Planificacion Estrategica

MAESTRIA EN CONTROL DE GESTIN
Y ESTRATEGIA FINANCIERA
PLANIFICACIN ESTRATGICA

TOMADO DEL LIBRO: LA GERENCIA INTEGRAL
Jean Paul Sallenave
PROFESOR: MAE. ANTONIO JORDN JIMENO
PLANIFICACIN ESTRATEGICA
La planificacin estratgica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones a
tiempo.
De hecho, el concepto de estrategia y el de
planificacin estn ligados indisolublemente, pues
tanto el uno como el otro designan una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que
sea posible alcanzar uno o varios objetivos.

La planificacin estratgica se establece en 3 niveles:
1. A nivel de empresa total (corporate planning)
Donde invertir los recursos actuales de la empresa?
De donde se podrn obtener los recursos futuros?
Como asegurar la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad?
2. A nivel de divisin ( Bussiness planning)
Esta divisin tendr que determinar cuales son las
condiciones para alcanzar el xito en ese sector.
Por ejemplo: anlisis competitivo, mtodo de segmenta-
cin del mercado y di ferenciacin del producto.

3. A nivel funcional
Son aquellos quienes finalmente se responsabilizarn
de llevar a cabo el plan estratgico, aunque se presente
como el tercer nivel, corresponde al nivel crtico.
La planificacin estratgica se ha introducido como un
proceso, est de acuerdo a la siguiente secuencia:
fijacin de objetivos - elaboracin plan estratgico -
determinacin del presupuesto
Esta secuencia fue vulgarizada con la sigla PPBS
(Planning, Programming, Budgeting, System)

Se comprueba entonces que la planificacin estratgica
es el fruto de una negociacin entre los tres niveles.
As la planificacin estratgica no es un dominio
reservado a la gerencia general, sino un proceso de
comunicacin y de determinacin de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratgicos de la
empresa.
El valor de una estrategia depende de la calidad de sus
objetivos, pero tambin es cierto que la calidad de los
objetivos dependen de la calidad de informacin que
posee la empresa sobre si misma, sus recursos y su
medio ambiente.

Una mejor informacin permite una mejor
estrategia.
La informacin sobre los hechos no es suficiente. Es
necesario que el dirigente posea una tecnologa de
administracin, es decir, un conjunto de conceptos,
tcnicas y herramientas que le permitan pasar de la
reflexin a la elaboracin de una accin consciente.
Por estrategia se entiende juntamente:
1) un conjunto de conceptos, tcnicas y
herramientas que el dirigente debe conocer, y
2) el proceso segn el cual el dirigente utiliza este
conjunto para elaborar la Accin Empresarial.
La planificacin estratgica subyace en el manejo del
cambio, labor que corresponde al gerente integral. Sin
embargo no es sino una parte del proceso de cambio,
atae a los tres aspectos de la Gerencia Integral:
estrategia, estructura y cultura.
La planificacin estratgica: enfoque, concepto,
tcnicas y proceso
Dnde estamos?
A donde queremos ir?
Cmo llegar all?
Las dos primeras preguntas requieren un anlisis de la
situacin y de las opciones estratgicas. La tercera
indica que debe tomarse una decisin. El anlisis
estratgico sirve de base a la decisin estratgica.
El gerente integral debe aprender la nocin de
estrategia a tres niveles: el concepto, las tcnicas y el
proceso.

A nivel de concepto, una estrategia es un plan para
asignar los recursos disponibles de la firma de manera
tal que se establezca y se fortalezca una relacin mas
favorable con la competencia.
Lo anterior hace resaltar que:
No hay necesidad de estrategia si no hay competencia.
No hay posibilidad de estrategia sin un plan.
En realidad una estrategia tiene 4 componentes:
Objetivos - Plan de accin - Programas funcionales
- Recursos requeridos
Componentes de la estrategia
Objetivos claramente definidos
Plan de accin a nivel empresa total y de sus divisiones
Programas funcionales que describen y miden las
consecuencias del plan para cada una de las acciones
Recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
El fin de la estrategia es mejorar la situacin de la
empresa en su entorno.
El proceso de planificacin estratgica en 10 etapas.
1. A partir de una VISION del entorno, determinar la
misin de la organizacin
2. Identificar los SECTORES ESTRATEGICOS de la
empresa
3. Investigacin del medio interno y externo de la
organizacin
4. Fijacin de los objetivos sectoriales
5. Calculo del crecimiento sostenible de la empresa
6. Diagnstico de crecimiento
7. Apalancamiento

