RESOLUCION DE

CONFLICTOS
El camino a un ambiente laboral
mas sano y mas productivo.
El conflicto es inevitable, hace parte inherente en las relaciones
interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad
interna y externa dado que todo est en movimiento, tanto a nivel
individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios
que llenamos como personas fluyen y se desarrollan
incesantemente obligndonos a realizar ajustes cada cierto tiempo
y esos ajustes son los conflictos.
EL CONFLICTO Y SUS GENERALIDADES
EL CONFLICTO
COMO FENMENO SOCIAL
Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto
es inevitable, es parte integral del proceso de cambio.

De hecho es til que exista cierto grado de conflicto.
El conflicto es parte natural de cualquier relacin interpersonal


o Antagonismo, choque, lucha.
o Oposicin de intereses entre dos o ms personas.
o Formas diferentes de pensar, sentir, percibir e interpretar la
realidad

Para usted Qu es el conflicto?

SON BUENOS O MALOS LOS CONFLICTOS?

FUNCIONAL o
CONSTRUCTIVO
Hacen aparentes problemas que
no habamos visto
Fomentan el trabajo en equipo
Crean sentido de pertenencia
Dan espacio a la creatividad e
innovacin
Generan crecimiento

Consumen mucha energa personal
Daan la cohesin de los grupos de
trabajo
Promueven hostilidades
interpersonales
Crean un ambiente laboral negativo
Daan la imagen

Los conflictos son parte de la vida y de las organizaciones, por lo
tanto son inevitables


DISFUNCIONAL o
DESTRUCTIVO
Elementos bsicos del conflicto
o La fuente de los conflictos.

o Las circunstancias que precipitan el conflicto.

o Las intenciones del conflicto

o Los comportamientos de los protagonistas.

o Las consecuencias.

Conflicto
Organizacional
Escasez de
recursos
Inconsistencias
de estatus
Incompatibiilidad
de objetivos
Incompatibilidad
de sistemas de
evaluacin y
recompensa
Interdependencia
de tareas
Sobreposicin
de autoridad
Fuentes del conflicto
Desencadenantes del conflicto
Diferencia de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes
emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la
escasa comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de
escalada progresiva del conflicto destructivo.

Diferencia de informacin. Se deben a la falta de informacin
necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se
interpreta de manera diferente la situacin o no se le asume el
mismo grado de importancia.

Diferencia de intereses. Se deben a la competicin entre
necesidades no compatibles o percibidas como tales. Tambin
puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones de
desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.

Diferencia de valores. Se deben a los diferentes criterios de
evaluacin de ideas, creencias o comportamiento que se
perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos
valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los
percibe como negativos, no importante o no propios para una
persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema .

Diferencia de roles. Se deben a pautas destructivas de
comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de
recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones
del tiempo, etc.

Intenciones de los protagonistas
Comportamientos de los protagonistas
AGRESIN La energa de la motivacin se dirige hacia el
objeto frustrante, hacia la barrera que se ha interpuesto entre el
organismo y su objetivo, para quitarlo o destruirlo

EVASIN La persona se aleja del objeto frustrante. La evasin
puede ser parcial o total.

REGRESIN La regresin consiste en ir hacia atrs, volver a
etapas ya superadas para no tratar directamente con el problema

AISLAMIENTO La persona deja de tener contactos amistosos
o de trabajo con sus compaeros, superiores o subordinado

RACIONALIZACIN Consiste en tratar de justificarse, en
dar falsas razones para explicar ciertos hechos

RESIGNACIN La motivacin se desvanece, la persona se
resigna a no alcanzar su objetivo.


Consecuencias del conflicto
El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir
la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida
que las partes en conflicto acaparen informacin. Las
decisiones se basan en informacin incompleta y en
impresiones errneas.

El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de
los procesos de organizacin. Destruye el funcionamiento
uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el
desorden. Es ineficiente.

La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor
de las metas personales.


Se aumenta el ausentismo y la rotacin de personal.

Sntomas fisiolgicos; Dolores de cabeza, hipertensin,
enfermedades cardiacas

Sntomas Psicolgicos; Ansiedad, depresin, estrs,
tristeza, baja autoestima y autoconcepto entre otros.

COMO DETECTAR CONFLICTOS
Los conflictos como parte de nuestra vida cotidiana,
pueden adquirir muchas formas o presentarse de muchas
maneras, pero se puede aprender a resolverlos y a
evitarlos.






Ser visionario: Visualizar acciones que vayan a causar o estn
causando alguna clase de conflicto. Hacer preguntas como:
Quin, qu, cuando, donde, como, por que.

