Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y
debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Por ejemplo, se conoce Procter & Gamble es conocido por su magnfico marketing. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. se presentan reas como marketing, finanzas; contabilidad, administracin, sistemas de informacin computarizada y produccin/ operaciones; existen muchas subreas dentro de estas funciones, por ejemplo, en marketing estn servicio al cliente, las garantas, la publicidad, el empaque y los precios. Tratndose de diferentes tipos de organizaciones, por ejemplo hospitales, universidades organismos de gobierno, las reas funcionales de la empresa, evidentemente difieren. Por ejemplo, en el caso de un hospital, las reas funcionales pueden incluir cardiologa, hematologa enfermeras, mantenimiento, apoyo mdico y cuentas por cobrar . En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, AT&T es fuerte en comunicaciones y dbil en computadoras. El proceso para realizar una auditoria interna. El proceso para realizar una auditora se parece mucho al proceso para realizar una auditora externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditora interna requiere que se rena y asimile informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/ contabilidad, produccin/ operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Debe de existir relacin e integracin entre marketing, finanzas; contabilidad, administracin, sistemas de informacin computarizada y produccin/ operaciones, Ventas,ID, Logstica Etc La Cadena de Produccin de Valor y la Tecnologa de Informacin ACTIVIDADES AUXILIARES Infraestructura de la empresa
Gestin recursos humanos
Desarrollo de Tecnologas
Compras Modelos de planificacin
Programacin automtica de la mano de obra
Diseo asistido por computadora
Compra por lnea de piezas Investigacin electrnica de mercados Automatiz acin de almacenes Produc cin flexible Tratamiento automtico de pedidos Venta a distancia Terminales externos para vendedores de almacenes Servicio a distancia Programacin por computado- ra de las rutas de servicio Logstica interna Produc- cin Logstica externa Comerciali- zacin Servicio post venta ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Michael Porter y Victor Millar, Como obtener ventajas competitivas por medio de la informacin Harvard - Deusto Business Review, USA ADMINISTRACION 1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. Es la estructura de la organizacin apropiada? 6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Es alto el nimo de los empleados? 8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? 9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? MARKETING 1. Estn los mercados eficazmente segmentados? 2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores? 3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? 5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? 6. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8. Tienen los productos y los servicios precios justos? 9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? 11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin adecuadas? FINANZAS 1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil en trminos financieros? 2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a cono plazo? 3. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo? 4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? 5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Son razonables las polticas para pagar dividendos? 7. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados? PRODUCClN 1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensamblajes? 2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? 3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios? 4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? 5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? 6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? INVESTIGACIN Y DESARROLLO 1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos? 3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? 4. Estn bien asignados los recursos para I y D? 5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de adrninistracin de informacin? 6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? 7. Son tecnolgicarnente competitivos los productos presentes? SISTEMAS DE INFORMACIN 1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? 2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de informacin? 3. Se actualizan con regularidad los datos de sistema de informacin? 4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de informacin? 5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? 6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales? 7. Es fcil usar el sistema de informacin? 8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas? 9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios de sistema de informacin? 10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso de sistema de informacin de la empresa? HORIZONTE TPICO DE LA PLANIFICACION DISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO BPMN
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION Ing. MA. Edward Haro . No hay nada mas frustante que hacer muy bien las tareas que no son necesarias
Mercados estables Metas internas Estructura organizacional fija Implantacin de software en base a aplicacin funcional APLICACIONES PARA UN ENFOQUE DE PROCESOS Mercados competitivos Metas orientadas al cliente Estructura organizacional flexible Ingeniera de negocios orientada a los procesos Compaa Mktg. y ventas Personal Investigacin y desarrollo Produccin Estructura Orientada a Procesos Contabili- dad Desarrollo de productos Servicios al cliente Manejo de pedidos Finanzas y reportes Investigacin y desarrollo Mktg. y ventas Produccin Servicios Personal Procesos de Negocio Estructura Vertical ORGANIGRAMA FUNCIONAL - COMPAIA INDUSTRIAL ALEMANA S.A. JEFE DESARROLLO JEFE MANTENIMIENTO JEFE OPERACIONES GERENTE SISTEMAS E INFORMATICA JEFE AUDITORIA INTERNA JEFE AUDITORIA SISTEMAS GERENTE AUDITORIA GERENTE CONTABILIDAD JEFE TESORERIA GERENTE FINANZAS GERENTE PERSONAL JEFE VENTAS JEFE MARKETING GERENTE MKTG Y VENTAS JEFE PLANEAMIENTO PRODUCCION GERENTE PLANTA GERENTE ADMINISTRACION GERENTE GENERAL ORGANIZACION VERTICAL D/B INDEPENDIENTES SIE`s VENTAS SIE`s PROD. SIE`s DISTRIBUCION PROCESOS VERTICALES INPUT FUNCION A VENTAS FUNCION B PRODUCCION FUNCION C DISTRIBUCION ORGANIZACIN VERTICAL NO-INTEGRACION SIE`s VERTICALES NO INTEGRADOS CHIMENEAS DE INFORMACION TEMATICA: Si necesitas algo pdemelo Presidente VP Proveedores VP VP VP Clientes Organizacin tradicional LAS 4 PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACION DIVISION DEL TRABAJO: EN TAREAS QUE PUEDAN SER EJECUTADAS, EN FORMA LOGICA Y COMODA, POR PERSONAS O GRUPOS DEPARTAMENTALIZACION: ES COMBINAR LAS TAREAS EN FORMA LOGICA Y EFICIENTE, PARA LO CUAL SE REQUIERE AGRUPAR LOS EMPLEADOS Y TAREAS. JERARQUIA: ES LA ESPECICACION DE QUIEN DEPENDE DE QUIEN. ESTA VINCULACION A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS ES LO QUE CONSTITUYE LA JERARQUIA COORDINACION: ES ESTABLECER MECANISMOS PARA INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOIS EN UN TODO CONGRUENTE Y PARA VIGILAR LA EFICACIA DE DICHA INTEGRACION PROBLEMA PRINCIPAL:
COMO SIEMPRE LOS PROCESOS CRITICOS DE NEGOCIO SON HORIZONTALES, LA INTEGRACION VERTICAL, NO PERMITE ALINEAR LOS SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL A DICHOS PROCESOS. ORGANIZACIN VERTICAL NO-INTEGRACION FUNCION A VENTAS FUNCION B PRODUCCION FUNCION C DISTRIBUCION OUTPUT INPUT FUNCIONES PEDIDO DEL CLIENTE PROCESO 1 PEDIDO DEL CLIENTE PROCESO 2 ORGANIZACIN HORIZONTAL INTEGRACION PROCESOS ALINIADOS CON LOS SIE`s PORQUE DISEAR LOS NEGOCIOS Y SUS PROCESOS
El nuevo entorno de negocios de la empresa y el despliegue de las aplicaciones empresariales requieren que las organizaciones piensen de manera ms estratgica en sus procesos de negocios. Organizacin Orientada a Procesos www.bizagi.co m Proveedores Clientes Procesos de Soporte Dueo del Proceso Control IT Legal Recursos Humanos Dueo del Proceso Dueo del Proceso Procesos Operacionales Procesos Operacionales Procesos Operacionales Un proceso de negocio es cualquier agrupamiento de actividades dentro de una organizacin que tiene como objetivo desarrollar y entregar productos o servicios al cliente.
Proceso Empresa centrada en procesos sin BPM Islas de informacin y con reas organizacionales independientes Tecnologa Negocios Procesos Cmo percibe el cliente las islas funcionales Slo quiero saber el estado de mi solicitud de crdito!!! Usuarios de Negocio tienen control y visibilidad del soporte tecnolgico de sus procesos Orquestacin con BPM Tecnolog a Procesos Negocios Empresa orientada al cliente Perfecto. Muchas gracias. Qu eficiencia! Increible! Y qu amabilidad! Materializar una idea de negocio BPM es una solucin que apoya a las empresas orientadas a procesos. Brinda las herramientas que facilitan las tareas de gestin y operacin de los procesos. Qu es BPM? BPM = Mayor desempeo de las organizaciones BPM = Mayor desempeo de las organizaciones En tiempo real permite : Modelar Automatizar Visualizar Administrar Mejorar Qu es BPM? BPM = Mayor desempeo de las organizaciones El trmino Gestin de Procesos de Negocio se refiere al entendimiento, diseo, ejecucin y optimizacin de las actividades de negocio de las empresas que involucran personas, procesos, sistemas y estrategia. David Lyneham-Brown 3 Conferencia Anual BPMG Qu es BPM? BPM = Mayor desempeo de las organizaciones Reduccin de costos Reduccin en tiempos de duracin del proceso Aumento de la gobernabilidad. Reduccin del riesgo Alineacin entre rea de Negocios y Tecnologa Mejoramiento Continuo Qu es BPM? Permitir una transformacin continua hacia una organizacin gil Mejorar Planear Ejecutar Analizar Medir y controlar Se necesitan tecnologas Que habiliten una visin de procesos de negocios y complementen lo transaccional Canales Procesos Humanos BizAgi Servicios Aplicaciones Core Service 1 Service 2 Service 3 Service n Offices IVR Internet Call Center Other Service 4 CRM HR Document management Others Outsourcing TI soporta el ciclo de vida completo del proceso Modelar Ejecutar Mejorar
1. Las razones de liquidez miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento. Razn circulante Razn rpida o prueba cida 2. Las razones del apalancamiento miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento. Razn de deuda a total de activos Razn de deuda a capital Razn de deuda a largo plazo a capital Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
RAZON
3. Las razones de las actividades miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos. Razn de rotacin de inventarios Rotacin total de activos Rotacin de activos fijos Plazo promedio de cobranza
4. Las razones de la rentabilidad miden la eficacia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por accin
5. Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria. Ventas Utilidades netas Utilidades por accin Dividendos por accin Razn de precio a utilidad
LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en construir una matriz EFI. ESte instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi en el captulo 4, se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin -3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio 2.5. Los totales ponderados muy por abajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI ya cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprises; el logo atrae a clientes para la revista Playboy, pero impide que el canal de Playboy por cable entre en muchos mercados. La tabla 5-8 contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos ineficaces para los distribuidores. El total ponderado de 2.80 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa est arriba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de negocios debe preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin.
.06
TABLA 5-8 Ejemplo de una matriz de evaluacin de factores internos
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO
PESO
CALIFICACIN
TOTAL PONDERADO
FUERZAS 1. Razn presente que subi a 2.52 2. Margen de utilidad subi a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informtica 5. La participacin del mercado ha subido a 24%
DEBILIDADES 1. Demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administracin estratgica 4. El gasto para I y D ha subido 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.
Total
.06 .16 .18 .08 .12
.05 .15 .06
.08 .06
1.00
4 4 4 3 3
2 2 1
1 1
.24 .64 .72 .24 .36
.10 .30 .06
.08
2.80
Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor, 3= fuerza menor, 4= fuerza mayor.