Sig 2014

Prof.
Cesar Sotomayor Flores

Sistema de Informacin
Un Sistema de
Informacin, es
una combinacin
organizada de
varios elementos
CANALES DE
COMUNICACION
MECANIS.
FISICOS
PROCED. E
INSTRUCC.
DATOS
ALMAC.
PERS
.
Las 4 Ondas de impacto pasado y
futuro del manejo de la Informacin

1970 1980 1990 2000 2010 2030 2020
Institucione
s
Individuos
Conectividad
Contenido
Millone
s
10
100
1000
Manejo de la Informacin en el Per
La medida del gobierno
electrnico es una
evaluacin del uso de un
Estado de internet y la
World Wide Web (WWW)
para el suministro de
informacin, productos y
servicios; Adems, el nivel
de telecomunicaciones y
desarrollo de la
infraestructura de capital
humano en un pas.
Roles del Sistema de Informacin
Los tres papeles
principales de un
sistema de informacin
son:
Apoyo a la ventaja
Estratgica.
Apoyo a la toma de
decisiones gerenciales.
Apoyo a las operaciones
comerciales.
OPERATI
VO
TACTIC
O
ESTRATEGI
CO
Equilibrio dinmico
Accionistas
Distribuidores
Proveedores
Clientes
Competidores
Legal
Socio-Cultural
Econmico
Poltico
Tecnolgico
Estrategia Procesos
Cultura
Visin Misin
Crisis
Conflicto
Informacin
COMPETITIVIDAD
CAMBIO DE LOS RECURSOS PARA ALCANZAR LA PROSPERIDAD
VENTAJA COMPARATIVA VENTAJA COMPETITIVA
RIQUEZA DETERMINADA POR LA
DOTACION
RIQUEZA DETERMINADA POR LAS ALTERNATIVAS
DEL PAIS
DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD Y DEL CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
CONTEXTO MACROECONOMICO, POLITICO Y LEGAL
FUNDAMENTOS MICROECONOMICOS DE LA COMPETITIVIDAD
ESTRATEGIAS Y
OPERACIONES
SOFISTICADOS
DE LAS EMPRESAS
CALIDAD DEL ENTORNO
MICROECONOMICO
DE LOS NEGOCIOS
LA ESTABILIDAD POLITICA, MACROECONOMICA Y JURIDICA SON NECESARIAS PARA ASEGURAR UNA ECONOMIA PROSPERA. PERO NO SON SUFICIENTES
LA COMPETITIVIDAD FINALMENTE DEPENDERA DE LA APLICACION DE LOS FUNDAMENTOS MICROECONOMICOS DE LA COMPETENCIA EMPRESARIAL
DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD
RIVALIDAD EMPRESARIAL
CONDICIONES DE
LA DEMANDA
INTERNA
INDUSTRIAS DE SOPORTE
Y APOYO
DOTACION DE
FACTORES
INGRESO PERCAPITA
ANUAL
INDICE DE COMPETITIVIDAD MICROECONOMICA
REPORTE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD AO 2,000
RELACION ENTRE COMPETITIVIDAD MICROECONOMICA Y EL INGRESO PER CAPITA
CLUSTERS PERUANOS
MINERALES
PETROLEO Y
QUIMICOS
PRODUCTOS
FORESTALES
TEXTILES Y
VESTUARIO
ALIMENTOS
Y BEBIDAS

TECNOLOGIAS Y SISTEMAS
DE INFORMACION

UNIDAD II
Cesar Sotomayor Flores
SUMARIO
TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y
SISTEMAS DE INFORMACION.

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMACION.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Y SISTEMAS DE INFORMACIN
TECNOLOGA DE INFORMACIN.

1. Son tecnologas que actualmente se utilizan en la
implementacin de los SI modernos.

2. Estn constituidas por la Informtica y afines.

3. Proporcionan soluciones claras a determinados problemas
que se presentan, en mayor o menor grado, en la
implementacin de todo SI:
* Almacenamiento de datos
* Proceso de datos rpido
* Comunicaciones automticas entre procesos

4. Es la herramienta con la que se construyen los SI. modernos

Se refiere a todas las tecnologas que facilitan en conjunto la construccin
y el mantenimiento de los sistemas de informacin.
Effy Oz.
Aquellas tecnologas que permiten y dan soporte a la construccin de los
sistemas de informacin. Cohen.
Hardware, software, redes, administracin de bases de datos y otras
tecnologas de procesamiento de informacin.
Stair, Reynolds.
Segn James OBrien algunas de las aplicaciones de la T.I.
son las siguientes:
Mejora el conocimiento del mercado.
Mejora las capacidades de respuesta.
Mejora las comunicaciones persuasivas.
Mejora la Seleccin de estrategias.

Las Tecnologas de Informacin nos estn desplazando hacia una
Sociedad de Informacin Global.
EL PAPEL DE LAS
TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACIN

La tecnologa utilizada en la
implementacin de los
Sistemas de Informacin
influyen en los procesos de
una empresa.
EL PAPEL DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIN

Es importante la interaccin de un Sistema de Informacin con
los dems sistemas de una empresa.


Es importante no perder de vista, que de lo que se trata es de
implementar un Sistema de Informacin independiente de la
tecnologa que pueda o no requerir.
La tecnologia a la que nos referimos es la informtica y afines,
denominada Tecnologia de la Informacin (TI).


La empresa requiere tener un responsable por la Tecnologa
de la Informacin.

EL PAPEL DE LAS TECNOLOGIAS
DE LA INFORMACIN

La Tecnologa de la Informacin en
un Sistema de Informacin puede
producir que:

-Se hagan mejor las cosas.

-Que se hagan de manera
diferente.

NUEVAS TECNOLOGIAS PARA ESO?
EL CONCEPTO
DE BASE DE
DATOS (BD)
COMO ESTRUCTURA DE DATOS DE LA
EMPRESA

Base de Datos (BD) es el
conjunto de datos organizado
segn las necesidades de cada
institucin.

La BD es un aporte de la TI para
los Sistemas de Informacin
modernos.

EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS
COMO ESTRUCTURA DE DATOS DE
LA EMPRESA

El concepto de BD lleva a la idea de:
-Agrupar todos los datos relevantes para la empresa en un nico lugar.
-Evitar redundancias e inconsistencias.
-Estructura los datos de una nica manera
-Proporcionar acceso a los datos a travs de lenguajes naturales.

Beneficios de las BD para
los SI:

- Exige disciplina.
- Visin global nica.
- Facilita la estructuracin
del Sistema de Informa-
cin.

EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS
COMO ESTRUCTURA DE DATOS DE LA
EMPRESA

EL CONCEPTO DE
BASE DE DATOS
COMO
ESTRUCTURA DE
DATOS DE LA
EMPRESA

Es importante que los
responsables directos de las
distintas funciones de
negocio de la empresa se
involucren activamente en el
diseo de la Base de Datos.
La Base de
Datos es
centralizar?
La BD se convierte
en nodo central y
neurlgico de los
SI.
Descentralizar a partir de la Base
de Datos
La evolucin de la TI
mediante las PC permite
soluciones propias a
usuarios del SI

Esto es una innovacin
(cierta descentralizacion en
los SI), y admisible desde la
perspectiva del SI.

Existen decisores que
requieren del uso de la
BD central en sus
propios procesos de
clculo y anlisis
POSIBILIDAD DE
DESCENTRALIZACION A
PARTIR DE LA BASE DE
DATOS
El uso de PC para acceder a la BD
central es una solucin a la
descentralizacin sin perder la
perspectiva global de la BD.
Cada usuario puede desarrollar una BD
local independientemente a la BD
central, pero sta no debe considerarse
como parte de la SI bsica.
La tecnologa de
TELECOMUNICACIONES permite los
usuarios remotos.
USUARIO
REMOTO
BD
CENTRAL
USUARIO
LOCAL
INTERVALOS DE DECISION Y DSS
SECUENCIAS DE PROCESO
Procedimiento de manipulacin y elaboracin de datos
muy bien definidos y estables
Puede automatizarse totalmente de manera eficiente
INTERVALOS DE DECISIN
Procesos de toma de decisiones beneficiado por el acceso
a determinados datos o la elaboracin de otros datos
No pueden estructurarse o anticiparse con precisin
No pueden automatizarse, buscan esencialmente la
eficacia.
INTERVALOS DE DECISION Y
DSS
SECUENCIAS DE PROCESO

INTERVALOS DE DECISIN
Decisiones estructuradas
Decisiones no estructuradas
EFICIENCIA
EFICACIA
Las limitaciones de la TI, aportan un nuevo
enfoque al desarrollo de los SI.

La TI no puede sustituir a las personas en
todos los procesos de toma de decisiones
(decisiones no triviales).

Las decisiones pueden variar respecto a su
estructura en:

Estructurada
Semi estructurada
No estructurada
DECISIONES ESTRUCTURADAS
Programables
Tienen un procedimiento de decisin
Pueden ser especificadas con antelacin
Son procesos claros y sin ambigedades
Decisiones de bajo nivel
Decisiones altamente estructuradas
pueden ser automatizadas
completamente.
DECISIONES NO ESTRUCTURADAS
No programables
No tienen procedimiento de decisin
preestablecido
El proceso es demasiado cambiante
Poco frecuentes
Proveen acceso a datos
Decisiones de alto nivel
Situaciones no ordinarias, poco
usuales

Desarrollo de un nuevo enfoque, ms
modesto, despus del fracaso de los 70s:
Ayudar a las personas a tomar decisiones
Conceptos
Decision Support System (DSS)
Sistemas de Informacin de Ayuda a la
Toma de Decisiones (SIATDs)
Sistemas de Planificacin y Apoyo a la
Gestin (SPAGs)
Sistema Experto
Representacin del conocimiento de un
experto en determinada materia.
Intervalo de decisin
INFRAESTRUCTURA EMPRESA
DIRECCION RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGIA
COMPRAS
SI
Servicio
Logstica
entrada
Operaciones
Logstica
salida
C
o
m
e
r
c
i
a
l
i
z
a
c
i
n

y

v
e
n
t
a
s

INTERVALOS DE DECISION Y
DSS
SISTEMA DE
PLANIFICACION
SISTEMA DE
CONTROL
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACION
SISTEMAS DE
INFORMACION/
COMUNICACION
SISTEMAS DE
COMPENSACION E
INCENTIVOS
NIVELES
ESTRATEGICO
Y
OPERACIONAL
IMPLEMENTACION DE SI
Rediseo e implementacin del SI
basndose en una TI puede dar
los posibles resultados sgtes:

Exito en la implementacin si se
anticipa la reaccin del conjunto

Imprevisible si no se anticipo
PROCESO DE INCORPORACIN DE LA INFORMTICA EN LA
IMPLEMENTACIN DE SI (Gibson y Nolan,1974)

Fases en la evolucin del proceso de incorporacin
Inicio
Mecanizacin de pocos procesos muy estructurados
Liderado por pocas personas
Contagio
Generalizacin en la peticin de soluciones
informativas
Control
Reconocimiento de la necesidad de implantar
explcito
Madurez
Raramente alcanzado

Luego Nolan aadi las fases de Administracin e
Integracin
El proceso de incorporacin de las TI a los SI de una
empresa es multidimensional, es decir, afecta no slo
al SI, sino a otras dimensiones -el sistema de control,
la estructura organizativa, etc.-, y para que dicha
incorporacin sea un xito es necesario coordinar los
avances en las distintas dimensiones de modo que el
conjunto resulte armonioso.
La participacin activa de la direccin de las
empresas es imprescindible
Los procesos de manipulacin de datos no estarn
nunca bien definidos, se necesita un proceso flexible
que permita aproximaciones sucesivas empezando por
un prototipo.
Participacin del usuario en el diseo e
implementacin del SI.

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN
CATERPILLAR DESARROLLA NUEVOS
PROGRAMAS DE NEGOCIOS

Computadoras Locales (Distribuidores) enlazadas con
Computadoras centrales para intercambio de informacin a
travs de los siguientes sistemas:

Acceso a la informacin de Productos y Reparaciones
Sistema Antares para orden de partes, facturas y garantias
Sistema de Distribucin de Catlogos electrnicamente a
las Computadoras locales

Seguimiento de
Ventas y Servicios
Programacin de la
produccin
Computadoras Centrales
y locales
Red de Concesionarios
Datos Computarizados
de partes y factura
Organizacin de
Concesionarios
Departamentos de
Reparaciones y servicios
Clientes
Tecnologa de Informacin Sistema de Informacin
Administracin
Institucin
Facturas y Garantas del Proceso
Soluciones
de
Negocios
Mejorar el Servicio
Facilitar las Ventas
Incrementar la eficiencia
de produccin
Retos de Negocios
Canales Limitados de
ventas

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACION CONTEMPORANEOS

Sistemas sencillos y sirven a niveles multiples de la Empresa
Acceso en lnea a grandes cantidades de informacin
Confiabilidad en la Tecnologia de Telecomunicaciones
Mayor cantidad de inteligencia y conocimientos implicita en
los sistemas.
Capacidad para combinar datos y graficos

RACIONALIZACIN DE PROCEDIMIENTOS

Es la modernizacin de los procedimientos normales de
operacin, para maximizar las ventajas de la computacin y
hacer mas eficientes los sistemas de informacin

Ejemplo: Caterpillar automatiz informacin sobre partes.

SIMBOLOS EMPLEADOS PARA DESCRIPCION SISTEMAS
INFORMACION

Los sistemas de informacin se representan graficamente
para entender como trabajan e interpretar las funciones de los
mismos.
DESCRIPCION DE SISTEMAS, VOCABULARIOS Y
SIMBOLOS
Salida por
teclado

Entrada / Salida Procesando
Procesamiento
Almacenamiento
Almacenamiento en linea
(disco magntico)
Telecomunicaciones
Enlace de
Telecomunicaciones
Dispositivo digitalizador
Documento
Pantalla en linea
Base de datos
(disco magntico)
Disco ptico
Disco magntico
Impresora
CUADRO DE SIMBOLOS
Dispositivo
digitalizador

Teclado
Entrada de
dispositivos
Almacenamiento
Cinta
Disco
magntico
Disco
ptico
Dispositivos de
procesamiento
Dispositivo
s de salida
Documento
Pantalla de terminal
en linea
Impresora
Enlaces de
telecomunicacin
SISTEMA TIPICO DE INFORMACION
PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LINEA
PROCESAMIENTO POR LOTES
Metodo de procesamiento en la cual las Operaciones se
acumulan y almacenan hasta un momento determinado
cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo.
(Decada de los 70s)

PROCESAMIENTO EN LINEA
Las operaciones entran directamente al sistema y se
procesan de inmediato (actual).

ARCHIVO MAESTRO
Contiene toda la informacin permanente y se actualiza
durante el procesamiento mediante los archivos de las
operaciones.
PROCESAMIENTO POR LOTES (BATCH)
Operaciones
Agrupadas
Por lotes
Entrada por
Teclado
Archivo de
Transacciones
seleccionado
Antiguo
Archivo
maestro
Nuevo
Archivo
maestro
Reportes

Reporte
De errores
Validar y
Actualizar

PROCESAMIENTO EN LINEA
Entrada
Inmediato por
Teclado
Alimentacin inmediata
Operaciones
Procesamiento y
Actualizacion de
archivos maestros
Archivo
maestro
Procesamiento inmediato Salida inmediata
PANORAMA GENERAL DE LOS SISTEMAS EN LAS
INSTITUCIONES

1. Ningn sistema por si mismo proporciona
toda la informacin que la institucin
requiere.

2. Los sistemas tpicos que se encuentran
en las instituciones se disea para
apoyar a los trabajadores o gerentes de
una organizacin (funcin ventas,
manufactura, contabilidad, finanzas,
recursos humanos, etc.