El proceso de planificacin estratgica en 10 etapas.
8. Anlisis del portafolio de sectores estratgicos (para
identificar estrategias deseables a priori)
9. Anlisis competitivo (para escoger estrategias
factibles)
10. Simulacin para integrar las estrategias sectoriales
en una estrategia corporativa

ETAPA 1: EL PROCESO DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
VISION MISION
La visin es mas bien una manera distinta de ver las
cosas, percepcin simultanea de un problema y de una
solucin tcnica novedosa.
La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que
la visin se convierta en realidad .
Cuando una empresa formula su misin, no trata de
hacer la publicidad de sus productos: tampoco les
dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que
aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define
su negocio en todas sus dimensiones.

ETAPA 2: IDENTIFICACION DE LOS SECTORES
ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA
Maneja un conjunto de productos-mercados o
unidades estratgicas de negocio (UEN) o sectores
estratgicos que constituyen su portafolio.
Producto, es un concepto operacional para la
produccin por lo que es imprescindible conocer su
composicin.
Para el marketing su definicin operacional estar
relacionada a la competencia, es decir a las alternativas
de compra percibidas por el consumidor
Mercado tiene mltiples definiciones. Para determinar
el mercado objetivo o conjunto de clientes potenciales,
se recurre a la segmentacin es decir se divide el
mercado en segmentos que ofrecen caractersticas
comunes.
El mercado se sita con respecto a:
- Horizonte de tiempo
- Compradores potenciales
- Productos competitivos

Segmentacin estratgica, donde los conceptos de
producto y mercado son inseparables, porque se
manejan en conjunto. Un producto de la empresa
vendido en un mercado de la misma, constituye lo que
denominamos un sector estratgico.
El conjunto de varios sectores estratgicos que ofrecen
caractersticas comunes y requieren estrategias
similares se llama un segmento estratgico o unidad
estratgica de negocio.

A veces las anteriores dimensiones son insuficientes
para determinar el sector estratgico, entonces se
deben aadir la dimensin tecnologa y la dimensin
funcin; con lo cual se realizar un anlisis
tridimensional.
El sector estratgico es la clula base de la estrategia
empresarial, en efecto la empresa debe elaborar tantas
estrategias diferentes como sectores estratgicos
tenga.

Es as como se concibe la estrategia empresarial en tres
niveles: el nivel de estrategias sectoriales, el segundo
que fusionan en estrategias de segmentos estratgicos
y tres, para finalmente integrarse en la estrategia global
de la empresa.
La segmentacin estratgica intenta cubrir las fallas de
la divisin tradicional de la actividad de la empresa en
elementos de producto, mercado y tiempo (fases del
ciclo de vida), sustituyndolo con otra divisin mas
realista, en segmentos estratgicos.

Un segmento estratgico esta constituido por() un
conjunto homogneo de bienes y servicios de la
empresa, destinados a un mercado especifico, con
competidores determinados y para el cual es posible
formular una estrategia.
Un grupo de sectores estratgicos formar un
segmento estratgico de la empresa, siempre que
presenten caractersticas comunes para que puedan
considerarse homogneos.
Las condiciones de la homogeneidad tendrn que ver
no solamente con el producto, el mercado, la
tecnologa y la funcin sino tambin con :
El comportamiento del consumidor
La base de experiencia
La base de competencia
La base de produccin
La base de marketing

ETAPA 3: INFORMACION: ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
La calidad de la planificacin estratgica depende de
tres factores:
1. La habilidad del estratega, respecto a su visin,
intuicin, capacidad de anlisis y de decisin y su
poder de comunicacin.
2. El conocimiento que el tiene de las tcnicas de
planificacin estratgica
3. La validez y la riqueza de la informacin que entra
en el anlisis estratgico

