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Balance ScoreCard

o Cuadro de
Mando Integral
Conceptos y
Caractersticas
principales
3
4
5
6
7
8
... el punto crtico del diseo de mecanismos de
desempeo es que logren traducir la estrategia en
trminos operacionales entendibles y aplicables ...
Visin
Ser una organizacin debe...
Misin
Maximizar la creacin de valor para la sociedad ...
Estrategia
Dnde colaborar y cmo?, De qu recursos se dispone?
Balanced Scorecard
Comunidad/ Sponsors / Procesos Internos / Organizacin
Iniciativas Estratgicas
Programas de Cambio / Diseo de Procesos
Objetivos Personales
Equipos / Individuos
Qu
queremos
ser
Qu
queremos
ser
Por qu
existimos
Por qu
existimos
Qu
direccin
tomar
Qu
direccin
tomar
Nuestras
palancas de
valor
Nuestras
palancas de
valor
Qu
necesitamo
s hacer
Qu
necesitamo
s hacer
Qu
necesito
hacer yo!
Qu
necesito
hacer yo!
Sociedad
Progresa
Empleados
Motivados
Sponsors
Conformes
Mejores Resultados
De Proyectos
9
10
11
12
13
14
15


compran
venden
vende

16 Fuente: Adapatado deRobert. S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (enero-febrero 1996)
BALANCED SCORECARD
Visin
y
Estrategia
Finanzas
Com deberamos
aparecer ante
nuestros
financiadores,
para tener
xito
financiero?
Finanzas
Com deberamos
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nuestros
financiadores,
para tener
xito
financiero?
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Cliente
Com deberamos
aparecer ante
nuestros
stakeholders para
alcanzar
nuestra
visin?
Cliente
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Proceso interno
En qu procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a
nuestros
usuarios?
Proceso interno
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Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cam-
biar y mejorar,
para conseguir
alcanzar nues-
tra visin?
Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cam-
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para conseguir
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MAPA
ESTRATEGICO
19
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Destino estratgico: Dentro de tres aos, la Universidad de Akron ser reconocida como la ms prestigiosa
universidad de investigacin pblica del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educacin y el xito de sus
estudiantes y a la produccin, integracin y difusin del conocimiento para el bien pblico.
Incrementar
ingresos
Diversificar
ingresos
Reducir
costos
Satisfacer las necesidades
de la facultad y el cuerpo
administrativo
Desarrollo personal / profesional.
Reconocimiento por logros.
Justicia en el trato.
Recursos y herramientas para
ser productivos.
Valorizando el uso de
tecnologa
Crecimiento compartido.
Eficiencia y efectividad.
Comunicacin / colaboracin en proyectos.
Ventaja competitiva.
Data para decisiones con informacin.
Engrandecer la cultura de
liderazgo participativo de la
Universidad
Colaboracin.
Accountability
Servicio.
Diversidad.
Confiabilidad.
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xito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron
xito estudiantil Investigacin Comunicaciones Estndares
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Descubrimiento e innovacin Bienestar de la comunidad Desarrollo econmico Enriquecimiento cultural
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Cubrir las necesidades
de los estudiantes y
graduados
Atencin individualizada.
Servicio tico.
Campus seguro, atractivo y
accesible.
Sentido de comunidad.
Cubrir las
necesidades pblicas
Reputacin por excelencia /
acceso.
Contribuciones para el
desarrollo econmico.
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Hacer rentables los
programas para lograr la
eficiencia de las
finanzas en la UV
Desarrollar una
estructura
organizacional y
administrativa ligera y
eficiente
Fortalecer el
posicionamiento de los
programas de postgrado
y EC por internet
Comercializacin efectiva de los
programas
Efectividad administrativa
Modelo educativo de calidad e
innovador
Ofrecer programas
competitivos y atractivos
para los diferentes
segmentos del mercado
hispano
Lograr la
satisfaccin de
nuestros clientes
Incrementar la
participacin de
mercado
Desarrollar una
estrategia comercial
integral
Mejorar los
servicios de
apoyo al alumno
Mejorar los procesos
administrativos y de
administracin
acadmica
Impartir cursos que se
distingan por su calidad
y calidez
Mejorar el modelo
tecnolgico de la
UV
Disear cursos
que se distingan
por su calidad
Disear e implementar un
programa de investigacin
educativa que apoye a la
innovacin del modelo educativo
y posicionamiento de los
postgrados de Educacin
Realizar alianzas
estratgicas internas y
externas
Definir una estrategia
de productos por
segmentos
Innovar el
modelo
educativo de
la UV
