INTRODUCCION

Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones

o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y
continuo de todos los miembros de la organizacin, el cual
siempre debe ser dirigido a la satisfaccin de los clientes y
basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo
orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los
miembros que laboran en la empresa.


HAZD
VALOR
Calidad es entregar el valor que el cliente
espera a fin de garantizar la satisfaccin de
todos los grupos de inters de la organizacin.
Qu es Calidad?
Valor es una percepcin de beneficios, expectativas y
satisfaccin que el cliente tiene al momento de la relacin
con una organizacin o subsistema.
Qu es valor?
Valor =
Especificacin Servicio
Costo Tiempo de ciclo
El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro
grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de
Especificacin, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o
entrega.
1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas
mal, repetir trabajos, corregir errores continuos,
no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.
2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a
los clientes la Calidad en bienes y servicios que
ellos reciben como tal.
3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento
de la inversin para hoy y siempre.




por qu es importante la calidad?

El valor que reciben los clientes se origina
en el comportamiento de los dueos del
proceso. A veces ellos no se percatan de la
relacin entre sus actos y el valor
agregado.
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar.
Pero es igualmente innegable que es ms cara la
no - calidad.
Puede parecer ms barato no establecer controles
de calidad, no invertir en formacin, no gastar
dinero en estudios sobre las necesidades y
satisfaccin del usuario.
Medir la calidad mediante un sistema de
indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que
estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms
eficiente.

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Pero, indiscutiblemente, es considerablemente ms
cara la no - calidad. La extendida idea de que la
calidad es costosa se debe a no medir el costo de la
mala calidad.
Algunas de las consecuencias provocadas por la No
Calidad son:
COSTOS DE LA NO CALIDAD
Repetir trabajos
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costos por reclamaciones ante trabajos
y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Actividades que No agregan valor al proceso
Retrabajos
Almacenaje (Inventarios)
Manejo de material
Espera
Sobreproduccin
Movimientos
Duplicidad de tareas






Correccin
Sobreproduccin
Movimientos
Espera
Sobre-Procesamiento
7 Tipos de
Desperdicio
Cmo
eliminarlos?
Inventario
Manejo de Material
Actividades que Si agregan valor al proceso
Troquelado
Doblado
Conificado
Pintado
Horneado
Armado
Nivelado
Empacado

LEY DE MURPHY


Si se lanza un proyecto sin prevenir los posibles
problemas, eventualmente alguno de ellos vendra a
presentarse.

CICLO DEL DESPERDICIO



TRABAJANDO SIEMPRE
EN PROBLEMAS
PASADOS
ERRORES, ATRASOS
SOLUCIONES
TEMPORARIAS
EMOCIONES A FLOR
DE PIEL, ANSIEDAD
ANGUSTIAS
FALTA DE PRIORIDADES
CLARAS
CONSUMIDOR DEL TIEMPO
(MASCARAR LOS PROBLEMAS)
NO CONFORMIDADES
1. Elaboracin de Manuales de Procedimientos operativos
2. Planificacin de las operaciones
3. Control Estadsticos de Procesos
4. Calibracin y prueba de equipos
5. Desarrollo de proveedores
6. Auditorias y sistemas de calidad

Phill Crosby (Gur de la calidad) ha definido los costos de la
calidad como aporte de dos factores:
Costos de conformidad y costos de no conformidad.
Costos de conformidad:
Son los costos en inversin en actividades para prevenir
incumplimientos en los requerimientos de los clientes
(interno como externos) ejemplos:
NO CONFORMIDADES



Costos de no-conformidad:
Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien
la primera vez y se utiliza la medicin de ellos como Costos
de No Conformidad (CONC).
Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores.
Sin errores no seran necesarias las tareas de evaluacin y
correccin.
Estos costos se producen bsicamente por:
a) No se hace el trabajo adecuado y
b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez
(productos defectuosos, reprocesos).
Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y Costos de
no hacer las cosas correctas.

