UNIDAD I

ORGANIZACIN Y MTODOS
Y LAS TECNICAS DE
GESTIN
1.1 Introduccin
El carcter dinmico de las organizaciones y el
desarrollo de los conocimientos cientficos y
tecnolgicos obligan a las empresas a obtener los
siguientes objetivos:
Mayor productividad
Menor precio
Mayor volumen de ventas
Mayor rentabilidad
Para lograr los objetivos anteriores las empresas,
requiq3eren la aplicacin de tcnicas y mtodos
eficientes, eficaces y productivos.

Por lo tanto, en los contextos actuales es
necesario contar con organizaciones o
empresas que respondan a los cambios de los
mercados altamente competitivos y
globalizados, para ello es necesario:
La elaboracin de diagnsticos claros y
precisos de las necesidades y recursos de
cada empresa o institucin
La aplicacin de tcnicas y teoras que
correspondan a cada caso.

1.2 Definicin de organizacin y
mtodos (O y M)
Organizacin y Mtodos, es una funcin
especializada cuya finalidad consiste en
aumentar la eficiencia, eficacia y la
rentabilidad de los procesos burocrticos, as
como del control interno de una empresa, a
travs del perfeccionamiento de la
estructura organizativa, de los procesos
(sistemas) y mtodos administrativos
internos.




1.3 Importancia de O y M

La importancia del estudio de organizacin y mtodos,
consiste en la aplicacin de tcnicas analticas al
proceso de produccin de un bien o servicio, con
el fin de simplificar y reducir el costo de las
operaciones y lograr mejor aprovechamiento de los
recursos.

En concreto se puede decir que la importancia de
organizacin y mtodos, es conseguir un producto
o servicio ms competitivo al posibilitar precios
convenientes, mejorando as la rentabilidad de los
negocios o empresas.



1.3.1 Necesidad de la aplicacin de la funcin de
organizacin y mtodos

La necesidad de la aplicacin de la funcin de
organizacin y mtodos se da en los siguientes
casos:
a) Gastos generales crecientes
Actualmente se est generalizando el uso de
organizacin y mtodos, debido a la complejidad
creciente de las actividades de las empresas,
derivadas de fenmenos tales como la expansin,
la concentracin, la competencia, la intervencin
estatal, progreso tcnico, la elevacin de los
costos, etc.

La funcin de organizacin y mtodos pretende
simplificar o eliminar procesos y tramites si se
puede, para conseguir, entre otras cosas, una
reduccin de los gastos, sin perjudicar la capacidad
operativa de una empresa.
b) Empresas con plantilla administrativa
voluminosa
Muchas empresa han reducido el nmero de
trabajadores en los ltimos aos debido, sobre todo
a la introduccin progresiva de la mecanizacin y la
automatizacin (Informatizacin) en las operaciones
y en los procesos de transformacin.

Simultneamente se ha producido un
incremento del personal administrativo
debido a la expansin fsica de las
actividades de la empresa (Produccin,
ventas, desconcentracin de sucursales) que
necesitan por ello, ms actividad
administrativa de trmite y mas informacin
de control para la direccin. Todo esto ha
originado diversos problemas:

1. Los procesos administrativos cambian a
menudo de modo imprevisto para acomodarse a las
exigencias de circunstancias de urgencia.

2. La aplicacin de soluciones incorrectas a
problemas defectuosamente planeados (Como
por ejemplo, el retraso en la ejecucin del trabajo
que se ha resuelto mediante el aumento del
personal).

3. Reduccin de la eficiencia del personal
administrativo.



1.3.2 Funciones de los especialistas en
organizacin y mtodos

Las funciones ms importantes son:
a) Asesores de la direccin
Los especialistas de organizacin y mtodos,
actan como asesores de los directivos
funcionales y del personal subordinado para
organizar, disear o estudiar los mtodos
adecuados de las unidades de una empresa.

b) Observadores imparciales
Los especialistas de organizacin y mtodos
son observadores imparciales y libres en
relacin con los departamentos de una
empresa, teniendo por ello autonoma para
enjuiciar objetivamente cualquier situacin
sobre el funcionamiento de la misma.

c) Expertos en tcnicas modernas
Los especialistas en organizacin y mtodos,
tambin estn capacitados, en tcnicas
modernas relativas a:
Mtodos administrativos,
Volumen de personal
Mquinas y equipos informticos
Distribucin y caractersticas de equipos
Tcnicas de control de la productividad
del trabajo, etc.

