PÔLE CONSEIL

EN GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES

Le DIAG.RH

Diagnostic Individualisé d’Accompagnement

à la Gestion des Ressources Humaines

15 septembre
2009
Programme Régional d’Appui à la Gestion des
Quelques Chiffres
Compétences
Diag RH en Lot et Garonne
La démarche DIAG. RH

Objectifs et motivations :

– Inciter les TPE/PME Lot et Garonnaises à mener une réflexion globale sur leur Gestion des
Ressources Humaines

– Sensibiliser les responsables d'entreprises à la Gestion des Compétences

– Associer le développement de l'entreprise au développement des hommes qui la composent

La démarche DIAG. RH

Une équipe mobilisée :

- Jocelyne CHOLLET : Responsable du pôle, consultante

RH, psychologue du travail
- Dominique PINCIN : Consultante RH, psychologue du
travail
- Aline TANDONNET : Consultante RH, ingénierie des
dispositifs de développement des compétences
- Laure FONTAINE : Ingénierie des organisations
- Christine GHYSELEN : Assistante du pôle RH
La démarche DIAG. RH

Une opération en 7 étapes :

Quelques Chiffres
Restitution collective
LES VALEURS FONDATRICES

Respect des
engagements
Relation de
confiance Qualité du
FRS/CLT/Salariés service Qualité des
client produits
Implication
Fidélité
FRS/CLT/Salariés

Flexibilité Ethique
Solidarité
Ténacité
Réactivité
Non
discrimination
valeurs partagées par + de 2 entreprises
valeurs partagées par au – 2 entreprises
valeurs non partagées
LES AVANTAGES CONCURRENTIELS

é d e l’offre
it
Divers
ré a ctivité
cip at ion et
Anti

ple ss e de
i lité e t sou
Fle xib
n t inu e de
tion n co
fabrica Amél ior a ti o
ro cess
s p
ciale, u t il e t de
e r l’o
nc ec omm
Pré se
ité er vices
proxim pr o duits/ s
é
Identit

r me sure
se s su
Répon
L’ENTREPRISE ET LA GRH

La structure

 Chaque organisation fonctionne suivant un mode

hiérarchico- fonctionnel, avec plus ou moins de relais entre
la direction et les opérationnels.

 Les services d’appui reviennent au centre des réflexions

stratégiques (tels la qualité, la R&D, l’informatique,
l’innovation…). Ils doivent s’imposer comme de véritables
relais des politiques décidées par la direction.

 4 entreprises participantes ont vécu ou vivent une situation

de transmission d’entreprise. Pour chacune d’entre elles
cette transmission s’est organisée entre membres de la
même famille.
L’ENTREPRISE ET LA GRH

 5 des 8 entreprises organisent leur développement commercial

en s’appuyant sur leur propre force de vente

 Certification et démarche qualité :

Un petit nombre est aujourd’hui certifié (certification ISO 9001
ou produit), bien que la plupart souhaite s’engager vers des
certifications clients distributeurs (IFS ou BRC), vers la
certification ISO 9001 ou même la certification ISO 22000.
L’ENTREPRISE ET LA GRH

Les modes de coordination et de gestion

 Des actions de décentralisation sont engagées pour favoriser le

besoin de circulation d’information (autonomie grandissante
des équipes « plus ou moins encadrée »)
 Disponibilité et proximité restent de mise, l’esprit convivial de
la petite entreprise souhaite être préservé. Des valeurs
humaines sont défendues
 Les moyens pour coordonner les activités : standardisation
des procédures, îlots de production, cercles de qualité,
définition d’objectifs au travers d’entretiens
 Les moyens pour communiquer : réunions d’équipes (hebdo,
mensuelles, …), réunions plénières, comptes rendus, notes
L’ENTREPRISE ET LA GRH

Les pratiques managériales

 L’autonomie des collaborateurs est recherchée : la

délégation se met en place.
A développer : règles de fonctionnement/moyens
disponibles/suivi et contrôle

 La définition du rôle de l’encadrement est déterminante

 Une réflexion est engagée sur la nature des objectifs et le

choix des indicateurs

 les outils RH ne sont pas suffisamment utilisés par les

managers dans leurs missions d’animation et de suivi des
équipes (entretien d’évaluation, fiche de postes, plan de
formation, …)
L’ENTREPRISE ET LA GRH