NO CONFORMIDADES



Para poder determinar las acciones a seguir para controlar el
producto no conforme en una empresa, primero se debe
determinar que entendern por producto no conforme.
Un producto No Conforme, es aquel que no
cumple con los requerimientos del cliente
(interno o externo).

Y entienda como producto toda actividad que se
proporciona para generar un satisfactor.


REPORTE DE NO CONFORMIDADES



Para informar y llevar el control de un productos No Conformes,
se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de la
No- Conformidad, las cuales se dividen en:
Nota interna: La cual expresa una situacin no
deseada, pero que no afecta al producto.
No Conformidad Menor: La cual afecta al producto
en su presentacin.
No Conformidad Mayor: La cual afecta a la
funcionalidad e imagen con el cliente del producto.
No Conformidad Crtica: Que pone en riesgo la
estabilidad econmica del negocio o la seguridad
del personal

Es la abreviacion para 8 disciplinas, las cuales constituyen 8
pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de
problemas.
La tcnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da
respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los
problemas desde su causa raiz.
Principalmente se usa para resolver problemas de causa
desconocida y que a la vez podemos obtener informacin basada en
hechos.
Esta tcnica tambin es conocida como TOPS (team oriented
problem solved), y necesita la formacin de un equipo unido para
solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la
informacin as como a encontrar y verificar la causa raz.
QUE ES 8D?
OBJETIVO

Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de
implementacion de acciones correctivas que sea
efectivo y basado en datos.



1. Proceso de solucin de problemas
Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse
desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue
correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma
ms fcil y oportuna.
2. Estndar.
Un cdigo de conducta que pide:
Una propensin a basarse en los hechos (en la que los procesos de
solucin de problemas, toma de decisiones y planificacin y
prevencin de problemas son conducidos y monitoreados con base
en datos factuales).
Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no
slo ocultar sus sntomas o efectos.
3. Una forma de reportar
Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la
Solucin de un problema.
APLICACIN DE LA TCNICA DE 8 DISCIPLINAS

Basada en el enfoque de equipo.
Usada en situaciones donde se desconoce la causa de
un problema que le concierne.
Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener
los recursos adecuados.
Gerencia por hechos y datos. Si no lo puede probar,
no lo diga
Requiere documentacin y planificacin de acciones
para cada paso.
El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente
y no en escribir un informe.

APLICACIN DEL 8D
M
E
T
O
D
O
S

Y

C
O
N
C
E
P
T
O
S

D
E

C
A
L
I
D
A
D

D
A
N

A
P
O
Y
O

A

L
O
S

8

P
A
S
O
S

METODOLOGIA DEL 8D



Problema
Descubierto!
Formar
el equipo
1
Definir el
problema
2
Implementar
acciones
de contencion
3
Identificar causa (s)
raz
4
Desarrollar y verficar
la solucin
5
Implementar acciones
correctivas
6
Prevenir recurrencia
del problema
7
Reconocer
al equipo
8
Problema
Resuelto



1) Formar el equipo.
Crear un grupo pequeo y diversificado de
personas con conocimiento del producto y del
proceso, que posean conocimientos en las areas
tecnicas correspondientes y que cuenten con el
tiempo y autoridad necesarios para tomar
acciones que resuelvan el problema.

Metodologa 8D

2) Definir el problema.
Especificar el problema del cliente interno o
externo identificando Que salio mal con que y
describiendo el problema en terminos
cuantificables que respondan a las siguientes
preguntas:
Quien? Que? Donde? Cuando? Por que?
Cuanto? Como?

Metodologa 8D

3) Implementar acciones de contencion.
Definir, implementar y verificar la efectividad de
las acciones temporarias utilizadas para aislar a
los clientes del proceso del efecto del problema,
hasta que se implementen las acciones
correctivas.

Metodologa 8D
4) Identificar Causas(s) Raiz.
Identificar y probar con todas las causas
potenciales, utilizando la descripcin del
problema y los datos de las pruebas para aislar y
verificar las posibles causas raiz de acuerdo con
las prioridades establecidas por el equipo.
Aplique el principio del registro para asegurar
que la prueba es completa y definitiva.

