Mapas I Parte VB 2007 GP

Consultor
BALANCED SCORECARD
Nestor Diazgranados S. 1 Consultor Empresarial

BIENVENIDOS
Presentado por: Nstor Diazgranados S.

2007

Consultor
BALANCED SCORECARD
Nestor Diazgranados S. Consultor Empresarial 2
OBJETIVO DE ESTE SEMINARIO
Se busca que los participantes conozcan la metodologa de diseo y
elaboracin de los Mapas Estratgicos y el Balanced Scorecard en
cualquier tipo de organizacin y conozcan los beneficios de aplicacin de
este sistema de gestin que ha demostrado su efectividad en la toma de
decisiones gerenciales a nivel nacional y mundial.
Introduccin: La Gestin Estratgica y el BSC
Marco Conceptual del BSC
Los Mapas Estratgicos
Perspectivas y Objetivos estratgicos
Indicadores en el Mapa Estratgico
Temas estratgicos
El Cuadro de Mando Integral
Iniciativas estratgicas
Conclusiones
CONTENIDO TEMATICO
Consultor
BALANCED SCORECARD
Introduccin: La gestin
estratgica y el Balanced
Scorecard

1
Consultor
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Y GESTION
ESTRATEGICA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES Y METAS CLAVE DE DESEMPEO

FINANCIEROS CLIENTES INTERNOS APRENDIZAJE

ESTRATEGIAS

MISION
VISION
DIAGNOSTICO
SITUACIONAL
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BALANCED SCORECARD
EL BALANCED
SCORECARD (BSC)
Cuadro de mando Integral

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BALANCED SCORECARD
QUE TRADUCE BALANCED
SCORECARD?
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Tablero Balanceado de Gestin (TBG)
Tablero de Mando Integral (TMI)
Tablero Balanceado de Indicadores (TBI)
Sistema de Gestin Estratgica (SGE)

Consultor
BALANCED SCORECARD
1990 1992 1996 2000
Evolucin del enfoque del BSC:
F C
P
A
Strategic
Objetivos
Strategic
Indicador
D
i n .
O
r g a n i z
I n t e r n a
C
l i e n t
e
F
i n a n c i e r a
Objetivos Indicador
Mej orar Continuamente la Eficiencia Operacional
Maximizar el Valor Agregado a PDVSA
Mej orar el Uso del
Capital
Incrementar Valor de
las Reservas
Asegu
rar la
Eficienc
ia
Operaci
onal
O pti miz ar la Bas e de Act ivo s
Ser Buen Ciudadano y
Vecino Corporativo
Monitorear e
Implantar
Exitosamente Nuevas
Tecnologas
Desarrollar y
Resguardar Pericias
y Competencias
Clave
Mej orar la Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Maximizar Extraccin de Valor
Ser visto como Socio
Comercial Preferido
Maximizar Uso y
Disposicin
Eficiente del Gas
Crear Nuevos Negocios Rentables
Mej orar la Proteccin
Integral, Eficiencia y
Confiabilidad de las
Operaciones
Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos
Ciudadana Corporativa
Incremento e Incorporacin eficiente de Reservas de alto Valor
Optimizar el Uso
de los Activos Explotar Racional y
Rentablemente los
Yacimientos
Reforzar los Valores de la
Transformacin
Ser Visto como Socio Comercial Preferido
Strategic
Objetivos
Strategic
Indicador
D
i n .
O
r g a n i z
I n t e r n a
C
l i e n t
e
F
i n a n c i e r a
Objetivos Indicador
SISTEMA
DE MEDICIN
SISTEMA
DE GESTIN
SISTEMA
DE GESTIN
ESTRATGICA
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BALANCED SCORECARD
EL BSC es un sistema de gestin estratgica que traduce
LA VISION Y LA ESTRATEGIA
en un conjunto claro y coherente de OBJETIVOS E
INDICADORES, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO
PERSPECTIVAS INTEGRADAS:

FINANZAS CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Debe ser utilizado como un sistema de informacin y aprendizaje de tal forma que establezca
un equilibrio entre el corto y largo plazo.
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BALANCED SCORECARD
EL BALANCED SCORECARD ES UN
SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA
- Ruta/
Ubicaci
n
- Velocidad
- Altura -
Aproximacin
-
Comunicaciones
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BALANCED SCORECARD
EMPLEADOS EMPODERADOS
VISIN
DEL
NEGOCIO
BSC
Balanced
Scorecard
Mejoramiento
continuo
CLIENTES
SATISFECHOS

El Balanced Scorecard
TRADUCE LA VISIN Y LA ESTRATEGIA EN ACCIN
ESTRATEGIA
SALUD
FINANCIERA
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BALANCED SCORECARD
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
Objetivos
Estratgicos
VISIN / MISION
ESTRATEGIA
Indicadores
de
Impacto

KPI
Indicadores
Inductores

Driver
(BALANCEO)
Conjunto claro y coherente de objetivos y
medidas
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BALANCED SCORECARD
Nestor Diazgranados S.
EL BALANCED
SCORECARD

EL BALANCED SCORECARD IDENTIFICA DONDE SE CONSTRUYE Y
DESTRUYE VALOR. INDICA DONDE CANALIZAR ADECUADAMENTE LOS
RECURSOS E IDENTIFICA DONDE SE REQUIEREN ACCIONES CORRECTIVAS
VISION Y
ESTRATEGIA
SE ESTA IMPLEMENTANDO BIEN LA ESTRATEGIA?
Lograr Satisfaccin del cliente
Crecer los ingresos
de ventas
Cumplir estndares
de servicio
Aumentar Productividad por empleado
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Unos recursos humanos adecuadamente
formados, motivados y comprometidos
Procesos internos eficientes y eficaces
que, a su vez ..
..clientes fieles y rentables que
unos resultados financieros satisfactorios.
facilitan la creacin de
inducen a la captacin de
producen beneficios y generan
C
A
D
E
N
A

C
A
U
S
A
T
I
V
A

DIMENSION
APRENDIZAJE
DIMENSION
PROCESOS

DIMENSION
CLIENTE

DIMENSION
FINANCIERA
LA HIPOTESIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS
FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA
5 Principios de
Organizaciones
Focalizadas en
la Estrategia
Misin/Visin
Mapa Estratgico
Balanced Scorecard
Metas
Iniciativas
Trasladar la
Estrategia
Rol del Corporativo
Corporativo - UEN
UEN Servicios Compartidos
Socios Externos
Alineacin de la
Estrategia
Conocimiento Estratgico
Alineamiento de Metas
Ligando a Incentivos
La Estrategia
Trabajo de Todos
Ligando el Presupuesto
Ligando a Gerencia Operativa
Reuniones de Gerencia
Sistema de Feedback (soft)
Proceso de Aprendizaje
La Estrategia un
Proceso Continuo
Patrocinio del Lder Estratgico
Equipo Ejecutivo Empoderado
Necesidades de Cambio
Visin Estratgica
Nueva Ruta de Manejo
Liderazgo
Ejecutivo
5 Principios de
Organizaciones
Focalizadas en
la Estrategia

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CREACION DE VALOR A TRAVES DE LA
EJECUCION EXITOSA DE LA ESTRATEGIA
PANALPINA
SURATEP
FUERZA AEREA
COLOMBIANA
Federacion Nacional
de Cafeteros
SURAMERICANA
DE SEGUROS
Empresa de Energia
del Quindio
BANCO DE
CREDITO
ASEO
CAPITAL
ISAGEN S.A. E.S.P.
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Hay tres cajas que llevan las etiquetas marcadas as:

INFORMACION
Todas las cajas quedaron mal etiquetadas. La cajas estn
cerradas y no se puede ver su interior. Hay 10 frutas en cada
caja y en la caja que estn mezcladas hay 5 de cada una.

RETO
Cul es el numero mnimo de frutas que tendr que sacar para
que con plena certeza pueda poner las etiquetas correctamente?