Desarrollar un
sistema estratgico
de administracin y
desarrollo del recurso
humano
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El Balanced Scorecard en CINCO
DIMENSIONES
(Adaptado de propuestas de Kaplan y Norton, 2002)
Efectividad del
Capital Humano
Eficiencia del
Capital Humano
Valor al Accionista
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
Clientes
satisfechos
Empleados
satisfechos
Gerenciar la
Eficiencia
Operacional
Dos Niveles de Aprendizaje y
Crecimiento
Competencias
Alineacin y
Motivacin con
Estrategia
Clima y
Cultura
Equipos de Alto
Desempeo
Liderazgo
Prestar
servicios Clase
Mundial
Gerenciar
Relaciones con
los Clientes
Capacidad de Trabajo
Enablers
Meta-
Capacidades
24
La Perspectiva Financiera
Tenemos indicadores financieros
vinculados con el desempeo de las
estrategias?
Bajo que criterio financiero se escogen
las estrategias?
Se conoce el costo de los servicios?
Se conoce las razones de la variacin
del costo de los servicios?
Cul es el costo esperado del proceso
central del servicio?
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La Perspectiva del Cliente
Porqu los clientes prefieren nuestros
servicios?
Se conocen las diferentes necesidades
de los clientes?
Cules son los segmentos de mercado
escogidos?
Se conocen las preferencias con
respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen prestigio,
servicio?
Qu tipo de clientes interesan?
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La Perspectiva del Proceso Interno
Quin es el cliente, cual es el
servicio y el proceso?
Cul es la cadena de valor del proceso?
Cules son las ventajas competitivas
que generan los procesos?
Cual es el aporte de los procesos de
apoyo crtico a la cadena de valor?
Se conoce el tiempo de los procesos?
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La Perspectiva de Formacin
Aprendizaje y Crecimiento.
existe un sistema de informacin que garantice
la gestin en la cadena de valor?
Las capacidades de los empleados estn en
relacin con los procesos de generacin de
valor?
Los recursos de capacitacin se invierten en
funcin de los procesos de generacin de valor?
Se conoce las causas de satisfaccin e
insatisfaccin de los empleados?
Los sistemas de informacin facilitan la
prestacin del servicio?
28
Habilidades de los Habilidades de los
empleados empleados
Calidad del Calidad del
proceso proceso
Ciclo temporal Ciclo temporal
de proceso de proceso
Entrega puntual Entrega puntual
de pedidos de pedidos
Fidelidad del Fidelidad del
cliente cliente
Rentabilidad Rentabilidad
Relacin causa Relacin causa- -efecto de la estrategia efecto de la estrategia
Formacin, Aprendizaje y Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento Crecimiento
Procesos Interno Procesos Interno
Clientes Clientes
Finanzas Finanzas
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Habilidades Habilidades
de los de los
empleados empleados
Calidad del Calidad del
proceso proceso
Ciclo temporal de Ciclo temporal de
proceso proceso
Rentabilidad Social Rentabilidad Social
Relacin causa Relacin causa- -efecto de la estrategia efecto de la estrategia
Formacin, Aprendizaje y Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento Crecimiento
Procesos Interno Procesos Interno
Clientes Clientes
Finanzas Finanzas
Conocimiento Conocimiento
de los de los
empleados empleados
Capacidad Capacidad
crear crear
conocimiento conocimiento
nuevo nuevo
Aplicacin Aplicacin
tecnolgica tecnolgica
Acreditacin del Acreditacin del
proceso proceso
Satisfaccin del Satisfaccin del
cliente cliente
Pertinencia del Pertinencia del
servicio servicio
Valor agregado Valor agregado
social social
Fidelidad del Fidelidad del
cliente cliente
Acreditacin Acreditacin
social social
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Elaboracin
del mapa
Estratgico
MAPA ESTRATEGICO
Es una descripcin grafica de los
Como o los Que se harn para
conseguir la meta central y no un
conjunto de subobjetivos, submetas o
intenciones.
Planeamiento Estrategico II
32 Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos
Elaboracin del mapa
estratgico
As como para construir un edificio los
ingenieros necesitan de un plano
arquitectnico, de igual manera el
equipo estratega de una empresa,
antes proceder a colocar los elementos
del tablero de gestin estratgica,
requiere de un mapa que oriente la
ubicacin de cada componente.
Planeamiento Estrategico II
33 Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos
Elaboracin del mapa
estratgico
Metodolgicamente, dibujar un mapa desde
una meta central de la perspectiva financiera
es similar a hacerlo desde la perspectiva del
cliente.
La diferencia se presenta en los elementos
superiores que soporta directa e
inmediatamente la meta inicial
En la perspectiva financiera las acciones se
asocian a la rentabilidad