1.4 Teoras y tcnicas de gestin

El contenido de los siguientes temas tiene como objeto
identificar los aspectos centrales de las principales
teoras enfoques y tcnicas de gestin utilizadas por
las empresas en los procesos de gestin o
administracinn.

Para este efecto, se describirn las mismas, en forma
sencilla y sinttica, de modo a dar referencias
bsicas de lo que deben conocer y aplicar los
directivos, gerentes tcnicos y principalmente los
profesionales para la introduccin de nuevas
metodologas de trabajo y negocios en una
empresa.

As por ejemplo, las empresas pueden disponer de una
serie de teoras o enfoques para mejorar su gestin
administrativa como: El enfoque Sistmico, el
enfoque de Contingencia, el enfoque de la
Cultura organizacional, de Desarrollo
Organizacional, etc.

Asimismo, los enfoques relativamente modernos como:
La Gestin de la Calidad Total, los Crculos de
Calidad, el Sistema Justo a Tiempo y la
Reingeniera de procesos,


Todos los enfoques indicados anteriormente conjugan
los conceptos de la calidad, relativos a los clientes o
consumidores, para la eficacia y efectividad en las
actividades de las empresas, organizaciones y
corporaciones.

Es necesario hacer notar que ninguna de los enfoques,
teoras y tcnicas de gestin tienen una
predominancia sobre las dems, cada una de ellas
tiene su contribucin.

Como es lgico suponer ninguna de las teoras y
tcnicas puede abarcar todo, por lo que es necesario
identificar las potencialidades de cada una de
acuerdo a las necesidades, lugar, momento y
situacin determinada para lograr las situaciones
deseadas.

Por otra parte, no existen modelos nicos o recetas o
formulas mgicas que permitan la solucin de todos
los problemas relacionados con la organizacin y
gestin empresarial.

1.5 Teora o enfoque de sistemas
El trmino sistema actualmente ha logrado gran
difusin a travs del tiempo. As, se habla de
sistema econmico, tecnolgico, administrativo,
financiero, contables, sistema de produccin,
comercializacin, etc.
El sistema puede definirse como el conjunto de
partes, elementos o componentes
interelacionados, interactivos e
interdependientes que forman un todo unitario y
organizado par el logro de objetivos comunes en
un ambiente y tiempo determinado.




La organizacin o empresa puede definirse como un
sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto
por partes que se interrelacionan
1.5.1 Componentes principales del enfoque de sistemas
Sistema: Conjunto de partes o componentes
relacionados e interdependientes que conforman un todo
unitario y organizado para el logro de objetivos.
Subsistemas: Las partes que constituyen un
componente del sistema total (Areas o departamentos de
una empresa)
Entradas (inputs): Recursos o insumos que recibe el
sistema para procesar o transformar y obtener resultados
o salidas deseadas.

Proceso o transformacin: Conjunto de
actividades mediante las cuales se procesan
las entradas o insumos en salidas o
resultados
Salidas o productos (Outputs): Resultados
del proceso o de las actividades ejecutadas.
Sinergia: El todo es mayor que la suma de
las partes. ("trabajando en conjunto)
Retroalimentacin: Permite evaluacin y
correccin o la aplicacin de medidas
correctivas en la accin administrativa.

Los sistemas administrativos son sistemas
abiertos en constante interaccin con el
ambiente.
Con la aplicacin de la Teora de
sistemas, las empresas se constituyen en
subsistemas del ambiente de operaciones
donde interactan con otras empresa o
centros de resultados y los factores
ambientales.
1.5.2 La empresa como sistema
El enfoque de sistemas permite una visin
global de la empresa y sus sectores o
subsistemas componentes.
La organizacin como sistema constituye un
conjunto de rganos o sectores reas,
departamentos sectores interactivos,
interrelacionados e interdependientes, para
el logro de objetivos comunes.
Lo que realmente caracteriza al sistema-
empresa, son las relaciones entre los
elementos o partes de la organizacin y de
stos con los factores externos para
lograra la eficiencia y eficacia de la
gestin.
Por lo tanto, toda empresa debe satisfacer
las expectativas externas e internas para
cumplir con sus objetivos.