RESTRICCIONES
nicamente puede hacer la accin de sacar y solo puede sacar
una fruta a la vez de cualquier caja en cualquier orden sin tocar
las que estn alrededor.

Naranjas Manzanas
Manzanas
y Naranjas
Ejercicio en grupos:
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Estructura de
Mapas Estratgicos

2
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Mapa Estratgico: Es una representacin visual de una estrategia, de los
procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecucin.
Un mapa estratgico demostrar a empleados cmo sus trabajos se ligan a los
objetivos totales de los organizacin.
Robert Kaplan. Mayo 2001
Limites:
Perspectiva

Ciudades:
Objetivo
Estratgico

Distancias:
Medicin

Carretera:
Relacin
Causa-Efecto

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Indicadores de Impacto estratgico

El Mapa Estratgico
del BSC es una
arquitectura genrica
que sirve para describir
la hiptesis de la
estrategia.

MAPA ESTRATEGICO
Describe el proceso
de transformacin de
los activos intangibles
en resultados
tangibles.

Proporciona a los
directivos un marco que
les permite describir la
estrategia con las
perspectivas (Historia).
Enlace Causa - Efecto
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Una estrategia es un conjunto de hiptesis de causas y efectos. (Kaplan) Por
ejemplo; una compaa puede establecer un enlace entre la mejora en la
capacidad tecnolgica de la empresa con el incremento de los ingresos a travs
de la siguiente secuencia de hiptesis:
S nosotros incrementamos la capacidad tecnolgica de la
empresa,
Entonces se tendr mas agilidad en la atencin en el
servicio.
S se tiene ms agilidad en el servicio,
Entonces disminuir el numero de clientes que se
retiran.
S disminuye la desercin de los clientes,
Entonces se incrementar el ingreso por ventas de
servicios.
Incrementar la
capacidad
tecnolgica
Mejorar la
agilidad en el
servicio
Disminuir la
desercin de
clientes
Incrementar
ingresos por
venta de
servicios
RELACIONES CAUSA EFECTO DENTRO DEL MAPA ESTRATGICO
Relaciones Causa - Efecto: En el contexto del BSC, una causa y una relacin
del efecto identifica las iniciativas, las responsabilidades o las actividades
(causas) necesarias para alcanzar un objetivo o una blanco (efecto).
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ENLACE
CAUSA -EFECTO

Su utilizacin principal es enlazar los objetivos
entre las diferentes perspectivas
El enlace Causa-Efecto contiene hiptesis o predicciones sobre que procesos orientan
paso a paso el logro de la Estrategia y se describe a travs de relaciones asociativas
de objetivos estratgicos en el Mapa Estratgico.
El enlace causa-efecto permite relacionar los objetivos estratgicos diseados para el logro
de la estrategia del negocio.

Para enlazar los objetivos estratgicos, se parte inicialmente de la definicin de los
indicadores de cada objetivo y despus se describe la hiptesis sistmica.

El enlace de los objetivos en cada una de las perspectivas se realiza con vectores que los
une y traducen la historia de la estrategia de la empresa.

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FINANZAS

CLIENTE

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE
CRECIMIENTO

ENLACE CAUSA -EFECTO
Ejemplo
Fortalecer el
Conocimiento en
GESTION LOGISTICA
Mejorar Costos de
Operacin
Optimizar el ciclo
de despacho
Hacer entregas
plena satisfaccin
Fortalecer
lealtad de clientes
Mejorar
rentabilidad por
cliente
Disminuir rotacin
De personal
Optimizar plataforma
tecnolgica
Factor Crtico: Insatisfaccin
de los clientes por entrega
Aumentar la
satisfaccin en
entregas
Mejorar el Ebitda
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Marco conceptual de la metodologa
PERSPECTIVA
OBJETIVO
ESTRATGICO
INDICADOR
ESTRATGICO
META
VECTOR
ESTRATGICO
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
ENLACES
CAUSA-EFECTO
Aspecto clave para la formulacin de la estrategia DIMENSIN
Donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo
que estamos persiguiendo.
INTENCION A
LARGO PLAZO
MEDICION Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado
el objetivo estratgico
Los objetivos estratgicos interconectados y
mostrados grficamente.
HIPOTESIS DE LA
ESTRATEGIA
Valor del indicador en un tiempo dado.
LOGRO A
ALCANZAR
Un conjunto de objetivos estratgicos
del mapa de enlaces.
RAMAL / SEGMENTO
ESFUERZO EXTRA
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del da a da
que apuntala el logro de uno o varios objetivos
estratgicos.
(*) Cumple estndares funcionales del BSC. Jul. 2003 Balanced Scorecard Collaborative. USA
EL BALANCED SCORECARD
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CONSTRUCCION
DEL BALANCED SCORECARD
PASO A PASO