ETAPA 3 INFORMACION: ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
Anlisis interno, corresponde a las capacidades de gestin
funcional y las de innovacin y crecimiento.
Anlisis externo, corresponde a todos los factores que
afectan a la demanda actual y a la futura de la empresa.
Se trata de prever o estimar la demanda cualitativamente
a partir de hiptesis sobre demografa, ingresos y reparto
de la riqueza, evolucin del consumo, as como la
presencia de productos o servicio futuros ligados a nuevas
tecnologas o a nuevos modos de vida.
ETAPA 3 INFORMACION:
La prospectiva otorga preeminencia a lo incierto, a la
imaginacin y no a la repeticin o tradicin, por ello es
importante imaginar varios escenarios y situaciones
futuras, debido a la creciente aceleracin del cambio y a
la complejidad de los factores que marcan el ambiente
futuro de la empresa.
Los cambios del entorno en lo econmico, social, legal,
poltico, ecolgico y tecnolgico son comunes; sin
embargo se debe dar nfasis a la innovacin tecnolgica,
a la aceleracin del marketing y a las relaciones entre
agentes econmicos.
Innovacin tecnolgica, los cambios son acelerados en el
corto plazo, estos no solo cambian productos, sino
tambin las necesidades que este satisface.
Aceleracin del marketing, donde el encadenamiento
entre nuevos productos-nuevas necesidades-nuevos
modos de vida-nuevos productos se convierte en un ciclo
de multiplicidades que exigen respuestas inmediatas,
imaginativas, innovadoras y creativas. El no entender esta
demanda produce planes estratgicos que no se cumplen
porque no se adecuan a la realidad empresarial, de hoy.
Relaciones entre agentes econmicos.
Estado-empresa, empresas multinacionales-estados,
mercados internacionales, competencia, estimulo a
exportaciones, subvenciones.
Las tres dimensiones adicionales permiten salir de los
pronsticos evolutivos y da nfasis a las tcnicas
prospectivas, como el mtodo Delfi para el anlisis de
los escenarios imaginados e imaginables.
El anlisis externo tiene como objetivo ltimo que la
empresa responda las siguientes preguntas:
ETAPA 3: INFORMACION
1. Cuales son los sectores obre los que opera la
empresa actualmente?
2. Como evolucionarn esos sectores?
3. A que nuevos sectores dar nacimiento la evolucin
del mercado, de los productos y de la tecnologa?.
4. Qu posibilidades tiene la empresa de posicionarse
en los sectores ms atractivos del futuro?.
La formulacin de estas preguntas nos lleva a la definicin
del portafolio de sectores actuales y futuros de empresas
que segn Derek Abell es el punto de partida de toda
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
ETAPA 4: DIAGNOSTICO : OBJETIVOS SECTORIALES
Se deben enlazar los anlisis interno y externo para
emitir un diagnstico estratgico. Es un doble
diagnstico, esttico el primero sobre la situacin
actual de la empresa en su medio y dinmico o
prospectivo el segundo referido a la capacidad de la
empresa para llevar a cabo alguna estrategia sobre la
configuracin de sectores.
Las preguntas que deben generar respuestas son:
-Tiene la empresa posiciones de fuerza suficientes?
-Ha ganado o perdido participacin en el mercado?
-Es satisfactoria la rentabilidad?
-La empresa estar posicionada maana considerando
la evolucin del medio?.
-Tienen capacidad de seguir el crecimiento de mercado?
-Esta en condiciones de seguir la evolucin tecnolgica y
de anticiparla?.
El diagnostico estratgico adems contesta
globalmente dos preguntas:
1. Donde estamos?
2. Para donde vamos (si no cambiamos nada de la
estrategia actual)?
Estas respuestas permitirn formular objetivos
estratgicos futuros a posteriori que precisen de
objetivos a priori enunciados en el marco de la misin
de la empresa.
La formulacin de objetivos debe responder a unas
reglas sencillas como la jerarqua de los objetivos que
establece, misin, objetivos y metas.
Misin, finalidad o propsito que muestra la razn de
ser de la empresa.
Objetivos, fines o voluntades organizacionales que se
desea alcanzar para asegurar supervivencia,
crecimiento y rentabilidad, vinculando estos con
objetivos especficos por rea funcional, sector
estratgico o satisfaciendo a los pblicos vinculados.
Los objetivos deben estar acompaados de indicadores
de medicin cualitativos o cuantitativos.
Metas, subconjunto de objetivos intermedios que se
logran a corto plazo y permiten alcanzar los objetivos
de mas largo plazo, y tienen indicadores de medicin
slo cuantitativos.
Todo objetivo o meta debe tener cuatro componentes:
1. Un atributo o dimensin especfica
2. Una escala de medida
3. Una meta o umbral
4. Un horizonte temporal
Objetivo: Incrementar la rentabilidad
Atributo: Rentabilidad
Escala de medida: Tasa de rentabilidad neta ROE
Meta: 20%
Horizonte temporal: un ao.
Las empresas persiguen varios objetivos al mismo
tiempo, utilidades, participacin en el mercado,
servicio y atencin al cliente, calidad y otros, los que
estn en gran medida dictados por las aspiraciones de
los pblicos vinculados como accionistas, empleados o
clientes.