Sistemas de Soporte Gerencial (SSG)
Sistemas de Informacin para la ADM.(SIA)
Sistema para el Soporte a Decisiones (SSD)
Sistemas del Trabajo del Conocimiento (STC)
Sistemas de Automatizacin en la Oficina
(SAO)
Sistemas de Procesamiento de Operaciones
(SPO)
Tipos de Sistemas

Estos Sistemas nutren de informacin a los
cuatro niveles de la Organizacin que se
detalla a continuacin:

Nivel Estratgico
Nivel Administrativo
Nivel del Conocimiento
Nivel Operativo

Sistemas de Soporte
General (SSG)
Sistema de informacin
para la adminsitracion (sia)
Sistema para el Soporte
a desiciones (SSD)
planeacion
de utilidades
planeacin
de mano de
obra
Sistema de nivel Estrategigo
Pronosticos
de Venta a
cinco aos
Plan de
operaciones
a cinco aos
analisis
precios/utilid
ades
analisis de
costos de
contratos
administraci
on de ventas
control de
inventarios
presupuesta
cin anual
Sistema de Nivel Adminsitrativo
analisis de
inversin de
capita
analisis de
reasignacin
analisis por
territorio de
ventas
diagramacio
n de
produccin
analisis de
costo
pronostico
del
presupuesto
a cinco aos
Sistema del Trabajo
del conocimiento (STC)
Sistema de automatizacin
en la oficina (SAO)
Sistema de Procesamiento nominas auditoria remuneracion
de operaciones (SPO)
Sistema a Nivel de Conocimiento
ingenieria de
estaciones de
trabajo
estaciones de
trabajo para
graficas
estaciones de
trabajo para
adminsitarci
n
control de
equipos
procesamient
o de la palabra
almacenamie
nto de
imgenes
agendas
electronicas
Sistema a Nivel Operativo
administraci
n del efectivo
registro y
datos del
empleado
seguimiento
de pedidos
programacin
de plantas
cuentas por
pagar
entero de
impuestos
Recursos
Humanos
Ventas y
Mercadotecni
a
Manufactura Finanzas Contabilidad
capacitacin y
desarrollo
procesamient
o de pedidos
control de
movimientos
de materiales
cuentas por
cobrar
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE
INFORMACION
Sistemas de Soporte Gerencial (SSG)

Es un sistema de informacin a nivel estratgico de una
institucin.

Esta diseado para dirigir la toma de decisin mediante
grficos de comunicacin.

Los SSG estn diseados para incorporar informacin
sobre eventos externos, como leyes fiscales o
competidores nuevos as como informacin resumida de
los SIA Y SSD internos.

Informacin de
SPO/SIA
Informacin
financiera
Sistemas de oficinas
Modelaje/anlisis
Dow Jones
Encuesta Gallup
Standard y Poors
Mens
Grficas
Comunicaciones
Procesamiento local
Mens
Grficas
Comunicaciones
Procesamiento local
Mens
Grficas
Comunicaciones
Procesamiento local
SSE
Estacin
de Trabajo
SSE
Estacin
de Trabajo
SSE
Estacin
de Trabajo
MODELO DE UN SISTEMA DE SOPORTE EJECUTIVO TIPICO
ESTE SISTEMA RECIBE INFORMACIN DE FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS Y LAS HACE ACCESIBLES A LOS
EJECUTIVOS DE MANERA AMIGABLE Y FACL DE USAR.
Sistemas de informacin para la
administracin (SIA)

Es un sistema que esta a nivel de administracin de la
institucin.
Los SIA sirven a las funciones de planeacin, control y
toma de decisiones al nivel de administracin Gerencial,
normalmente orientados a hechos internos y no del
entorno o externos. Proporciona informes compilados de
rutina y de excepcin
Los SIA tienen poca capacidad analtica y dependen de los
datos existentes de la empresa y en los flujos de
informacin.

Archivo
de Pedidos
Archivo
Maestro de
Produccin
Sistema
del
Mayor
Sistema
de Planeacin
de recursos
Materiales
Sistema de
Procesamiento
de Pedidos
ARCHIVOS DE
SIA (MIS)
Informacin
de Ventas
Costo
Unitario del
Producto
Informacin
cambiante en
el Producto
Informacin
Sobre Gastos
Sistemas de Procesamiento
De Transacciones
Sistemas de Informacin para Administracin
SIA (MIS)
Reportes
Administradores
INFORMACION PARA SIA
Sistema para el Soporte de Decisiones (SSD)

Es un sistema de computo a nivel de administracin de la
institucin.

Combina informacin y modelos sofisticados de anlisis
para dar apoyo a la toma de decisiones.

Tienen capacidad de anlisis mas avanzados que permiten
que quien usa emplee diversos modelos para analizar la
informacin, tienden a ser mas interactivos.

Administrador
de la base
de Datos
Administrador
de la base
de Modelos
Interfase
de
Usuario
Archivos Modelos
Base de Datos Base de Modelos
Usuario
COMPONENTE DE UN SSD
Microcomputadora
Reportes
Grficas
Base de datos
de Modelos
Analticos
Archivos de Embarques
(Capacidad de Velocidad)
Archivos de Restricciones
de distancias a Puertos
Archivos de Costos de
Consumo de Combustible
Archivo de Costo Histrico
De Arrendamiento de
Barcos Charter
Archivos de Costos
de Puerto
SSD PARA ESTIMACION DE VIAJES
Sistema de Trabajo del Conocimiento (STC)

Es un sistema de informacin que ayuda a los
trabajadores del conocimiento.

El sistema STC esta orientado a personas altamente
especializadas (trabajadores de conocimientos) que se
encarga de la creacin de nuevos conocimientos y
permiten su integracin adecuada a la empresa.

.

MACROCOMPUTADORA
DE LA INSTITUCION
DIVISION
MINICOMPUTADORAS
BASES EXTERNAS DE CONOCIMIENTO
EQUIPO DE FACSIMIL
ESTACIONES PROFESIONALES
DE TRABAJO
RED
EQUIPO E
INSTALACION PARA
TELECONFERENCIA
RED TELEFONICA DE VOZ
OFICINA
DEL
FUTURO
(C.2000)
EQUIPO DE
IMPRESIN Y
COPIADO DE
OFICINA
SSD ALTA DIRECCION
SISTEMA DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO IDEAL
Sistemas de Automatizacin en la Oficina (SAO)

Es un sistema, como el procesador de palabras, correo
electrnico y programas.

Han sido diseados para incrementar la productividad
de los trabajadores que manejan informacin.

Se sirve particularmente de procesamiento digital de
imgenes para solucionar el problema de administracin
de documentos.
RED
LOCAL
ESTACION DE
TRABAJO DE
IMAGEN
ESTACION DE
TRABAJO DE
ESCANEO
ESTACION DE
TRABAJO DE
IMAGEN
ESTACION DE
TRABAJO DE
ESCANEO
BASE DE DATOS
DE DOCUMENTOS
DISCO OPTICOS
EN LINEA
ALMACENAMIENTO
DE DISCO
INDICE DE IMAGEN
IBM 4381
MODELO 14
RED DE IMAGEN DE UNITED STATES AUTOMOBILE ASSOCIATION
Sistema de Procesamiento Operativo
(SPO)
Es un sistema que realiza y registra las operaciones diarias de rutina que
realiza la empresa
Dan servicio a nivel operativo de la institucin.
Las tareas, los recursos y las metas del nivel operativo estn previamente
definidos y altamente estructurado.
Los SPO ensanchan la frontera entre la institucin y el entorno.
Los SPO son los principales generadores de informacin para otros tipos de
sistemas.
Contienen el estado de las operaciones internas y las relaciones de la
empresa con el entorno externo.

Datos de Clientes
Datos del Pago
Datos de Factura
Archivo Maestro
de cuentas
por Cobrar
Elementos de informacin en el Archivo
maestro de cuentas por cobrar
Cliente Nmero
Nombre
Direccin
Calificacin de Crdito
Das a Pagar (Promedio)
Lmite de Crdito
Fecha de Compra

Factura Nmero
Cantidades

Pago Datos
Referencias
Montos
Saldo
Sistema de
Cuentas por
Cobrar
Consultas en Lnea:
estado del Saldo
en cuenta de Clientes
Reportes: estatus
Del cliente, saldo
Anterior etc.
Estatus del Cliente
Nmero Nombre Calificacin Limite de Monto del Pago Saldo
del Cliente del Cliente de Crdito Crdito adeuda

121124 Wilson.inc 1500.00 1000.00 0 1000.00
Nmero Nombre Pago 1 30 Pago 31 60 Pago a de Saldo
del Cliente del Cliente das das 60 das

121124 Wilson.inc 1000.00 1000.00
Anlisis del Saldo Anterior
Operaciones de Entrada (Pedido) Al Libro Mayor
REPRESENTACION SIMBOLICA DE UN SPO PARA CUENTAS POR
COBRAR
Archivo Maestro
de Nmina
Elementos de informacin en el Archivo
maestro de la nmina
Cliente Nmero
Nombre
Direccin
Departamento
Puesto
Sueldo Diario
Periodo Vacacional
Sueldo Bruto
Ingreso Acumulado
(Aos a la Fecha)

Retenciones Impuestos Federal
Impuestos Estatales
FICA
Otros
Sistema de
Nminas
Consultas en
Lnea: Ingresos
Reporte de Nmina
Nmero Nombre Salario Impuesto Impuesto FICA Ingreso
de del Bruto Federal Local Acumulado
Empleado Empleado Nominal Anual

45848 Stoker K 2000.00 400.00 50.00 140.00 5000.00
Datos del Trabajador (diversos departamentos) Al Libro Mayor (Sueldos y Salarios)
Reportes de
Administracin
Documentos para el Gobierno
Cheque para los Trabajadores
REPRESENTACION SIMBOLICA DE UN SPO DE NOMINAS
Sistemas de Ventas y
Mercadotecnia
Sistema de
Produccin y
Manufactura
Sistema de
Contabilidad /
Finanzas
Sistemas de
Recursos
Humanos
Otros Tipos (Por
Ejemplo
Universidad
Principales
Areas
Funcionales
del Sistema
Administracion de Ventas Programacin Presupuestacin
Registros de
Personal
Inscripciones
Investigacin de
Mercados
Compras Diario Prestaciones
Registro de
Calificaciones
Promocin
Recepcin /
Embarques
Facturas Remuneraciones
Registro de
Cursos
Precios Ingeniera
Contabilidad de
Costos
Relaciones
Sindicales
Alumnos
Nuevos Productos Operaciones Capacitacin
Sistemas
para
Aplicaciones
Principales
de Pedidos
Sistema de
Planeacin de
Recursos
Materiales
Diario Nmina
Sistema de
Registro
Sistema de Investigacin
de Mercados
Sistema de
Control de
Pedidos
Cuentas por
Cobrar / por
Pagar
Registros de
Empleados
Sistema de
Transcripcin de
Alumnos
Sistema de Precios
Sistema de
Ingenieria
Presupuestos
Sistema de
Prestacin
Sistema de Control
Curricular
Sistemas de
Control de
Calidad
Sistemas de
Manejo de
Fondos
Sistema de
Carrera en la
Empresa
Sistema de Ex-
Alumnos
Benefactores
Sistemas de
Planeacin de
Personal
TIPOS DE SISTEMA SPO
RELACION ENTRE LOS SISTEMAS

-Los diversos sistemas que existan en la institucin no
operan de manera independiente.

-Mas bien existe interdependencia entre los sistemas
que se tuviera.

-Los sistemas de procesamiento de operaciones son
fuentes generadores de informacin que depende de
los dems sistemas.

SISTEMAS DE
SOPORTE
GERENCIAL (SSG)
SISTEMAS DE
SOPORTE
DECISIONES
SISTEMAS DE
INFORMACION
PARA LA
ADMINISTRACION
SISTEMAS DE
TRABAJO DEL
CONOCIMIENTO
SISTEMAS DE
PROCESAMIENTO DE
OPERACIONES (SPO)
SOLUCION A PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

TIPOS DE USUARIOS TIPOS DE SIST TIPOS DE PROBLEMAS
FINALES

EJECUTIVOS DE ALTA SSG Plmto estrategico,
oportunidades DIRECCION
de negocio.

GERENTES DE NIVEL SIA/SSD Control, supervisin y Toma
de MEDIO Decisiones

PROFESIONALES DEL STC/SAO Diseo-Investigacin.
CONOCIMIENTO

GERENTES OPERATIVOS SPO Produccin,
Comercializacin y Serv

AREAS FUNCIONALES

MANUFACTURA, VENTAS, FINANZAS/CONTAB. RRHH, OPNS/LOG

TIPOS DE DECISION

Estructurada
Responde a problemas conocidos automticamente. Son decisiones de rutina.

Semi Estructura
Tal vez existen ciertas guas, pero se coloca algo de imaginacin.

No Estructurada
Relacionada a problemas desconocidos, se requiere hacer todo el anlisis, no hay base conocida.

NIVEL ORGANIZACIONAL
DECISIONES

ESTRUCTURADA X

SEMIESTRUCTURADA X X

NO ESTRUCTURADA X

NIVELES
OPERATIVO ADMINISTRATIVO
CONOCIMIENTO ESTRATEGICO
CONTROL
DEFINA UD TECNOLOGIAS DE INFORMACION
COMENTE UD EL NUEVO DE CONCEPTO BASE DE
DATOS
DEFINA UD EL PROCESAMIENTO EN LOTES Y EN
LINEA
CUAL ES, EN SU CRITERIO, EL SISTEMA MAS
IMPORTANTE DE LOS SEIS SISTEMAS ESTUDIADOS.
JUSTIFIQUE SU RESPTA

USO ESTRATEGICO DE TECNOLOGA
DE LA INFORMACIN
Profesor: Cesar Sotomayor F.
SUMARIO

EL APORTE AL VALOR DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
EL DIRECTOR DE INFORMACION
LA INFORMACION COMO RECURSO ESTRATEGICO
COMO LOS SISTEMAS DE INFORMACION PUEDEN
EMPLEARSE PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS
IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Y LAS
INSTITUCIONES

EL APORTE AL VALOR
DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACION
Los aportes de los Sistemas de Informacin
Ser giles
Deben
Cunplir en
tiempo la
entrega de
servicios
EL VALOR AGREGADO DE LA INFORMACION
- Muchas organizaciones estn experimentando una crisis de
confianza en las funciones de sus Sistemas de Informacin
(SI) y los ejecutivos que la conducen.

El Sistema de Informacin se considera un costo o un
Arma Estratgica?

Es el responsable de la informtica en la empresa,
permanentemente salen al mercado novedades
que obligan a una fuerte evolucin de las
funciones de este profesional, por un constante
incremento de las necesidades de informacin.

El Director de Informaciones
Cualidades
Conducta
- Es leal con los negocios.
- Es transparente.
Motivacin
- Se orienta hacia las
metas, ideas y sistemas.
Idoneidad
- Es un consultor-facilitador.
- Es un buen comunicador.
- Tiene conocimiento de la TI.
Experiencia
- Ha tenido un rol de
analista en la funcin
SI.
Perfil del DI que
aporta al valor
Los Directores de Informacin (DI) aportan valor a la
estrategia de la empresa de la siguiente manera:

1. El DI se dedica constante y obsesivamente a identificar
los nuevos imperativos del negocio
2. Interpretacin de la historias de xito de la TI en otros
mbitos.
3. Saber establecer y conservar las relaciones entre SI y los
ejecutivos.
4. Establecimiento y Comunicacin de Registros del
desempeo del SI.
5. Lograr una visin compartida y ambiciosa del papel de la
TI.
6. Concentracin de esfuerzos en el desarrollo de los SI
CREACION DEL VALOR AGREGADO DE LAS
INFORMACIONES
Aporte al valor del Director de Informacion (DI)
1. Preocupacin constante y obsesiva por los
imperativos del negocio
DIALOGOS CON OTROS EJECUTIVOS
CONOCER LAS PRIORIDADES.
PRESENTIR CAMBIOS MANTENER
OPORTUNIDAD DE ACCION

DI
PDTE
INTEGRAR AL DI AL EQ DIRECCION
REUNIONES ANUALES O SEMESTRALES
DE INTERCAMBIO DE OPINIONES.
CREACION DEL VALOR AGREGADO DE LAS
INFORMACIONES
Aporte al valor del Director de Informacin (DI)
2. Interpretacin de las historias de xitos de
las TI en otros mbitos.
CAPACITADOS ANALISTAS
TUTORES NATURALES
LOS DI DEBEN SER
CREACION DEL VALOR AGREGADO DE LA
INFORMACION
Aporte al valor del Director de Informacin (DI)
3. Establecimiento y conservacin de relaciones entre el
SI y los Ejecutivos.
DI
PDTE
Reconocer la importancia de la relacin
con los ejecutivos
Incorporacin del DI al
Eq de alta direccin
INFORMACION
4. Establecimiento y comunicacin de registros
del desempeo del SI.
A. SELECCIN DE SUB QUE SOBRESALEN
B. SOLUCIONES DE PEDIDOS O QUEJAS
C. RETROALIMENTACION DE INFORMACION
D. CONTROL DE RESULTADOS
PDTE
DI
PERSEPCIONES DE LOS
USUARIOS SON EL
CRITERIO PARA JUZGAR
EL DESEMPEO.