El enfoque de sistemas para su buena
aplicacin requiere formular los siguientes
aspectos:
La Misin, Visin , Filosofa, Objetivos,
polticas y estrategas
La disponibilidad de recursos
Los lmites de los sistemas y subsistemas


Las relaciones e interacciones entre los
sistemas y subsistemas con el ambiente
externo
Las reas de decisin de la empresa y las
necesidades de informacin.
Los canales de comunicacin existentes
1.6 Enfoque de contingencias
En este enfoque se entiende por contingencia a
algo INCIERTO O EVENTUAL que le puede
suceder o no a una empresa, dependiendo
de las cirscunstancias.

La visin contingencial se dirige sobre todo
hacia diseos organizacionales y
sistemas gerenciales adecuados para cada
situacin especifica
El enfoque de contingencia explica que:
Existe una relacion funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el
alcance eficiente y eficaz de los
objetivos de una empresa u
organizacin.

1.6.1 Caractersticas principales del
enfoque de contingencias
Esta teora estudia las relaciones e
interacciones entre las empresas y su
entorno.

Considera a las variables o condiciones del
ambiente externo y cmo stas afectan a la
organizacin y funcionamiento de las
empresas.

Es importante que los empresarios o gerentes
consideren y analicen periodicamente los
efectos de los cambios dentro y fuera de las
empresas, para definir o redefinir la misin,
visin, polticas, estrategias, etc.

Considera que no existe un modelo o nica
forma ptima de organizar y administrar que
sea aplicable a todas las empresas, sino que
todo depende de las condiciones del
ambiente donde stas desarrollan sus
actividades.
Bajo este enfoque todas las organizaciones
desarrollan sus actividades en el marco de dos
ambientes: uno externo (Macroambiente y
Microambiente) y otro interno.

Este enfoque permite una mejor comprensin de
las condiciones o situaciones del ambiente
externo que afectan el funcionamiento de las
organizaciones, de modo a diagnosticar y dar
soluciones a los diversos problemas que se
presentan en una empresa.

1.6.2 Anlisis del ambiente externo
Mediante el anlisis del ambiente externo se
pueden detectar las amenazas y
oportunidades que presenta el ambiente de
operaciones de una empresa.

El anlisis del ambiente externo consiste en
evaluar las condiciones: Econmicas,
polticas, legales, tecnolgicas, sociales,
culturales, demograficas y ecolgicas; asi
como los clientes, la competencia, los
proveedores y grupos reguladores.
1.6.3 Anlisis del ambiente interno
Mediante este anlisis se puede detectar y
disponer de informacin actualizada sobre
las fortalezas y debilidades del proceso
interno de funcionamiento de una
organizacin.

El anlisis interno consiste en la evaluacin
de las diferentes reas o subsistemas
interrelacionados e interdependientes de una
empresa como: Produccin, finanzas, RRHH,
comercializacin, etc.

1.6.4 Conclusiones
La empresa mecanicista es ms apropiada en
condiciones ambientales estables y la orgnica en
condiciones de cambio e innovacin.

El ambiente determina la estructura y el
funcionamiento de las empresas.

La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en
extremo, por lo que las empresas debern adecuarse
permanentemente a dicha dinmica para
permanecer en el mercado.

La estructura de una empresa y su
funcionamiento, dependen de la interfaz con el
ambiente externo.

El funcionamiento de una empresa varia segn
su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas desde fuera de la empresa.

El logro de las metas y objetivos de una
empresa, puede variar de acuerdo con las
situaciones o circunstancias del entorno.
La eficacia y efectividad de una empresa
dependen de que su estructura
organizacional, sus sistemas, subsistemas y
procesos operacionales internos se
correspondan con las condiciones del
ambiente en el que desarrolla su actividad.

1.7 Administracin por objetivos
La administracin por objetivos o resultados es una
tcnica de gestin, es un estilo de administrar
empresas asociando los objetivos
organizacionales con la autorealizacin de los
directivos, gerentes y empleados y la
satisfaccin de los clientes.

