Modelo Diapositiva 2014I

Centro de Extensin Profesional

Lo maravilloso de aprender algo
es que nadie puede arrebatrnoslo
B. B. King
DIPLOMADO
MDULO
DOCENTE
ADMINISTRACIN
DISEO organizacional de empresas
Ing Luis mayorga romero

El enfoque de la empresa como organizacin

Drucker indica las siete tareas del manager de maana:

La direccin por objetivos.
La toma de decisiones con ms riesgos.
La capacidad de tomar decisiones estratgicas.
Organizacin a travs de equipos integrados, siendo capaz cada miembro del equipo
de dirigir y medir sus propios resultados dentro de los objetivos generales.
Capacidad de comunicar informacin rpida y claramente, facultad de motivar al
equipo.
Obtencin del compromiso responsable de los dems managers, especialistas y
trabajadores.
Visin global de la empresa e integracin de la propia funcin del manager en su
seno.
Capacidad de relacionar el producto de la industria con el contexto general, con
especial referencia al saber entender el desarrollo econmico, poltico y social a
escala internacional, integrando las tendencias mundiales en la toma de decisiones.
Fases del Proceso Administrativo
ETAPAS FASES
PREVISION QUE PUEDE HACERSE?
MECANICA PLANEACION QUE SE VA A HACER?
ORGANIZACION COMO SE VA A HACER?
ADMINISTRACION
INTEGRACION CON QUE Y CON QUIEN
SE VA A HACER?
DINAMICA DIRECCION VER QUE SE HAGA
CONTROL COMO SE HA REALIZADO
EL PLAN?
ETAPAS FASES ELEMENTOS PRINCIPIOS
PREVISIN Objetivos Probabilidad
Que puede hacerse? Investigacin Objetividad
Alternativas Medicin
PLANEACIN Misin Precisin
Lo que va a hacerse? Visin Flexibilidad
Objetivos Unidad de direccin
Metas Rentabilidad
Polticas Participacin
MECNICA Reglas
Estrategias
Tcticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
ORGANIZACIN Funciones Especializacin
Como se va a hacer? Jerarquas Unidad de mando
Obligaciones Autoridad-Responsabilidad
Equilibrio de direccin-control
Definicin de puestos
INTEGRACIN Reclutamiento DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
Con qu y con quin Seleccin De la adecuacin de hombres y funciones
se va a hacer? Contratacin De la provisin de elementos administrativos
Induccin De la importancia de la introduccin adecuada
Capacitacin
Desarrollo DE LA INTEGRACIN DE COSAS
Del carcter administrativo de esta integracin
Del abastecimiento oportuno
DINMICA De la instalacin y mantenimiento
De la delegacin y control
DIRECCIN Comunicacin Coordinacin de intereses
Ver que se haga Liderazgo Impersonalidad del mando
Motivacin La va jerrquica
Supervisin Resolucin de conflictos
Aprovechamiento del conflicto
CONTROL Su establecimiento Del carcter administrativo del control
Como se ha realizado Su operacin De los estndares
el plan? Se evaluacin De carcter medial del control
Del principio de excepcin
PROCESO ADMINISTRATIVO
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06/07/2014 6
AMBITO FUNCIONAL DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
EVALUACION
SUPERVISION
VERIFICACION
ORIENTACION
ETROALIMENTACION
FINES
OBJETIVOS
METAS
POLITICAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
COMITES
COMISIONES
REUNIONES
ASAMBLEAS
CIRCULOS DE ESTUDIO
O TRABAJO
INFORMACION
FUNCIONES
ESTRUCTURAS
CARGOS
METODOS
PROCEDIMIENTOS
RECURSOS
SISTEMAS
TOMA DE DECISIONES
DELEGACION DE FUNCIONES
DESCONCENTRACION
AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD
MOTIVACION/LIDERAZGO
COMUNICACION
Proceso
Administrativo
C
O
O
CO
P

La funcin de organizacin
La funcin organizacin hace posible que los planes conducentes a la consecucin de los objetivos
fijados por la funcin planificacin se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los
elementos del sistema.

La divisin en tres niveles de la tarea de direccin, en la pirmide organizativa, forma parte de la
funcin de organizacin.

Una empresa, sea pequea o grande, y cualquier organizacin, sea lucrativa o no, est bien
organizada si cada uno sabe con claridad cul es su trabajo y si todas las partes se encajan para
desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.