Metodologa 8D

5) Desarrollar y verificar la solucion.
A traves de pruebas confirme que las acciones
correctivas escogidas resuelven el problema y no
provocan efectos secundarios no deseados.
Definir acciones de contingencia en base a un
analisis de riesgos.

Metodologa 8D

6) Implementar Acciones Correctivas.
Implementar la mejor solucin como accin
correctiva permanente, utilizando controles
continuos que aseguren que la causa raiz ha sido
eliminada y monitoreando los efectos a largo
plazo.

Metodologa 8D

7) Prevenir recurrencia del problema.
Modificar los mtodos, equipos, materiales,
procedimientos del proceso y sistemas o
practicas de gestin para prevenir que este y
otros problemas similares vengan a ocurrir.
Identificar oportunidades de mejoramiento en
sistemas similares.

Metodologa 8D
8) Reconocer al equipo.
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus
esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente
favorable para nuevos mejoramientos continuos.
Metodologa 8D
1) FORMAR EL EQUIPO


FORMAR EL EQUIPO


Determinar si el problema
Requiere un 8D
Definir un patrocinador
para el equipo (champion)
Escoger a los miembros
del equipo

Escoger representantes de
todas las areas involucradas

Tamao correcto?
5 a 9 personas
Tienen autoridad
Y tiempo disponible?
A
SI
SI
NO
NO
FORMAR EL EQUIPO


Asignar consultores para
auxiliar en el proyecto
Escoger al lider del equipo


Los miembros del equipo
Establecen sus relaciones

Estan las metas
Y los roles claramente
Definidos?
Estan todas las areas
tecnicas representadas?
A
SI
SI
NO
NO
Plan de accion listo
Agenda escrita para la
Proxima reunion
Minutas de la reunion
Previa, disponibles
REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO
Direccion
Tiempo
Formacion
Recursos
Espacio
Liderazgo
RECOMENDACIONES
Prioridades

Participacion

Actividad focalizada

Analisis causal

Liderazgo

PAPELES EN EL EQUIPO
Patrocinador (Champion)

Lider

Secretario

Facilitador

Participantes (Miembros del equipo)

ESPIRITU DE EQUIPO
Compromiso
Comunicacion
Liderazgo
Efectividad en las reuniones
Reconocimiento y feedback
Resolucion de conflictos
Toma de decisiones por consenso

2) DEFINIR EL PROBLEMA


DEFINIR EL PROBLEMA-
PROCEDIMIENTO
1) Reclamacion del cliente
2) 7 preguntas
3) Subdividir
a) Priorizar
b) Decision por parte del equipo
4) Frase de desviacion
a) Incluir un marco de excelencia (benchmark)
b) Una desviacion por frase

PROCEDIMIENTO
5) Recogida de datos
a) Diagrama de flujo
b) Recoleccion
c) Estratificar
d) Resumir
6) Definicion Operacional
a) Verbalizacion
b) Tres dimensiones
7) Analisis Comparativo
a) Es/No es
b) Tabla de hechos conocidos
8) Revisar la definicion del problema (7 preguntas)
RECLAMACION DEL CLIENTE
* Describir los sintomas experimentados por el
cliente (usuario) en sus propios terminos

* Asegurarse que la reclamacion del cliente es
claramente comprendida

* Buscar situaciones similares -donde problemas
afines han sido resueltos o en procesos similares
donde el problema no existe.

7 PREGUNTAS
* QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) que estan
reclamando

* QUE? Cual es el problema en terminos de una
definicion operacional?

* DONDE? Identificar la localizacion del defecto,
geograficamente o en el producto.

* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida
para el problema.

7 PREGUNTAS
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el
problema comenzo y cualquier historico pasado

* COMO? Identificar la situacion en la cual el
problema ocurrio. Puede ser un modo de
operacion (funcionando, apagado, al conectar,
etc.)