La administracin por objetivos se define como un
proceso en el cual los gerentes y el personal de
una empresa identifican objetivos comunes,
determinan responsables en terminos de
resultados esperados y utilizan esas medidas
como guias para la operacin de las mismas.
Se considera como un sistema administrativo
completo que integra muchas actividades
administrativas claves de una manera
sistematica y est dirigido hacia el logro
eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales e individuales.
La tecnica de administracin por objetivos
comienza con la definicin clara y precisa de
los objetivos y sigue con la planificacin y
priorizacin de las actividades hasta la
evaluacin de los resultados y toma de
decisiones.

1.7.1 Formulacin de objetivos
Para la formulacin de objetivos este enfoque
enfatiza los siguientes aspectos:
Los objetivos deben ser definidos en trminos
de resultados concretos.
Los objetivos deben ser expresados en
trminos claros, evitando las ambiguedades.
Los objetivos deben ser cuantificables y
medibles.
Deben tener especificadas las fechas de inicio
y finalizacin de las actividades.
Los objetivos deben ser priorizados en base a
las reas claves de la empresa.
Los objetivos deben ser coherentes e
integrados con los objetivos sectoriales de la
empresa.
Los objetivos deben ser en lo posible
desafiantes y ambiciosos pero logrables.
Los objetivos deben fomentar el trabajo en
equipo.
Los objetivos de una empresa tambien deben
satisfacer las necesidades de los clientes

1.7.2 Proceso de operacin
La tecnica de administracin por objetivos
comienza con la definicin clara y precisa de
los objetivos y sigue con la planificacin y
priorizacin de las actividades hasta la
ejecucin y control (evaluacin).

PLAN DE ACCIN EJECUCIN Y
CONTROL
DEFINICION DE
OBJETIVOS
-QU HACER?
PORQU HACER?
CUNDO HACER?
DNDE HACER?
CUNTO COSTARA?
SOLUCIN DE
PROBLEMAS
RETROALIMENTACIN
La administracin por objetivos busca la
integracin de la planificacin estrategica con la
planificacin tctica y operativa de la
organizacin. Los pasos a seguir para una
planificacin por objetivos son:
Especificar el resultado que se desea lograr
Definir las actividades a ser realizadas para el logro de los
resultados
Clasificar los roles y las relaciones del personal y asignar las
responsabilidades por cada actividad.
Estimar los limites de tiempo y especificar fechas de realizacion
Identificar los recursos que seran necesarios para alcanzar los
objetivos.

1.7.3 Beneficios del enfoque
a) Para los dependientes (Empleados).
Mayor libertad de accin para sus
actividades.
Los logros se registran de manera objetiva
Permite concentrarse en reas concretas
Se sabe en forma clara que se espera de l
Se sabe cmo ha logrado mejorar o superar
sus deficiencias.


b) Para el gerente qua la aplica
La calificacin a los empleados o dependientes
es objetiva.
Permite concentrar la supervisin en pocas
reas principales.
Hace que se cumpla el principio de la
organizacin: La responsabilidad no se delega,
se comparte
Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital:
hacer que los dependientes logren resultados.

c) Para la empresa
Permite mayor eficiencia y eficacia de la
empresa
Fija responsabilidades personales
Permite pagar sueldos y salarios segn la
eficiciencia.
Facilita y estimula la formacin de grupos de
trabajo (trabajo en equipos)
Es una base para el desarrollo y promocin
de los funcionarios o dependientes.
1.8 Enfoque de desarrollo organizacional
(DO)
Denominado tambin como cambio
organizacional, consiste en un esfuerzo
planificado de toda organizacin, dirigido
desde la alta gerencia y destinado a
incrementar la eficiencia y bienestar de la
organizacin.


1.8.1 Definicin
El enfoque de desarrollo organizacional (DO)
se puede definir como una respuesta al
cambio.
Es una estrategia educacional compleja
destinada a cambiar creencias, actitudes,
valores y estructuras organizacionales, para
lograr mejor adaptacin a las nuevas
tecnologias, nuevos mercados, nuevos
desafios , etc.
Este enfoque es necesario siempre que la
empresa desarrolle sus actividades en un
marco de competencia y luche por sobrvivir
en condiciones ambientales turbulentas y
creciente competencia.

(Ej.: Actividades de Desarrolo de software,
comercializacin de insumos informaticos y
actividades comerciales en general).
Para realizar cambios organizacionales de
cualquier naturaleza, se deben combinar las
principales variables que afectan a la
organizacin y su funcionamiento, como los
objetivos, la estructura organizacional, las
personas, la tecnologia y dems variables que
condicionen el funcionamiento de la empresa.