La gestion des RH

 La fonction RH est exercée par le dirigeant d’entreprise. Ce

dernier s’appuie sur les compétences d’un service
d’administration du personnel ou d’une assistante.
 Les finalités du management des RH visent exclusivement
l’adaptabilité des ressources au projet d’entreprise tout en
garantissant la maîtrise des coûts.
 Les outils RH (ex : fiches de postes) ne s’accordent pas
forcément avec les pratiques RH (ex : entretien professionnel)

La politique RH doit être définie avec plus de

précisions et son déploiement doit pouvoir se faire
au travers de pratiques managériales adaptées
L’ENTREPRISE ET LA GRH

L’analyse quantitative

 Une majorité d’entreprises aura à gérer le départ à la retraite

de chefs d’équipes ou d’ouvriers professionnels dans les
années à venir. Il sera important d’identifier les compétences
détenues et de définir les moyens pour les garder dans
l’entreprise.
 De manière générale le personnel reste fidèle à son entreprise
Une question se pose : est-ce un choix délibéré ou pas ?
L’ENTREPRISE ET LA GRH

La gestion des compétences

Des actions pour beaucoup spontanées, ne relevant pas d’une
démarche anticipée et structurée.
Les Pratiques
 La polyvalence
Les mises en place Les perspectives
S’adapter aux aléas du contexte Développer l’autonomie, la
externe et interne créativité et l’esprit d’équipe

 L’entretien individuel
Les mises en place
Des objectifs fixés sans réelle
opérationnalité
Les perspectives
Un véritable contrat d’objectifs
identifiant les moyens et
définissant un plan d’actions
L’ENTREPRISE ET LA GRH

 L’entretien professionnel
Seules 2 entreprises sur 8 ont mis en place ce type d’entretiens
Les mises en place Les perspectives
Une occasion d’échanger, de Un co-engagement dans un plan
valoriser et de mobiliser de progrès personnalisé

 L’entretien de compétences (entretien d’évaluation, bilan

de positionnement, bilan de carrière, …)
Les mises en place Les perspectives
Confondu avec l’entretien Mesurer l’efficience
individuel, il permet une
mesure de l’efficacité
L’ENTREPRISE ET LA GRH

 La délégation

Les mises en place Les perspectives

Elle s’engage sur un rapport de Elle reconnaît la compétence
confiance et repose sur un mode d’une personne et lui donne le
de relation informel niveau d’autonomie adapté

 La formalisation des procédures, des règles, des normes

Les mises en place Les perspectives
La logique de l’informel prévaut, la Partager la prise de décision :
transmission s’organise permettre la décentralisation
difficilement
L’ENTREPRISE ET LA GRH

D’autres pratiques sont développées dans certaines entreprises

comme :

 Le tour d’usine
 L’insertion par le travail
 La qualification des individus à potentiel
L’ENTREPRISE ET LA GRH

Les outils
 La fiche de poste (présente dans les 8 entreprises)
Les mises en place Les perspectives
Elle reste souvent éloignée de la Elle donne une énumération des
réalité de l’emploi occupé et ne compétences requises et des
donne que peu d’informations sur savoirs mobilisés. Elle sert de
les compétences requises support pour l’évaluation, le
recrutement, la formation, …
 La grille d’entretien annuel (utilisée dans seulement 2
entreprises)

Les mises en place Les perspectives

Elle ne permet pas d’élaborer un
plan de progrès(plan d’action,
moyens, ressources, …).
On mesure si le résultat est
atteint, et non comment il est
atteint.
C’est la formalisation d’une étape
bilan. Les informations portées
ayant été collectées tout au long
de l’année lors du suivi d’activité
réalisé par les managers.
L’ENTREPRISE ET LA GRH

D’autres outils sont développés dans certaines entreprises comme :

 Le tableau de compétences
 Le plan d’adaptation des ressources
 Le bilan post-formation
 Le plan d’action qualité
L’ENTREPRISE ET LA GRH

La formation
Les actions de formation répondent essentiellement à des
besoins d’adaptation à l’emploi. Le cahier des charges formation
n’est pas établi, les attentes ne sont pas claires et l’acquisition
de compétences n’est pas toujours mesurée.