DEFINICION DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

1. DETERMINACION DE LAS PERSPECTIVAS
2. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
3. IDENTIFICACION DE LOS INDICADORES
4. ELABORACION DEL MAPA ESTRATEGICO
5. DISENO DEL CUADRO DE MANDO
6. DETERMINACION DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y FIJACION
DEL PRESUPUESTO ESTRATEGICO
7. IMPLEMENTACION
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TECNICAS PARA
DEFINIR LAS
PERSPECTIVAS

2
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Perspectivas del BSC Metodo No. 1
El espectro de medicin del Cuadro
de Mando debe ser lo suficientemente
amplio como para observar de un
solo vistazo el conjunto e integralidad
de la Compaa o Proyecto, as como
tambin del proceso evolutivo en que
se encuentra.

Se determinan ciertas dimensiones
que abarcan esa integralidad y
siempre son referenciadas hacia una
perspectiva de cliente, ya sea interno
o externo.
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Fidelizados
Procesos
Productivos con
Proveedores
aliados
Personal
preparado y
motivado
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Perspectivas del BSC Metodo No.2
Las dimensiones del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos
a corto y largo plazo entre los resultados deseados (financieros y de clientes) y
los inductores de actuacin de esos resultados (procesos y aprendizaje).

Los indicadores en un BSC integral contiene una unidad de propsito, ya que
todas las medidas estn dirigidas hacia la consecucin de una estrategia
integrada.
Procesos Aprendizaje
Cliente Finanzas
Aprendizaje Finanzas
Procesos
misionales
Comunidad
Perspectivas
de Resultado

Perspectivas
Inductoras
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esta oracin tiene tres errores.
EJERCICIO

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BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Que competencias se esperan
de los empleados para lograr
los cambios ?
Que espera el accionista y el
cliente de los procesos ?
Qu espera el cliente de
la Empresa?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qu espera el accionista de
la Empresa?
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Las Perspectivas
Bsicas
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Que competencias se esperan
de los empleados para lograr
los cambios ?
Que espera la comunidad de los
procesos ?
Qu espera la comunidad
de la institucin?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qu espera el estado de la
institucin?
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Las Perspectivas
en instituciones
del estado
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DESARROLLO DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS EN
CADA UNA DE LAS
PERSPECTIVAS
Consultor
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Constituyen el eje
central que define la
hiptesis de la
estrategia de la
empresa, es decir el
direccionamiento
empresarial.
Se expresan de una
forma ajustada y se
mide su cumplimiento
de acuerdo al
Indicador y la meta
global determinados
por la Alta Direccin
de la empresa.
Son los propsitos
centrales que
definen la
estrategia de
crecimiento,
productividad, nivel
de competitividad
y creacin de valor
a largo plazo de la
empresa
Definicin Conceptual
DISMINUIR GASTOS DE OPERACION
MEJORAR LOS ESTNDARES DE PROCESOS CLAVE
MANTENER LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL
OBJETIVOS ESTRATGICOS
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OBJETIVOS ESTRATGICOS CLASICOS
Retener clientes de mayor valor