INFORMACION
5. Concentracin de los esfuerzos de desarrollo del SI.
Desarrollo
RESULTADOS
ENTRE 6 A 9 MESES
REGLA DE PARETO
DI
PDTE
INFORMACION
LA TI ES UN
TRANSFORMADOR
DE NEGOCIOS
MEJORAS RADICALES
6. Logro de una visin compartida y ambiciosa
del papel de la TI.
Mensajes clave para los presidentes

1. D a la TI y al DI su lugar como agentes del cambio.

2. Dedquese a obtener de la TI eficacia, no eficiencia.

3. Institucionalice los valores del negocio para la TI.

4. Organice un equipo de ejecutivos que incluya al DI.

5. Administre la TI como parte integrante del negocio, no
como un anexo.
6. Deposite confianza en su Director de Informacin.
PREGUNTA: DENTRO DE LA
ORGANIZACIN DE LA
INSTITUCION QUE LUGAR
DEBE OCUPAR EL DIRECTOR DE
INFORMACIONES?
RESPUESTA: DEBE OCUPAR UN
LUGAR TAL, QUE LE PERMITA UNA
VISION GLOBAL DE LA
INSTITUCION

PREGUNTA: COMO APORTA EL DI
VALOR AGREGADO A LAS
INFORMACIONES?
RESPUESTA: CON SU RENDIMIENTO,
DEBE ESTAR MONITOREANDO
PERMANENTEMENTE EL SISTEMA
DE INFORMACION.
PREGUNTA: COMO HACE
TANGIBLE SU APORTE AL VALOR
AGREGADO DE LAS
INFORMACIONES?
RESPUESTA:
1. EN LO INTERNO; IDENTIFICANDO Y PROPONIENDO NUEVAS
AUTOMATIZACIONES DE PROCESOS PARA DISMINUIR COSTOS.

2. EN LO EXTERNO: IDENTIFICANDO E INFORMANDO LAS NUEVAS
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.
PREGUNTA: SE DEBE RECURRIR
AL OUTSOURCING PARA LA
ADMINISTRACION DE UN
SISTEMA DE INFORMACION?
RESPUESTA:
1. EN NEGOCIOS PEQUEOS SE
PUEDE RECURRIR AL
OUTSOURCING POR CUESTION
DE COSTOS.
2. EN NEGOCIOS GRANDES SE
DEBE TENER PRESENTE QUE
RECURRIR AL OUTSOURCING
IMPLICA DIVULGAR
INFORMACION ESTRATEGICA
LA INFORMACION COMO
RECURSO ESTRATEGICO
(COMO LOS SISTEMAS DE INFORMACION PUEDEN
EMPLEARSE PARA OBTENER VENTAJAS
COMPETITIVAS)

Instituciones
Tecnologa de informacin Sistema de informacin
Administracin
Retos de negocios
Productos fcilmente duplicados
Productos de bajo costo , alto volumen
Soluciones
de negocios
Desarrollar
estrategia de
productos
Seguimiento
de eficiencia y
calidad de
produccin
Prensas controladas
por computadoras
Computadoras
Informacin
computarizada de
ensamble
Estaciones de trabajo
CAD
Ingenieros
Trabajadores de
produccin
Proceso de produccin
Minimizar costos de
productos
Maximizar calidad
de productos
Innovar ante competidores
Control temperatura, presin y velocidad del equipo
Identificar defectos
Identificar cuellos de botella
Apresurar diseo de nuevos productos
GILLETTE
QUE ES UN SISTEMA ESTRATGICO DE
INFORMACIN?
Sistemas computacionales que a
cualquier nivel en la institucin
cambian las metas, operaciones,
servicios, productos o relaciones
del medio ambiente para ayudar a
a obtener una ventaja competitiva.
EVOLUCION DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACION
1. LA INFORMACION COMO UN DRAGON DE PAPEL
Periodo

1950-1960
Concepcin de
la informacin

Requerimiento
burocrtico
necesario y
perverso. Un
dragn de papel.
Sistemas de
informacin

Los sistemas de
informacin
correspondientes
a este periodo se
denominan
maquinas
electrnicas de
contabilidad
(MEC)
Finalidad

Velocidad en la
contabilidad y en
el procesamiento
de documentos

La informacin era un dragn de papel que potencialmente poda estrangular
a la empresa y evitar que realizara su verdadera funcin
2. INFORMACIN PARA UN SOPORTE GLOBAL
Periodo

1960-1970
Concepcin de
la informacin

Apoyo a
propsitos
generales
Sistemas de
informacin

Sistemas de
informacin para
administracin
(SIA) Fbrica de
informacin
Finalidad

Velocidad a los
requerimientos
generales de
informacin a ser
presentada

Las instituciones empezaron a ver la informacin de forma diferente,
reconociendo que esta poda ser usada en general para dar soporte a la
administracin.
3. LA INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION
Periodo

1970-1980
Concepcin de
la Informacin

Control
administrativo a
las necesidades
del usuario
Sistemas de
Informacin

Sistemas de
soporte a
decisiones (SSD)
Sistema de
soporte gerencial
Finalidad

Mejorar y
adaptar de
manera
especifica la
toma de
decisiones

La informacin y todos los sistemas que la recolectaban, almacenaban y la
procesaban fueron vistos como proveedores de control administrativo, de
propsitos especiales y sobre medida para la institucin.
4. LA INFORMACION COMO RECURSO ESTRATEGICO
Periodo

1985-2000
Concepcin de
la Informacin

Recurso
estratgico
Ventaja
competitiva
Arma estratgica
Sistemas de
Informacin

Sistemas
estratgicos
Finalidad

Promover la
sobrevivencia y
prosperidad de la
institucin

La informacin es vista como un recurso estratgico, como una fuente potencial
de ventajas competitivas o como un arma estratgica para vencer y frustrar a la
competencia.
Los sistemas estratgicos de informacin fundamentalmente
modifican:
- las metas
- productos
- servicios
- relaciones internas o externas de la empresa
- Modifican profundamente la manera como una empresa
lleva sus operaciones o el negocio mismo.
COMPONENTES DE UN SEI
1. El Equipo Computacional.- Es decir, el hardware que es
necesario para que el sistema estratgico de informacin
opere.
2. El Recurso Humano.- Interacta con el sistema
alimentndolo con datos o utilizando los resultados que
genere.
3. Datos o Informacin fuente.- Son introducidos en el sist.
4. Los Programas.- Son parte del software del sistema.
Producen diferentes tipos de resultados.
AYUDAN LOS PLANTEAMIENTOS DE
MICHAEL PORTER EN LA CREACION DE LOS
SEI?
M. Cadena de Valor (Porter 1985).Actividades
de la cadena de valor son primarias y
secundarias.
M. de las Fuerzas de la Competencia.
(Porter1980) existencia de las fuerzas
fundamentales existentes en toda estructura
competitiva.

EL APALANCAMIENTO TECNOLOGICO EN LA
CADENA DE VALOR
El modelo de la cadena del valor puede complementar al
modelo de las fuerzas de la competencia al identificar
puntos crticos de apalancamiento en donde las empresas
pueden emplear la tecnologa de la informacin de manera
mas eficaz para aumentar su posicin competitiva.

CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
LOGISTICA INTERNA
SISTEMA
AUTOMATIC
O
DE
ALMACENAJ
E
SISTEMA DE
FABRICADO POR
COMPUTADORA
SISTEMA
AUTOMATIZADO DE
PROGRAMACION DE
EMBARQUE
SISTEMA
COMPUTARIZ
ADO
DE PRECIOS
SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
DE EQUIPOS
OPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA
VENTAS Y
MERCADOTECNIA
SERVICIOS
ADMINISTRACION Y GESTION: SISTEMAS ELCTRONICOS DE PROGRAMACION Y MENSAJES
REACURSOS HUMANOS: SISTEMAS DE PLANEACION DE FUERZA DE TRABAJO
TECNOLOGIA: SISTEMA DE DISEA ASISTIDO POR COMPUTADORA
ABASTECIMIENTO: SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE PEDIDOS
CONTRARRESTANDO LAS FUERZAS DE LA
COMPETENCIA
2. NUEVOS
COMPETIDORES
5. CLIENTES
3. SUSTITUTOS
4. PROVEEDORES
1. RIVALIDAD
ENTRE COMP
EXISTENTES
AMENAZA
AMENAZA
PODER NEG PODER NEG
IMPLICACIONES PARA
LOS ADMINISTRADORES Y
LAS INSTITUCIONES
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y SOCIEDADES DE
INFORMACION
Sociedades de informacin:
Alianza de cooperacin formada entre dos
corporaciones con el propsito de compartir
informacin para obtener ventajas competitivas
QUE ES LO QUE LOS ADMINISTRADORES
PUEDEN HACER?

1. Anticiparse a los requerimientos futuros
2. Integracin

SUS PREGUNTAS POR FAVOR
Vamos alControl de Lectura !!!!!!!!
UNIDAD IV:
ALINEAMIENTO DE LOS
SISTEMAS DE
INFORMACIN
Profesor: Cesar Sotomayor
Procedimientos
de alineamiento de los
planes de tecnologas y sistemas
de informacin con la estrategia de
negocio
Tecnologas y Sistemas
de Informacin
SUMARIO

INTRODUCCION.
PROCEDIMIENTO DE ALINEAMIENTO DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACION CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
PROCEDIMIENTO DE PLANEAMIENTO EN PARALELO CON
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
CONCLUSIONES.

INTRODUCCIN

Para comprender este proceso,
es necesario estudiar la evolucin
histrica que ha sufrido la planificacin
de sistemas a lo largo de los aos.
Los conceptos de R. L. Nolan (1974) acerca de la
evolucin de la informtica al interior de las
organizaciones son tiles para este fin.
Basndonos en esos conceptos podemos decir que, en
relacin al planeamiento de TI/SI, esta evolucin ha
seguido 4 fases diferenciadas:

1.- Introduccin de la informtica en la organizacin
2.- Expansin anrquica de las aplicaciones
3.- Coordinacin SI-Objetivos de empresa
4.- Interdependencia estrategias Compaa-TI/SI

FASE 1.- Introduccin de la informtica en la organizacin
Aparicin masiva de la Informtica

Aislamiento progresivo del rea de informtica

El objetivo es la reduccin de costos aplicando
procesos de informacin

No existen planes de procesos de datos

Se distinguen 3 situaciones:

a) El departamento de informtica es un rea dependiente de Servicios Adm.
b) Se crean barreras de comunicacin entre la direccin y los SI
c) No hay conexin entre los objetivos de la Ca. y los planes de SI

EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN DE LOS SITEMAS
DE INFORMACIN EN LA EMPRESA
ESTRATEGIA/
NECESIDADES
CORPORATIVAS
ESTRATEGIA/NECESIDADES
de cada
UNIDAD DE NEGOCIO
PLAN de
SISTEMAS DE INFORMACION
Solicitudes
de aplicaciones por
parte de usuarios
finales
Proceso de
asignacin de
prioridades y
recursos
generalmente bajo el
control de SI (PD)
FORMULACION DE PLANES DE SISTEMAS DE INFORMACION EN LA
FASE DE INTRODUCCION DE LA INFORMATICA
FASE 2.- Expansin anrquica de las aplicaciones
Las reas empiezan a hacer pedidos para solucionar problemas
complejos relacionados con el funcionamiento del negocio

Se torna dificil la toma de decisiones respecto a SI por carecer
de conocimietos de sistemas necesarios para dar solucin a
estos problemas.

Aparecen sistemas transaccionales disjuntos con enlaces
comunicantes que resultan disfuncionales.

El Dpto. de SI prioriza recursos que no estn alineados con los
objetivos estratgicos de la organizacin, cuyas razones son:

a)Facilidad de implementacin.
b)Novedad y atractivo tecnolgico para el rea de SI
c)Poder influyente del solicitante
d)Costos

ESTRATEGIA/
NECESIDADES
CORPORATIVAS
de cada
UNIDAD DE NEGOCIO
PLAN de
Solicitudes
de aplicaciones por
parte de usuarios
finales
Proceso de
asignacin de
prioridades y
recursos con la
intervencin de la
Alta Direccin
FORMULACION DE PLANES DE SI EN LA FASE DE INTERVENCION DE
LA ALTA DIRECCION EN LA ASIGNACION DE RECURSOS
Prioridades de la
Direccin para la asignacin
de recursos
FASE 3.- Coordinacin SI-Objetivos de empresa
La Direccin de la empresa afronta los problemas
de SI en forma global

Intervencin directa de la direccin para seleccionar
proyectos a implementar.

Se crea una confusin respecto a la responsabilidad
de la toma de decisiones entre la Direccin
y el responsable de SI.

Se establecen planes de necesidades acordes con los objetivos estratgicos de
la empresa y los planes de SI, priorizando los proyectos mas importantes.

El responsable de SI se convierte en Coordinador del Equipo que elabora la
propuesta del plan

ESTRATEGIA/
NECESIDADES
CORPORATIVAS
de cada
UNIDAD DE NEGOCIO
PLAN de
Solicitudes
de aplicaciones por
parte de usuarios
finales
Proceso de
asignacin de
prioridades y
recursos con la
intervencin de la
Alta Direccin
FORMULACION DE PLANES DE TI Y SI EN LA FASE COORDINACION
SI-OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Prioridades de la
Direccin para la asignacin
De recursos
FASE 4.- Interdependencia estrategias Compaa-TI/SI
Se consiguen ventajas competitivas mediante la
aplicacin de TI/SI

Es necesario que los planes TI/SI estn integrados
con las estratgias de la empresa al momento
de formularlos

En muchas empresas, los SI se encuentran
en fase de expansin y anarqua.

No existen metodologas de Planificacin

La implementacin se hace dificil cuando no existe:

a) Una cultura organizativa
b) Conocimientos de los Objetivos Empresariales en el rea de SI.

ESTRATEGIA
NECESIDADES CORPORATIVAS

ESTRATEGIA
NECESIDADES DE LAS
UNIDADES DE NEGOCIO
FORMULACION DE PLANES DE TI/SI CONJUNTAMENTE CON LOS
PLANES ESTRATEGICOS DE LA COMPAA. FASE
INTERDEPENDENCIA ESTRATEGICA DE LA COMPAA TI/SI
TI/
SI
TI/
SI
PLAN DE SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACIN

Debe Incluir:
Lista de proyectos para 3 a 5 aos, referida a la
situacin en el punto de partida.
La prioridad de cada proyecto, contemplando
aspectos relevantes del negocio y aspectos
tcnicos.
Para los proyectos del primer ao, el detalle debe permitir su
evaluacin en trmino de recursos para su desarrollo, a fin de
incluirlos en el presupuesto anual.
Mecanismos de evaluacin adecuados: calendario y presupuesto
detallado.
Lista de actividades donde la TI se use herramienta de soporte para
aumentar la eficacia o la eficiencia.
DESARROLLO DEL PLAN DE TI/SI
El equipo debe representar todas las reas
de la empresa (evitar sesgos)
Responsable: Direccin de la empresa, con
participacin del estamento tcnico.