* CUANTO? Cuantificar la extension y severidad del
problema
SUBDIVIDIR
* HACER PREGUNTAS DE SEGREGACION
- Que es lo que realmente nos preocupa?
- Corregiremos el problema con una unica accion?
- Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo?
- Que es lo que realmente queremos decir con.?
- Que es lo que realmente esta ocurriendo?
- Que interpretamos por?
- Es eso todo?
- Que escuchamos? Que vemos? Que sentimos?
SUBDIVIDIR
* PRIORIZAR
- Se debe considerar:

- El impacto posible con el cliente

- El crecimiento negativo posible

- El impacto en personas, productividad, recursos
SUBDIVIDIR
* DECISION DEL EQUIPO

- Si los problemas subdivididos son muy
diversificados, puede que sea conveniente formar
equipos adicionales para tratar cada tema nuevo
DESARROLLAR FRASE DE
DESVIACION
* Es una expresion de la diferencia entre lo que debia
haber ocurrido (lo que se esperaba que
sucediese) y aquello que realmente ocurrio
- Incluye un marco de referencia (benchmark)
- La frase de desviacion hace referencia a una unica
desviacion.
RECOGER DATOS
* DIAGRAMA DE FLUJO
- Detalla todos los posibles pasos alternativos
(Incluyendo fuentes multiples de material,
maquinas multiples,ejes,dispositivos,moldes,etc)
RECOLECCION DE DATOS
* Preveer el tipo de conocimiento a ser adquirido
* Decidir que datos van a ser recolectados
* Decidir quien recopilara los datos
* Decidir cuando, donde y como los datos seran
recolectados
* Decidir quien analizara los datos
* Recolectar los datos lo mas rapido posible.
ESTRATIFICAR
* Colocar los datos en distintos flujos del proceso
para auxiliar la localizacion de las fuentes del
problema.

RESUMIR
* Resumir todas las evidencias del problema para
definir una base de partida.
DEFINICION OPERACIONAL
* Es aquella que significa lo mismo para cualquier
persona que la va a utilizar
* Puede ser formada por tres elementos basicos:
- La caracteristica o factor de evaluacion
- El valor o resultado esperado para esa
caracteristica o factor.
- El criterio de acpetacion para esa caracteristica o
factor
EJEMPLOS
* ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida
operacionalmente de la siguiente manera:
* Caracteristica; Dia y Hora
* Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00
* Criterio de aceptacion: La entregada sera
considerada a tiempo si llega no mas tarde de las
13:00 hrs
REVISAR LA DEFINICION DEL
PROBLEMA
* QUIEN? Identificar a las personas involucradas
con el problema. Incluir a los clientes (usuarios)
que estan reclamando

* QUE? Describir el problema adecuadamente. La
severidad del problema varia? Estan claras las
definiciones operacionales? El sistema de
medida es repetible y preciso?

REVISAR LA DEFINICION DEL
PROBLEMA
* DONDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde
se localiza el mismo? Usar una hoja de
localizacion visual. Cual es la distribucion
geografica de las reclamaciones?

* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida
para el problema.

REVISAR LA DEFINICION DEL
PROBLEMA
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el
problema comenzo y su existencia en el pasado

* COMO? En que modo de operacion ocurrio el
problema? Que procedimientos se utilizaron?

* CUANTOS? Cual es la extension del problema?
Esta el proceso bajo control estadistico?

3) IMPLEMENTAR ACCIONES
DE CONTENCION


ACCIONES DE CONTENCION

* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el
equipo identifique la(s) causa(s) raiz del problema

* Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el
problema ha sido definido.
* Las acciones de contencion son tipicamente
arreglos temporarios para atacar unicamente el
efecto.
* Las acciones correctivas (AC) normalmente
agregan costo al producto y son temporales

ACCIONES DE CONTENCION




NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCION
COMO UNA SOLUCION PERMANENTE AL
PROBLEMA
ACCIONES DE CONTENCION
COMUNES
* Inspeccion al 100% para seleccionar defectos
* Parar la produccion de una fuente conocida del
problema
* Comprar piezas de proveedores en lugar de
fabricarlas
* Pasar de multiples proveedores a uno solo.
* Cambiar herramientas frecuentemente