ETAPA 5: CALCULO CRECIEMINTO SOSTENIBLE DE
LA EMPRESA
Una estrategia de crecimiento sostenible busca la
cudruple igualdad de las tasas de crecimiento de la
demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio.
Gd = Gs = Ga = Ge
Rara vez se logra esta igualdad inmediata, se lo hace
por ajustes sucesivos a travs del tiempo. Es una buena
finalidad. De hecho para que la empresa mantenga su
participacin en el mercado tiene que crecer al ritmo
de la demanda, lo que se expresa como:
Crecimiento de ventas = crecimiento de demanda
Gs = Gd

LA EMPRESA
Se recomienda utilizar la siguiente formula para
calcular la tasa de crecimiento sostenible:
G = ra * p ( 1 + D/E ) Donde:
G = tasa de crecimiento sostenible
ra = tasa de rentabilidad econmica despus del pago
de gastos financieros = UN/A
UN = utilidad neta; A = Activo total
D = Pasivo E = Patrimonio
LA EMPRESA
p = tasa de retencin = 1 d
d = tasa de dividendos (poltica dividendos)
D/E = tasa de endeudamiento (poltica financiera )
Se realiza el diagnstico de crecimiento comparando G
con la tasa de crecimiento de la demanda Gd.
Es apropiado hacer un anlisis de sensibilidad de las
variables incorporadas en la formula, para medir el
impacto relativo de cambios en polticas de
endeudamiento, precio, pago de dividendos y otros.

ETAPA 5: CALCULO CRECIEMINTO SOSTENIBLE
DE LA EMPRESA
Pueden utilizarse otros indicadores complementarios
que permitan cumplir mediciones en base al anlisis de
comportamientos histricos y estadsticos, adems de
medir especficamente la rentabilidad y la supervivencia
de la empresa.
Para medir la rentabilidad de la empresa, se debe analizar
bajo cuatro nociones o indicadores:
-Rentabilidad sobre las ventas
-Rentabilidad econmica - Rentabilidad financiera
-Rentabilidad de un proyecto o un producto
DE LA EMPRESA
-Rentabilidad sobre las ventas = Utilidad Neta/Ventas
-Rentabilidad econmica (re) o tasa de rentabilidad del
activo total (ROA) = Utilidad neta/Activo total
re = Utilidad neta/Pasivo + Patrimonio
La rentabilidad econmica es tambin igual al
producto de la rentabilidad sobre las ventas por la tasa
de rotacin del activo (Mtodo Du Pont).
ROA = Margen de ventas * Rotacin del activo
Utilidad neta/ventas * Ventas/activo total
DE LA EMPRESA
-Rentabilidad financiera (rf) = tasa de rentabilidad del
patrimonio o ROE = Utilidad neta/Patrimonio
rf = re (1 + D/E ); rentabilidad econmica por su
apalancamiento financiero (D=pasivo, E=Patrimonio)
-Rentabilidad de un proyecto o un producto (ri) = ROI
ri = Utilidad neta / Inversin
Rentabilidad de la inversin es el producto de el
margen de ventas UN/V por la tasa de rotacin de la
inversin V/I.

