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ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEO
Reingeniera.-
Reconsiderar lo bsico y el rediseo radical de los
procesos
de negocio para llevar a cabo dramticas mejoras en una
situacin crtica, en mediciones de desempeo, tales como
costo, calidad, servicio y velocidad.
Por qu acemos lo que acemos! y Por qu lo ace"
mos de la manera como lo acemos!
#a reingeniera$
% &mpie'a con no supuestos y no situaciones dadas.
% Primero determina que debe acer
la empresa, luego
Reingeniera
como acerlo.
% (gnora que es y se concentra en que debera ser.
% &s reinventar el negocio ) no mejora del
negocio, no realce del negocio o modi*icacin del
negocio.
% +o es acer mejoras marginales o
incrementales para alcan'ar saltos importantes en el
desempeo.
% &s mejora dramtica aciendo a un lado lo anterior y
reempla'ndolo con algo nuevo.
Reingeniera
,res clases de compaas que se comprometen a una re"
ingeniera$
-. .ompaas que se encuentran en un grave problema.
+o tienen opcin.
/. .ompaas que todava no estn en problemas
pero su
administracin tiene la manera de prever que los pro"
blemas estn por venir. +uevos competidores, cambio
de requerimientos del cliente, modi*icacin en regula"
ciones, ambiente econmico. &stas compaas tienen
la visin de iniciar una reingeniera antes de la adver"
sidad.
Reingeniera
.. .ompaas que estn en condiciones ptimas.
+o tie" nen di*icultades que se perciban en el momento
o en el
ori'onte, pero sus administradores son ambiciosos y
agresivos. .ompaas en esta categora ven la reinge"
niera como una oportunidad de llevar ms lejos su lide"
ra'go sobre sus competidores. 0e dice que lo caracte"
rstico de la compaa verdaderamente e1itosa est en
la buena disposicin de abandonar lo que a sido larga"
mente e1itoso. 2na compaa verdaderamente grande
nunca est satis*eca con su desempeo actual.
temas de in*ormacin obsoletos con tecnologa ms mo"
Reingeniera
3uca de la gente de negocios no est orientada al proce"
so, estn en*ocados en tareas, en trabajos, en gente, en es"
tructuras, pero no en procesos.
Reingeniera$
% +o es lo mismo que automati'acin.
% +o se debera con*undir reingeniera con lo
llamado re"
ingeniera de programas, lo cual signi*ica reconstruir sis"
temas de in*ormacin obsoletos con tecnologa ms mo
derna.
% +o es reestructurar, reduciendo
n4mero de empleados.
Reingeniera
% +o es do5nsi'ing, reduciendo tamao y
complejidad de
la empresa, de ese modo presumiblemente incremen"
tando su e*iciencia y su rentabilidad.
% +o es reorgani'acin.
"""""""""""""""""""""""""""
% &s acer ms con menos.
% /usca avances, no mejorando los procesos en
e1isten"
cia, sino desecndolos y rempla'ndolos por unos to"
talmente nuevos.
% &nvuelve una di*erente propuesta para cambiar la admi
nistracin.
Reingeniera
% &s empe'ar de nuevo.
% (nventar nuevas propuestas de estructura de procesos.
% &s buscar nuevos modelos de organi'ar el trabajo.
Reingeniera
.ambios que ocurren cuando una empresa aplica una re"
ingeniera en sus procesos$
.ambian las unidades de trabajo " de departamentos
*uncionales a equipos de procesos.
.ambian trabajos ) de tareas simples a trabajo multi"
disciplinario.
.ambio en los roles de las gente ) de controlado a de"
sarrollado.
.ambios en la preparacin para el trabajo ) de entre"
namiento a educacin.
&n*oque de medidas de desempeo
y cambios de com"
Reingeniera
.ambios que ocurren cuando una empresa aplica una re"
ingeniera en sus procesos$
pensacin ) de actividad a resultados.
.ambio de criterio de progreso ) de desempeo a a"
bilidades.
.ambio de valores ) de protector a productivo.
.ambio
en los gerentes ) de supervisores a coaces.
.ambios
en la estructura organi'acional ) de jerrquica a
plana.