Se elabora con una perspectiva de negocio, no con una perspectiva
tecnolgica.
integra las necesidades de informacin, cruzando las directrices
estratgicas con las funciones de negocio de las distintas unidades de
la empresa.
La integracin del proceso de diseo de
estrategia de TI/SI con el diseo de la
estrategia de negocio puede hacerse mas fcil
con el apoyo del concepto conocido como
Information Technology Strategic Generic
Actions, cuyo equivalente en castellano es
Acciones Estratgicas Genricas Basadas en
Aplicaciones de las Tecnologas de la
Informacin ITSGAs.
Las ITSGAs son acciones que las empresas realizan para obtener
ventajas competitivas con el uso inteligente de TI/SI y que pueden
generalizarse o limitarse en otros contextos.

CONCEPTO DE ITSGA
A travs del uso de TI/SI se logra conseguir
ventajas estratgicas a base de atacar entre
otros los siguientes puntos:
Relaciones de la Empresa con sus clientes.
Relaciones de la Empresa con sus
proveedores.
Diseo de nuevos productos.
Actividades internas de la Empresa.
CATEGORAS DE ITSGAs

Estas se constituyen en ITSGAs y relacionan tanto a la Empresa con su
entorno, como a las actividades internas que forman parte de la cadena
de valor; lo que se constituye en un aspecto muy importante; si no bsico,
que debe tenerse en cuenta en un procedimiento de anlisis para
identificar oportunidades estratgicas basadas en TI/SI.
Ejemplos:
- Cuentas familiares de entidades financiera.
- Ventas dirigidas de Sears.
- Subcontrato de sistema de reservas de United Airlines.

ITSGAs RELACIONADAS
CON PRODUCTOS

Incrementar el contenido de informacin del
producto.
Personalizar el producto.
Crear nuevos productos (por ejemplo, a
partir de datos de ventas de otros
productos).
Combinar productos.
Trabajar para el cliente.
Conseguir que el cliente trabaje para
nosotros.
Seleccionar clientes potenciales para
determinados productos.
Incrementar los costes de cambio de
proveedor por parte de nuestros clientes.
ITSGAs RELACIONADAS CON CLIENTES

Ejemplo:
- Check in de pasajeros por internet.
Facilitar a los clientes acceso a nuestro sistema de transacciones.
Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes..

Controlar el canal de distribucin.
Desarrollar nuevos canales de
distribucin.
Utilizar canales existentes para otros
propsitos (distribuir otros productos etc.)
ITSGAs RELACIONADAS CON CANALES DE DISTRIBUCIN
Ejemplo:
- Red de Cajeros Automticos.

Ejemplos:
- Sistema de reservas de Thomson.
- Trasportes Emery.
ITSGAs RELACIONADAS CON ACTIVIDADES
DE CADENA DE VALOR
Incrementar eficiencia de actividades.
Acoplar actividades.
Reestructurar la cadena de valor,
explotando vnculos e interrelaciones.

Establecer nuevas prcticas en el
sector, llegando a cambiar su estructura

Considerar los sistemas
transaccionales como fuentes de
Ventajas competitivas.

ITSGAs DE CARCTER GENERAL

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Acciones
Estratgica
s
F
U
N
C
I
O
N
E
S
D
E
N
E
G
O
C
I
O
D
E
P
A
R
T
A
M
E
N
T
O
S
ESTRUCTURA DE UN PROCEDIMIENTO DE ALINEAMIENTO DEL
PLAN DE TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION
PLAN DE
TECNOLOGIAS Y
SISTEMAS DE
INFORMACION
Comit de Tecnologas
y Sistemas
de Informacin
Responsabilidad
de la direccin de
Sistemas de
Informacin
Elaborado con un equipo
de SI
Coordinado por el
director de sistemas de
informacin.
Aprobado por el comit
ejecutivo
Establecen prioridades
Marca polticas
Necesidades
de
informacin
se integran en
Comit de Tecnologas
y Sistemas
de Informacin
Mecanismos de control
responsablidad de las
subdirecciones generales
Deben servir a
los departamentos
Deben apoyar la
estrategia
PROYECTOSA
DESARROLLAR
PLAN DE
HARDWARE Y
SOFT DE BASE
PLAN
INFORMATICO
Necesidades
Internas de
informtica
Dirigidos por
SI
Con
colaboracin
de los
usuarios

Comit de Tecnologas y Sistemas de Informacin.
Supervisa el proyecto de planificacin, explicita el
compromiso con el plan, proporciona criterios
estratgicos para fijar prioridades y asignar
recursos, aprueba el plan TI/SI)
Equipo de trabajo
Lleva a cabo el trabajo operativo para elaborar el
Plan.
Grupo Base.
Facilita la negociacin entre usuarios, asegura la
consistencia de los desarrollos y supervisa el
equipo de trabajo.
GRUPOS DE TRABAJO PARA LA
PLANIFICACIN DE TI/SI
Director General
Otros
Subdirectores
Subdirector
A cargo de SI
Director de
SI/TI
COMIT DE
TECNOLOGAS
Y SISTEMAS DE
INFORMACIN
EQUIPO DE
TRABAJO
Personal de departamentos
usuarios asignado al
proyecto
Director
Operativo
Otro Personal de
departamentos usuarios
Personal de SI asignado al
proyecto
Otro Personal de SI
GRUPO
BASE
(Con
consultore
s
externos)
FASES PRINCIPALES DEL
PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIN
Fase I.- Presentacin y compromiso del equipo

- Constituir el equipo de trabajo
- Ser conscientes que el plan es de toda la
organizacin
- Se requiere un compromiso explcito de la alta
direccin.

Fase II.- Descripcin de la situacin actual

- Funciones del negocio
- Los sistemas existentes

Fase III.- Elaboracin del Plan de TI/SI

- Documentar las necesidades de informacin de cada funcin de negocio.
- nfasis en las necesidades no cubiertas o que se cubren
insatisfactoriamente.
- Formular propuestas de accin que incidan en las lneas estratgicas.
- El Plan es aprobado por el Comit de Sistemas.
- Se dispone de estimaciones de costos de la alternativa elegida.

Fase IV.- Programacin de actividades.

- Detallar las acciones especficas, proyectos del primer ao.
FASES PRINCIPALES DEL PROCEDIMIENTO DE
PLANIFICACIN
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCEDIMIENTO
Descripcin y criticas de los sistemas existentes, analizando las
funciones de negocio.
Esquema Global de la estructura del nuevo SI.
Descripcin detallada del Plan de SI acordado.
Calendario y Presupuesto.
Esencia del Procedimiento : centrado en el negocio, desarrollo propio
etc.
La duracin del proceso requiere de dos semanas a cinco meses,
segn el caso .
Se puede recurrir a herramientas sistematizadas que apoya en el
proceso de planificacin, ayudan al proceso de documentar y
estructurar la informacin.
Desde un punto de vista operativo, es importante que los resultados de
las actividades se registren en documentos que sean homogneos y se
utilicen para informes posteriores .
RESUMEN:
CARACTERSTICAS IMPORTANTES

El proceso de planificacin debe ser de la empresa con
personal propio.
La Direccin y los Altos Ejecutivos participan activamente.
En el proceso de alineamiento es importante utilizar la
matriz de dos dimensiones, siendo que las filas
representan las funciones de negocio y las columnas los
criterios de carcter estratgico.
El anlisis de coste-beneficio, para juzgar la propuestas,
se hace en dos fases y por personas distintas (coste:
departamento de SI; Beneficio: personal de negocio).
Es importante el nivel de dialogo y comunicacin entre
tcnicos y directivos. El proceso es una ocasin para
aprender de los colegas.

Metodologa de
Planificacin de Sistemas de
Informacin en Paralelo con la
Estrategia de Negocio.
Tecnologas y Sistemas
de Informacin
El objetivo de la metodologa es asegurar que
el potencial competitivo de TI/SI sea tenido en
cuenta durante de todo el proceso de
planificacin estratgica, de modo que la
estrategia de negocio resultante contenga
ingredientes de TI/SI que puedan contribuir a la
consecucin de ventajas competitivas
sostenibles.
Objetivo
La Metodologa propuesta debe ser vista como un
procedimiento o actividad que debe llevarse a cabo
para lograr integrar la estrategia de TI/SI con la del
negocio.
No es la nica metodologa existente.
Es compatible con otras propuestas.
La Metodologa como
procedimiento

La TI/SI y la
Planificacin Estratgica
La ltima etapa evolutiva en la historia de la
planificacin de TI/SI es una integracin de
todos estos aspectos en un proceso de
planificacin formal y estructurado.
INTEGRACION ENTRE LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Y
LA PLANIFICACION TI/SI
PLAN DE
TECNOLOGIAS Y
SISTEMAS DE
INFORMACION
PROYECTOSA
DESARROLLAR
PLAN DE
HARDWARE Y
SOFT DE BASE
PLAN
INFORMATICO
Necesidades
Internas de
informtica
FUNCION
FUNCION
Acciones Estratgicas
F
U
N
C
I
O
N
E
S
D
E
N
E
G
O
C
I
O
D
E
P
A
R
T
A
M
E
N
T
O
S
FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
FUNCION
DE TI/SI
FUNCION
FUNCION
FUNCION
La siguiente etapa del planeamiento estratgico
corresponde a la Direccin Estratgica.
LA DIRECCIN ESTRATEGICA Y LA
INTEGRACIN DE SI
El objetivo ltimo de esta, es desarrollar valores corporativos,
capacidades directivas, y sistemas administrativos que enlazan la toma
de decisiones operativas con las estratgicas en todos los niveles a
travs de la lnea de autoridad y funciones de la empresa; en esta etapa
toda la organizacin est impregnada de pensamiento estratgico, los
valores y la cultura organizacional es el elemento catalizador del proceso.

Conclusin
Las empresas que no utilicen estrategias de
TI/SI integradas a las estrategas de negocios
estarn poniendo en riego su permanencia en la
industria en la que se desempean.
En estos tiempos de Globalizacin y alta competitividad, la Alta Direccin de
la empresas est orientando, cada vez ms, la bsqueda de ventajas
competitivas en las estrategias basadas en TI/SI.
Estrategia y Tctica
(Doctrina)
Prof. Cesar Sotomayor
Nicols Maquiavelo
Para dirigir hombres hay que hacerse amar y temer; ese es todo el
secreto
Pocos ven lo que somos, pero todos ven lo que aparentamos.
El prncipe solo debe cumplir su palabra cuando no vea dificultad
alguna en hacerlo
Los hombres olvidan ms de prisa la muerte del padre que la
prdida del patrimonio";
1469-1527
Sun Tzu
El acto supremo de la
guerra es someter al
enemigo sin luchar.
La palabra proviene del griego strategos
que significa el trabajo del general, la labor
del general.
Es un conjunto de acciones integradas y
realistas para asegurar una ventaja
competitiva sustentable sobre la
competencia. Indica el reconocimiento de
habilidades internas e influencias tanto
internas como externas.
Estrategia
La estrategia es un concepto que
abarca la preocupacin por
"que hacer y no por "como hacer.
Tctica
Proviene del griego takhtik que quiere decir la tcnica,
el arte de ordenar, de distribuir las tropas. Este vocablo a
su vez deriva del verbo tasso o tagjo, que significa
ordenar, clasificar. Otros afirman que deriva de tactos
que quiere decir ordenar poner en orden.

Jomini dice que la tctica es una parte de la
guerra quiz imposible de sujetar a reglas
fijas.
Sun Tzu manifiesta que todo acto tctico
tiene como base el engao.

Estrategia/Tctica
El resultado de un golpe tctico se ve de
inmediato, ya sea para bien o para mal,
mientras que averiguar si la estrategia que
hemos seguido es correcta o no, se requiere
un plazo mas largo.
Estrategia / Tctica
Una estrategia simplemente es el diseo de
una frmula de cmo la empresa va a
competir, identificar o validar sus objetivos y
que medidas sern necesarias para alcanzar
tales objetivos

Analiza condiciones internas y externas en un
ambiente de cambio constante e intempestivo

Una tctica es la accin para cumplir la
estrategia
Objetivo : Crecimiento

Estrategia: Generar Diferenciacin
entre mis competidores

Tctica : Tener abierto las 24
horas para la atencin
al pblico
Ejemplos de
Estrategia / Tctica
Objetivo : Sobrevivencia de la
empresa en el mercado.

Estrategia: Consolidar la empresa.

Tctica : Abstencin de
lanzamiento nuevos
productos.
Ejemplos de
Estrategia / Tctica
La estrategia empresarial es el camino que debo seguir para
encontrar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
En ese sentido, cada paso que doy constituye una accin tctica.
1. Concentrando esfuerzos en Factores Claves de xito
2. Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa
3. Poniendo en prctica Iniciativas Agresivas
4. Efectuando Innovaciones
Silencio en la sala!!!!! Habla.. Mr Estrategia
Cmo desarrollar una Estrategia?
Anlisis del Mercado
Mercado
Clientes
Competencia
Estrategia Competitiva
Estrategia
Competitiva
Fuerzas y
Debilidades

Oportunidades
y
Amenazas

Expectativas
Sociales

Valores
personales
de los
ejecutivos

Factores
Internos
de la
Empresa
Factores
Externos
de la
Empresa
La estrategia competitiva es la bsqueda de una
posicin de competencia favorable en un sector, la
arena fundamental en la que est la competencia
Estrategias Competitivas
VENTAJA COMPETITIVA
LIDEREAZGO EN COSTO DIFERENCIACION
MERCADO AMPLIO
LIDERAZGO EN COSTO
MERCADO AMPLIO
DIFERENCIACION
NICHO
LIDERAZGO EN COSTO
NICHO
DIFERENCIACION
MERCADO
AMPLIO

NICHO
M
A
R
K
E
T
1. Liderazgo en Costo
Produccin a menor costo de un bien o servicio
2. Diferenciacin
La bsqueda de ser nicos en su sector, de tal forma que los clientes lo perciban as y valoren esta caracterstica
3. Enfoque
Se refiere a la eleccin de la seleccin de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusin de otros.
193

Procedimientos de
Planificacin de
Sistemas de
Informacin en paralelo
con la estrategia de
negocio: Metodologa

PROFESOR: CESAR SOTOMAYOR

Este captulo describe la estructura general de los
procedimientos de planificacin de TI / SI.
El objetivo principal de estos procedimientos es asegurar que
el potencial competitivo alcanzable a travs de TI /SI sea tenido
explcitamente en cuenta durante todo el proceso de
planificacin estratgica; de modo que la estrategia de
negocio resultante contenga ya los ingredientes de TI /SI que
puedan contribuir a la consecucin de ventajas competitivas
sostenibles.
194
INTRODUCCIN
195
Estructura general del procedimiento de planificacin
Parte de los anlisis clsicos empleados en el diseo de estrategias de negocio:
misin del negocio, anlisis del entorno y anlisis interno.
El objetivo que se persigue es simplemente llevar a cabo estos anlisis
poniendo nfasis en una perspectiva TI/ SI, de manera que las posibilidades
competitivas de stos sean tenidas explcitamente en cuenta.
Se especifica un nuevo input en el proceso, procedente de experiencias
anteriores va ejemplos (las ITSGAs).
ESQUEMA GENERAL DE UN
PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACION
196
Al final los anlisis efectuados deben integrarse con objeto de sintetizar la
estrategia propiamente dicha y definir acciones concretas para su
implementacin.