Proporcionar retroalimentacin: La cantidad, precisin y
oportunidad de la informacin que puede proporcionar a un
individuo le ayudar a comprender al otro.

Obtener retroalimentacin: Tomarse el tiempo necesario
para averiguar lo que piensan y sienten sus compaeros de
trabajo.

Definir expectativas: En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.

Revisar el nivel de rendimiento: Comunicarse abiertamente
acerca de cmo (o cmo no) se est trabajando en conjunto.


Escuche activamente: En la medida que aprendamos a
escuchar empticamente al otro seremos capaces de entender
las verdaderas necesidades y as generar acciones mas
precisas.

Actuacin y Compromiso: Si nos comprometemos a
realizar alguna labor o tomar un camino, pongamos todo
nuestro esfuerzo en lograr el cometido y cumplir con nuestra
palabra; encaminemos nuestra energa.
CULES SON LOS ESTILOS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS?
Forzar

Evadir
Colaborar
Ceder
Llegar a un
Acuerdo
Preocupacin por el otro
P
r
e
o
c
u
p
a
c
i

n

p
o
r

u
n
o

m
i
s
m
o

Alta
Alta Baja
Baja
*
FORZAR?
Tratar de resolver las
situaciones mediante un
comportamiento agresivo para
que las cosas se hagan como
uno quiere. En este estilo la
conducta es poco cooperativa
y agresiva; se hace cualquier
cosa para satisfacer las propias
necesidades y si es preciso a
expensas de los dems


Cundo es adecuado
FORZAR?
En emergencias que
requieren accin rpida

En la toma de decisiones
no populares que son
necesarias para la
sobrevivencia de la
organizacin

Ante la necesidad de
protegerse a s mismo

Solucin UNO PIERDE
y OTRO GANA
Cundo es adecuado
EVADIR?
El asunto es menor o pasajero

Hay informacin insuficiente
para lidiar con el conflicto en
forma efectiva

Se tiene muy poco poder en
relacin al otro

Otros pueden resolver el
conflicto mejor

Solucin NADIE GANA
Tratar de ignorar en
forma pasiva el conflicto
en lugar de resolverlo.
Cuando se elude afrontar
el conflicto, se manifiesta
un comportamiento poco
asertivo y no cooperativo
EVASION?
Cundo es adecuado
CEDER?
Necesidad de bajar la intensidad
de un conflicto potencialmente
explosivo

Necesidad a corto plazo de
armona

El conflicto es por problemas de
personalidad y no se puede
resolver fcilmente

Tratar de resolver el
conflicto cediendo ante la
otra parte. Quin adopta
esta modalidad manifiesta
un comportamiento poco
asertivo pero cooperativo.

CEDER?

Solucin UNO PIERDE y
OTRO GANA

LLEGAR A
ACUERDOS?
Tratar de resolver el
conflicto mediante
concesiones asertivas de
toma y saca. En este estilo
hay moderacin en cuanto a
asertividad y cooperacin;
as por medio del
compromiso se genera una
situacin de yo gano en
parte y tu tambin.

Cundo es adecuado
LLEGAR A UN ACUERDO?
El acuerdo permite a cada
uno estar mejor que sin el
acuerdo

Conseguir un acuerdo donde
ambos ganen no es posible

Solucin AMBOS
GANAMOS A
MEDIAS
NINGUNO GANA
EN REALIDAD

COLABORAR?
Tratar de resolver
asertivamente el
conflicto dando una
solucin que satisfaga a
ambas partes (Tambin
se denomina estilo de
resolucin de
problemas). La
colaboracin se funda en
una comunicacin
abierta y sincera.

Cundo es adecuado
COLABORAR?
Necesidad de un alto grado de
cooperacin

Hay suficiente equilibrio de
poder entre las partes

Hay suficiente tiempo y
energa

Solucin TODOS
GANAN
Es el estilo ms
FUNCIONAL

Pasos a seguir en la administracin del
conflicto
Decida si vale la pena afrontar un conflicto
Afronte el conflicto de una manera no defensiva
Defina el problema (Escuche, examine las causas)
Genere soluciones viables
Elija una solucin mutuamente aceptada
Planifique su implantacin
Planifique su evaluacin
Busque la solucin ganar ganar.
Pngase en el lugar de la otra persona
Asuma su parte del conflicto
Hable de sus sentimientos
Establezca meta en comn.
Persista en buscar soluciones satisfactorias.
De retroalimentacin
Sintetice los acuerdos.
Galletitas... Una leccin de vida
Una muchacha lleg al aeropuerto a esperar su vuelo y como
deba esperar, decidi comprar un libro y un paquete de galletitas.