.ambios a ejecutivos ) de cuidador de resultados a l"
der.
tividades de control de calidad voluntariamente dentro de un
Crculos de calidad.-
.rculo de calidad es un equipo pequeo que desarrolla ac"
tividades de control de calidad voluntariamente dentro de
mismo taller. &ste equipo lleva a cabo continuamente como
parte de las actividades de control de calidad$
a6 2n autodesarrollo y desarrollo mutuo.
b6 .ontrol y mejoramiento dentro del taller.
c6 2tili'a tcnicas de control de calidad.
d6 .on participacin de todos sus miembros.
Crculos de calidad
Propsitos bsicos de los crculos de calidad$
.ontribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
Respetar a la umanidad y crear un lugar de
trabajo a"
mable donde valga la pena estar.
&jercer las capacidades umanas plenamente.
Crculos de calidad
&lementos para llevar a cabo las actividades de los crculos
de calidad$
7. -utodesarrollo.
8. 0ervicio voluntario.
9. -ctividades de grupo.
:. Participacin de todos los empleados.
;. 2tili'acin de tcnicas.
<. -ctividades ntimamente relacionadas con el
lugar de
trabajo.
=. >italidad y continuidad de las actividades de los crcu"
los de
calidad.
Crculos de calidad
&lementos para llevar a cabo las actividades de los crculos
de calidad$
?. @esarrollo mutuo.
A. Briginalidad y creatividad.
7C. -tencin a la calidad, a los problemas y a la mejora.
Crculos de calidad
Pasos necesarios para iniciar las actividades de los crculos
de calidad$
,odos los responsables del control de calidad,
deben
ser los primeros que empiecen a estudiar las activida"
des de calidad y los crculos de calidad.
-sistir a con*erencias de los crculos de calidad y
visitar
empresas donde se est aplicando el sistema.
0eleccionar a las personas que se encargarn
de pro"
mover las actividades de los crculos de calidad en la
empresa.
.apacitar al personal en las
actividades de los crculos
Crculos de calidad
Pasos necesarios para iniciar las actividades de los crculos
de calidad$..
de calidad.
&l personal capacitado regresar a sus lugares
de tra"
bajo y organi'ar los crculos de calidad.
&n un principio, los supervisores suelen ser los
ms in"
dicados para actuar como responsables de los crculos
de calidad.
#os integrantes seleccionados para integrar los crculos
de calidad, proceden a escoger un programa para apli"
carlos.
Crculos de calidad
#a evaluacin de las actividades de los crculos de calidad
no debe limitarse al anlisis de sus resultados, sino
tambin
a *actores tales como la manera en que se dirigen sus acti"
vidades, la actitud, el es*uer'o cooperativo, la comprensin
de las condiciones reinantes y de los mtodos de anlisis,
la estandari'acin y prevencin de repeticiones y la re*le"
1in o replanteamiento.
Equipos de trabajo.-
.ul es la di*erencia entre grupo y equipo!
Grupo es un conjunto de personas que conviven en deter"
minados momentos cortos, contando cada una con sus
pro"
pias metas.
Equipo es un conjunto de personas con objetivos comunes,
con la'os coesivos y a*ectivos intensos, comunicacin *lui"
da y abierta, con orgullo de pertenecer al mismo y con un
manejo provecoso de los con*lictos.
Equipos de trabajo
&tapas en la vida de los equipos."
1. Orientacin
2. Insatisfaccin.
3. Solucin.
4. Produccin.
5. Separacin.
Equipos de trabajo
&tapas en la vida de los equipos y sus caractersticas
1. Orientacin$ tensin y estrs, temor ante lo desconocido. Preocu"
pacin de la misin y los objetivos del equipo, los resultados espera"
dos, el papel, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de
cada integrante del equipo, el signi*icado para cada persona y de las
acciones y actitudes del lder.
2. Insatisfaccin$ discrepancia entre las e1pectativas iniciales y el de"
sempeo del equipo. (nsatis*accin con el lder y su actuacin. @enotan
cierta *rustracin y enojo respecto de los objetivos y la actuacin del
propio equipo. Reacciones negativas acia el lder yDo acia otros
miembros del equipo . 0entimientos de con*usin e incompetencia.
al con*licto. @edican su tiempo, atencin y energa al logro de los objeti"
Equipos de trabajo
&tapas en la vida de los equipos y sus caractersticas
3. Solucin$ decrece la animosidad contra los dems miembros y el
lder, desarrollo de sentimientos de coesin, respeto mutuo, armona
y con*ian'a. 0atis*accin por el logro de algunos objetivos , agrado de
pertenecer al equipo. #a productividad va incrementndose, con*orme
las abilidades y la comprensin mutua van aumentando.