ETAPA 5: CALCULO CRECIEMINTO SOSTENIBLE DE LA
EMPRESA
La supervivencia de una empresa es la primera
obligacin del gerente integral, sobre la que es el
directo responsable.
La supervivencia se plantea a travs de los seis factores
que la conforman, los que pueden ser una amenaza
para la permanencia de la organizacin. Estos son:
-El producto (diversificacin)
-El mercado (cambio inesperado en la demanda)
-La tecnologa (adaptarse a los avances)
-La competencia (factores y polticas de cada pas o
sector)
ETAPA 5: CALCULO CRECIEMINTO SOSTENIBLE DE LA
EMPRESA
-El capital (capital reducido, falta de capital de trabajo,
costo de capital y la divisin del patrimonio entre
accionistas que buscan dividendos y otro inversin)
-El personal (resistencia al cambio y falta de
compromiso, exigencias sobre condiciones sociales y
salariales y las polticas pblicas relacionadas)
A estos seis factores se deben adicionar dos que hacen
a la gestin misma, la calidad de la estrategia y las
competencias del equipo dirigente.
ETAPA 6: DIAGNOSTICO DE CRECIMIENTO
El propsito del diagnstico de crecimiento es hacer
una comparacin entre el crecimiento sostenible de la
empresa establecido en la etapa anterior y el
crecimiento estimado de la demanda, obtenida a partir
de la investigacin del comportamiento del mercado,
particularmente en los sectores elegidos o segmentos
estratgicos relacionados con el desempeo de la
empresa.
ETAPA 7: APALANCAMIENTO
Si la empresa requiere aumentar su crecimiento
sostenible, puede hacerlo escogiendo una combinacin
de las cuatro formas de apalancamiento.
-Palanca financiera -Palanca operacional
-Palanca de produccin -Palanca de marketing
Se debe destacar que el apalancamiento permite que la
empresa tenga acceso a competir en sectores de alto
crecimiento, en los que no puede seguir el ritmo de la
competencia sin apalancarse, con lo que perdera
terreno frente a ellos.
ETAPA 8: ANALISIS DEL PORTAFOLIO DE SECTORES
ESTRATEGICOS
Para el anlisis del portafolio de los sectores
tomaremos una herramienta que permite clasificar a
estos, en los sectores que opera la empresa. Consta de
cuatro categoras fciles de reconocer y para las cuales
se deben identificar estrategias deseables a priori.
Productos, mercados y competencia son los tres ejes de
la accin comercial.
Los sectores de la empresa pueden ser clasificados en
cuatro categoras segn dos ejes, los ejes participacin
relativa en el mercado y crecimiento de la demanda.
ESTRATEGICOS
El primero sirve para situar las ventas de la empresa en
cada sector con respecto a ventas de los competidores.
El segundo indica que se trata de un producto cuyo
potencial ya ha sido explotado (crecimiento bajo) o est
por explotar (crecimiento alto) .
Las categoras son los dilemas que identifican a los
sectores del futuro que a corto plazo contribuyen al
crecimiento para la empresa pero no a sus utilidades,
requieren inversin en I&D, produccin y marketing.
Los sectores estrellas son de alto crecimiento, en los
que la empresa tiene alta participacin en el mercado.

ESTRATEGICOS

Participacin relativa en el mercado

Crecimiento
de la
Demanda

Estrellas
?
Dilemas
$
Vacas lecheras
Pesos muertos
ESTRATEGICOS
Los sectores estrellas por su participacin relativa en el
mercado, contribuyen al crecimiento de la empresa y a
su autofinanciacin.
Las vacas lecheras contribuyen a las utilidades de la
empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las
inversiones en estos sectores son mnimas y el margen
de contribucin elevado. Los pesos muertos no
contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad , son los
sectores del pasado.

ESTRATEGICOS
Finalmente, la relacin de equivalencia entre marketing
y finanzas puede escribirse como:
Ingresos = participacin relativa en el mercado
Egresos = crecimiento de la demanda
Cuanto mas aumenta la participacin en el mercado,
mas aumentan los ingresos por efecto de la palanca de
la produccin y de la palanca operacional, es decir que
los incrementos de la participacin relativa en el
mercado, equivalen a incrementos relativos de
experiencia.
ESTRATEGICOS
Por tanto, esto se entiende como una ventaja de
utilidad igual a la diferencia de volumen multiplicada
por la diferencia del margen unitario.
Var. Utilidad = Var.Q * Var. ( Put Cut)
Concluyamos indicando que basta mirar el portafolio
de sectores estratgicos en un espejo para pasar de la
visin de marketing a la visin financiera. Marketing y
finanzas son dos lenguajes que permiten apreciar una
situacin estratgica de la empresa.

ETAPA 9: ANALISIS COMPETITIVO
El xito o fracaso de una estrategia es relativo a la
competencia, la que genera oportunidades y
restricciones en el ambiente externo. La estrategia
empresarial en una economa abierta es ante todo
competitiva.
Michael Porter: Acumular informacin es una perdida
de tiempo si no se tiene en cuenta en la formulacin de
la estrategia.