Le plan de formation

Les mises en place Les perspectives
Il se limite bien souvent aux Il associe besoin de l’entreprise et
actions réglementaires. Il est souhait des salariés.
rarement formalisé.

Le DIF
Les mises en place Les perspectives
Il n’existe pas de gestion anticipée Le DIF comme outil de politique
et organisée du DIF. sociale (co-investissement)
L’ENTREPRISE ET LA GRH

Le recrutement
 Le processus de recrutement

Les mises en place Les perspectives

L’adéquation profil de candidat /
profil de poste se fait souvent sur
la base de critères à la croisée du
subjectif et de l’objectif, ou en
nombre insuffisant.
Chaque étape est définie, les
capacités du candidat sont
reconnues et rapprochées des
compétences attendues.

La mobilité interne est toujours envisagée avant d’ouvrir un

recrutement à l’extérieur.
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Le recrutement
 L’intégration
Les mises en place
C’est une préoccupation et un
enjeu pour l’entreprise
(fidélisation, autonomie, partage).
Les pratiques sont hétérogènes.
Les perspectives
Elle s’organise autour de
modalités d’apprentissage
pertinentes au vue des savoirs à
acquérir (tutorat, binôme, …), elle
fait l’objet d’un contrôle régulier et
s’accompagne de supports
adaptés (livret d’accueil, …).
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION

En gestion des compétences

 Clarifier, formaliser et décliner le projet d’entreprise
Actions = Fixer des objectifs opérationnels clairs, mesurables,
quantifiables
= Investir les managers d’un rôle d’évaluation, de suivi,
d’animation
= Créer des conditions de travail pour faciliter
l’appropriation, l’échange (groupe de travail, groupe
projet, réunion d’équipe, réunion interservices,
briefing, tutorat, …)

 Identifier le capital compétences de l’entreprise

Actions = Repérer les compétences et les formaliser
(référentiels, cartographie, fiches de postes, lettre de
mission, …)
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION

En gestion des compétences

 Evaluer le capital compétences de l’entreprise
Actions = Mettre en place des entretiens individuels permettant de
reconnaître et valider les compétences (entretien de
professionnalisation, bilan d’étape professionnel, bilan de
carrière, …)

 Développer le capital compétences de l’entreprise

Actions = Gérer la mobilité interne et externe
= Qualifier les collaborateurs (formation, CQP, …)

 Reconnaître le capital compétences de l’entreprise

Actions = Valoriser la compétence acquise (VAE)
= Valoriser par des pratiques managériales appropriées
= Mettre en place une politique sociale
= Adapter la politique de rémunération
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION

En recrutement
 Identifier les critères évaluatifs liés au poste
Action = Concevoir des grilles introduisant des critères en lien avec
les savoirs à mobiliser pour mettre en œuvre et développer
la compétence en situation de travail.

 Mener un entretien de recrutement qui permette de

dégager des points forts, des points de vigilance et des
axes de progrès
Actions = Se former à la pratique de l’entretien
= Réaliser des mises en situation
= Impliquer le supérieur hiérarchique direct dans le processus
de recrutement

 Favoriser l’intégration du nouvel arrivant sur son poste de

travail et dans son service
Actions = Désigner un « référent »
= Elaborer un livret d’accueil
= Organiser un suivi
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION

En Formation
 Ajuster l’investissement formation à la stratégie de
l’entreprise
Action = Penser la formation comme une valeur ajoutée

 Identifier les besoins de formation

Action = Investir les hiérarchiques directs et les salariés eux-mêmes
dans la détection des souhaits de formations spécifiques au
poste ou plus individuelles

 Structurer la formation
Actions = Formaliser un plan de formation annuel ou pluriannuel
= Informer sur les dispositifs et les droits existants (période
de professionnalisation, DIF, bilan de compétence, …)

 Evaluer les acquis au retour de formation

Actions = Elaborer des outils et déterminer des indicateurs
= Suivre les bénéfices dans le temps
 Quelques
Les ateliersChiffres
de travail