4. Produccin$ sentimientos positivos de identi*icacin con el
equipo y
con*ian'a en los resultados. .omprensin sobre la naturale'a de las
re"
laciones mutuas, comunicacin abierta y *ranca sin temor al reca'o
o
al con*licto. @edican su tiempo, atencin y energa al logro de los
objeti
vos, en lugar de dedicarlos a la resistencia yDo a la insatis*accin.
(denti"
Equipos de trabajo
&tapas en la vida de los equipos y sus caracterstica
*icacin con el equipo por los resultados obtenidos y comportamientos
de apoyo mutuo, complementacin de *unciones y orgullo de
pertenecer
al equipo.
;. 0eparacin$ el equipo se desintegra. -lgunos de sus integrantes se
separan . @isminucin de la motivacin, disminucin en el nivel de pro"
duccin y prdida de la identidad.
Equipos de trabajo
#os ocos estilos de trabajo en equipo de sus integrantes
son$
7. .oordinar. &stablece los objetivos del equipo y
distribu"
ye las tareas o contribucin esperada de cada uno de
los participantes.
8. (mpulsar. Persigue los objetivos a costa de lo que sea.
9. (nnovar. -porta ideas imaginativas, brillantes y con *re"
cuencia pro*undas.
:. &valuar. -nali'a de manera ponderada y sin apasiona"
mientos. -ct4a como rbitro, porque es objetivo.
;. Proveer. Eabilidad para acer
contactos e1ternos y po"
Equipos de trabajo
#os ocos estilos de trabajo en equipo de sus integrantes
son$
ner entusiasmo en las tareas. Papel relevante en el
equipo al poner en marca las innovaciones.
<. .ompletar. .uida que todos los aspectos de un
proyec"
to, los ensayos, las pruebas y los procedimientos admi"
nistrativos estn bien plani*icados y especi*icados.
=. -rmoni'ar. Promueve la concordia dentro del equipo.
0e comunica bien y despierta con*ian'a en los dems.
?. (mplantar. Pone en prctica los esquemas que
se an
diseado, son buenos organi'adores.
Equipos de trabajo
#a coesin de los equipos es sumamente importante pues
se relaciona con el grado en el cual los integrantes del mis"
mo se sienten motivados para permanecer en l. #os equi"
pos cuyos integrantes muestran una unin elevada mani"
*iestan ms dinamismo y perseverancia en la acciones que
deben reali'ar, con la consecuencia de alcan'ar mayor pro"
ductividad y e*ectividad.
Factores que in*luyen directamente en la coesin del equi"
po$
% .onocimiento y aceptacin de los
diversos estilos de
Equipos de trabajo
personalidad entre los integrantes del equipo.
% 0imilitud de actitudes entre cada persona y el
equipo en su totalidad.
% 0atis*accin de los miembros con las tareas asignadas
y los resultados obtenidos.
% 0imilitud de objetivos o resultados esperados.
Equipos de trabajo
.onclusin$
#os equipos de trabajo, dada la multiplicidad de competen"
cias necesarias para cumplir con la misin, constituyen un
ingrediente sustancial de una empresa.
Para acerlos ms productivos, parte de la capacitacin
es"
tar en*ocada al conocimiento de los estilos de los
integran"
tes y al anlisis de sus punto dbiles y *uertes, a *in de de"
terminar si e1isten todos los estilos requeridos para el 1ito
del equipo.
Equipos de alto desempeo.-
&n base a cuatro principios$
a6 (n*ormacin compartida.
b6 @esarrollo del conocimiento.
c6 &nlaces entre desempeo y recompensa.
d6 (gualitarismo
Equipos de alto desempeo
&l principio de in*ormacin compartida responde a una ne"
cesidad actual de las organi'aciones, que cada ve' depen"
den ms de la e1periencia e iniciativa de los empleados.
Para poder reaccionar con rapide' a problemas y oportuni"
dades incipientes e incluso plantear sugerencias vlidas
para mejorar la estructura organi'acional o participar en la
toma de decisiones, los empleados reciben in*ormacin o"
portuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la
em"
presa. @e lo contrario, los trabajadores se limitaran a cum"
plir rdenes y desempear sus papeles en una *orma relati"
vamente mecnica.