ACCIONES DE CONTENCION


Definir acciones posibles
Evitar el efecto Ripple
Implementar A.C.
Documentar
Planificar las pruebas
Conducir experimentos
Tratar todos los aspectos
Informar
4) IDENTIFICAR CAUSA(S)
RAIZ


IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ

* Existen dos fuentes de causa raiz:

1) La causa especifica local que provoco el problema


2) La causa sistematica, que hace parte del sistema
de diseno o de manufactura, que permitio que la
causa local ocurriese
METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Revisar la definicion del problema y los datos
existentes en busca de claves de causas potenciales
Preguntarse Que cambio, cuando?
Y preguntar Por que? Cinco veces
A
B
METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Hacer una tormenta de ideas de todas las causas
potenciales usando un diagrama de causa y efecto
Escoger las causas mas probables y
compararlas con la definicion del problema
C
D
METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Conducir investigaciones paralelas basadas
en hechos, de las causas mas probables
Verificar las causas raiz a traves de experimentacion
E
F
MATERIALES
DE FRICCION
5 PORQUE ?
?
?
?
?
?
MATERIALES
DE FRICCION
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MATERIALES
MAQUINA
PROBLEMA
MEDIO AMB. METODO
MANO OBRA
Reval 367
MEDICION
5) DESARROLLAR Y
VERIFICAR LA SOLUCION


DESARROLLAR LA SOLUCION
Generar soluciones alternativas
* Las soluciones son los remedios para las causas
raiz

* Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa
y efecto para generar las soluciones alternativas



DESARROLLAR LA SOLUCION
Escoger una solucion apropiada
* Considerar:
* Costo
* Aspectos de implementacion
* Tiempo
* Efectividad
* Posibles efectos colaterales
* Cualquier otro elemento importante para usted o su
cliente
DESARROLLAR LA SOLUCION
Evitar arreglos tipo Curita
* A no ser que se trate de un compromiso debido a
costo o vida del producto, evitar la
implementacion de acciones tipo curita. Esta
debe ser considerada la solucion menos
aceptable de todas y como ultima alternativa
VERIFICAR LA SOLUCION
Metodos de verificacion
* Pruebas de verificacion de diseno
* Pruebas de validacion de produccion
* Pruebas de banca o de laboratorio
* Pruebas de dinamometro
* Estudios de capacidad de corto y largo plazo
* Indicadores internos (informes de rechazo,
auditorias)
6) IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS


IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias
Definir plan de accion
Establecer controles continuos
Seguir indicadores
Integrar acciones en el proceso
Corregir piezas que ya poseen defectos
Planificar acciones de contingencia
Retirar acciones de contencion
Informar al personal
ACCIONES CORRECTIVAS



* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la
causa del problema, no solo su efecto. Las
acciones correctivas son permanentes. El
problema no debe volver a ocurrir
7) PREVENIR RECURRENCIA
DEL PROBLEMA


PREVENIR RECURRENCIA DEL
PROBLEMA
* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso
* Actualizar impresos y procedimientos
* Hacer cambios al sistema
* Estandarizar las nuevas practicas
* Estudios de capacidad de corto y largo plazo
* Eliminar duplicacion de esfuerzos
PASOS PARA PREVENIR
RECURRENCIA
Identificar sistemas, practicas o procedimientos
que permitieron que el problema ocurriese
Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos
Para prevenir este y problemas similares
Para mejorar el proceso actual
A
B
PASOS PARA PREVENIR
RECURRENCIA
Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias
Estandarizar las nuevas practicas
Actualizar diagramas/documentos
Implementar el plan de mejora
C
D
Evaluar los resultados E
8) RECONOCER AL EQUIPO