Desarrollar el modelo de competencias

Innovar productos y servicios

Diversificar hacia nuevos mercados

Lograr la excelencia en el servicio

Optimizar los procesos de produccin

Incrementar la satisfaccin del cliente

Incrementar utilidades por segmentos

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OBJETIVOS QUE NO SON ESTRATGICOS
Mejorar la Gestin de compras

Profesionalizar la fuerza de ventas

Optimizar el modelo CRM

Desarrollar planes de contingencia

Evaluar el desempeo del personal

Controlar los gastos generales

Lograr la certificacin ISO

Mejorar los sistemas de informacin comercial
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Objetivos
estratgicos
Marco Estratgico

Visin, Misin

Objetivo
Estratgico

Objetivos de resultado

Iniciativas
Estratgicas

1. Demasiado General 2. Ajustado 3. Demasiado concreto
Agregacin Generalizacin
Qu queremos conseguir ?

Concrecin Precisin
Dnde est la verdadera Oportunidad?
Cul es el verdadero riesgo?
Cmo redactar los objetivos para el BSC
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Priorizacin de Objetivos
Estratgicos
Mantener en
observacin
peridica
Cuestiones
Operacionales
y de rutina
Revisin constante
Alerta
Necesidad de accin
Estratgicamente
Relevante
F
i
n
a
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C
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a
j
e
Margen
EBITDA/Activos
Cuota del
Mercado
Satisfaccin de
los clientes
Rentabilidad de
los clientes target
Ingresos
Operativos
Tiempos
instalacin
Reclamos
Tiempo de
mantenimiento
Servicios
a los clientes
Capacitacin a
los empleados
Sistemas de
informacin
Procesos
a nivel
organizacional
E
f
e
c
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o
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C
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Costos
del Servicio
Uso de
Activos
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Margen
EBITDA/Activos
Cuota del
Mercado
Satisfaccin de
los clientes
Rentabilidad de
los clientes target
Ingresos
Operativos
Tiempos
instalacin
Reclamos
Tiempo de
mantenimiento
Servicios
a los clientes
Capacitacin a
los empleados
Sistemas de
informacin
Procesos
a nivel
organizacional
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C
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Costos
del Servicio
Uso de
Activos
Bajo
Alto
Alto
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BALANCED SCORECARD

Taller en grupo
Definiendo la perspectiva para los objetivos estratgicos

Consultor
BALANCED SCORECARD
1. Penetrar nuevos mercados
2. Desarrollar el mercado actual
3. Lograr la excelencia en el servicio
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidelizar los clientes
7. Mejorar competencias del personal
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de negociacin
10. Innovar comunicacin con el cliente
11. Desarrollar nuevos productos
12. Diversificar hacia nuevos mercados
13. Crecer en Puntos de Venta rentables
14. Desarrollar nuevos canales de distribucin
15. Disminuir los gastos de operacin
16. Incrementar clientes de exportacin
17. Desarrollar venta cruzada
Taller EN GRUPO
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Taller EN GRUPO
#73. Conclusiones
del taller
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos
Perspectiva del Cliente
Perspectiva aprendizaje y
Desarrollo
1. Penetrar nuevos mercados
2. Desarrollar el mercado actual
3. Lograr la excelencia en el
servicio
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por
segmentos
6. Fidelizar los clientes
7. Mejorar competencias del
personal
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de
negociacin
10. Innovar comunicacin con el
cliente
11. Desarrollar nuevos productos
12. Diversificar hacia nuevos
mercados
13. Crecer en Puntos de Venta
rentables
14. Desarrollar nuevos canales de
distribucin
15. Disminuir los gastos de
operacin
16. Incrementar clientes de
exportacin
17. Desarrollar venta cruzada
Penetrar nuevos mercados
Desarrollar el mercado actual
Lograr la excelencia en el servicio
Rentabilizar clientes
Incrementar utilidades segmentos
Fidelizar los clientes
Mejorar competencias del personal
Incrementar rentabilidad
Desarrollar habilidades negociacin
Innovar comunicacin con el cliente
Desarrollar nuevos productos
Diversificar hacia nuevos mercados
Crecer en Puntos de Venta rentables
Desarrollar nuevos canales de
distribucin
Disminuir los gastos de operacin
Incrementar clientes de exportacin
Desarrollar venta cruzada
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Criterios para ubicar los objetivos en
las diferentes perspectivas
1. Existen objetivos estratgicos cuya simple
redaccin deduce a que perspectiva
pertenecen.
2. El verbo y el atributo del objetivo definen el
foco de la perspectiva.
3. Los indicadores definen la interpretacin de la
intencin del objetivo estratgico y por
consiguiente a que perspectiva pertenecen.
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DISE O DE LOS
INDICADORES DE
GESTION EN CADA
OBJETIVO
ESTRATEGICO
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Podemos definirlos como:

