Mtodo de Soluo de Problemas QC STORY

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Recapitular todo o processo de soluo do
problema para trabalho futuro.
Padronizao

Concluso
A
Verificar se o bloqueio foi efetivo. Verificao

(Bloqueio foi efetivo?)
C
Bloquear as causas fundamentais. Ao
D
Definir claramente o problema e reconhecer
sua importncia.
Investigar as caractersticas especficas do
problema com uma viso ampla e sob vrios
pontos de vista.

Descobrir as causas fundamentais
Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
P
OBJETIVO FASE
FLUXO-
GRAMA
PDCA
1
2
3
4
5
7
?
8
N
6
Identificao do problema


Observao

Anlise

Plano de ao
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES


ESCOLHA
DO
PROBLEMA
Diretrizes gerais da rea de trabalho
(qualidade, custo, atendimento, moral,
segurana)

Um problema o resultado indesejvel de um
trabalho(esteja certo de que o problema escolhido
o mais importante baseado em fatos e dados).
Por exemplo: perda de produo por parada de
equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem
de peas defeituosas. Etc.
HISTRICO DO
PROBLEMA
Grficos
Fotografias

Qual a freqncia do problema?
Como ocorre?
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIVEIS
O que se est perdendo? (custo da qualidade)
O que possvel ganhar?

FAZER A
ANLISE DE
PARETO
A Anlise de Pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numricas viveis. Subtemas
podem tambm ser estabelecidos se necessrio.
Nota:
No se procuram causas aqui. S resultados
indesejveis.
As causas sero procuradas no PROCESSO 3.
NOMEAR
RESPONSVEIS
Nomear

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo
responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
PROCESSO 1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA





Utilize sempre
dados histricos

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAES


DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
COLETA DE DADOS

(Recomendao
Importante:
Quanto mais tempo voc
gastar aqui, mais fcil
ser para resolver o
problema. No salte esta
parte!)
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a) Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s
segundas-feiras, feriados, etc. ?
b) Local Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma
pea(defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais
diferentes(acidentes em esquinas, no meio da rua, caladas), etc.?
c) Tipo Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-
prima, do material usado?
d) Sintoma Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades
ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a
parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.?
e) Indivduo Que turma? Que operador?
Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por
exemplo:
Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos
instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento,
quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies
climticas, etc.
5W 1 H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e
como, para coletar dados.
Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos
definidos na estratificao.
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS DO
PROBLEMA ATRAVS
DE OBSERVAO NO
LOCAL
Anlise no local da ocorrncia do
problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.

Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para
coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de
dados numricos. Utilize o videocassete e fotografias.
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E
META
Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser
atualizado em cada processo.
Estimar um oramento
Definir uma meta a ser atingida.
PROCESSO 2 OBSERVAO



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DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito
Pergunta: Por que ocorre o problema?




Formao do grupo de trabalho : envolva todas as pessoas que
possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser
participativas.
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de
causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas
levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as
causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias,
tercirias, etc. nas ramificaes menores.
ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)
Identificao no diagrama de causa e efeito.

Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm
que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis,
baseadas nos dados levantados no processo de observao. Aproveite
tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos
superiores hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na
observao, priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados : problemas que resultam de 2 ou
mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.

ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)
Coletar novos dados sobre as causas mais provveis
usando a lista de verificao.
Analisar dados coletados usando Pareto. Diagramas
de Relao. Histogramas. Grficos.
Testar as causas.



Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes
Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de
verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar o
Diagrama de Relao para testar a correlao entre a hiptese e o
efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para
verificar a evoluo.
Teste as hipteses atravs de experincias.
HOUVE
CONFIRMAO DE
ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a
existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais
provveis (hipteses).
TESTE DE
CONSISTNCIA
DA CAUSA
FUNDAMENTAL
Existe evidncia tcnica de que possvel
bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejveis?
Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar
efeitos indesejveis(sucateamento, alto custo, retrabalho,
complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja
a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforma a causa no
novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do
fluxo deste processo.
PROCESSO 3 ANLISE





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ELABORAO
DA ESTRATGIA
DE AO
Discusso com o grupo envolvido.

Certifique-se de que as aes sero tomadas
sobre as causas fundamentais e no sobre seus
efeitos .
Certifique-se de que as aes propostas no
produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote
aes contra eles.
Proponha diferentes solues, analise a eficcia e
custo de cada uma, escolha a melhor.