Planeamiento Estrategico II
34 Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos
Elaboracin del mapa
estratgico
En la perspectiva dl cliente los impulsores
nacen del modo de satisfacer lo que quieren
y buscan los clientes.
Estas acciones deben ser aclaradas con una
flecha que indique que va antes y que va
despus.
La clave del diseo del mapa no esta en su
detalle sino en el aporte al orden y la
efectividad de los elementos del TGE.
Planeamiento Estrategico II
35 Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos
Cmo disear un mapa
estratgico?
El diseo de todo mapa debe orientarse a
evaluar la suficiencia y la consistencia
de las estrategias contempladas en el
plan estratgico
Suficiencia.- Se refiere a qu tanto los
caminos estratgicos garantizan la
consecucin de la meta central.
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 36
Planeamiento Estrategico II
Cmo disear un mapa
estratgico?
Consistencia.- Obliga a observar si las
estrategias emanan o estn hermanadas
con las competencias claves y si son
coherentes con la posicin competitiva
con la organizacin o la unidad
estratgica.
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 37
Planeamiento Estrategico II
Pasos para disear un mapa Estratgico
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 38
Planeamiento Estrategico II
Inicio
Sealar en la
parte superior la
meta inicial
Extraer las
estrategias y las
actividades del Plan
Estratgico
Clasificar las
estrategias y las
actividades segn
las perspectivas TGE
Ordenas las
estrategias y las
actividades segn la
relacin causa - efecto
Estimar la suficiencia y
la consistencia de las
estrategias y las
actividades
Ajustar el plan estratgico y
redisear el mapa estratgico
Revalidar el plan estratgico y
confirmar el mapa estratgico
Fin
Suficiencia
y/o
Consistencia?
SI NO
Pasos para el diseo del mapa Estratgico
1. Sealar en la parte superior la meta inicial
Para efectos de medir la suficiencia y la consistencia
2. Extraer las estrategias y las actividades
contempladas en el plan estratgico
Aqu se hace un resumen de las estrategias
3. Clasificar las estrategias y las actividades
segn las perspectivas del TGE
Ubicar las estrategias y las actividades segn su relacin con los
intereses de los directivos de mayor jerarqua, clientes y personal.
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 39
Planeamiento Estrategico II
Pasos para el diseo del mapa Estratgico
4. Ordenar las estrategias y las actividades
segn la relacin de dependencia causa
efecto
Mediante flechas deben indicarse la secuencia de las estrategias,
se dan casos de dependencia mutua , por lo tanto la flecha tendr
2 puntas.
5. Estimar la suficiencia y la consistencia de
las estrategias
Para conocer si las estrategias son suficientes es util destacar de
manera diferenciada
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 40
Planeamiento Estrategico II
Pasos para el diseo del mapa Estratgico
6. Ajustar o Revalidar el plan estratgico y
redisear o confirmar el mapa estratgico
Si las estrategias y las actividades fueran suficientes o
inconsistentes lo mas recomendable es no perder tiempo y
proceder a modificar y completar el pan estratgico.
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 41
Planeamiento Estrategico II
PROCESO ANALITICO DE JERARQUIA
Determinar la importancia de medidas
de performance para la misio y objetivo
de la empresa
Crecimiento y
participacin del Mercado
Rentabilidad Satisfaccin del cliente
Satisfaccin de los
empleados
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 42
Planeamiento Estrategico II
Perspectiva Financiera
Retorno sobre el
capital
Participacin del
mercado
Generacin de Flujo
de Caja
Crecimiento de ventas
Resultado operacional
Perspectivas de clientes
Tasa de entrega de
pedidos
Lnea de productos
disponible
Numero de
sociedades con
clientes
Investigacin de la
satisfaccin del
cliente
Perspectiva de Procesos
Ciclo de produccin
Costo unitario
Introduccin de
nuevos productos
Invest. De
satisfaccin del
funcionario
Ciclo de servicio de
la demanda
encendida
Perspectiva de Aprendizaje
Ciclo de
desenvolvimiento de
los productos
Ventas provenientes
de nuevos productos
Tasa de produccin
Misin
Objetivos
indicadores
Elementos del Balance Scorecard
Misin, Visin y Valores
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la
estrategia que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratgicos o conceptualizada antes en otro formato.
Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos
Se llama mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que
se conectan a travs de relaciones causales.
Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar o priorizar los
objetivos.
Las perspectivas son aquellas dimensiones criticas clave en la
organizacin:
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 43
Planeamiento Estrategico II
Elementos del Balance Scorecard
Las cuatro perspectivas mas comnmente utilizados son:
Perspectiva financiera
Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de los accionistas?
Perspectiva del Cliente
Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de los clientes?
Perspectiva Interna
En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?
Perspectiva de Aprendizaje
Qu aspectos son crticos para mantener esa excelencia?
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 44
Planeamiento Estrategico II
Ejemplos de Objetivos Estratgicos

Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 45
Planeamiento Estrategico II
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central
FINANCIERA
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar satisfaccin de los clientes. etc.
CLIENTES
Identificar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
PROCESOS
Mejorar las capacidades de las personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas claves
Cambiar a un gestin por procesos, etc.
APRENDIZAJE
MATRIZ DE
PLANIFICACION
INDICADORES
48
Las iniciativas son los medios por los que la
Organizacin lograr sus metas
Identificando los impulsores del desempeo futuro y
las inversiones requeridas para apoyarlos
Objetivos:
Recursos y Distribucin
Valor
Agregado
Financiero
Interno
Aprendizaje
Reduccin de
Costos
Medicin
Meta
Margen
Operacional
Reclamos
Calidad
Otros
Relaciones
Costo
Inventarios
% de
Competencias
estratgicas
disponibles
Iniciativa
20% de
Aumento
Disminuir 50%
cada ao
80% de
Aceptacin
25% menos
para el
tercer ao
1er ao 50%
3er ao 75%
5to ao 90%
Competencias
Informacin
Eficiencia
Operacional
Produccin
Disponibilidad
Cliente
Mejora
Procesos de
Embarque y
Despacho
Optimizacin de
Actividades
Produccin
Programa Mejora
de Competencias
Mejores Prcticas
Comunidades de
Conocimiento
Calidad del
Producto
Programa de
Formacin
Financiera
Presup.
MMBs
MMBs
MMBs
MMBs
49
50
51
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Tipos de Indicadores
Existen tipos de Indicadores:
PREINDICADORES: Son aquellos que se identifican
antes de que ocurran los hechos Ejm. Ao de
elecciones, tendencias econmicas, etc.
INDICADORES CONCURRENTES: Son aquellos
que se establecen tambien por adelantado pero que
evolucionan mientras transcurre la accin. Ejem.
Cifra de ventas en unidad de tiempo, produccion por
dia, etc.
INDICADORES TTERMINALES: Solo pueden
realizarse despues de terminados los hechos por lo
que tienen menos utilidad Ejm. Fecha de terminacion
de un proyecto, indice de rotacion del personal,
numero de ascensos, etc.

Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 53
Planeamiento Estrategico II
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 54
Planeamiento Estrategico II
Clasificacin de Indicadores
Tipos de
Indicadores
Monetarios y
no monetarios
Financieros y
no Financieros
Cuantitativos y
cualitativos
De Resultado y
de Procesos
Externos e
Internos
55
56
PERSPECTIVA FINANCIERA
La perspectiva financiera tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas. Esta
perspectiva est particularmente centrada en la creacin
de valor para el accionista, con altos ndices de
rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento
del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en
cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratgicos como Maximizar el Valor
Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las
fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y
Mejorar el Uso del Capital.
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 58
Planeamiento Estrategico II
Modelos de perspectiva Financiera
Calidad
Estrategia de
utilidad
Estrategia de
utilidades
Perspectiva Financiera
El modelo econmico
de los impulsores
claves de desempeo
financiero
INDICADORES TPICOS DE LA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROE)
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
Relacin Deuda/Patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas
Rentabilidad sobre ventas: Utilidad/Ventas.
Rentabilidad sobre capital: Utilidad/Patrimonio.
Retorno sobre la inversin (ROI): Inversin/Ventas
Netas.
Rotacin de inventarios: Inventarios/Ventas netas.
Rotacin de cobranzas: Cuentas por cobrar/Ventas
netas
60
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 61
Planeamiento Estrategico II
Modelos de perspectiva de Clientes
Precio
Perspectiva Clientes
La proposicin de valor de
los clientes objetivo
Calidad Relacin Tiempo Funcin Imagen
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Se responde a las expectativas de los Clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en
esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la
"generacin de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de clientes, estar supeditada a
la propuesta de valor que la organizacin o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor
cubre bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones,
imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia de valor del proveedor al cliente.
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA
DE CLIENTES
Rentabilidad y Mrgenes de utilidad.
Crecimiento en ventas.
Satisfaccin de Clientes.
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporacin y retencin de clientes.
Participacin en el mercado.
Grado de satisfaccin obtenido.
Grado de lealtad a la marca.
Recompra del producto.
Imagen de la marca y de la empresa.
Calidad percibida del producto.
Porcentaje de devolucin en relacin con las ventas.
Lealtad y rentabilizacin del cliente.
Posicionamiento frente a la competencia.
Grado de penetracin en el segmento.
INDICADORES DE CLIENTES
Retencin de clientes: (1-tasa de desercin de clientes)
Desercin de clientes: (1-(clientes leales/clientes totales))
Vida media de un cliente: (1/tasa de desercin)
Rentabilidad de un cliente: ((margen de
contribucin)x(compra media)x(N
compras))+(referencias)+(ahorro en marketing y
ventas)+(sobreprecio)+(ahorro costos del servicio)
Valor cliente retenido: (rentabilidad anual cliente)x(vida
media del cliente)
EL FIN DE LA PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
LEALTAD DE
CLIENTES
SATISFACCION
DE CLIENTES
RECUPERACION
DE CLIENTES
RENTABILIDAD
DE LOS
CLIENTES
66
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos clave de la organizacin o
empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se
han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin
e identificacin de las actividades y procesos clave, y
permite establecer los objetivos especficos, que garanticen
la satisfaccin de los accionistas y clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de
valor. Luego se establecern los objetivos e indicadores, los
cuales sern un reflejo firme de estrategias explcitas de
excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y
socios.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
La cadena de valor debe plantear la posibilidad
de redisear e innovar los procesos y
actividades de los mismos, aprovechando las
oportunidades latentes en cuanto a
mejoramiento continuo o reingeniera de
procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y
eficiencia de los procesos y hacer un uso
adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis
de procesos, debe ser reforzada y comunicada
en los objetivos e indicadores que se planteen,
los cuales deben enfatizar las actitudes de
permanente renovacin y mejoramiento de
procesos.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Es importante resaltar que los indicadores de
esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben
manifestar la naturaleza misma de los procesos
propios de la empresa u organizacin.
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA
DE PROCESOS INTERNOS
Tiempo de ciclo del proceso
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, Desperdicios (Costos de
Calidad)
Beneficios Derivados del Mejoramiento
Continuo/Reingeniera
Eficiencia en Uso de los Activos
71
72
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Son los objetivos e indicadores que sirven como motor del
desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Fundamentadas bsicamente en las competencias de su gente,
el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad
de informacin estratgica y la creacin de un clima cultural .
Cuando en base a los objetivos financieros de corto plazo los
gerentes toman decisiones, estas desmejoran las capacidades
futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos
organizacionales. Esto puede acarrear graves consecuencias
en el sostenimiento futuro del negocio, bloqueando las
oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la
empresa.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos
como activos importantes en el desempeo del negocio, que
merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del CMI, refuerza la importancia de invertir
para crear valor futuro.
EMPLEO ENTRENAMIENTO SUELDOS Y
SALARIOS
RELACIONES
LABORALES
SEGURIDAD ASISTENCIA
MEDICA
INVESTIGACIONES
DE PERSONAL
SERVICIOS A
EMPLEADOS
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Entrevistas
Pruebas
Asignacin
Orientacin
Reasignaciones
Terminaciones
Registros
Programas entrenam:
Operadores
Supervisores
Aprendices
Entrenamiento:
Instructores
Instalaciones
Materiales
Anlisis de puestos
Evaluar puestos
Estndares de trabajo
Encuestas de salarios
Clasificar empleados
Negociacin
colectiva
Asuntos legales
Quejas
Plan de sugestiones
Negociacin con
asociaciones
Seguridad:
Campaas
Ingenieras
Inspecciones
Educacin
Accidentes:
Investigacin
Registros
Premios
Exmenes
Primeros auxilios
Instalaciones
mdicas
Programas de
higiene
Tratamientos y
Servicios
Registros y reportes
Anlisis estadstico
Manuales
Sistemas y
procedimientos
Polticas
Auditora de
personal
Encuesta de actitud
Pensiones y seguros
Participar utilidades
Ahorros
Cafetera
Publicaciones
Recreaciones
Consejera
Estacionamiento
Otros varios
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor
Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin
Estratgica
Satisfaccin del Personal
Clima Organizacional
Lic. Adm. Wilfredo Midolo Ramos 76
Planeamiento Estrategico II
Relaciones Causa Efecto entre
medidas Estratgicas
Financieras
Utilidades/Total Activo (%)