#os sistemas de trabajo de alto desempeo en*ati'an el
principio de desarrollo del conocimiento. .onsiderando que
los cambios se producen con mayor velocidad, los conoci"
mientos y abilidades que se requieren tambin deben ac"
tuali'arse con rapide'. #os puestos de trabajo e1igen per"
sonas cada ve' ms capacitadas, los empleados necesitan
aprender en tiempo real y en el puesto, utili'ando en*oques
innovadores para resolver problemas novedosos.
&l principio de enlace entre desempeo y recompensa
rompe con la idea de que los intereses de los empleados y
las organi'aciones divergen en *orma natural. #o que se in"
tenta es acer concordar las metas del empleado y de la
organi'acin, con el *in de que los trabajadores busquen
resultados ben*icos para ambas partes.
2n entorno de trabajo basado en el principio de equidad o
igualitarismo elimina las di*erencias de nivel y de poder y
as, las tradicionales batallas que e1isten entre gerentes,
empleados y sindicatos,
reempla'ndolas por en*oques
ms cooperativos. @e esta *orma, la productividad puede
mejorar si las personas, que alguna ve' trabajaron en ais"
lamiento o en oposicin comien'an a trabajar en conjunto.
Reactivos para el per*il de alto desempeo. /reve descrip"
cin de un comportamiento observado en el pasado o es"
perado en el *uturo, susceptible de catalogarse como de al"
to desempeo, de acuerdo con los criterios siguientes$
a6 &n cada reactor debe incluirse slo un
comportamiento,
el cual puede ser observado por cualquier persona.
a6 (ncluir estndares o normas en trminos de$
% ,iempo.
% .osto.
% .alidad.
% .antidad.
&jemplos$
Auiliar de co!ran"a." Formula diariamente los in*ormes de
cobran'a, sin incurrir en errores o en re'agos Gestndar de
tiempo y calidad#.
Secretaria." 0iempre entrega los trabajos mecanogra*iados
sin *altas de ortogra*a ni de sinta1is Gestndar de calidad y
tiempo6.
Operario." 2tili'a los equipos de seguridad Gestndar de
tiempo, pues debe emplearlos el 7CCH
de las veces6 de a"
&jemplosI
cuerdo con los procedimientos respectivos.
Gerente." Revisa cada seis meses los per*iles de alto de"
sempeo de los puestos bajo su responsabilidad Gestndar
de tiempo6. 3antiene el ndice de rotacin de su personal
por debajo del 7CH anual Gestndar combinado de tiempo y
cantidad6.
Puede verse que el per*il de alto desempeo es equivalente
tambin a un per*il de calidad total para
cada trabajo.
Working on High er!ormance in the hilippines"
#he Case o! $EH.-
Filipinas es uno de los lderes mundiales e1portadores de
pltano. #a industria del pltano est en*rentando proble"
mas severos$
% &n*ermedades de coseca
% (ncremento de presin de mantener precios bajos,
de la misma manera mejorando calidad.
% Pobre cooperacin entre los participantes de la industria
&n 8CCA, las e1portaciones de pltano representaron una
ganancia para el pas de 20J9::
millones. #a industria de
#he Case o! $EH
e1portacin de Filipinas es la tercera ms grande a nivel
mundial a la ve' que es la industria que ms emplea gente
en el pas.
@esde 7A<C ocupa ;C,CCC ectreas de cultivo.
&n 8CC?, e1port 7;C millones de cajasG 7: Kilos
cada caja6.
Principales mercados$ Lapn, .orea, Eong
Mong, +ueva Nelanda, /runei, .ina, 0ingapur,
3edio &ste, (ndonesia, Rusia, y .anada.
#he Case o! $EH
#a industria tradicionalmente a sido dominada por tres
competidores$ .uiquita /rands (nternational, @ole Food
.ompany y Fres @el 3onte Produce.
#a industria del pltano se a caracteri'ado por *alta de
transparencia, contaminacin ambiental, juegos polticos,
tratamiento cuestionable a los empleados y a los granjeros,
dbil gerencia y dbil organi'acin interna.
#he Case o! $EH
&l EPB modelo puede ser aplicado para mejorar el desem"
peo de una organi'acin *ilipina, este caso de estudio da
recomendaciones de mejoras tangibles que gerentes de o"
tras compaas plataneras y organi'aciones de Filipina pue"
den implementar para trans*ormar sus organi'aciones en
una EPB.
#he Case o! $EH
&l EPB modelo consiste de cinco *actores y sus caractersti"
cas correspondientes. #os cinco *actores EPB son$
7. Oerencia de calidad.
8. Brientacin a la apertura y accin.
9. Brientacin a largo pla'o.
:. Renovacin y mejora contnua.