A pesar que esta actividad de sntesis es la ms creativa del proceso y depende,
por tanto, de las percepciones y experiencias previas de quienes participan en el
mismo, pueden apoyarse en procedimientos ms o menos sistemticos que los
autores han utilizado con resultados aceptables.
197
De esta sntesis se deducen acciones estratgicas ITSAs (Information
Technology -based Strategic Actions) que son relevantes tanto en el proceso de
elaboracin del plan SI como para decidir que otras aplicaciones de las TI tienen
potencial competitivo.
Adems las propias ITSAs son relevantes para el diseo de la estrategia de
negocio propiamente dicha.

198
La figura 2 muestra esta doble interaccin ITSAs - estrategia de negocio,
indicando los dos planos presentes en el proceso de diseo de estrategia
Consideraciones de TI /SI pueden reconfigurar la estrategia de negocio,
mientras que, obviamente tanto el plan de SI como las aplicaciones de TI para su
implementacin deben ser coherentes con aqulla.
En la prctica es a menudo preciso reiterar algunas veces hasta conseguir la
estabilidad simultnea de la estrategia de negocio y el plan de TI /SI.
199
Una caracterstica importante en las figuras 1 y 2 es que se tiene en
cuenta explcitamente que determinados conocimientos son muy
relevantes para el proceso que se describe.
Es muy difcil explicar de donde y como se obtienen estos
conocimientos, ya que cada caso es distinto en estos aspectos.
Lo importante, sin embargo, es ser consciente de que tales
conocimientos son necesarios para conseguir un proceso realista.
Tpicamente, las personas participantes en el mismo aportarn tales
conocimientos por defecto o por oficio.
ESTRUCTURA GENERAL DEL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACION PROPUESTO
MISION DEL
NEGOCIO
MISION DEL
NEGOCIO
ANALISIS
INTERNO
ANALISIS DEL
ENTORNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
PUNTOS FUERTES
Y P. DEBILES
INTEGRACION
TENDENCIAS
TECNOLOGICAS
CONOCIMIENTOS
DEL SECTOR
ACCIONES
ESTRATEGICAS
GENERICAS
BASADAS EN
TI/SI (ITSGAs)
ESTRUCTURA
DETALLADA
CADENA DE
VALOR
ACCIONES
ESTRATEGICAS
BASADAS EN TI/SI (ITSGs)
EJEMPLOS EJEMPLOS
PLAN
SISTEMAS DE
INFORMACION
OTRAS
APLICACIONES
DE LAS TI
PLAN
INFORMATICO
PLAN
HARD + SOFT
DE BASE
PLAN
SOFTWARE
Figura 1
EL PROCEDIMIENTO DE LA FIGURA 1 EN EL CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
MISION DEL
NEGOCIO
MISION DEL
NEGOCIO
ANALISIS
INTERNO
ANALISIS DEL
ENTORNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
PUNTOS FUERTES
Y P. DEBILES
INTEGRACION
ACCIONES
GENERICAS
BASADAS EN
TI/SI (ITSGAs)
ESTRUCTURA
DETALLADA
CADENA DE
VALOR
ITSAS
PLAN
SISTEMAS DE
INFORMACION
OTRAS
APLICACIONES
DE LAS TI
PLAN
INFORMATICO
PLAN
HARD + SOFT
DE BASE
PLAN
SOFTWARE
Conocimientos
del Sector
Tendencias
tecnolgicas
Ejemplos
Ejemplos
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIO
Figura 2
ETAPAS DE PLANIFICACIN
Misin del Negocio
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno I: Estructura detallada de la cadena de valor
Anlisis Interno II. Posicin en TI/SI
Integracin. Identificacin de Acciones Estratgicas para TI/SI
(Information Technology-based Strategic Actions - ITSAs)

202
MISIN DEL NEGOCIO
DEFINICIN.-
Implica meditar para qu esta el negocio, cual es su
razn de ser.

203
Figura 3
Descripcin de la misin del negocio.
ACTUAL FUTURO
AMBITO DE PRODUCTOS
AMBITO DE MERCADOS
AMBITO GEOGRAFICO
SINGULARIDADES DE LA EMPRESA
Especificar los mbitos de productos, mercados y zonas
geogrficas actuales y futuros (definicin de unidad estrategia
de negocio).
Explicitar las singularidades de la empresa que, tanto en el
momento del anlisis como en el futuro, se consideren
relevantes para distinguirla de sus competidores.
Disponer de los resultados de este anlisis y simplemente
tenerlos presentes, es muy til durante todo el proceso,
ayudan a no perder el horizonte.

204
ANLISIS DEL ENTORNO
Existen varias maneras de anlisis:
A nivel de unidad de negocio interesa analizar el sector en el
que la misma opera y los competidores mas relevantes, todo
ello en el marco macroeconmico, social y cultural definido
a nivel corporativo.
El objetivo del anlisis es la identificacin de oportunidades y
amenazas presentes en el entorno para la empresa estudiada.
205
ANLISIS DEL ENTORNO
Una posibilidad de anlisis consiste en utilizar el marco
conceptual de las cinco fuerzas (Porter,1980), describe el
entorno de una empresa en funcin de cinco componentes.

El Objetivo final es posicionar el negocio de forma
consistente con las caratersticas del sector y las de los
competidores.
206
207
NUEVOS
ENTRANTES
COMPETIDORES
DEL SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
Amenazas de
nuevos entrantes
Poder de
negociacin de los
suministradores
Amenaza de
sustitutos
Poder de
negociacin de los
compradores
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE
SECTOR
Figura 4
208
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE
SECTOR
Figura 4
Nuevos Ingresos
Proveedores Compradores
Sustitutos
Competidores del Sector
Industrial
Intensidad de la Rivalidad
Barreras de Entrada
* Economa de escala
* Diferencias propias del
producto
* Identidad de Marca
* Costos Intercambiables
Determinantes del poder del
Proveedor
* Diferenciacin de Insumos
* Costos Intercambiables de
proveedores
* Presencia de Insumos
sustitutos
* Concentracin de
Proveedores
* Importancia del volumen para
el Proveedor
Determinantes de la Rivalidad
* Crecimientro de la Industria
* Costos fijos
* Diferencias del producto
* Identidad de Marca
Determinantes de la Amenza de
Sustitucin
* Desempeo del precio
relativo de los sustitutos
* Costos Intercambiables
Determinantes para el poder del
Comprador
Palanca Negociadora
* Concentracin de
compradores contra
concentracin de empresas
* Volumen de Compra
* Informacin del Comprador
* Productos de Sustitucin
Sensibilidad al Precio
* Precio / compras totales
* Diferencias en productos
* Identidad de marca
* Utilidades del comprador
Amenaza de Nuevos
Ingresos
Poder de negociacin de los
Proveedores
Amenaza de Sustitutos
Poder de negociacin de
Compradores
209
ANALISIS DEL SECTOR - 1
Alta Media Neutral Media Alta
Economias de escala Pequeas Grandes
Diferenciacin producto Poca Mucha
Identificacin de marca Baja Alta
Acceso canal distribucin Amplio Limitado
Necesidades de capital Bajas Altas
Acceso a nueva tecnologa Amplio Restringido
Acceso a materias primas Amplio Restringido
Proteccin gubernamental No existe Alta
Efecto de la experiencia No impor. Muy impor.
Costes de cambio para clientes Bajos Altos
Especializacin activos Alta Baja
Coste de salida Alto Baja
Interrelacin con otras UENs Alta Bajo
Barreras emocionales Altas Bajas
Restricciones gobierno Altas Bajas
Restricciones socilaes Altas Bajas
Anlisis de oportunidades/peligros relacionados con nuevos entrantes
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Repulsin Atraccin
Oportunidades Amenazas
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HOJAS DE ANALISIS DE HAX Y MAJLUF,
1984
Figura 5
210
Numero competidores
igualmente equilibrados Grande Pequeo
Crecimiento del sector Lento Rpido
Costes fijos o de almacenaje Altos Bajos
Tipo de producto Commodity Especialidad
Manera de incrementar capacidad Incr. Grandes Inc. Continuos
Diversidad de competidores Grande Poca
Posiciones estratgicas en sector Fuertes Dbiles
Anlisis de oportunidades/peligros relacionados con competidores existentes
Amenazas Oportunidades
Repulsin Atraccin
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Figura 6
Nmero compradores importantes Pocos Muchos
Disponibilidad de sustitutos Muchos Pocos
Costes de cambio para el comprador Bajos Altos
Posibilidad de integracin hacia
atrs del comprador Alta Baja
Amenaza de integracin hacia
adelante en el sector Baja Alta
Contribucin del sector a la calidad
del producto del comprador Pequea Grande
Contribucin del sector a los costes
del comprador Grande Pequea
Rentabilidad del comprador Baja Alta
Nmero de suminist. Importantes Pocos Muchos
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de los suministradores Baja Alta
Diferenciacin o costes de cambio
de los productos de los suministrad. Altos Bajos
Amenaza de integracin hacia
adelante del suministrador Alta Baja
Amenaza de integracin hacia atrs
en el sector Baja Alta
Contribucin del suministrador a la
calidad de los productos del sector Alta Baja
Contribucin del suministrador a los
costes totales del sector Grande Pequea
Importancia del sector para el grupo
de suministradores Pequea Grande
Anlisis de oportunidades/peligros relacionados con clientes y proveedores.
Oportunidades
Repulsin Atraccin
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Amenazas
Figura 7
212
Disponibilidad de sustitutos proximos Grande Baja
Costes de cambio para el usuario Bajos Altos
Rentabilidad y agresividad del
productor del sustituto Alta Baja
Ratio Precio/Valor del sustituto Alta Baja
Anlisis de oportunidades/peligros relacionados con posibles productos sustitutos.
Oportunidades Amenazas
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Repulsin Atraccin
Figura 8
213
ANALISIS INTERNO . Estructura Detallada
de la Cadena de Valor

Cadena de Valor.- Porter define que la cadena de valor es esencialmente una
forma de anlisis de la actividad empresarial mediante el cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generndolas de valor.

214
Figura 9
ACTIVIDADES
DE
APOYO
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
SERVICIO
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ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLOGICO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
215

El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter
lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia
Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba 2 fuentes separadas y
fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas
actividadaes discretas que desarrollaba una empresa

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
216
Se trata de identificar desde la perspectiva de TI/SI los puntos fuentes y dbiles
de la unidad de negocio tanto en el momento actual como en el futuro previsible

ANALISIS INTERNO II: Posicin en TI/SI
Ahora Futuro
FACTORES CRITICOS DE SI/ TI Dbil Fuerte Dbil Fuerte
1) Tecnolggicos:
Hardware
Software de base
Software de desarrollo usado
2) Software de aplicacin
Diseo / Flexibildad
Eficiencia tcnica
Encaje software-necesidades reales
3) Recursos Humanos
Calidad/Productivaid del personal del SI/TI
Personal disponible
Ambiente de trabajo y estabilidad plantilla
4) Organizacionales
Organizacin del departametne de SI
Grado de participacin / Satsifaccin usuarios
Calidad sistema de promocin / retribucin
Existencia de soporte tecnico al susuario
Calidad sistemas planificacin
5) Otros
Presupuesto
Apoyo de la alta direccin a SI/TI
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Figura 10
Alto Medio Neutral Medio Alto
............................ ............................ ............................ ............................ ............................
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Desfavorable Favorable
ANALISIS DEL SI
ENTORNO TECNOLGICO
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Anlisis del SI entorno tecnolgico
Figura 11
219
INTEGRACIN, IDENTIFICACIN DE
ACCIONES ESTRATGICAS PARA TI/SI

Information Technology-based Strategic Actions- ITSA
Etapa culminante que sintetiza la estrategia propiamente dicha.
Los resultados de los anlisis descritos hasta ahora deben, a
continuacin integrarse para sintetizar ITSAs.

Preguntarse sistemticamente si tal accin genrica puede mejorar tal
componente o contribuir a explotar (o a defenderse de) tal oportunidad
(o amenaza) conduce a la generacin de ITSAs de manera natural.

220
INTEGRACIN, IDENTIFICACIN DE
ACCIONES ESTRATGICAS PARA TI/SI
ITSGAs/ Puntos fuertes - dbiles
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ESTRUCTURA DETALLADA DE LA
CADENA DE VALOR
(Microactividades, interrelaciones
y vnculo ms importantes)
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Figura 12
221
ITSGAs/ Puntos fuertes - dbiles
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OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
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Figura 13
222
Quin debe intervenir en el proceso esquematizado de planificacin?
IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS MAS
IMPORTANTES
Establecer un puesto en el organigrama
La organizacin interna del departamento de TI/SI en aspectos tcnicos.

CURSO: SISTEMAS DE INFORMACION
GERENCIAL
LA NUEVA ARQUITECTURA DE LA
INFORMACION
PROFESOR: Cesar Sotomayor

LA NUEVA ARQUITECTURA DE LA INFORMACION
British Petroleum innova con computadoras en red.

QUE ES LA NUEVA ARQUITECTURA DE LA INFORMACION ?

Caractersticas de la nueva arquitectura de la informacin.
Modelos cliente/servidor vs. Modelos terminales X.
Fuerzas que conforman la nueva arquitectura de la informacin.
Tres enfoques sobre la nueva arquitectura de la informacin

CONECTIVIDAD

Problemas derivados de la conectividad.
Un jardn de palabras raras: aspectos de la conectividad.

NORMAS PARA ALCANZAR LA CONECTIVIDAD

Quin establece las normas ?
Modelos de conectividad para redes.
Otras normas sobre instalacin de redes.
Normas de software

IMPLANTACIN DE LA NUEVA ARQUITECTURA DE LA INFORMACIN

Problemas que surgen de la nueva arquitectura.
Algunas soluciones

Ayuda a alcanzar nuevos niveles de competitividad y productividad. Sin
embargo, alcanzar estas metas requiere de una comprensin de cmo
hacer que distintos software, hardware y dispositivos de comunicacin
trabajen conjuntamente.

Se examina los componentes de la nueva NUEVA ARQUITECTURA DE LA
INFORMACION y las fuentes tcnicas, econmicas y sociales que la
conforman.

La clave para crear redes en donde los usuarios puedan compartir datos
en toda la institucin es la CONECTIVIDAD.

* LA NUEVA ARQUITECTURA DE LA INFORMACION *
QU ES LA NUEVA ARQUITECTURA DE LA INFORMACION ?

ORDENAMIENTO DE LOS RECURSOS DE SOFTWARE, HARDWARE,
TELECOMUNICACIONES Y DATOS PARA DAR MAS PODER DE COMPUTO
SOBRE EL ESCRITORIO Y CREAR UNA RED PARA TODA LA EMPRESA QUE
ENLACE MUCHAS REDES PEQUEAS.

CARACTERISTICAS DE LA NUEVA ARQUITECTURA DE LA INFORMACION.

Existen tres propuestas para implantar la nueva arquitectura de la
informacin y cada una de ellas describe un papel distinto para el
procesamiento de escritorio dentro de la institucin.
En la propuesta del procesamiento de informacin , las microcomputadoras
y las estaciones de trabajo se consideran apndices del ambiente de proceso
de datos de las macrocomputadoras.
En la de la oficina lgica, el trabajo y el poder de procesamiento son
portables.
La del centro de trabajo automatizado hace de las microcomputadoras y de
las estaciones de trabajo el ncleo del centro de trabajo del futuro,
colocando el procesamiento en el escritorio y controlando los otros
componentes de la red.

Modelo cliente/servidor vs modelo
terminales X
Modelos para la entrega del poder de cmputo al
escritorio en la nueva arquitectura de la informacin:

Modelo cliente/servidor:
Divide el procesamiento de la computadora entre
clientes y
servidores en una red y cada mquina realiza la
funcin asignada para la que est ms capacitada.
Permiten gran adaptacin y capacidad de cmputo
Modelo ms caro.
Riesgo de fcil saturacin del servidor cuando muchos
usuarios necesitan el servicio

Modelo cliente/servidor vs modelo
terminales X
Modelo de terminal X:
Mquinas locales de escritorio, simplemente terminales
que accesan al mismo tiempo operaciones de diversas
computadoras remotas de manera simultnea, trabajan en
un sistema de red y son controladas desde una central.
Utiliza Sistema Operativo UNIX.
Es barato pero tiene muchas limitaciones: significativa
baja de la respuesta del sistema cuando hay muchos
terminales.
De gran utilidad futura en las universidades.
No cuentan con poder de cmputo independiente.