Ingresos /Total Costos/Total
Activos (%) Activos (%)
Humanas y de Desarrollo
Recursos I+D / Total de Recursos (%)

ndice de Cuota de
Motivacin horas de
(numero) formacin (%)
Del Cliente
Fidelidad del
cliente (%)

Cuota de .
Mercado (%) .



ndice de satisfaccin
Del cliente (%)
De los Procesos Internos
Objetivo de Tiempo
Calidad de la de proceso
Empresa (numero) (numero)




Resultados .
Empresariales/ .
Objetivo de calidad (%) .




CONSTRUYENDO EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL: EL EQUIPO
EJECUTIVO
En cuyas manos est la definicin de la visin y
estrategia y quien en ltima instancia ser el "dueo" del
proyecto de diseo. Este equipo ser, en definitiva, el
que aplique e incorpore en su sistema de gerencia las
herramientas que resulten de este diseo.
Funciones:
Traza la direccin estratgica de la organizacin
Desarrolla los objetivos y metas de la organizacin
Asigna los recursos en el tiempo y lugar que se necesitan
Debe ser experto en la comunicacin en doble va
Limpia las barreras para el progreso del CMI
CONSTRUYENDO EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: UN EQUIPO GUIA
Que se involucre a fondo en la metodologa de las 4 Fases y
que facilite el marco referencia, los instrumentos y
herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseo
del CMI, como a garantizar que existan las herramientas para
su efectiva integracin a la agenda ejecutiva de la empresa.
Este equipo buscar los apoyos necesarios durante el avance
del diseo para temas especficos por perspectiva, como
indicadores, metas, estrategias y otros.