Todo cambio debe ser planificado, sea este
proveniente del ambiente externo o interno
y debe ser realizado con la participacin de
todos los miembros dela organizacin. Para
este efecto se debe desarrollar eventos de
capacitacin personal.
El enfoque de DO reconoce que el recurso ms
importante de toda organizacin es el recurso
humano, por lo que considera de
fundamental importancia la interaccin y
motivacin del ser humano en la
organizacin para propiciar los cambios.


1.8.2 Etapas para la aplicaion del enfoque
de desarrollo organizacional.
A) Diagnstico
Es la primera etapa del DO y se inicia con un
inventario de la situacin problema de la
empresa.
B) Planeacin dela accin (Estrategia)
Constituye la planeacin de la accin del cambio
que permitir implementar la modificacin
requerida. Aqu se disean los mtodos de
cambio, las secuencias necesarias capaces de
mejorar el desempeo del sistema hacia la
direccin deseada.

C) Implementacin de la accin.
En esta etapa se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos
necesarios para el cambio.

D) Evaluacin
Etapa con la que concluye el proceso. El resultado
de la evaluacin implica la modificacin del
diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos,
nueva planeacin, implementacin, etc.
1.8.3. Conclusin
Las empresas de acuerdo a este enfoque
deben considerar los siguientes aspectos:

Constituirse en un centro de aprendizaje y de
desarrollo contnuo para lograr los objetivos
empresariales.

Las empresas deben estar preparadas para
enfrentar los desafios y adaptarse a los
cambios, durante el mediano y largo plazo a
travs de una proceso planificado.

Promover el trabajo grupal para aprovechar
el potencial de los recursos humanos
disponibles y motivar la autogestin para el
cumplimiento de las responsabilidades


Propiciar la cooperacin y participacin activa
de los directivos, gerentes y empleados de
todos los niveles de la organizacin en la
toma de decisiones.

1.9 La Gestin de Calidad Total
1.9.1 Definicin de calidad
La calidad dentro el entorno empresarial puede
definirse, como un conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto o servicio que
satisfacen las necesidades de un cliente. NO
ES LO QUE OFRECE EL PRODUCTOR SI
NO LO QUE REQUIERE EL CLIENTE.
1.9.2 Control de calidad
Son las tcnicas y actividades de carcter
operativo utilizadas por una empresa para
satisfacer los requerimientos de la calidad.

El control de calidad es LO QUE REQUIEREN
TODOS LOS PROCESOS DE UNA
EMPRESA.
1.9.3 Aseguramiento de la calidad
Conjunto de acciones planificadas y
sistemticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisfar los
requisitos dados sobre la calidad.
ASPECTOS QUE SE DEFINEN EN UN
MANUAL DE CALIDAD TOTAL.


1.9.4 Definicin de gestin de calidad total

Enfoque de direccin que no solo contempla
la calidad del producto sino del sistema de
direccin en su totalidad como: calidad del
trabajo, del servicio, del personal, de los
sistemas administrativos, de los objetivos, etc.
Una herramienta para aumentar la
competitividad de importancia creciente.
Corriente principal que est influyendo cada
vez ms en la forma en que se conducen o
gestionan las empresas.

1.9.5 Requerimientos para aplicar la gestin de
calidad total GCT
Analizar las fortaleza y debilidades de la
empresa
Analizar la cultura organizacional
Revisar la existencia de una estructura
organizacional formal y flexible.
La definicin y funcionamiento de mtodos,
sistemas y procesos, en forma integrada y
sistmica.

La definicin y funcionamiento de sistemas
de comunicacin apropiados.
Contar con recursos humanos calificados,
motivados e involucrados en el sistema de
calidad total.
Definir un estilo de direccin adecuado.
Administracin del tiempo para mejor
aprovechamiento.
Promover y dar participacin a los empleados
en la toma de decisiones.

Promover el trabajo en equipo y dar
participacin a los empleados en la
planeacin, seguimiento y evaluacin de los
resultados.

Poner nfasis en el control de la calidad de
los productos, servicios y captacin de los
clientes potenciales .