Fuerzas que conforman la nueva
arquitectura de la Informacin
La adopcin de una nueva arquitectura de informacin en el mundo
empresarial, se debe, entre otras, a las siguientes razones:

Mejoramiento en las capacidades de hardware, software y
telecomunicaciones.
Crecimiento de nuevos servicios de informacin
Transformacin hacia una economa basada en el conocimiento.

Principales Factores ambientales que influyeron en
las empresas para cambiar las capacidades de
cmputo hacia el escritorio.

1. Relacin Precio-Poder
2. Software para usuario final
3. Servicios electrnicos
4. Crecimiento del conocimiento y trabajo de informacin
5. Redes de telecomunicacin

1.- Relacin Precio-Poder.- Mientras que el poder
de cmputo se incrementa por la capacidad
creciente del hardware, el costo de los equipos
ha decado.
2.- Software para usuario final.- Dcada de los
80: software sencillo y bsico (hoja de clculo y
procesador de textos) para tareas de oficina
Dcada de los 90: dcada del cmputo visual,
altamente interactivo con mltiples medios
audiovisuales.


3. Servicios electrnicos.- Sobretodo los digitales (ms poderosos y de mayor
alcance) permiten desde la casa o la oficina, enlazarse con servicios de
informacin y correo electrnico
PRINCIPALES SERVICIOS DE INFORMACION DIGITAL

Proveedor Tipo de Servicio

CompuServe Inters general - informacin de negocios
Prodigy Inters general - informacin de negocios
Amrica Online Inters general - informacin de negocios
Dow Jones News Retrieval Negocios informacin finaciera
Quotron Informacin finaciera
Dialog Negocios ciencia informacin
tecnolgica
Lexis Investigacin jurdica
Nexis Noticias informacin de negocios


4. Crecimiento del conocimiento y trabajo de informacin.- Desplazamiento
de actividades convencionales agroindustriales por instituciones de conocimiento e
informacin con millones de nuevos trabajadores en el rea.

ARQUITECTURA
INFORMACION
VIDEO
TEXTOS
REDES
TELECOMUNICACION
5. Redes de telecomunicaciones
TELEFONIA
CELULAR
COMPUTADORA
DE MANO
5. Redes de telecomunicaciones
en los 90
TRES ENFOQUES SOBRE LA NUEVA
ARQUITECTURA DE LA INFORMACIN

No hay una nica arquitectura de sistemas de informacin que
trabaje bien para todas las instituciones. Hay ms de una manera de
ordenar el hardware, software, los datos y las redes para implantar la
nueva arquitectura de informacin.
EL PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIN

En el punto de vista de procesamiento de la
informacin, las microcomputadoras y estaciones de trabajo se
consideran como dependientes y estrechamente ligadas al
ambiente de computacin de las macrocomputadoras. En el
anlisis final, las computadoras de escritorio se conceptan
principalmente como apndices de la macrocomputadora
central de la institucin
LA OFICINA LGICA

Imagen de la nueva arquitectura de la informacin que se
enfoca a la capacidad de utilizar microcomputadoras porttiles
para trabajar en muchos lugares diferentes fuera de la oficina
tradicional. Como algn lo dicho: "Una oficina lgica es donde tu
cabeza est cuando piensas en los negocios".
EL LUGAR DE TRABAJ O AUTOMATIZADO (Ver pag 348)

El lugar de trabajo automatizado es la tercera imagen de la Nueva
Arquitectura de la Informacin. Las microcomputadoras de escritorio y las
estaciones de trabajo son el punto central del sitio de trabajo. En esta
imagen, la macro y la minicomputadora son disponibles perifricos que
realizan funciones de almacenamiento y de informes preliminares, Un
ejemplo de esto lo dan las empresas especializadas en trabajo del
conocimiento como las agencias de publicidad los despachos de
abogados, ingenieros y arquitectos.
CONECTIVIDAD
La meta ultima de la nueva
arquitectura de la informacin
son las redes a nivel de toda la
empresa: Una imagen donde la
informacin digitalizada puede
circular a lo largo de una trama
continua de redes electrnicas,
que enlazan diferentes tipos de
maquinas, personas, sensores,
base de datos, divisiones
funcionales, departamentos y
grupos de trabajos

CONECTIVIDAD
Las instituciones que tratan de implementar la nueva
arquitectura de informacin pierden una importante
cantidad de productividad a causa de su falla de
conectividad.
La conectividad es la capacidad de las
computadoras para comunicarse entre si y
compartir informacin de una manera
significativa sin la intervencin del hombre
ASPECTOS DE LA CONECTIVIDAD
La Conectividad abarca algo mas que las redes y
existen muchas cualidades distintas en un
sistema de informacin que tiene que ver con la
Conectividad
La portabilidad de las aplicaciones o
transportabilidad de las aplicaciones.- Es la
capacidad de operar el mismo elemento de
software en diferente tipos de hardware de
computadoras
La migracin.- Es la capacidad de mover el
software de una generacin de hardware a otra
generacin mas poderosa
ASPECTOS DE LA CONECTITIVIDAD
El procesamiento cooperativo.- Divide las tareas
de computo entre las macro, mini,
microcomputadoras o estaciones de trabajo para
resolver un problema nico, El procesamiento
cooperativo es una cuestin de conectividad
porque es necesario enlazar en redes distintas
maquinas que deben ser programadas de manera
que puedan trabajar juntas en una sola aplicacin
ASPECTOS DE LA CONECTITIVIDAD
La transportabilidad o portabilidad de la informacin.-
consiste en compartir archivos de computadora entre
diferentes tipos de hardware y diferentes aplicaciones de
software.
La interoperabilidad.- Es la capacidad de que un
elemento nico de software opere en dos clases
diferentes de hardware de computadoras, muestre a los
usuarios una interfase idntica y realice la misma tareas.
La interoperabilidad y Portabilidad en la informacin y las
aplicaciones requieren de sistemas abiertos
Sistemas abiertos.- Son sistemas de software
construidos con base en sistemas operativos,
interfase con el usuario, normas de aplicaron y
protocolos de redes publicas no propietarias, El
software puede operar en diferentes plataformas de
hardware y en ese sentido puede ser portable

Probablemente la clave para sistemas verdaderamente
abiertos es el sistema operativo llamado UNIX, este sistema
se origino en los laboratorios de AT&T en los setenta, por
ingenieros que deseaban un sistema operativo poderoso de
tiempo comparativo que pudiera opera en diferente tipos de
hardware para computadoras. Desde entonces, el UNIX ha
pasado a ser el sistema dominante en el mercado de
ingeniera para estaciones de trabajo y empieza a ser
usado por algunos tipo de microcomputadoras. Sin
embargo existen diferentes versiones de UNIX y ninguna de
ella ha sido aceptada como norma de sistema abiertos.

QUIEN ESTABLECE LAS NORMAS ?

-Involucra a muchos poderosos grupos de inters.
-Los grandes fabricantes de computadoras financian el desarrollo
de estas.
-El gobierno federal de los EE.UU establece las normas de
dos maneras: como el mayor comprador de computadoras en el
mundo y a travs del National Institute for Standards and
Technology (NIST).
-Y otras asociaciones y sociedades de ingeniera.

Existen diferentes modelos para alcanzar la conectividad en las redes de
telecomunicaciones:

Un modelo de referencia es un marco general de referencia para pensar
sobre un problema.
Protocolo enunciado que indica cmo debe realizarse una tarea especfica;
estos dos se convierten en: Estndar o norma cuando son aprobados.

La conectividad en las redes tambien pueden alcanzarse sin modelos de
referencia ni protocolos mediante el uso de portales.

MODELOS DE CONECTIVIDAD PARA
REDES
MODELOS DE REFERENCIA PUBLICOS
La Interconexin de sistemas abiertos OSI es un modelo de referencia
internacional para enlazar diferentes tipos de computadoras y redes.

Para establecer esta conectividad, el modelo OSI divide el proceso de
telecomunicaciones en siete niveles: fsico, enlace de datos, red,
transporte, sesin, presentacin y aplicacin.

MODELOS IMPORTANTES DE
CONECTIVIDAD EN REDES

Modelo de Protocolo de Control de Transmisin/
Protocolo Internet este es un modelo de referencia
del Departamento de la Defensa de los Estados
Unidos para el enlace de diferentes tipos de
computadoras y redes. Fue lanzado en 1972

MODELOS DE ENFOQUE PARTICULAR
Ofrecen enfoques importantes de comunicaciones para muchas empresas
comprometidas con su propio hardware. Ejm el SNA (Systems Network Architecture) de
IBM. Es una red del sector privado.

NORMAS DE SOFTWARE
NORMAS PARA SISTEMAS OPERATIVOS: EL MOVIMIENTO DE
LOS SISTEMAS ABIERTOS Y LA BATALLA SOBRE UNIX
UNIX, nico sistema no propietario que puede operar en todas las
computadoras. (desde las micro hasta las macrocomputadoras)
Existe oposicin para hacer de UNIX la norma en sistemas operativos, debido
a su transportabilidad de aplicaciones, transferencia de datos e interfases
con el usuario compartidas.
UNIX, representa amenaza para los sistemas operativos propietarios
existentes y su software es normalmente caro.
La IBM y DEC, en mayo de 1988 lanzaron el Open Software Foundation
(OSF), institucin sin fines de lucro, como un estndar de sistemas abiertos
que podran tomar el control de la estandarizacin del UNIX.

Es un modelo de referencia del Departamento de defensa de los Estados Unidos
para el enlace de diferentes tipos de computadoras y redes.

Adems de loa modelos de referencia para la conectividad, se han desarrollado
normas para la transmisin de datos digitales en redes sobre las lneas pblicas,
para transmisin sobre cable de fibra ptica y para corrreo electrnico, EDI e
intercam de paquetes.

La Red Digital de Servicios Integrados (ISDN) es una norma internacional para
la transmision de voz, video y datos sobre lneas de telfonos.

PROTOCOLOS DE CONTROL DE
TRANSMISIN/PROTOCOLO INTERNET
ALGUNAS SOLUCIONES

PLANEACION PARA LA CONECTIVIDAD.

Visin a largo plazo de la arquitectura de informacin de
la empresa, que los sistemas tengan el grado de
conectividad para sus necesidades actuales y futuras de
informacin.
PROBLEMAS DERIVADOS DE LA NUEVA ARQUITECTURA
La implantacin de la revolucin de escritorio no es una tarea
sencilla.
Los usuarios se vuelven altamente independientes.
La seguridad de los datos se debilita.
Frecuentemente existen cambios en la distribucin del poder
que llevan a la perdida del control sobre el cmputo. Debe
replantearse la distribucin de la informacin y el poder de
procesamiento
ESTRATEGIAS USADAS PARA LA TRANSICION
El escritorio es, actualmente, la aplicacin ms
estratgica del cmputo.
La conectividad total debe ser tomada como una
meta estratgica. En ese sentido, lo ms razonable
es:
1. Realizar una Auditora de Conectividad.
(Diagnostico o capacidades existentes y necesidades
futuras.)
2. Elaborar estrategias que llevar a la empresa a un
grado de conectividad adecuado.

REDISEO DE LA INSTITUCION
MEDIANTE SISTEMAS DE
INFORMACION
LA CONSTRUCCION DE UN SISTEMA DE INFORMACION IMPLICA UN
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO DEBIDO A
QUE LOS SI SON ENTIDADES SOCIOTECNOLOGICAS

Los Sistemas de Informacin son entidades SOCIOTECNOLOGICAS DEBIDO A QUE SON
UN ORDENAMNIENTO DE ELEMENTOS SOCIALES Y TECNICOS.

Cuando se disea un nuevo SI se esta rediseando la Institucin.
MEDIANTE SISTEMAS DE INFORMACION
LOS SISTEMAS COMO CAMBIO
ORGANIZACIONAL PLANEADO

Cambios de sistemas +
Cambio de organizacin
= Rediseo de la institucin

Responsabilidades de los Desarrolladores
de Sistemas

1 Calidad tcnica de los S.I.
2 Interfase con el usuario.
3 Impacto global en la institucin.
4 Administracin general para el proceso
de diseo e implementacin.

Procesos de Negocios

Conjunto de tareas lgicamente relacionadas que se llevan a cabo
para alcanzar un resultado definido en los negocios. Ejm, desarrollo de un
nuevo producto, pedidos a un proveedor, procesar y pagar una reclamacin
de seguros.

Rediseo de los Procesos

El rediseo de los procesos debe apuntar a automatizar mediante software
la mayor cantidad de rutina posibles.
El nuevo sistema de informacin se convierte en una oportunidad para
cambiar procesos de operaciones, mejorar la velocidad, el servicio y la
calidad.
Otro nombre para el rediseo de procesos es reingenieria de negocios.
Grupos Involucrados en la Construccin de
Sistemas

- Grupos Institucionales

- Grupo de Sistemas de Informacin

Grupos Institucionales
- Alta direccin.
- Profesionales expertos
- Mandos intermedios
- Supervisores
- Trabajadores o empleados

- Direccin de sistemas de informacin
- Administracin de proyectos
- Analistas en jefe
- Analistas de sistemas
- Programadores

ADMINISTRACION DEL DESARROLLO DE SISTEMAS

Alta Direccin

Mandos Intermedios

Supervisin y
Niveles Operativos
Grupo Institucional de
Planeamiento Estratgico

Comit Orientador S.I.

Administracin de Proyectos S.I.

Equipo de Proyecto de S.I.

Analistas y Diseadores del
Proyecto de S.I.
Origen de las Ideas para los Sistemas

- Usuarios finales
- Departamento de sistemas de informacin
- Alta direccin
PANORAMA DEL DESARROLLO DE LOS
SISTEMAS

Desarrollo de Sistemas:
Actividades que se orientan a la produccin de una solucin de
sistemas de informacin a un problema organizacional o para el
aprovechamiento de una oportunidad.

Actividades del Desarrollo de un Sistema de Informacion

Anlisis del Sistema

Diseo del Sistema

Programacin

Pruebas

Conversin

Produccin y Mantenimiento

A) Anlisis de Sistemas:
El anlisis de un problema que la institucin
tratar de resolver mediante un sistema de in
formacin
Requerimiento de Informacin:
Un enunciado detallado de las necesidades de informacin que un
nuevo sistema debe satisfacer. Identifica quin necesita que
informacin, cuando, donde y como.

Estudio de Factibilidad:
- Factibilidad Tcnica
- Factibilidad Econmica
- Factibilidad Operativa
B) Diseo de Sistemas:
Detalla como el sistema debe satisfacer los
requerimientos de informacin tal como fueron
determinados por el anlisis de sistemas.

Diseo Lgico: Representa los componentes del sistema de
informacin y sus relaciones entre s, tal y como aparecen ante los
usuarios.

Diseo Fsico: El proceso de traduccin del modelo lgico abstracto al
diseo tcnico especfico del nuevo sistema.