Una empresa est mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si
departamentos rivales estn constantemente peleando por sus competencias, o si algunas
funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. En una entidad
bien organizada nadie es imprescindible.

2.4.2.1 La estructura lineal
La estructura lineal, o jerrquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados.

Quiz el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clsica estructura militar. El general
ordena al coronel, y ste al comandante, el cual se lo dice al capitn hasta que, finalmente, el
sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la orden.
Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara
y es difcil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rpidamente, dado que
slo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes: las comunicaciones son muy
lentas, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y
no puede ser un experto en todas ellas.
Este ltimo defecto se observa en muchas empresas medianas y grandes cuya estructura
lineal impide que se realicen tareas especializadas que son vitales en la moderna industria.
Sus ejecutivos estn abrumados por el trabajo administrativo y por el papeleo, y les
queda poco tiempo para planificar.
Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones
rgidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen
en el entorno de la empresa.
Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeo, como un taller
de reparacin de automviles, pero no en una empresa como General Motors.
2.4.2.2 La estructura en lnea y staff
La estructura en lnea y staff es aqulla en que se combinan las relaciones de autoridad directa,
propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen
con los departamentos denominados staffs.

En la estructura en lnea y staff, los departamentos que se encuentran en lnea se ocupan
directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organizacin.
Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo tcnico.
En los organigramas, las relaciones jerrquicas se representan con una lnea continua; las de
consulta y asesoramiento con una lnea discontinua o en posicin colateral respecto a la
lnea de mando jerrquica.
A efectos prcticos, la estructura en lnea y staff y la estructura matricial, que es ms
moderna, son las nicas formas de organizacin capaces de cubrir las necesidades actuales
de las empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de
decisiones, que es propia de la estructura lineal, y la rpida comunicacin directa con los
conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios
para dirigir numerosas actividades de muy diversa ndole.
Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se
encuentran en lnea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. Son ejemplos
frecuentes en la prctica los directores de investigacin, de asesoramiento legal, de auditora
interna, y de recursos humanos.

2.4.2.3 La estructura en comit
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se
unen para trabajar en proyectos especficos.

La estructura en comit es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son
compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumidas una sola.
En la estructura en comit, para tomar una decisin, el grupo se rene, se intercambian
opiniones, se discute y se llega a la eleccin final.
Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en lnea y staff, y slo para la toma
de algunas decisiones en concreto.
Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comit con
directivos de diversas reas (produccin, marketing, finanzas y recursos humanos,
normalmente) se consigue que se tomen en consideracin todas las perspectivas desde las
que ha de enfocarse el problema. El que todas las reas de la empresa participen en estas
decisiones importantes es, adems, un elemento motivador que eleva la moral del conjunto.
Los comits tienen muchos detractores. Es famosa la definicin de un camello como
caballo diseado por un comit. Y, en realidad, tienen inconvenientes: tienden a ser
lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman ms por
compromisos basados en conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa.
2.4.2.4 La estructura matricial
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen
para trabajar en proyectos especficos.

La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un nmero
creciente de empresas, desde la dcada de los sesenta, para ajustar sus estructuras a las
necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las reas de
investigacin y desarrollo y de nuevos productos.
De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un
grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, adems,
mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja
(autoridad vertical).
Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores,
generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo
concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general.
El calificativo de matricial se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad
horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en lnea
y staff.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad
para afrontar los problemas y proyectos importantes.
La mayor dificultad es que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de
distintas partes de la organizacin en un verdadero equipo de trabajo.

2.4.2.5 Comparacin entre los 4 tipos de estructuras
organizativas
EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAA VVVEEENNNTTTAAAJJJAAASSS IIINNNCCCOOONNNVVVEEENNNIIIEEENNNTTTEEESSS
Lineal
Sencilla y fcilmente comprensible.
Clara delegacin de autoridad y
responsabilidad en cada rea.
Rapidez en las decisiones
Falta de especializacin.
Abruma a la alta direccin con detalles
administrativos
Lnea y staff
Especialistas para asesorar a los
directivos de lnea.
Las personas responden ante un solo
superior.
Conflictos entre lnea y staff si las
relaciones no estn claras
Comit
En las decisiones se combinan
diferentes perspectivas.
La participacin en las decisiones
motiva e incentiva
Lentitud en la toma de decisiones.
Las decisiones pueden resultar de
compromisos.
Matricial
Flexibilidad.
Ofrece un mtodo para afrontar
problemas y proyectos especficos.
Ofrece un mtodo para innovar sin
romper la estructura habitual.
Posibles problemas por haber ms de
un superior.
Dificultades para el director del
proyecto para integrar gente de distinta
procedencia.
Se pueden producir conflictos entre
directores de proyectos y otros
directores.