RECONOCER AL EQUIPO
FORMAS DE RECONOCIMIENTO

* Carta de la alta direccion

* Evaluacion de desempeno

* Placa (Contribucion sobresaliente)
VENTAJAS DEL 8D


Por que
usar 8D?
Proporciona
una estructura
Enfoque
comun
Trabajo en
equipo
Basado en
Hechos
Metodos de
Calidad
Documentacion
Sistematico, pero flexible
Mejor que metodos usuales
Comunicacion eficiente entre departamentos
Metodo conocido
Evaluacion y control efectivo por parte de la
gerencia
Mas habilidades y creatividad
Participes de la implementacion
Vialidad de los datos evita discusion
Evita preferencias personales
Formato comun para informar sobre resultados
Base de referencia para soluciones futuras
Ligado a filosofia de Deming
Herramientas estadisticas simples y
Poderosas
Proporciona un marco de referencia para
aplicacion
INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Problema descrito incorrectamente.
Prisa en el esfuerzo para resolver el problema
Poco trabajo en equipo
Proceso que no es lgico
Falta de conocimientos tcnicos.
Impaciencia de la gerencia
Causa raz mal identificada
Acciones correctivas permanentes no implementadas
DIAGRAMA DE FLUJO
NO CONFORMIDAD 8DS

Definir rea responsable
Escoger a los miembros
del equipo
Este determina la necesidad
de trabjar en equipo
SI
NO
Se detecta No Conformidad
Se determina el grado de la
No Conformidad
Nota interna?
Enviar
reporte a
dueo del
proceos
SI
NO
Elaborar No Conformidad
Notificar a proveedor y
clientes afectados
Involucrar a dueo del
proceso
Escoger representantes de
todas las areas involucradas
Dar fecha
de solucin
a calidad
A
Asignar consultores para
auxiliar en el proyecto
Escoger al lider del equipo

Los miembros del equipo
Establecen sus relaciones

Estan las metas
Y los roles claramente
Definidos?
Estan todas las areas
tecnicas representadas?
SI
SI
NO
NO
Plan de accion listo
Agenda escrita para la
Proxima reunion
Minutas de la reunion
Previa, disponibles
A
IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias
Definir plan de accion
Establecer controles continuos
Seguir indicadores
Integrar acciones en el proceso
Corregir piezas que yan poseen defectos
Planificar acciones de contingencia
Retirar acciones de contencin
Informar al personal
ACCIONES CORRECTIVAS


* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la
causa del problema, no solo su efecto. Las
acciones correctivas son permanentes. El
problema no debe volver a ocurrir
PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN

No poseen un lder con poder de decisin
necesario para implementar ideas
Conflictos de personalidad, dominio de un solo
miembro, actitudes negativas (Por que estoy
aqu?)
Expectativas por parte de la gerencia, falta de
tiempo
Falta de destrezas en solucin de problemas por
parte de los miembros
Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.
INDICADORES
"las organizaciones verdaderamente excelentes
se miden por su capacidad para alcanzar y
sostener en el tiempo resultados sobresalientes
para sus grupos de inters.Fundacin Europea para la Gestin de Calidad
"La medicin es el primer paso para el control y la
mejora. Si no se puede medir algo, no se puede
entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si
no se puede controlar, no se puede mejorar"
H. James Harrington
INDICADORES
La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad
cualesquiera se determina por comparacin. Conceptualmente, el
estado o condicin de calidad en que se encuentra cada uno de
ellos surge de la confrontacin del "debe ser" y el "es".
El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseo,
produccin, servicio y otras, medibles a travs de distintos
indicadores.
Existen tres maneras de medir los indicadores;
por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.),
por comparacin de la realidad que deseamos medir con otra del
mismo gnero (tiempo de respuesta,), medicin relativa, y
mediante la comparacin de la realidad que se desea medir con un
tipo (una realidad ideal, inexistente).