ELABORO DO
PLANO DE AO
PARA O
BLOQUEIO E
REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL
Discusso com o grupo envolvido.
5W 1H. Cronograma. Custos.
Defina O QU ser feito (WHAT),
Defina QUANDO ser feito (WHEN),
Defina QUEM far (WHO),
Defina ONDE, ser feito (WHERE),
Esclarea POR QU ser feito (WHY),
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO
ser feito(HOW),
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($,
toneladas, defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificao dos
diversos nveis envolvidos.


PROCESSO 4 PLANO DE AO


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TREINAMENTO Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas
Tcnicas de treinamento.


Certifique-se de quais aes necessitam da ativa
cooperao de todos. D especial ateno a estas
aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam
com as medidas propostas.







EXECUO DA
AO
* Plano e cronograma. Durante a execuo verifique fisicamente e no
local em que as aes esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins
devem ser registrados com a data em que foram
tomados.







PROCESSO 5 AO


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COMPARAO
DOS
RESULTADOS
Pareto, cartas de controle, histogramas

Deve-se utilizar os dados coletados antes e aps
a ao de bloqueio para verificar a efetividade da
ao e o grau de reduo dos resultados
indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser os
mesmos antes e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em
termos monetrios.
LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS
Toda alterao do sistema pode provocar efeitos
secundrios positivos ou negativos.
VERIFICAO
DA
CONTINUIDADE
OU NO DO
PROBLEMA
Quando o resultado da ao no to satisfatrio
quanto o esperado, certifique-se de que todas as
aes planejadas foram implementadas conforme
o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a
ocorrer, mesmo depois de executada a ao de
bloqueio, significa que a soluo apresentada foi
falha.
O BLOQUEIO FOI
EFETIVO?
*Pergunta: a causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
Utilize as informaes levantadas nas tarefas
anteriores para a deciso.
Se a soluo foi falha, retornar ao PROCESSO 2
(OBSERVAO).




PROCESSO 6 VERIFICAO




?
Sim
No
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ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO
Estabelea o novo procedimento operacional ou
reveja o antigo pelo 5W 1H
Incorpore sempre que possvel um mecanismo fool-
proof ou prova de bobeira.
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem,
quando, onde, como e principalmente por qu, para
as atividades que efetivamente devem ser includas ou
alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos
implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes
de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no
PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos
problemas. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo
prova de bobeira , de modo que o trabalho possa ser
realizado sem erro por qualquer trabalhador.
COMUNICAO
Comunicados, circulares, reunies, etc. Evite possveis confuses: estabelea a data de incio da
nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que
a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
EDUCAO E
TREINAMENTO
Reunies e palestras
Manuais de treinamento
Treinamento no trabalho
Garanta que os novos padres ou as alteraes nos
existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio de documento.
preciso expor a razo da mudana e apresentar com
clareza os aspectos importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar
o procedimento operacional padro.
Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem
necessrios.
ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO DO
PADRO
Sistema de verificao do cumprimento do
padro.


Evite que um problema resolvido reaparea devido
degenerao no cumprimento dos padres:
estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
delegando o gerenciamento por etapas;
o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma
para verificar o cumprimento dos procedimentos
operacionais padro.
PROCESSO 7 PADRONIZAO




FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES


RELAO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Anlise dos resultados
Demonstraes grficas

Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser
improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto,
delimite as atividades quando o limite de tempo original for
atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so
indicadores importantes para aumentar a eficincia nos
futuros trabalhos.
PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas nos
que forem importantes.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma
futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas.
Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo
de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema
para projetos futuros.
REFLEXO
Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da
soluo de problemas.






* Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de
Problemas nos aspectos:
1.Cronograma Houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais? Quais os motivos?
2.Elaborao do diagrama causa-efeito. Foi
superficial? Isto dar uma medida de maturidade
da equipe envolvida. Quanto mais completo o
diagrama, mais habilidosa a equipe.
3.Houve participao dos membros? O grupo era
o melhor para solucionar aquele problema? As
Reunies eram produtivas? O que melhorar?
4. As reunies ocorreram sem problemas
(faltas,brigas, imposies de idias)?
5. A distribuio de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas,
usou todas as tcnicas?

PROCESSO 8 CONCLUSO