;. Fuer'a de trabajo de calidad.
#he Case o! $EH
7. Oerencia de calidad.
.reencia y con*ian'a en otros y trato justo son *omen"
tados en una EPB. Oerentes son dignos de con*ian'a,
se vive con integridad, se muestra compromiso, entu"
siasmo y respeto y tiene un decisivo estilo de tomador
de decisiones en*ocado a la accin. >alores y estrate"
gias son comunicadas a travs de la organi'acin, cada
uno la conoce y las ace suyas.
#he Case o! $EH
8. Brientacin a la apertura y accin.
2na EPB tiene una cultura abierta, lo cual signi*ica que
la gerencia valora las opiniones de los empleados y los
ace partcipe en los procesos organi'acionales impor"
tantes. .ometer errores est permitido y es considera"
do una oportunidad de aprender. #os empleados dedi"
can muco tiempo en dialogar, intercambiar conoci"
mientos y aprender a desarrollar nuevas ideas.
.
#he Case o! $EH
9. Brientacin a largo pla'o.
2na EPB crece a travs de una asociacin con pro"
veedores y clientes. #as vacantes son cubiertas prime"
ro por candidatos internos de alto potencial y la gente
es animada para convertirse en lderes. 2na EPB crea
un lugar de trabajo seguro y protegido.
:. Renovacin y mejora contnua.
2na EPB compensa por la renovacin de las estrate"
#he Case o! $EH
:. Renovacin y mejora contnuaI
gias aciendo de ellas 4nicas. #a mejora continua de la
organi'acin simpli*ica, alinea sus procesos, innova sus
productos y servicios.
;. Fuer'a de trabajo de calidad.
Fle1ibilidad de trabajo, trabajadores son entrenados pa"
ra ser *le1ibles. 0on animados a desarrollar sus abili"
dades para alcan'ar e1traordinarios resultados.
#he Case o! $EH
Puntos de atencin identi*icados en base a las respuestas
de la gerencia$
Punto 7. #ograr consistencia en todos los procesos.
Punto 8. .rear un lidera'go robusto.
Punto 9. @iscernir positivamente con los errores.
Punto :. 3ejorar el dilogo a travs de la
organi'acin.
#he World Class Manufacturing (CM! "rogra# at
C$r%sl&r' (iat )Co*+
P.3 es el sistema de produccin espec*ico compaa
GQP06 de .rysler desarrollado por el Orupo Fiat en 8CC<.
&n el 8C79, 7<< plantas de manu*actura en 7< pases son
socios activos de la P.3 -sociacin en todo el mundo, de
las cuales 9A son plantas de .rysler, mientras que :; per"
tenecen a Fiat.
&l sistema P.3$ die' pilares tcnicos y die' gerenciales.
C$r%sl&r' (iat )Co,
C$r%sl&r' (iat )Co,
.aractersticas claves de P.3$
% @espliegue del costo. &s una tcnica contable de
siete
pasos para asignar costos actuales a cada prdida o
desperdicio que se presenta en una *brica. 2na ventaja
adcional es que a todo trabajo de mejora en la organi'a"
cin le es asignada un potencial aorro equivalente.
Para acer un despliegue del costo correcto se necesita
un equipo con personal de contabilidad, *inan'as y de la
operacin.
.
C$r%sl&r' (iat )Co,
.aractersticas claves de P.3$..
% -rea modelo. 0on pilotos para la implementacin
de los
principios. &jemplo, la planta escoge la peor mquina
con desempeo, como mquina modelo para aplicar el
pilar de 3antenimiento -utnomo. - travs de un pro"
yecto espec*ico, usando erramientas y tcnicas P.3,
esta maquinaria modelo es trada de regreso a su condi"
cin bsica y acer la mquina con el mejor desempeo
en la planta. #os puntos de aprendi'aje y buenas prc"
C$r%sl&r' (iat )Co,
.aractersticas claves de P.3$..
ticas son despus compartidas con el resto de la plan"
ta.
% .oncepto cero. &l objetivo de P.3 es cero
desperdi"
cio, cero de*ectos, cero paros y cero inventario.
% &ducacin. - travs de la P.3-, que es un
centro de
entrenamiento prctico a todos los empleados, aciendo
uso de tecnologa moderna y de 4ltimo conocimiento.

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