1.9.6 Las normas de calidad
El enfoque de calidad total est orientado
a la normalizacin de los procesos de
produccin y de gestin administrativa
de las empresas.

1.9.6.1 Definicin de norma de calidad

Las normas son un modelo, un patrn, ejemplo
o criterio a seguir.

Una norma es una frmula que tiene valor de
regla y tiene por finalidad definir las
caractersticas que debe poseer un objeto y
los productos que han de tener una
compatibilidad para ser usados a nivel
internacional.

1.9.6.2 Las normas de calidad ISO

Estas normas permiten el control de la calidad
de los productos o servicios as como la
gestin ambiental y certificar los mismos.

La organizacin Internacional de Normalizacin
fue fundada en el ao 1947. Tiene su sede
en Ginebra Suiza, es una Federacin
Mundial de organismos nacionales de
normalizacin, actualmente integrada por
ms de 40 miembros, uno por pas en Bolivia
se cuenta con (IBNORCA).

La misin de ISO, es estimular y facilitar el
intercambio de productos y servicios y
alcanzar acuerdo en los campos intelectual,
cientfico, tcnico y econmico.
La gran mayora de la normas ISO son
especificas para un producto, material o
proceso particular. Sin embargo, las nomas
que le han dado a la familia ISO 9000 y a la
ISO 14000 una reputacin mundial se
conocen como normas genricas de sistemas
de gestin.


Se llaman normas genricas porque las
mismas se pueden aplicar a cualquier
organizacin, ya sea grande o
pequea, cualquiera que sea su
producto e inclusive a los servicios
en cualquier actividad como:
empresas pblicas y privadas.
1.9.6.2.1 Razones para la normalizacin de las
empresas
La globalizacin econmica hace que los
procesos productivos de las empresas en el
mbito mundial estn estandarizados.

Cualquier empresa que quiera incursionar en
el mercado extranjero para ser aceptado
debe cumplir con los estndares
internacionales y estar certificado con el
cumplimiento de una norma ISO.

En la actualidad a nivel mundial las
normas ISO 9000 y ISO 14000 son
requeridas debido a que garantizan la
calidad del producto mediante la
implementacin de controles
exhaustivos, asegurndose de que
todos los procesos que han intervenido
en su fabricacin operan dentro de las
caractersticas previstas.

La calidad de un producto no nace de controles
eficientes, nace de un proceso productivo y
de soportes que operan adecuadamente, en
este espritu estn basadas en las normas
ISO, por esta razn estas normas se aplican
a la empresa y no a los productos de esta.

Las normas ISO sealan que una organizacin
es perfectamente capaz de cumplir las
necesidades y requisitos de sus clientes de
manera planificada y controlada.
La importancia de la aplicacin de las normas
ISO 9000 para el desarrollo e
implementacin de sistemas de
aseguramiento de la calidad radica en que
son normas practicas. Por su sencillez han
permitido su aplicacin generalizada sobre
todo en pequeas y medianas empresas.

1.9.6.2.2 Fases para la implementacin de un
sistema de gestin de calidad total (GCT)
a) Primera fase
Esta fase consiste, en la puesta en prctica del
liderazgo y compromiso de la direccin con la
calidad. Esta primera fase tiene dos puntos clave
que son:
La toma de conciencia de la direccin en la
importancia de la GCT, que implica la necesidad
de asumir el compromiso de su implantacin.
Las necesidad de formacin para los miembros de
la direccin y del comit de calidad a fin de que
dispongan de las herramientas conceptuales.

Segunda fase
La segundad fase se inicia con el
diseo de un sistema de objetivos
Integracin con la estrategia global
(Plan estratgico) de la empresa,
incluyendo objetivos ms relevantes a
la satisfaccin del cliente y de otros
grupos de inters de la empresa.

Tercera fase
Planificacin, organizacin y control del
sistema de gestin de calidad total.
Ejecucin operativa de las actividades
planificadas en forma articulada para
lograr los objetivos.
Evaluacin del sistema de calidad total.
1.9.6.3 Los crculos de la calidad

1.9.6.3.1 Definicin
Son formas o modelos para mejorar la
calidad integral de la organizacin y
funcionamiento de los diferentes
sectores o reas de la empresa y lograr
mayor productividad mediante la
participacin de los gerentes y
empleados de todos los niveles.