El anlisis competitivo se realiza en tres etapas:
1. Recopilacin de datos
2. Establecimiento del perfil del competidor
3. Simulacin
Qu datos buscar sobre la competencia y donde
buscarlos. Para predecir el comportamiento de un
competidor y comprender el porque de sus acciones se
debe buscar cuatro tipos de informacin, estrategia
actual, capacidades, objetivos y filosofa.

Cmo establecer el perfil estratgico de un
competidor?. Cmo ordenar la informacin
obtenida? La manera lgica es repetir las etapas del
proceso de decisin estratgica para el competidor.
El esclarecimiento del perfil estratgico del
competidor permite no solamente profundizar el
conocimiento de l, sino tambin prever su
estrategia futura y las oportunidades y amenazas
que genera a los otros competidores.
Cmo prever la interaccin futura entre una
amenaza y un competidor?. En este caso se debe
recurrir a la simulacin, o sea a la imaginacin de
secuencia de reacciones competitivas
desencadenadas por la accin empresarial.
Para realizar el anlisis se recomienda utilizar el
mosaico competitivo y emitir un diagnstico a priori
sobre el equilibrio del portafolio de cada
competidor
Nuestra empresa Anlisis de portafolio
Sector A Fuerte crecimiento - ? - dilemas
Sector B Fuerte crecimiento - * - estrellas
Sector C Crecimiento dbil - $ - vacas lecheras
Sector D- Crecimiento dbil - x - pesos muertos
Empresa EE1 Empresa EE2 Empresa EE3 Empresa EE4
Sector A ? * ?
Sector B ? ? ?
Sector C X X
Sector D $ X X
Del mosaico competitivo anterior se aprecia que la
empresa EE2 es dominante en el sector A y EE3 no
compite en este sector.
Nuestra empresa domina en el sector C, donde las EE1
y EE4 no compiten.
EE1 es el competidor dominante en el sector D y EE2 no
esta presente en este sector.
Este anlisis puede continuar con la siguiente
interpretacin.
El portafolio de nuestra empresa es equilibrado.
El portafolio de EE1 esta ligeramente desequilibrado
financieramente, a menos que la vaca lechera D sea
suficiente para responder las necesidades financieras
de los dilemas A y B.
El portafolio de EE2 se halla equilibrado, pero cuando la
estrella A se convierta en vaca lechera, esta empresa no
tendr ningn dilema para explotar y beneficiarse con
su capacidad de crecimiento.
EE3 y EE4 tienen portafolios dbiles.
ETAPA 10: SIMULACION INTEGRACION
La simulacin es un componente esencial del anlisis
competitivo. Muchas obras sobre estrategia
empresarial hacen creer que el anlisis estratgico
permite escoger una estrategia ptima.
Esto no es cierto, pues el ptimo que se logra del
anlisis esttico de un portafolio de sectores
estratgicos, raramente es un optimo cuando se
considera la dinmica competitiva entre numerosos
portafolios.
Solo la simulacin permite pasar de la identificacin
de estrategias deseables a estrategias realizables.

ETAPA 10 : SIMULACION INTEGRACION
La simulacin competitiva por computador permite
describir posibles escenarios de evolucin
competitiva, a partir de los cuales el estratega deber
apostar a los mas probables y tomar decisiones
estratgicas para su empresa, en funcin de ellos.
Dicha simulacin facilita la elaboracin de estrategias
sectoriales y permite integrarlas en una estrategia
global y tambin permite identificar inconsistencias
internas.
Gracias a las herramientas modernas de
administracin de empresas, el Gerente Integral
puede hacer anlisis de escenarios y anlisis de
sensibilidad antes de escoger la estrategia definitiva.
ETAPA 10: SIMULACION INTEGRACION
Son anlisis que contestan a preguntas como la
siguiente: que pasara si..?
La simulacin muestra que la administracin de
empresas es parecida al manejo de un sistema
complejo, no hay accin independiente, todas las
acciones forman una cadena, y el resultado final
depende del eslabn mas dbil de la cadena. La
simulacin es una herramienta moderna que facilita
en aprendizaje de la Gerencia Integral al demostrar el
carcter global de la labor gerencial.

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