Una relacin expresada
numricamente o en forma de
concepto, sobre el grado de
eficiencia o eficacia de las
operaciones de la entidad, un
proceso, una dependencia, un rea
o un cargo.

INDICADORES DE GESTION
_________________________________________
Consultor
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Es un sistema de informacin estadstica,
financiera, administrativa y operativa que
puesta al servido de la directiva de la
organizacin, le permite:

1. Tomar decisiones acertadas y oportunas

2. Adoptar las medidas correctivas que
correspondan

3. Controlar la evolucin en el tiempo de las
principales variables y procesos.

INDICADORES DE GESTION
_________________________________________
Consultor
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Qu hace un indicador de gestin?
El indicador compara cifras o datos contra puntos
de referencia (metas, mejores practicas, etc.).
Con base en su interpretacin se puede cualificar
una accin y orientar anlisis ms detallados en los
aspectos en los que se presume desviaciones.
El indicador facilita el monitoreo, el control y el
autocontrol y por consiguiente la toma de
decisiones, en la medida en que sea posible
relacionarlos con cantidad, calidad, costos,
oportunidad y productividad.
1
2
3
INDICADORES DE GESTIN
Consultor
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INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
Objetivo
Estratgico
VISIN / MISION
ESTRATEGIA
Indicadores
de impacto/

KPI
Indicadores
de
Inductores

Drivers
(BALANCEO)
El Balanced Scorecard da equilibrio
EN EL SISTEMA DE MEDICIN
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No. procesos automatizados con la nueva
solucin/No. Procesos a integrar
Despliegue del BSC

Incorporacin de una solucin tecnolgica
administrativa-financiera que interactuE con
la solucin tecnolgica operativa
No. utilizaciones de servicios WEB/No.
total de utilizaciones del servicios
Creacin de servicios WEB integrados a la
solucin tecnolgica operativa del negocio
Indicadores Inductores
Iniciativa Estratgica
Factores Crticos de xito
No. procesos flexibilizados/No. procesos
a flexibilizar
Optimizacin de controles y estandarizacin de
procesos que permitan flexibilizar la solucin
tecnolgica hacia necesidades del mercado
Objetivo Estratgico
Tiempo empleado en el proceso de
Implementacin / Tiempo estimado
de desarrollo
Indicador KPI
AD3. Evolucionar la estructura
de tecnologa de Informacin.
PROGRAMA INTEGRALIDAD TECNOLGICA
Ejemplo
Consultor
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FACTORES CRITICOS DE XITO

Son las actividades que tienen que realizarse para garantizar el desarrollo de la
iniciativas y por ende los objetivos estratgico.
Si quiero lograr algo, que obstculos debo vencer y que condiciones favorables tengo
que tener para conseguir el logro de ese Objetivo Estratgico.