Backbon
e
Nodos
Ruteadore
s
Intranet
Extranet/Internet
Red de
Comunicacion
es
Computador IBM
Redes de Agencias
Agencias
Computador
Tandem
Red de Cajeros A..
Cajeros
Red Administrativa
Servidore
s
Servidores
Corporativo
s
PARTE DEL DISEO
LOGICO DEL SI DEL
BANCO DE LA NACION
HOST IBM
9672-R11
17/06/2002
BANCO DE LA NACION
Cajun P880
net:10.1
S CISCO YSTEMS Cisco 3600SERIES
RDSI
PRI
RAS
2156730
SD
Cisco 2500 CISCO YSTEMS S SERIES
Unired
Internet
1M
INTRANET
DBJP6
(2)
SQL
Cajun P1xx
Cajun P1xx
INFORMATICA
INVESTIGAC.Y
DESARROLLO
PISO5
CAJUN 334T
DES. DE SISTEMAS
BANCA ELECTRONICA
Cajun P1xx
SOPORTE TECNICO:
PISO4
CAJUN 334T
Instalaciones
Cajun P1xx
SOPORTE TECNICO:
Redes y Comunicaciones
PISO3
CAJUN 334T
Cajun P1xx
Cajun P1xx
PISO2
CAJUN 334T
(2) SNA
SERVER
Sun
SPARC
NMS
PROXY
CORREO
(3:SARABANK)
JPRADO,CRED
BCAELE
IMAGENES ORACLECONTINGENCIA CICS
FIREWALL
GIGA ETHERNET
10/100
FAST ETHERNET
cisco
cisco
V6425
SD
L AMP TEST
!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TEMPERATURE FAN POWER SUPPLY SYSTEM
CHASSIS STATUS
Outpu t Goo d Ou tput Good Outp ut Go od Output Good Output Good Outpu t Goo d
1 2 3 4 5 6
ATTACH WRIST STRAP HERE
S D
LA MP TE ST
!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TE M PE RA TU RE FAN P OWE R S UP PLY SY STE M CH AS SI S ST ATU S
Out put Go od Ou tpu t G ood O utp ut Good Outp ut Good Out put G ood Out put Goo d
1 2 3 4 5 6
ATTAC H W RIST STR AP HE RE
AREQUIPA/CUSCO
TRUJILLO
CHICLAYO
HUANCAYO/
PROVINCIAS
S D
LA MP TE ST
!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TE MPE RA TU RE FAN P OWE R S UP PLY SY STE M CH AS SI S ST ATU S
Out put Go od Ou tpu t Good O utp ut G ood O utp ut Good Out put Good Out put Goo d
1 2 3 4 5 6
S D
LA MP TE ST
!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12
TE MPE RA TU RE FAN P OWE R S UP PLY SY STE M CH AS SI S ST ATU S
Out put Go od Ou tpu t Good Outp ut Good O utp ut G ood O ut put G ood O ut put Goo d
1 2 3 4 5 6
S D
LA MP TE ST
!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
T EMPE R ATU RE FA N POWER SU PP LY S YS TE M C HA SS IS S TA TU S
Out put Go od O ut put Go od Out put Go od Out put Go od Out put Go od O ut put Go od
1 2 3 4 5 6
ATTAC H WR IST STR AP HE RE
INTERLAN
(LIMA)
interlan 1,2
3
E1
CANAL
E1
CANAL
E1
CANAL
E1
CANAL
2M
HSS711
1,10
trunk
trunk
trunk
trunk
SD
POWER
STAT US
SERV ICE
Multi media Periphery Router 6520
R ESET
MP
TANDEM
HIMALAYA
S700
SWAN
X25
PETROPERU
uONDAS
SD
IBM 37xx
Communication
Processor
St atus Dat a Transfer Check Condit ion
Advance ALT1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 0 B Ent er I ML
Clear ALT2
EQUIPOS DE
COMUNICACIONES
SWITCHES Y
RUTEADORES
WAN
SD
IBM 37xx
Communication
Processor
St atus Dat a Transfer Check Condit ion
Advance ALT1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 0 B Ent er I ML
Clear ALT 2
CC
IBM 22161
ROUTER
CC
IBM 22162
TR
TR
LAN
TCP/IP
SARABANK
SNA
CAJEROS
X25, IP
SDLC
ESCON
OSA
ESCON
IP
Himalay1
Himalay2
10.1.0.2
SNA
Lambayeque
314100
V6425
ATM
73
13 2
V24/dce
1 V35/dte
m
BKUP
ETH
V24/dte
5
Iquitos1
13 10
V24/dte
1 V35/dte
ETH
5 128K
2
V24/dce
128100(98)
V6425
128100(97)
V6425
ATM
88
ATM
120
128100(03)
ATM
177
128100(02) 2
10
5
5
2
128100(04)
ETH
V24
Iquitos2
V24
7
1
1
14,15
7
SDL
C
LLC2
IP
Caballococha
X25
V24/dte
BRI TR
1
X25
X25
m m
9.6K
9.6K
m
m
9.6K
...
SNA
IP
X25
SP
SP
WS
4.8K
X25
LLC2
IP
314100(02)
...
WS
SP
SNA
IP
X25
LAN
WAN
WAN
LAN
64K
PARTE DEL DISEO FISICO DEL SI DEL BANCO DE LA
NACION
C) Programacin

El proceso de traducir las especificaciones
del sistema preparadas durante la etapa de
diseo en LENGUAJE DE MAQUINA o
cdigo de programacin.
D) Pruebas:
Proceso exhaustivo y profundo que determina si,
bajo condiciones conocidas, el sistema produce
los resultados deseados.
Las pruebas de un sistema de informacin pueden descomponerse en
tres actividades:
- Pruebas por unidades
- Pruebas al sistema
- Pruebas de aceptacin

D) Conversin
El proceso de cambiar el viejo sistema por
el nuevo.
Estrategias:
- Estrategia en paralelo
- Cambio directo
- Estudio piloto
- Enfoque por fases
E) Produccin y Mantenimiento

Produccin: La etapa posterior a la instalacin del
sistema, cuando la conversin se ha completado;
durante este tiempo el sistema es revisado por
especialistas para determinar que tan bien ha
cumplido con sus metas originales.
Mantenimiento: Cambios en hardware, software,
documentacin o procedimientos en sistema de
produccin para corregir errores, cumplir con nuevos
requerimientos o mejorar la eficiencia en el
procesamiento.

LA ARQUITECTURA PARA LA IE, DEFINE:

Qu es necesario para obtener la INTEGRACIN
HORIZONTAL DE LOS PROCESOS a travs de las
Funciones

Cul es el Plan para obtener la Integracin
Horizontal de los PROCESOS a travs de las
Funciones

Cul es la Arquitectura LIDER: LA ERP
ENTERPRISE RESOURSE PLANNING

BI
BUSINESS INTELLIGENCE
COLABORACION
ERP
SISTEMAS
EMPRESARIALES
CRM
MANEJO DE
RELACION
CON
CLIENTES
SCM
CADENA
DE
SUMIINISTROS
integracin
INTERNET = VISION UNICA DESDE CUALQUIER PERSPECTIVA
POR QUE SON NECESARIOS LOS SIE`s (Cont.)
Elementos clave para el xito
de un proyecto ERP
Negocio
Recursos
tcnicos
Recursos
humanos
Transferencia
de conocimiento
Administracin
del cambio
SIE (ERP)
Procesos
L
i
d
e
r
a
z
g
o

E
m
p
o
w
e
r
m
e
n
t

Es una metodologa para implantar los
nuevos sistemas de informacin, que
est dirigida a ALINEAR los actuales (legacy)
y nuevos sistemas de informacin con los
rediseados y cambiantes flujos de trabajo
de los procesos que cruzan las barreras
funcionales de la organizacin
QUE ES:
La metodologa consiste en el
Planeamiento de la Arquitectura
basada en estndares y
usando software que permita
la PARAMETRIZACIN
EN QUE CONSISTE:
Relacin de ERPs ms conocidos y operando en el Per:
Abacus
BAAN
Benner
BPCS
Cincom
Computer Associates
Datasul
Dataworks
Dun & Bradstreet
Geac
Gemco
IFS

Intentia
JBA
JD Edwards
Lawson
Logix
Magnus
Manugistics
Marcam
Microsiga
Mims
Navision
Oracle
Peoplesoft
Populis
QAD
Ramco
Ross
SAP
SSA
Terasoft
Visibility
Workstar
XXI
-------------
Chesapeake
i2
Logility
LPA
Optimax
Paragon
Primera
Synquest
Clientes Principales en Per
Unidal Per S.A.
Cargill Per S.A.
Castrol del Per S.A.
Fbrica Peruana Eternit S.A.
Bebidas La Concordia
Lab. Baxter del Per S.A.
Lab. Merck S&D Per S.C.
Lab. Smith K & B
Lab. Warnert Lambert
Lab. Whitehall Wyeth
Lucchetti Per S.A.
Mobil Oil del Per
Panasonic del Per S.A.
Wong
Antamina
Petrleos del Per
Philip Morris Per S.A.
Pluspetrol Corp. Sucursal del Per
Refinera Cajamarquilla S.A.
Refinera La Pampilla
Shell del Per S.A.
Unique S.A.
Cartellone del Per S.A.
Inversiones Centenario S.A.A.
Consorcio Inmobiliario Los Portales
LP Holding S.A.
Supermercados Santa Isabel
Ca Goodyear del Per S.A.
Prez Companc (YPF)
Aji No Moto
Clientes Principales en Peru
Alicorp
Rocsa
Minera Hostchild
Grupo Gloria
Inca Kola
Drokasa
P&G Per
Telefnica del Per
Grupo Carsa
Nestl
ESSALUD
Messer Gas
Beiersdorf
La Repblica - Diario
Sedapal
Hogar
General Motors Per
Volvo Per
Basf Peruana
EBEL
Cajas Municipales - GTZ
Bellsouth
Constructora Sagitario
Cosapi
Doerun Per Refinera de La Oroya y Cobriza
Minas de San Ignacio de Morococha
Sagitario
Southern Peru
Aceros Arequipa
Editora Per
Ministerio de Educacin
Clientes ERP en Consumo Masivo
Otros
11%
ORACLE
5%
PeopleSoft
7%
BPCS
25%
SAP
5%
JDE
47%
Incluye: Per, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Argentina y Chile.

4,000

2,500
1,100
1,000
850
En millones de Dolares
Facturacin 2000
$0
$10
$20
$30
$40
$50
Total Cost of Ownership - TCO
JBOPS
J.D. Edwards Oracle Baan
SAP
PeopleSoft
m
i
l
l
i
o
n
s

Source: Meta Group, 4/2000
TCO = Costo de Implantar + 2 aos de costo de operacin
6.0
11.2
13.5
15.5
52.5
TCO en Porcentaje de la Facturacin
de la Corporacin
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
J.D. Edwards SAP
PeopleSoft Oracle Baan
3.4%
3.0%
2.9%
2.00%
1.7%
Costo Total de la Implantacin del
Hardware, Software, Personal Adicional Interno y
Servicios Profesionales
$0
$5
$10
$15
$20
$25
$30
$35
$40
J.D. Edwards Oracle PeopleSoft Baan
SAP
m
i
l
l
o
n
e
s

4.0
7.2
8.5
9.3
39.2
ANEXOS:
Procesos
Introduccin SIG
DISEO Y DIAGRAMACIN DE
PROCESOS.
301
MAPA GLOBAL DE PROCESOS
Es la ilustracin de cmo funciona un proceso
dentro de una organizacin.

Un mapa ayuda a visualizar los pasos de un
proceso y a identificar sus ineficiencias.
302

En el mapa se deben identificar:

Los participantes del Proceso.

Los inputs y outputs de todo el proceso.
303

Los pasos o actividades dentro de un proceso.

Las reas que abastecen de inputs
intermedios y que reciben outputs de cada
paso.

304
PASOS PARA HACER UN MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
1) Determinar el inicio (input) y el fin del proceso
(output).

2) Identificar las actividades o pasos que generan
el output.

3) Identificar quienes participan o quien es el
responsable de cada actividad.
305
PASOS PARA HACER UN MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
4) Identificar la secuencia de pasos.

5) Precisar los inputs/proveedores y los
outputs/destinatarios de cada paso.
306

FLUJOGRAMAS
Son dibujos detallados de las actividades de
un proceso.
Permiten identificar problemas potenciales
del proceso.
Sirven como mtodo estandarizado de
comunicacin, ya sea de procesos nuevos o ya
existentes.
308
FLUJOGRAMAS

Los Flujogramas utilizan un conjunto estndar
de smbolos, mostrando las actividades en
secuencia y los puntos de decisin que
ocurren en un proceso.

309
APLICACIONES DE LOS FLUJOGRAMAS
Sirven para identificar como se realiza una
actividad existente.

Investigar la existencia de errores o cuellos de
botella.

Ayudan a redisear un proceso.
310
DIFERENCIAS ENTRE UN MAPA GLOBAL DE
PROCESOS Y UN FLUJOGRAMA
Mapa Global de Procesos.
Enfoca los inputs y los
outputs, y la interrelacin
entre organizaciones.

No detallan el flujo de
trabajo en un paso.
No usa smbolos estndar.
Flujograma.
Enfoca la comprensin de
un flujo secuencial de
trabajo dentro de un PASO
o de varios.
Muestra flujos fsicos y de
informacin.
Se usa simbologa estndar.
311
PASOS PARA HACER UN FLUJOGRAMA
1) Determinar el primero y ltimo de los pasos
del proceso.
2) Anotar el primer paso en la parte superior
de la hoja y dibujar una elipse alrededor de
l.
3) Escribir cada paso del proceso en
secuencia. Usar rectngulos para las
actividades
312
4) Utilizar rombos para las decisiones.

5) Sealar el sentido del diagrama de flujo,
desde el inicio hasta el final, mediante
flechas que indican la coneccin de todos
los rectngulos y rombos.

313
6) Regresar al principio de la trayectoria y repetir el
paso (4) (rombo de decisiones), para cualquier
trayectoria que se ramifique de la principal.
7) Anotar el ltimo paso en la parte inferior de la
pgina, y dibujar una elipse alrededor de l y
conectar la trayectoria primaria con sus
ramificaciones hasta el ltimo paso.
314
OTROS SMBOLOS UTILIZADOS SON:

Almacenamiento o inventario.
Input o output de informacin
transmitida por escrito.
Espera de una persona o producto.
Desplazamiento del cliente o producto
Direccin del Flujo.
315
316
DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOS
Es el que muestra todas aquellas atenciones
sucesivas que recibe un cliente, sealandose todos
los hechos sujetos a exmenes mediante el smbolo
que corresponde.

Permite identificar la actividad o atencin al cliente
que hace que el proceso sea considerado crtico
317
Se identifican:
Las actividades que se dan en un proceso.
El tiempo empleado en cada actividad.
La distancia que hay entre una actividad y
otra.
318
Pasos para su elaboracin:
1) Identificar el servicio y el proceso a estudiar.
2) Colocar la fecha y numerar la hoja.
3) Identificar el inicio y el fin del proceso.
4) Describa cada actividad en forma consecutiva,
indicando duracin, y distancia entre cada una.

319
5) Identifique la actividad que hace que el
proceso sea crtico, marcando con un aspa en
cualquiera de las posibilidades:

Simplificar, mejorar o eliminar, e igualmente
marcar el aspa en los items cambios, mtodo,
persona, formato o infraestructura.
320
6) Totalice las distintas actividades: Operacin,
Inspeccin, Transporte y espera.