Determinacin de los indicadores CCPM:
C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.
Si hay auditoras internas de producto o proceso se utilizarn los datos de estas
auditoras para elaborar los ndicadores de calidad. Los rechazos producidos en el
Cliente o bien el nmero de reclamaciones recibidas.
Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad
monetaria como indicador.
C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de
instalaciones, unidades producidas por da, consumo de materia...
en general cualquier parmetro que pueda transformarse fcilmente en un indicador que
nos de una idea del valor aadido aportado por los procesos.
P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a
tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general
cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en
el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT).
M= Motivacin y sus indicadores pueden ser:
Nmero de sugerencias de progreso o mejora por empleado y ao, nmero de
accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral,
nmero de acciones formativas por empleado y ao
Aseguramiento de Calidad
Mapeo de Procesos
Plan Maestro Detallado
Aplica a los procesos
productivo y administrativos
El Lider (dueo del proceso)
Hace que las cosas sucedan
Materiales Consigue las
partes correctas, en el
lugar y el tiempo correcto
Calidad Monitorea y
evalua la conformancia
Gerente Facilita
todos los recursos
Tarea Completada
Tarea con posible
retraso
Tarea retrasada
Tarea reprogramada
Tarea incorrecta y No
actualizada
Medidas tomadas
Atencin a No-Conformidades
Asegurar que el proceso
evaluado sea el correcto
P
r
o
c
e
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Manufac. Garantiza la
operacin que permita el
cumplieminto del programa
LEGEND Date 26-Jan-00 Location R.A. FINSA
3 ok P Planning Supplier JCI Int
2 Needs improvement n/a Not applicable Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console
1 Not acceptable
MANAGEMENT QUALITY MANUFACTURING MATERIALS
T
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Part Module T
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S
Part Module T
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P
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S
Part Module T
O
P
I
C
S
Part Module
1.1 Organization 2.1 Certif ications 3.1
General
Layouts f or
the operations
4.1
Material Storage &
Handling
1.2
Resources &
Experience of
their staf f
2.2
Quality Systems
Documentation
3.2
Capacity Rate
& Line
Balanced
4.2 Material Layouts
1.3 Hiring Process 2.3
Quality System
Plan
Implementation
3.3
Workplace
Organization
and Visual
Controls.
4.3
Visual Management
Clear, Correct and
Appropriate.
1.4
Reduce the
turnover and
absenteeism
2.4 Subcontractors 3.4 Maintenance 4.4
Supplier chain
management
1.5 Training 2.5
Inspection &
Testing (Non-
conf ormance
Product)
3.5 Error proof ing 4.5
Scheduled Window
Shipping/Receiving
1.6 Overall status 2.6
Continuos
Improvement
3.6
Control Over
Drawings/PA
DS
4.6 Containerization
Summary
Analisis 250/7 Launch
Ejemplo de un anlisis de efectividad
del proceso Deep Dive
Por que se utiliza una
tabla de anlisis
profundo?
Por que nos dice donde
existen problemas en
los procesos
Proveedor Parte suministrada Ubicacin Gerente
Calidad Manufactura MATERIALS Global
PADSA END GATE CD SAHAGUN
YORKA TAIL LAMP QUERETARO
DURAKON STOW COVER LERMA
LEAR SILAO SEATS SILAO
GUIDE FOG LAMP MONTERREY
LEAR MTY SAIL HALO MONTERREY
LEAR TLAHUAC DR TRIM TLAHUAC
BENTELLER FRT BUMPER PUEBLA
VAN ROB MTL BRKTS QUERETARO
FLEX ' GATE RR BUMPER QUERETARO
LEAR RAMOS CARPET SALTILLO
FINDLAY HEADLINER PUEBLA
DECOPLAST LIDS TLANEPANTLA
AVENTEC CLOSURE PNLS SILAO
LAGERMEX BLANKS SILAO
PULLMAN X BAR QUERETARO
TEXTRON FASCIA/CLADDING SALTILLO
POLYTECH SETTING BAGS MATAMOROS
DELBAR MIRRORS QUERETARO
IASA SMALL STAMPING MONTERREY
RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION
Lider
Que sigue?
La calidad no es un acto, es un hbito
Aristoteles, filsofo Griego 250 A.C.
El departamento de calidad se reunir con los dueos de los
procesos para definir y elaborar un programa para dar atencin a
los siguientes puntos:
1. Atencin y respuesta a las No Conformidades
(aplicacin de 8Ds)
2. Documentacin de los procesos (cules y forma)
3. Indicadores de Calidad (cules y frecuencia)
4. Sistema de evaluacin (responsable y publicacin)
GRACIAS POR SU ATENCION

DEPARTAMENTO DE CALIDAD
TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL XITO
REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO
MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO
Taylor