Los crculos de calidad son herramientas
que permite a la administracin de una
empresa, dando participacin a los
empleados de todos los niveles y la
posibilidad de trabajar
ininterrumpidamente por la calidad
cuando se cree en el concepto de
calidad total.

1.9.6.3.2 Conformacin y operacin

Los crculos de la calidad son grupos
pequeos de empleados que realizan tareas
similares y que voluntariamente se renen
con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de
sus trabajadores y proponer soluciones a la
gerencia.
Los crculos de calidad estn conformados por
grupos de cinco a nueve de personas y en
algunos casos llegan hasta quince.


Los crculos de calidad se renen en
forma continua y regular, para
identificar y analizar los problemas que
afectan las reas de trabajo y plantear
soluciones posibles a la gerencia
superior.


1.9.6.3.3 Objetivos de los crculos de la
calidad

Capacitar al personal a los efectos de
disminuir los errores y mejorar la calidad de
los procesos de produccin de los bienes y
servicios.
Promover el inters y la integracin del
personal mediante el trabajo en equipo.
Facilitar los mecanismos y las tcnicas para
el anlisis y solucin de problemas
Facilitar y mejorar la comunicacin y
coordinacin en la empresa.

Motivar, desarrollar y aprovechar la
creatividad del personal y lograr el
autodesarrollo de los mismos
Mejorar la productividad.
Eliminar la resistencia a los cambios.
Permitir la satisfaccin de las necesidades de
realizacin del personal.
Proporcionar un ambiente de trabajo
agradable.


Controlar y mejorar los resultados mediante
la participacin de todos los miembros del
crculo, utilizando las tcnicas de la calidad
total.
Lograr el mejoramiento y desarrollo de las
actividades de la empresa.
Promover el trabajo grupal para aprovechar
el potencial de los recursos humanos
disponibles y motivar la autogestin para el
cumplimiento de las responsabilidades.
Contar con amplio espacio de accin y
adecuada comunicacin, tanto interna como
externa, para el desarrollo de las actividades
tendientes al logro de los objetivos.
Propiciar la cooperacin y participacin activa
de los directivos, gerentes y empleados de
todos los niveles de la organizacin en la
toma decisiones.

1.9.6.3.4 Proceso de aplicacin los
crculos de la calidad




IDENTIFICACION
DEL PROBLEMA
BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
ANALISIS DEL
PROBLEMA Y DE
LA INFORMACION
SELECCION DE
LA SOLUCION
PRESENTACION
DE LA SOLUCION
EJECUCION DE
LA SOLUCION
EVALUACION DE
LA SOLUCION
1.10 Reingeniera
1.10.1 Introduccin
El enfoque de reingenieria plantea que las
empresas deben dejar de lado lo que hacian
antes y reformular todos sus procesos de
trabajo, es decir, reinventar para ser
competititvos en el mercado.
Las empresas deben deshacerse de todos los
principios, tcnicas, sistemas y procesos
operacionales utilizados anteriormente y
crear otros totalmente nuevos.

1.10.2 Definicin
La reingeniera se define como la revisin
FUNDAMENTAL y la reestructuracin
RADICAL de los PROCESOS empresariales
para alcanzar DRSTICAS mejorias en
indicadores criticos y contemporaneos de
desempeo como costos, calidad, atencin y
velocidad.

La interpretacin de elementos claves en la
definicin de reingeniera es:

a) Fundamental
Se refiere a que los directivos, accionistas y
gerentes deben conocer perfectamente
qu es lo hacen? y por qu lo hacen?, con
relacin a los procesos de operacin de la
empresa
b) Radical
Significa llegar hasta la raiz de las cosas, no
efectuar cambios superficiales, ni tratar de
arreglar lo que ya est instalado sino
abandonar lo viejo.
c) Drstico
Significa realizar mejoras sustanciales y n
mejoras pequenas y/o marginales. O sea
destruir o desechar lo que ya no sirve o ya no
funciona, sustituyndolo por otro nuevo.

d) Proceso
Significa que todas las actividades de la
empresa deben estar orientadas a los
procesos y no a las tareas individuales del
personal.