SEGUIMIENTO
Que conforma un seguimiento :
INDICADORES INDUCTORES
ACTIVIDADES
RESPONSABLE - LIDER
PRESUPUESTO Y ESTADO ACTUAL
CRONOGRAMA - ETAPAS
AMBITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGIAS

Consultor
BALANCED SCORECARD

Taller
Indicadores Inductores
Iniciativa Estratgica
Factores Crticos de xito
Objetivo Estratgico
Indicador KPI
Desarrollar las competencias
clave del personal directivo
PROGRAMA
FORMANDO LIDERES DEL CAMBIO

Cumplimiento del programa
Efectividad del programa
Satisfaccin
Cumplimiento de las horas
en el tiempo previsto

Lograr que los participantes
aprueben el programa

Incrementar el numero de
Participantes satisfechos
No. directivos que mejoran desempeo/
No. de directivos de la empresa
No. horas ejecutadas en el tiempo previsto
No. Horas programadas
No. Participantes que aprobaron el Programa
No. Total de participantes del programa
# Participantes. satisfechos Pdo Actual /#TP
pdo actual / # Participantes satisfechos Pdo
anterior/#TPp.anterior > 1
No competencias clave desarrolladas
en el nivel esperado / No. Total de
competencias clave definidas
Consultor
BALANCED SCORECARD

AHORA VAMOS
AL MAPA
ESTRATEGICO

Consultor
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ORGANIZACIN DIAZ S.A.
Taller
1.Se observa en el mercado una cantidad significativa de productos
importados que cumplen las mismas funciones que los productos
fabricados por DIAZ S.A. pero adems son ms vistosos y econmicos .
2.El rea comercial asegura que el nivel de ventas se ha reducido
falta de adecuacin de los productos a las nuevas demandas del
mercado.
3.Por factores econmicos se desvincul al encargado de la oficina
tcnica y tambin por considerarse que no generaba valor.
4.Algunos productos han tenido una baja significativa de la
demanda.
5.Los clientes mayoristas (grandes tiendas y cadenas) casi han
dejado de operar con DIAZ S.A.
6.Los clientes directos (comprador y consumidor) manifiestan
alguna inconformidad con los productos peridicamente.
Situacin actual
Consecuencias
CMO ESTABLECERAN EL DIAGRAMA DE ENLACE CAUSA-EFECTO DE
ESTA SITUACIN?
Consultor
BALANCED SCORECARD
FINANZAS
SANAS
CLIENTES
SATISFECHOS
PROCESOS
EFECTIVOS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL


Consultor
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3) Incrementar
Capacidad
Innovadora
FINANZAS
SANAS
CLIENTES
SATISFECHOS
PROCESOS
EFECTIVOS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

(1) Adecuar
producto ms
competitivo
(2) Desarrollar
Expectativas del
mercado
(5)Fidelizar
Canales
mayoristas
(6)Mejorar
Satisfaccin
del cliente
(4) Incrementar
demanda por
Lnea de
producto
(2) Cumplir
Presupuesto
de ventas

Consultor
BALANCED SCORECARD
ORGANIZACIN GRANADOS S.A.
Taller
1. El nivel de recompra de los viejos clientes est disminuyendo.
2. Las proyecciones de venta del rea comercial son cada vez ms
reducidas.
3. El rea comercial manifiesta cada vez con mayor frecuencia la
inconformidad de los clientes respecto a nuestros productos y plazos
de entrega
4. Solamente el 25% de los nuevos clientes compran por segunda vez
en nuestra empresa
5. Una de cada cinco ventas tiene reclamos respecto a incumplimientos
en los plazos de entrega prometidos
6. Los clientes que no vuelven a comprar en nuestra empresa siguen
consumiendo los productos de la competencia
Situacin actual
Consecuencias
CMO ESTABLECERAN EL DIAGRAMA DE ENLACE CAUSA-EFECTO DE
ESTA SITUACIN?
Consultor
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FINANZAS
SANAS
CLIENTES
SATISFECHOS
PROCESOS
EFECTIVOS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL


Consultor
BALANCED SCORECARD
Incrementar
productividad
empleados
FINANZAS
SANAS
CLIENTES
SATISFECHOS
PROCESOS
EFECTIVOS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Conocer
Necesidades
del cliente

(3) Mejorar
el producto
(3) Mejorar
tiempos de
entrega
(1)Aumentar
recompra del
cliente
(4)Disminuir
Quejas y reclamos
(2) Aumentar
Las ventas
Mejorar
competencias

Mapas I Parte VB 2007 GP

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