Funciones:
Integra el CMI al sistema gerencial
Desarrolla las medidas para apoyar los objetivos estratgicos
Con creatividad, junta, analiza y presenta los datos
Facilita la conexin entre los equipos del CMI y el resto de la
organizacin
Adquiere y utiliza en manejo de las medidas
CONSTRUYENDO EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: UN CONSULTOR
Bien sea interno o externo que conozca la
metodologa y oriente al equipo sobre su
aplicacin y transfiera los conocimientos a
los miembros del equipo gua.
Dependiendo si es interno es el lder del
proyecto o externo es el facilitador.
CONSTRUYENDO EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: LIDER/GERENTE DEL
PROYECTO
Funciona como el Piloto del equipo
Debe ser un individuo bien respetado, con amplios
conocimientos y una capacidad de trabajo
significativa
Asigna y monitorea el trabajo del equipo y de las
tareas individuales
Organiza las reuniones y desarrolla las agendas
Mantiene los equipos enfocados y en trabajo
Comunica los avances a todos los interesados
Funciona como miembro del equipo
CONSTRUYENDO EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL: EL FACILITADOR
Funciona como el Navegador del Equipo
Se asegura del uso de las herramientas
apropiadas
Maneja el proceso de implementacin
Intercambia y se maneja con el gerente
del proyecto
10 ERRORES AL IMPLEMENTAR EL
CMI
1. Considerar que el diseo y la puesta en prctica es
una tarea de la Gerencia Media, no Liderada por el
Equipo Ejecutivo.
2. El CMI se disea a manera de un "laboratorio", con
solo unos pocos involucrados.
3. Una herramienta de apoyo para la participacin de
equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas
ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que
permita recabar las percepciones de cada uno de
sus miembros, individualmente, sobre la orientacin
estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas
percepciones individuales, sern validadas en los
talleres que progresivamente se llevarn a cabo el
proceso de "las cuatro fases" de implantacin.
10 ERRORES AL IMPLEMENTAR
EL CMI
4. Un largo proceso de implantacin. En el caso del CMI: no
esperar a tener "todo perfectamente definido" para
arrancar su implantacin. Porque "Mas vale un buen plan
hoy que uno perfecto maana.
5. Retrasar la implantacin por falta de definicin de todas
las medidas (indicadores). Experiencia con algunos de los
pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del
sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas.
6. Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico. El
CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia
segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin,
entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que
influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas, etc.
7. Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin
Ejecutivo. El aprendizaje viene del proceso de dilogo y
reflexin, no meramente del reporte a travs de un
sistema de informacin ejecutivo.
10 ERRORES AL IMPLEMENTAR EL
CMI
8. El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los
empleados. Este es un complemento directo del
anterior. En un despliegue total de la estrategia a travs
del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a la
estrategia a travs de los resultados del CMI.
9. Gerencia vs Empleados. El CMI no es una metodologa
para imponer acciones de la gerencia sino para motivar
el involucramiento de todos en el logro de la estrategia.
Este involucramiento debe propiciarse por todos los
medios (intranets, email, videos, viodeoconferencias,
cursos, encuentros cara a cara, etc).
10. "Que el Consultor disee el CMI". EL CMI debe ser el
reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de
quienes guan a la organizacin, el Consultor debe ser
solo un facilitador del proceso de "diseo e
implantacin.
PASOS PARA EL DESARROLLO DEL CMI
Paso 1:
Definir Destino
Estratgico

Paso 3:
Construir el
Mapa de
Estrategia
Paso 5:
Seleccionar las
Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que Conducen
la Estrategia
(Ruta
Estratgica)
Paso 4:
Determinar los
Medidores y
Metas por
Perspectiva
Paso 6:
Plan para la
Implementacin

PLAN TIPICO PARA EL DESARROLLO
DEL CMI
Pasos
Paso 1: Definir el Destino
Estratgico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia

Paso3: Determinar los
Objetivos y construir el
Mapa de Estrategia

Paso 4: Determinar los
Medidores y Metas

Paso 5: Identificar Iniciativas
Prioritarias
Paso 6: Plan para la
Implementacin
METODOLOGA PARA DISEAR EL CMI
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no
funcione correctamente, ser una traba para el logro de los
objetivos estratgicos
FASE I
Definir el Foco Estratgico
FASE II
Medicin a travs del CMI (tablero
de comando)
FASE III
Despliegue del tablero de comando
hacia abajo y Alineamiento
FASE IV
Establecer una Cultura de
ejecucin de los trabajos
Personas comprendidas entre 18 a 60 aos de edad del mercado del Sur del Per.
Compradores al por mayor
Canales de Distribucin
Bebida alcoholica natural a base de miel de abeja. (Hidromiel)
Desarrollo de un producto de calidad.
Capacitacin continua de todo el personal.
Mejorando los procesos de produccin.
Fuerza de ventas a nivel del sur del Peru.
Comercializacin de la bebida Hidromiel.
Motivacin del personal.
Q
U
I