1.10.3 Qu no es reingenieria?
A pesar del papel importante de la informtica
reingeniera no es lo mismo que
automatizacin o informatizacin (ni
reingenieria de software).
Reorganizacin, reduccin del nmero de
niveles, hacer ms plana la estructura
organica (aunque la reingenieria puede
contribuir a estas cosas).
No es lo mismo que mejora de la calidad, ni
gestin de calidad total.
1.10.4 Organizacin para realizar reingenieria
La organizacin de las personas que realizarn
la reingenieria en una empresa es la calve
para el exito, para este fin se deben
considerar los siguientes miembros o roles:

a) Lider
Que es considerado como alto ejecutivo que
autoriza y motiva el esfuerzo de la
reingenieria.

b) Equipo de reingenieria
Es un grupo de individuos dedicados a
redisear un proceso especfico,
diagnstican y supervisan la reingeniera y la
ejecucin.
c) Comite directivo
Son los responsables de la formulacin de las
polticas y esta compuesto por altos
administradores que desarrollan la estrategia
global de la organizacin y supervisan su
progreso.



c) Zar de reingeniera
Se define como el especialista responsable de
desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingenieria y lograr la sinergia entre los
distintos proyectos de la empresa.
1.10.5 Proceso operativo de la reingeniera
Para reinventar las empresas los gerentes
tienen que deshacerse de los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y
manejar los negocios, deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales
y operacionales y crear otros completamente
nuevos.
Las empresa deben aplicar los siguientes
pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin.
a) Desarrollar la visin y los objetivos de los
procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.

b) Identificar los procesos que es necesario
volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos cuellos de botella, etc.
c) Entender y medir los procesos actuales de la
empresa.

d) Reunir a las personas involucradas y realizar
sesiones de trabajo de coordinacin.

e) Disear y elaborar un prototipo de proceso e
implementacin tcnica.
1.10.6 Las empresas que deben aplicar
reingenieria.
a) Las que se encuentran en graves
dificultades y no tienen ms remedio que
aplicar la reingenieria para mantenerse en
el mercado.

b) Las que no se encuentran en dificultades,
pero cuya administracin tiene la previsin
de detectar que se evecinan problemas.
Tienen la visin de empezar a redisear
antes de caer en la adversidad.

c) Las que estan en ptimas condiciones.
No tienen dificultades visibles, ni ahora ni
en el horizonte. Ven la reingenieria como
una oportunidad de ampliar su ventaja
sobre los competidores en el mercado.
1.10.7 Coincidencias entre Reingenieria
y Calidad Total
La necesidad de cambio
Cambiar paradigmas, revolucionar el
pensamiento de la gestin administrativa.
Comenzar por las necesidades del cliente
Concebir como salida el alto rendimiento
Reconocer la importancia de los procesos
Suprimir operaciones y actividades que no
crean valor para el cliente.
Necesidad del patrocinio o apoyo de la alta
direccin.

Simplificar los procesos y estructuras
Suprimir el burocratismo
Trabajar por transformar la cultura
imperante.
Uso creativo de la informatica
Cambiar oficios, hacer el trabajo ms
creativo.
Dar autoridad y responsabilidad a los
trabajadores.
Trabajar en equipo.

Remunerar segn el valor creado, segn
resultados.
Determinar la misin y la visin como
elementos primarios.
Considerar que no se trata de una consigna,
sino de una filosofia.
1.10.7 Diferencias entre Reingenieria y Calidad
Total
LOGROS REINGENIERIA CALIDAD TOTAL
CAMBIO LOGRADO ESPECTACULAR
REVOLUCIONARIO
CORTO PLAZO
INTENSIVO
PAULATINO
EVOLUTIVO
A MEDIANO Y
LARGO PLAZO
PROCESO
CONSTANTE
OBJETO SOBRE EL
QUE ACTUA
PROCESOS TODO EL EL SISTEMA
GERENCIAL
OBJETIVO
FUNDAMENTAL
CAMBIAR
COMPLETAMENTE
LOS PROCESOS
HACER MEJOR LO
QUE HACEMOS DE
MANERA CONTINUA
MEJORAS DRAMTICAS SISTEMTICAS E
INCREMENTALES
LOGROS REINGENIERIA CALIDAD TOTAL
REDISEO RADICAL PROGRESIVO
SOLUCIONES SISTEMAS O
SUBSISTEMAS
TODAS LAS
ACTIVIDADES
ORGANIZACIONALES