7) Anote el tiempo, distancia y costo total por
cliente atendido en el cuadro resumen.
321
GRAFICOS SIG
INTRODUCCION

ESTUDIAR PROCEDIMIENTOS MANUALES/
SEMI/AUTOM.
AOp2

AOp1 AOp3

f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7
SIG

SISTEMA
PERSONAL
SISTEMA
VENTAS
SISTEMA
LOGISTICO
Sub Sub Sub Sub Sub

SIG
S. FACTURA S. LOGISTIC
LP1
BD1

LP2
BD2

UNFV G&M LOAYZA
ABASTECIMIENTO
CALCULO DE NECESIDADES
OBTENCION
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCION
DISPOSICION FINAL
MANTENIMIENTO
HOSP Y/O EVAC
TRANSPORTE
CIENCIA

ESTUDIAR PROCEDIMIENTOS MANUALES/
SEMI/AUTOM.
AOp2

AOp1 AOp3

f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7
SIG

SISTEMA
PERSONAL
SISTEMA
VENTAS
SISTEMA
LOGISTICO
Sub Sub Sub Sub Sub

Subs.
Emple.
Subs.
Obrer.
Subs.
Const
Subs.
Abast
Cuadro
Necesid
Compra
Control
Stock
Distribu.
Planilla
Protecc.
Vacacio.
Ventas

Proceso Administrativo Integral

Mtodo de casos

Unidad I

PROCESO ADMINISTRATIVO
"Un proceso es el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad."
"El conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que s interrelacionan
y forman un proceso integral."
Henri Fayol nos dice que los elementos de la
administracin son las etapas o pasos
principales a travs de los cuales se realiza el
proceso administrativo.
Pasos Area "A" Pasos Area "B" Pasos Area "C"
1 3
2
4
5
6
Agustn Reyes Ponce

"Todo proceso administrativo, es de suyo
nico, forma un continuo inseparable en el
que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen
que estar indisolublemente unidos con los
dems, y que, adems, se dan de suyo
simultneamente."

Lyndall Urwick hace una separacin
fundamental en el proceso administrativo,
llamndolas, fase mecnica y fase dinmica:
Fase mecnica.
Esta es la parte terica de la administracin
Fase dinmica.
Se refiere a la parte operacional


Fases Elementos Etapas
Mecnica Previsin Objetivos
Investigacin
Cursos alternativos
Planeacin Polticas
Procedimientos
Programas
Organizacin Jerarquas
Funciones
Organizaciones
Fases Elementos Etapas
Dinmica Integracin Seleccin
Introduccin
Desarrollo
Direccin Mando
Comunicacin
Supervisin
Control Establec. Normas
Operac. Controles
Interpret. Resultados
EL METODO DE CASOS
TECNICA DE LOS 6 PUNTOS
Cmo simplificar un problema?
Metodo de casos
Bsicamente, el mtodo de casos, intenta
trasladar al saln de clase, un pedazo de
vida tomado de un da comn en la vida de
un administrador.
El escritor de casos, va a la fbrica, al banco o
a la tienda, estudia el da de trabajo de un
administrador, escoge un problema o
problemas para analizarlo
Metodo de casos
Al alumno se le pide que estudie el caso antes
de asistir a la clase.
En primer lugar, trata de identificar el
problema (se evidencian por si solos), luego
en este mismo punto, analiza el problemacon
preguntas: por qu surgi este problema?
qu factores contribuyeron a ello? qu
accin alternativa puede seguirse? por qu
es esta alternativa la mejor?
Metodo de casos
La Administracin es un proceso de toma de
decisiones, cuanto menos se tarde el alumno
en aprender atomar decisiones ms
rpidamente, tanto ms rpido estar
preparado para asumir deberes
administrativos de mayor importancia.
Por lo tanto debe de haber una decisin
especfica.
Metodo de casos
Ocurre que los casos frecuentemente omiten
conocimientos que seran tiles para tomar
decisiones. En tales casos el estudiante debe
de estar dispuesto a razonar hasta donde sea
posible, basando su razonamiento en los
adtos disponibles.
No hay soluciones evidentes por s mismas, ni
respuestas correctas o erroneas
Metodo de casos
Este mtodo es un sistema de discusiones, no es un
proceso rpido. Sin embargo:
- el conocimiento adquirido,
- el cambio en las actitudes y
las habilidades logradas,
son ventajas adicionales permanentes para la
personalidad del estudiante y futuro administrador
del marketing.
Debidamente usado constituye uno de los adelantos
educacionales ms significativos.

Metodo de casos
Este mtodo consiste en:
1) Identificacin del problema
2) Recopilacin de datos
3) Lista de posibles soluciones
4) Prueba de las posibles soluciones
5) Seleccin de la mejor solucin
6) Poner en prctica la solucin

Metodo de casos
Soluciones
SOL1:deben de cambiarse las disposiciones.
SOL2:no se puede confundir autoridad con
control.
SOL3:el trabajador debe de reconocer su error.
SOL4:el Jefe est equivocado y debe de
reemplazarse

Metodo de casos
Prueba
CRIT-1:realidad
CRIT-2:tiempo
CRIT-3:costos
CRIT-4:Junta General

Metodo de casos
Prueba: Escala de Importancia:
A ----- Bastante
B ----- Suficiente
C ----- Regular
D ----- Poco
E ----- Casi nada
F ----- Nada
Metodo de casos
Prueba: Escala Porcentual:
100% ----- Optimo de Bueno
0% ----- Colmo de Malo
Metodo de casos
Cuadro de clasificacin:
CRIT-1 CRIT-2 CRIT-3 CRIT-4 ( E ) ( C )
SOL1
C B B A X
SOL2
A D A B X
SOL3
D B C D
SOL4
B A A B X
SOL5
A C B C
SOLUCION
CRITERIO
Sistema de Informacin Gerencial
Definicin
Generalidades y
Conceptos
Dato e Informacin
Los requerimientos
Sistema
Fronteras del sistema
Sistemas y subsistemas
Entradas y salidas
La interfaz
Equilibrio Dinmico
Caractersticas del ser
humano.
Conocimiento
Tratamiento de la
informacin
La Empresa
Ciclo: experiencia-accin.
Caso Prctico
Modelo de representacin simple de sistemas de la actividad humana
1) Festejar en familia la Navidad
2) Asesorar a un empresario en el tema de capacitacin
3) Ir de vacaciones a la playa de Arica
4) Festejar el cumpleaos de un hermano
Restricciones
No!
Actividad B
E
F
D
A
C
Definicin
Es un subsistema del sistema de negocios de
una organizacin, diseado para proporcionar
informacin a nivel estratgico y tctico para
una oportuna toma de decisiones.
Dato e Informacin

Dato = Hecho

Informacin = Hecho + Valor
Operativo
Tctico
Estratgico
Requerimiento de Informacin
Un requerimiento se
obtiene a partir de las
necesidades funcionales de
la empresa.
La B.D. responde a los
requerimientos de
informacin y debe
soportar a todas las
aplicaciones(diferentes
sistemas).
Requerimiento de informacin
Base de datos
Aplicaciones
No amaestrado
SISTEMA
Ambiente

Amaestrador
Materiales
Conjunto integrado de componentes que interactuan
para lograr una funcin o meta especfica.
Fronteras del Sistema
Todos los sistemas
tienen una
frontera que indica
su espectro de
actividades.
La frontera delinea
un area de
responsabilidad.
Sistemas y Subsistemas
Los sistemas consisten de
numerosos subsistemas.
Cada uno de los cuales
tiene elementos,
interacciones y objetivos.

Salidas y Entradas
El funcionamiento interno
de un sistema o subsistema
esta dirigido a la produccin
de salidas (outputs) a partir
de entradas (inputs).
En este proceso de
conversin se le aade a las
entradas algn valor o
utilidad.
Interfaz de subsistemas y problemas de
interfaz
Es un medio para
convertir la salida de un
sistema en la entrada de
otro.
A veces la salida de un
subsistema no es
suficiente para satisfacer
las necesidades del
siguiente subsistema.
Equilibrio dinmico
Accionistas
Distribuidores
Proveedores
Clientes
Competidores
Legal
Socio-Cultural
Econmico
Poltico
Tecnolgico
Estrategia Procesos
Cultura
Visin Misin
Crisis
Conflicto
Informacin
Caracterstica del ser humano
Qu
significa?
Conocimiento
El mundo externo
condiciona.
El mundo interno capta
y atribuye significado.
Metodo: Observar y
experimentar
Relacin
Objeto Sujeto
Gerencial
Lic. Cesar Sotomayor Flores
Grandes revoluciones de desarrollo
La humanidad ha pasado por grandes
revoluciones de gran impacto.
Hoy nos encontramos en una era cuyo poder
radica en el uso del conocimiento y la
informacin por tanto, requiere que el hombre
aprenda a como usar la naturaleza y sus leyes
para procesar informacin, elemento clase de la
supervivencia y desarrollo actual. Elemento que
distingue a la sociedad actual.



Concepto de desarrollo de las
revoluciones

Interseccin de las revoluciones
La mayora labora
aqu.
Mientras mas cerca
estn a este punto
habr desarrollo.
Agrarios en la
industria y los
industriales en lo
tecnolgico.

EL NIVEL DE
DESARROLLO
DEPENDE DE CUAN
CERCA SE ESTE A LA
ULTIMA REVOLUCION
Prof. Cesar Sotomayor Flores
369
SISTEMA DE INFORMACION
GERENCIAL
Los Seis Sistemas de Informacin
en la Empresa
Prof. Cesar Sotomayor Flores
370
Introduccin
En este captulo estudiaremos el papel de varios tipos
de sistemas de informacin en las organizaciones.
Primero veremos la manera de clasificar los sistemas de
informacin basados en los niveles organizacionales
que apoyan.
Segundo observaremos los sistemas en trminos de las
funciones de la organizacin a las cuales sirven.
Por ltimo veremos las maneras en las cuales se
pueden configurar los sistemas cuando las empresa
opera internacionalmente.
371
Aplicacin de los Sistemas en las
Organizaciones
Ya que existen diferentes intereses y
especialidades en las organizaciones, tienen que
existir diferentes tipos de sistemas.
Un solo sistema no puede proveer toda la
informacin que necesita una organizacin.
372
Clases de Sistemas de Informacin
373
Clases de Sistemas de Informacin
Hay cuatro clases principales de sistemas de
informacin que sirven diferentes niveles
organizacionales:
Sistemas de Niveles operacionales
Sistemas de Niveles de Conocimiento
Sistemas de Niveles Administrativos
Sistemas de Niveles Estratgicos
374
Sistemas de Niveles operacionales
Apoya a la gerencia operacional mantenindolos al
tanto de las actividades elementales y las
transacciones de la organizacin, tales como
ventas, recibos, depsitos en efectivo, nominas,
decisiones de crdito y el flujo de materiales en una
fbrica.
El propsito principal de estos sistemas es
responder a preguntas de rutina y dar seguimiento
a las transacciones a travs de la organizacin.
375
Sistemas de Niveles de Conocimiento
Son el apoyo al conocimiento y trabajo con
datos en la empresa.
El propsito de esos es ayudar al negocios a
integrar nuevos conocimientos en l y
controlar el flujo del trabajo oficinesco.
En este sistema entrar las estaciones de
trabajo y los sistemas de oficina.
376
Sistemas de Niveles Administrativos
Monitoreo, control, toma de decisiones y
actividades administrativas de la gerencia mediana.
Estos sistemas proveen reportes peridicos en lugar
de informacin instantnea sobre las operaciones.
El propsito principal es contestar la pregunta de
Estan funcionando bien las cosas? Adems de Qu
pasara si?
Algunos apoyan las tomas de decisiones no
rutinarias
377
Sistemas de Niveles Estratgicos
Ayudan a la alta gerencia a crear y implantar
nuevas estrategias y tendencias a largo plazo.
Su asunto principal es parear los cambios en el
ambiente externo con las capacidades
organizacionales existentes.
Dnde estar el nivel de empleos en cinco
aos?, Qu productos producir la empresa en
los aos prximos?, etc.
378
Seis Grandes tipos de Sistemas
Existen tipos especficos de sistemas que corresponde a
cada nivel en una organizacin.
Estos son:
Executive Support System (ESS) en el nivel de
Estratgias
Management Information Systems (MIS) y Decision
Support System (DDS) en el nivel administrativo
Knowledge Work Systems (KWS) y Office Systems
(OS) en el nivel de conocimiento
Transaction Processing Systems (TPS) en el nivel
operacional
379
Transaction Processing System (TPS)
Es el sistema bsico en las organizaciones que
sirve al nivel operacional.
Es un sistema computarizado que ejecuta y
registra las transacciones diarias y rutinarias
para el funcionamiento del negocio.
Una falla en este nivel, puede crear muchas
complicaciones en la organizacin completa.
380
TPS de Recursos Humanos
para datos de un empleado
381
Knowledge Work (KWS) y Office
Systems
Provee la informacin necesaria en el nivel de
conocimiento de una organizacin.
Los Knowledge Workers son personas que poseen
educacin universitaria formal, miembros de
organizaciones profesionales como doctores,
ingenieros, abogados y cientficos.
Su trabajo consiste en crear informacin nueva y
conocimientos para ser integrados correctamente en
la organizacin.
382
Knowledge Work (KWS) y Office
Systems
Los data workers tienen menos preparacion
formal que los anteriores y son los que
procesan la informacin en lugar de crearla.
Consiste de secretarias, bookkeepers,
archiveros, o gerentes cuyo trabajo principal
es usar o manipular y diseminar la
informacin.
383
Management Information System
(MIS)
Anteriormente definimos como MIS el estudio
de los sistemas de informacion en los negocios
y la administracin.
MIS tambien se utiliza para una categoria de
los sistemas de informacion que sirve a la
funciones del nivel de adminsitracin.
En este nivel provee a los gerentes reportes
sobre las actividades actuales de la
organizacin o rcords histricos de ella.
384
Management Information System
(MIS)
Tpicamente estan orientados a informacin
interna, no tienen nada que ver con el
ambiente o eventos externos.
Principalmente sirven las funciones de
planificacin, control y toma de decisiones de
la alta gerencia.
Usualmente resumen e informa las
operaciones de la organizacin semanal,
mensual o anual.
385
Relacin entre MIS y TPS
386
Decision-Support Systems (DSS)
Tambin sirve a el nivel de gerencia de la
organizacin.
Ayuda a los gerentes a tomar decisiones que
son nicas, cambian rpido y no se proveen
fcilmente por adelantado.
Usan informacin interna del TPS y del MIS,
adems utilizan fuentes externas como
precios actuales de las acciones y precios de
productos de la competencia.
387
Decision-Support Systems (DSS)
388
Executive Support Systems (ESS)
La gerencia Senior utiliza ESS para tomar
decisiones.
ESS sirve al nivel estratgico de la
organizacin.
Manejan decisiones no rutinarias que
requieren emitir juicio, evaluacin e
instrospeccin, porque no hay pre-arreglos o
procedimientos escritos para logar soluciones.
389
Executive Support Systems (ESS)
ESS est diseado para incorporar datos sobre
eventos externos tales como nuevas leyes de
impuestos o competidores, aunque tambin
toma prestada informacin del MIS y del DSS.
No esta diseado para resolver un problema
en especfico.
390
Cmo se relacionan los sistemas?
391
Internacionales
Existen cuatro formas principales de
organizaciones comerciales internacionales.
Estas son:
Exportador Domstico
Multinacional
Franchisers
Transnacional
392
Exportador Domstico
Se caracteriza por la centralizacin de sus
actividades corporativas en su pas de origen.
Produccin, Finanzas, Contabilidad, Ventas,
Mercadeo, Recursos Humanos y
Administracin de Estrategias estas ubicadas
en el pas de origen.
Ejemplos de este son: Caterpillar Corporation
393
Firmas Multinacionales
Concentra la administracin financiera y
control, en su lugar de origen.
Descentraliza produccin, ventas y mercadeo
a sus unidades en otros pases.
Algunos ejemplos de esto son: General
Motors, Chrysler e Intel
394
Franquicias
El producto es creado, diseado, financiado e
inicialmente producido en su lugar de origen.
En otros lugares se pueden encontrar recursos
humanos, mercadeo y la mayora de su
empleomana.
Ejemplos de estos son: McDonalds, Kentucky
Fried Chicken, etc.
395
Transnacionales
No hay un lugar de origen, en su lugar tiene
muchas oficinas regionales.
Todas las actividades que aaden valor son
manejadas desde una perspectiva global sin
referirse a una frontera.
Ejemplos de ellas son: Citicorp, Sony, Ford
entre otras.
396
Referencias
Laudon, K. & Laudon, J. (2005). Essentials of
Management Information Systems:
Managing the digital firm (6th ed.) New
Jersey: Prentice Hall.
397

Sig 2014

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