N
Q
U

M
O
SNTESIS ESTRATGICA
M
I
S
I

N
Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de la bebida hidromiel,
producto natural a base de miel de abeja y derivados. Estamos conformados por un equipo de
trabajo integrado por personas con espritu de empresa y comprometidas en fijar nuevos
estndares de excelencia en la satisfaccin de los clientes, desarrollando nuestro trabajo con
responsabilidad a efecto de obtener los mejores resultados financieros.
V
I
S
I

N
"HIDROMELY, sera una empresa reconocida de clase nacional e internacional por sus
trabajadores, clientes, competidores e inversionistas y pblico en general, por el desarrolllo de
productos de alto valor agregado y competitivo satisfaciendo las necesidades y expectativas de
nuestros clientes en cualquier mercado, siendo nuestras caracteristicas el desarrollo innovador,
la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, asi como nuestra capacidad de
anticipacin para responder a los cambios del mercado y sobre todo generar oportunidades y
desarrollarlas."
FASE I:
MAPA ESTRATEGICO
Tema Estratgico N 1: Dar mayor valor al Cliente Tema Estratgico N 2: Liderazgo de Productos
Tema Estratgico N 3: Excelencia Operacional
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
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F
I
N
A
N
Z
A
S
C
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I
E
N
T
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P
R
O
C
E
S
O
S
Incrementar los
Ingresos Netos de la
empresa,
incrementando las
ventas
Reducir los
Gastos Fijos
Aumentar la
Rentabilidad de
la empresa
Utilizar eficientemente
los activos reduciendo
las necesidades de
capitales fijos y
corrientes
Incrementar la
percepcin de calidad
del producto en base a
los insumos naturales.
Tener precios
competitivos en el
mercado.
Crecer en Nuevos
Mercados
competitivos
Fidelizar los
mercados
existentes.
Agilizar Canales de
distribucin con
oportunidad y
garanta.
Elevar la Calidad de
Produccin.
Mejorar los procesos
claves de la empresa
Asegurar la
Calidad en los
productos.
Capacitar al personal
con tcnicas de
vanguardia.
Motivar al
personal.
Lograr el equilibro
entre carga de
trabajo vs.
satisfaccin personal.
Optimizar la gestion
de cada
departamento.
FASE II:
TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
TITULO UNIDAD
Incrementar los Ingresos Netos Ca, incrementando las ventas Valor Econmico Agregado (EVA) Porcentaje
Retorno Sobre Capital Empleado (ROE) Porcentaje
Aumentar la rentabilidad de la empresa Rendimiento de los Activos Totales (ROA) Numero
Reducir los Gastos Fijos Rotacin de Activos Unidades
Crecimiento en las ventas netas Porcentaje
Crecer en Nuevos Mercados competitivos Eficacia de Ventas Porcentaje
Fidelizar los mercados existentes. Ratio de Expansin Porcentaje
Tener precios competitivos en el mercado. Nro de Pedidos al mes Unidades
Aceptacin de los productos Unidades
Cumplimiento del Programa de ventas Porcentaje
Agilizar Canales de distribucin con oportunidad y garanta. Ventas Netas por ejecutivo de ventas Unidades
Elevar la Calidad de Produccin. Ratio de Produccin Porcentaje
Ratio de Rendimiento Porcentaje
Ratio de Rotacin de Inventarios Porcentaje
Mejorar los procesos claves de la empresa Ratio de Costos Porcentaje
Asegurar la Calidad en los productos. Capacidad de produccin Unidad
Calidad Porcentaje
Capacitar al personal con tcnicas de vanguardia. Remuneracin media por empleado Monetario
Motivar al personal. Rotacin de Personal Porcentaje
Grado de capacitacin Porcentaje
Lograr el equilibro entre carga de trabajo vs. satisfaccin personal. Indice de absentismo Porcentaje
Indice de accidentes Porcentaje
Optimizar la gestion de cada departamento. Retencion de empleados clave Porcentaje
Procesos
Aprendizaje
Financiera
Incrementar la percepcin de calidad del producto en base a los
insumos naturales.
Clientes
Utilizar eficientemente los activos reduciendo las necesidades de
capitales fijos y corrientes
INDICADORES
OBJETIVOS PERSPECTIVA
RELACIN ENTRE EL OBJETIVO
Y LA ACCIN
Objetivo
Mediciones
Metas
Medios
Planes de accin
Direccin deseada
Control del nivel de logro
Resultado esperado
Planes o proyectos para
lograr el objetivo
Implementacin, avance de
Medios y aprendizaje
Qu queremos?
Cmo sabemos si
vamos bien?
Cunto lograremos?
Cmo lo lograremos?
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos
FASE III:
ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE
Es lograr que todos los miembros de una
organizacin, compartan un entendimiento de lo que
es la Institucin, sus propsitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la organizacin,
sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma.
Es lograr la participacin en la elaboracin de los
planes de la gente que los ejecuta.
Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y
hacia abajo) en la institucin.
Documentos y acuerdos entre directivos y
funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa.
Involucramiento y compromiso
CMO SE APLICA EL ALINEAMIENTO
O DESPLIEGUE?
Se debe vincular las estrategias y Cuadro de Mando
Integral con las distintas unidades organizacionales de
la institucin (funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institucin
tengan conexin y consistencia con la estrategia y con
las necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio
CMI que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y CMI para
compartir las mejores prcticas a fin de generar
sinergias en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos
(proveedores) para que concuerden con la estrategia
de la unidad de negocio
FASE III:
DESPLIEGUE DEL HACIA ABAJO Y ALINEAMIENTO
TITULO UNIDAD FECHA VALOR
Valor Econmico Agregado (EVA) Porcentaje 30/8/2005 1 0.76
Retorno Sobre Capital Empleado (ROE) Porcentaje 30/8/2005 14 15.85
Rendimiento de los Activos Totales (ROA) Numero 30/8/2005 1 0.76
Rotacin de Activos Numero 30/8/2005 0.5 0.76
Crecimiento de Ventas Netas Porcentaje 30/8/2005 1 1.01
Eficacia de Ventas Porcentaje 30/8/2005 0.89 0.99
Ratio de Expansin Porcentaje 30/8/2005 0.8 0.99
Nro de Pedidos al mes Unidades 30/8/2005 70 90.00
Aceptacin de los productos Unidades 30/8/2005 6000 5922
Cumplimiento del Programa de ventas Porcentaje 30/8/2005 1 0.99
Ventas Netas por ejecutivo de ventas Porcentaje 30/8/2005 2000 1481
Ratio de Produccin Porcentaje 30/8/2005 0.5 0.44
Ratio de Rendimiento Porcentaje 30/8/2005 0.4 0.44
Ratio de Rotacin de Inventarios Porcentaje 30/8/2005 0.05 0.02
Ratio de Costos Porcentaje 30/8/2005 3 3.70
Capacidad de produccin Unidad 30/8/2005 0.5 0.858285714
Calidad Porcentaje 30/8/2005 0.5 0.019230769
Remuneracin media por empleado Monetario 30/8/2005 350 367.44
Rotacin de Personal Porcentaje 30/8/2005 0.2 0.05
Grado de capacitacin Porcentaje 30/8/2005 0.5 0.70
Indice de absentismo Porcentaje 30/8/2005 0.06 0.16
Indice de accidentes Porcentaje 30/8/2005 0.5 0.05
Retencion de empleados clave Porcentaje 30/8/2005 0.1 0.19
METAS
INDICADORES
SEMFOROS
Recursos
Humanos
Tradicional
Pobre
Desempeo
Estrategia
Evaluacin
Seleccin
Satisfaccin
Capacitacin
Compensacin
Falta de alineacin
FASE IV:
LA CULTURA DE EJECUCIN
TITULO: Valor Econmico Agregado (EVA)
OBJETIVO: Aumentar la rentabilidad de la empresa
UNIDAD: Porcentaje ultimo dia habil de cada mes
FUENTES/ PROCESO DE OBTENCIN: Del departamento de Contabilidad
RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO: Juan Pastor
RESPONSABLE DE DATOS REALES: Maria Espinoza
FECHA VALOR FECHA VALOR
30/8/2005 1 0.76
FICHA DEL INDICADOR
METAS METAS
SEMAFOROS
Valor contable del activo x (rentabilidad del
activo - costo promedio de capital)
FORMULA/CRITERIO PARA EL
CALCULO:
SEMFOROS
TITULO: Retorno Sobre Capital Empleado (ROE)
OBJETIVO: Incrementar los Ingresos Netos de la empresa, incrementando las ventas
UNIDAD: Porcentaje ultimo dia habil de cada mes
FUENTES/ PROCESO DE OBTENCIN: De los estados financieros
RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO: Juan Pastor
RESPONSABLE DE DATOS REALES: Maria Espinoza
FECHA VALOR FECHA VALOR
30/8/2005 14 15.85
FICHA DEL INDICADOR
METAS
SEMAFOROS
FORMULA/CRITERIO PARA EL
CALCULO: Utilidad Neta / Patrimonio
METAS
SEMFOROS
TITULO: Rendimiento de los Activos Totales (ROA)
OBJETIVO: Aumentar la rentabilidad de la empresa
UNIDAD: Numero ultimo dia habil de cada mes
FUENTES/ PROCESO DE OBTENCIN: Del estado de perdidas y ganancias
RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO: Juan Pastor
RESPONSABLE DE DATOS REALES: Maria Espinoza
FECHA VALOR FECHA VALOR
30/8/2005 1 0.76
FICHA DEL INDICADOR
METAS
SEMAFOROS
FORMULA/CRITERIO PARA EL
CALCULO:
Utilidad antes de participacin e impuestos /
activo total
METAS
SEMFOROS
99
4 SOFTWARE
100
101
SOFTWARE BALANCED SCORECARD

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