Y entonces, fue y se sent en la sala de espera, para descansar y
leer tranquilamente ...

Asiento por medio, se ubic un hombre que abri una revista y
empez a leer.

Entre ellos quedaron las galletitas.



Cuando ella tom la primera


......EL HOMBRE TAMBIN TOMO UNA!!!


Ella se sinti indignada, pero no dijo nada

......Pens Qu descarado!!.

Si yo estuviera dispuesta, hasta le dara un golpe para que nunca
se olvide.
y cada vez que ella tomaba una galletita, el hombre tambin
tomaba una.

Aquello le molest tanto que no consegua concentrarse...
Cuando quedaba apenas una galletita, pens:

Qu har ahora este abusador?

Entonces, el hombre dividi la ltima galletita y dej una mitad
para ella.

AH, NO!!!
...Aquello le pareci demasiado,

Se puso a sudar de rabia, cerr su libro,

Recogi sus cosas y

se dirigi al sector de embarque.
...Cuando se sent en el interior del avin,
Mir dentro del bolso y para su sorpresa:

ALL ESTABA SU PAQUETE DE GALLETITAS!!

Intacto, cerradito...

Sinti tanta vergenza.....
...Slo entonces percibi lo equivocada que
estaba.

El hombre haba compartido las suyas, sin sentirse indignado,
nervioso o alterado... Y ya no haba tiempo, ni posibilidades para
explicar o pedir disculpas, pero,





SI PARA RAZONAR...
...cuntas veces sacamos conclusiones apresuradamente?

Cuntas cosas no son exactamente como pensbamos?

Cuntas veces nos dejamos guiar por la primera impresin ?

Cuntas veces prestamos mas atencin a lo que nos dicen los
dems y no nos permitimos averiguar por nosotros mismos?

Y record que existen cuatro cosas que no se pueden
recuperar:
Una piedra, despus de haberla lanzado

Una palabra, despus de haberla dicho.

Una oportunidad, despus de haberla perdido.

El tiempo, despus que ha pasado.

Y cual es tu moraleja?
Seis habilidades esenciales para manejar conflictos



1. Cree y mantenga un vnculo, incluso con su adversario.
La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un
vnculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para
ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo nico que hace
falta es un objetivo en comn. Trate a la persona como a un amigo,
y base la relacin en el respeto mutuo y la cooperacin. Los lderes
deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar
las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.



Seis habilidades esenciales para manejar conflictos



2. Entable un dilogo y negocie.
Es importante no apartar la conversacin del tema en cuestin,
mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente
de la meta comn. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa
siguiente es la negociacin, en la que adems de dialogarse
regatea. El dilogo y la negociacin producen transacciones
genuinas y productivas para ambas partes.



Seis habilidades esenciales para manejar conflictos


3. Ponga el pescado sobre la mesa.
Esta expresin significa plantear una cuestin difcil sin hostilidad.
La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen
vnculos muy fuertes, exponen su sangriento botn del da sobre una
gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado
bajo la mesa, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una
vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea
directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.


Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

4. Comprenda la causa del conflicto.
Entre las races de una discrepancia se cuentan las diferencias en
materia de objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir
percepciones opuestas de un problema Se trata del control de
calidad y Lo que falla es la produccin, y hasta estilos de
comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la
resistencia al cambio y la confusin de roles son otros motivos de
desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relacin
con intereses o necesidades. Los intereses son ms transitorios y
superficiales, como la posesin de tierras, el dinero o un empleo;
las necesidades son ms bsicas y difciles de negociar: identidad,
seguridad y respeto, por nombrar algunas.



Seis habilidades esenciales para manejar conflictos


5. Aplique la ley de la reciprocidad.
La reciprocidad es la base de la cooperacin y la colaboracin. En
general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios
investigadores han descubierto neuronas espejo en el cerebro, lo
cual indica que nuestro sistema lmbico (cerebro emocional), el que
rige la empata, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones
y las emociones del otro. El intercambio y la adaptacin interna
permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los
estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrn hacer
las concesiones necesarias en el momento debido.



Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

6. Construya una relacin positiva.
Una vez establecido un vnculo, nutra la relacin y siga tras el
logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razn y la emocin,
porque emociones como el miedo, el enojo, la frustracin pueden
desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la
otra persona, lo comparta o no.
Cuanto ms efectiva sea la manera en que comunique sus
diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprender las
preocupaciones del otro, y as mejorar sus probabilidades de
alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes.