTE
NOS IMPULSA A DAR LO MEJOR DE NOSOTROS.
ESTRS NEGATIVO O DISESTRES:
SURGE CUANDO NOS DAMOS CUENTA, QUE
LAS EXIGENCIAS DE LA VIDA NOS ABRUMAN Y
NOS LAS PODEMOS MANEJAR ASERTIVAMENTE
HACIENDO UN EFECTO NEGATIVO, AFECTANDO
NUESTRA SALUD FSICA Y MENTAL.
Emociones: ansiedad, irritabilidad, miedo, fluctuacin
del nimo, confusin.
Pensamientos: excesiva autocrtica, dificultad para
concentrarse y tomar decisiones, olvidos, preocupacin
por el futuro, pensamientos repetitivos, excesivo temor
al fracaso.
Llantos, reacciones impulsivas, risa nerviosa, trato
brusco a los dems, rechinar los dientes o apretar las
mandbulas; aumento del consumo de tabaco, alcohol y
otras drogas; mayor predisposicin a accidentes;
aumento o disminucin del apetito.
Cambios fsicos: msculos contrados, manos fras o
sudorosas, dolor de cabeza, problemas de espalda o
cuello, perturbaciones del sueo, malestar estomacal,
gripes e infecciones, fatiga, respiracin agitada o
palpitaciones, temblores, boca seca.
Tipo de personalidad
Inestabilidad laboral
Relaciones interpersonales inadecuadas.
Sobrecarga de trabajo fsico y mental.
Mucha dificultad en el trabajo
Funciones extracurriculares.
Mucha responsabilidad en el trabajo.
Agentes fsicos qumicos y biolgicos.
Trabajo rutinario y montono.
Falta de educacin, capacitacin y ascensos.
Ausentismos, enfermedades
Cuando hablamos de conflictos es
importante recordar que solo en
ocasiones nos referimos a la guerra y
a los conflictos armados.
La nueva mirada del conflicto implica
atender, entender y actuar sobre
situaciones cotidianas, que producen
muchas ms muertes y sufrimientos
que las mismas guerras.
Para solucionar positivamente un
conflicto es necesario hablar
abiertamente del mismo, diagnosticar
sus causas y sus efectos y buscar
posibles soluciones de mutuo
beneficio
No es facil se requiere una doss de
voluntad.
NEGOCIACIN
Es un proceso de interaccin entre dos o ms partes que buscan
llegar a un acuerdo manejando el conflicto de forma efectiva, con
una comunicacion adecuada que les permita alcanzar las metas que
ambas partes se han propuesto.
MEDIACIN
Es una figura por medio de la cual las partes involucradas en un
conflicto buscan una solucion, con la colaboracion de un tercero
llamado mediador (imparcial).
ARBITRAJE
Procedimiento en el cual las partes envueltas en el conflicto lo
resuelven a travs de la decisin tomada por un tercero (particular)
llamado arbitro
Los empleados en
una empresa
malgastan ms
del 50% de su
tiempo.


(Estudio realizado por la
Universidad de Miami)

Las actividades
del cuadrante
uno, se hacen
inmediatamente.
Muchas personas pasan excesivo tiempo en
este cuadrante. Esto no es malo en s. Lo
malo es pasar demasiado tiempo apagando
fuegos, para hacer lo urgente e importante,
mientras trabajan con un alto nivel de estrs.
MATRIZ DEL TIEMPO
CUADRANTE 2
LO IMPORTANTE Y
NO URGENTE:
Es cuadrante del
liderazgo. Del
proactivo. De la gente
exitosa.
Las del dos, se
programan y se
llevan a cabo de
acuerdo al plan,
puesto que son:
planear, prevenir,
preparar,
establecer
relaciones
La recomendacin es: empecemos a ser ms
productivos y ubiquemos todas las
actividades que nos sean posibles en este
cuadrante.
MATRIZ DEL TIEMPO
CUADRANTE 4
LO NO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante del
escape. Del los
inactivo, holgazanes. De
los desmotivados.

CUADRANTE 3
LO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante de la
decepcin, sobre
reactivo. De los que
trabajan mucho, pero no
son exitosos.
Las del tres, hacen
necesario, buscar ms
informacin, delegarlas
reprogramarlas, o
simplemente no
hacerlas
Las del cuatro, se
evitan, para protegerse
de ellas. No hacerlas,
eliminarlas,
cancelarlas,
rechazarlas...
El 50% del tiempo de las personas que no son exitosas
en las compaas, pasan la mayor parte del tiempo en
estos cuadrantes.
Sabe usted cules
son los ladrones
ms comunes de
este tiempo?
Sabe usted
diferenciar lo
qu es urgente
de lo
importante?
Sabe lo que
impacta en su
productividad y
la de su
equipo?
Mala actitud
No delegar
Distrado
Descripcin confusa
del trabajo
Esperar respuestas de
otros
Socializar demasiado
Barajar papeles
Demasiado trabajo
BurocraciaPrioridades
cambiantes
Indecisin
Planificacin pobre
Falta de autoridad
LOS LADRONES MAS COMUNES DEL TIEMPO
La toma de decisiones consiste en encontrar una
conducta adecuada para resolver una situacin
problemtica, en la que, adems una serie de
sucesos inciertos
Una vez detectada una amenaza real, imaginaria,
probable o no, y si se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a ella hay que analizar la
situacin
Hay que determinar los elementos relevantes y
obviar los que no lo son y analizar las relaciones
entre ellos y la forma en que debemos influir
sobre ellos
Situacin posible de lograr para cambiar o
mantener determinado Estado real de cosas
hacia un Estado deseado.
OPORTUNIDAD
Existe un problema cuando el Estado de cosas
real difiere del estado de cosas cuya existencia
se desea.
PROBLEMA
Cuando la competencia actan mejor que la Organizacin.
Cuando otras personas presentan problemas a la
Administracin.
Cuando se produce una desviacin de un plan fijado.
Cuando se produce un alejamiento de las experiencias
pasadas.
Situacin que infieren la presencia de problemas:
INVESTIGAR LA SITUACION
(PROBLEMA /
OPORTUNIDAD)
DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS
EVALUACION DE
ALTERNATIVAS/SELECCIN
DE LA MAS APROPIADA
IMPLANTACION
(EJECUCCION)
EVALUACION DE LOS
RESULTADOS
Deshgase de su
Ego
Genere
Curiosidad
Apartarse de la
Solucin sin
resultado
Obtenga
Evidencia
Genere el
Impacto
Explore el
efecto de Onda
Busque la Causa
ES NO INVOLUCRAR AL GRUPO EN LA
SOLUCIN DE PROBLEMAS?
Ubicacin de
problemas
Presentacin
del problema
para su
decisin en
grupo.
Conduccin de
la discusin
sobre la
naturaleza del
problema.
Planteamiento
de
Alternativas
Encoger su
ejecucin.
Sugestin
Coaccin
Persuasin
PROCESO
I O
CLIENTES
PROVEERDORES
INDUSTRIA
POLITICO
ECONOMICO
SOCIAL TECNOLOGICO
DEMOGRAFICO
I
II III
Tanto lo positivo como lo negativo del problema,
con el fin de definir limitaciones
Informacin
Si se conoce o no la circunstancia del problema,
conlleva a seleccionar una accin favorable
Conocimientos
Proporciona informacin para la solucin de un
prximo problema similar
Experiencia
Evaluacin del problema para encontrar los
complementos sin remplazar los otros aspectos
Anlisis.
Combina la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis
Juicio
ETAPAS DEL PROCESO DE T.D.
IDENTIFICACIN DEL
PROBLEMA
GENERACIN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
SELECCIN DE LA
MEJOR ALTERNATIVA
IMPLANTACIN DE LA
DECISIN
EVALUACIN DE LA
DECISIN
Focalizarse en una sola fuente de informacin
Sobreestimar o subestimar el valor de la informacin recibida de otros
Escuchar y ver solo lo que queremos
No escuchar
No ofrecer participacin
Hacer de forma unilateral y obligada
La asociacin falsa de hechos
Las falsas expectativas en cuando a los hechos
Falsas percepciones de uno mismo y de las situaciones
ERRORES MAS FRECUENTES EN LA TOMA DE
DECISIONES
DR. ADM. JORGE BRAVO TORO
CONSULTOR - DOCENTE EN GESTIN PBLICAY PRIVADA
jmbrato@yahoo.com
Cel: 999960103