06/07/2014 13
2.4.2.5 Comparacin entre los 4 tipos de estructuras
organizativas
Lineal
Lnea y staff
Comit
Matricial
2.4.2.6 Autoridad y responsabilidad
La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones
que afectan a otros.
La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido
asignadas.
Hay algo de gran importancia que no se puede representar en los organigramas: el grado
de autoridad que tiene un departamento sobre otro.
Ha de haber cierta relacin entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se
las confiere.
No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas actividades que requieren del
ejercicio de la autoridad, si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello.

La delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad
y autoridad para desempearla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente.

El limite de la direccin, tambin llamado lmite del control, se refiere al nmero de personas
que pueden estar directamente a cargo de un directivo.
Una de las razones de ser de la departamentacin es que los directivos tienen limitaciones
en cuanto al nmero de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al nmero de
personas que pueden tener a su cargo.
Los factores principales que han de determinar el lmite ptimo son: el tipo de trabajo
realizado, los medios, los conocimientos de los subordinados, el trabajo administrativo que
se genere, la capacidad del directivo y la eficacia de las comunicaciones entre las personas.
2.4.2.7 La organizacin informal
Hasta aqu se ha tratado sobre la organizacin formal; sobre aqulla que se planifica y se
implanta formalmente con todo su conjunto de unidades departamentales y relaciones

Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus
propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas
esperan distintos comportamientos o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos
status, y crean canales informales de comunicacin.

Los directivos han de reconocer la existencia de la organizacin informal. Es una
organizacin que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo nico que se
puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de
que funcione a favor de la organizacin.
2.5 El proceso de direccin en la pequea empresa
En las pequeas empresas tambin se planifica, organiza, gestiona y controla, pero,
evidentemente, a pequea escala y con pocas personas.

En las grandes organizaciones existe una especializacin en la direccin: hay un director de
produccin, un director financiero, un director comercial, etctera. En muchas de las empresas
pequeas la misma persona realiza todas las funciones de direccin y en todas las reas.

La falta de especializacin puede ser un lastre, pero, en compensacin, las pequeas empresas
tienen algunas ventajas. Las principales son las siguientes:

l. Al ser ms informales y espontneas, es ms sencillo conseguir que el personal
participe en las decisiones.
2. La participacin en el proceso de decisin exige estar bien informado, pero en las
pequeas empresas, dado que las relaciones humanas suelen ser ms estrechas, y que
hay pocos empleados, la comunicacin es ms fluida y es ms sencillo conseguir que
todos estn bien informados.
3. Por las mismas razones, en las pequeas empresas es ms sencillo conseguir que todas
las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y
que se encuentren motivadas para alcanzarlos.
4. En las pequeas empresas puede haber un mejor trato con los empleados, un trato
ms humano basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas ms
estrechas.

Caso: RENOVAR POR UNO MS ACTUAL

En una ocasin Frederick Taylor observ la tarea de
manejo de hierro en bruto. Habiendo encontrado la
mejor manera de realizar la tarea, le indica a un hombre
llamado Schmidt obedecer las rdenes de un ayudante
muy conocedor del arte del manejo del hierro en bruto.

Hombre de gran valor es el trmino con que se
designaba a los mejores trabajadores seleccionados para
recibir capacitacin y tambin un incremento salarial. Si
eres un hombre de gran valor hars exactamente lo que
te ordene este hombre desde la maana a la noche.
Cuando te diga que te sientes y descanses, te sientas. Y
esto lo haces todo el da. Y sobre todo nada de
contestarle, me entiendes? Si este hombre te dice que
camines, camina; site dices que te sientes, te sientas y
nunca respondas. Maana por la maana vendrs a
trabajar aqu y antes de que anochezca ya sabr yo si
realmente eres un hombre de gran valor o no.

Este trato tan duro no era extrao en aquella poca y
estaba plenamente justificado, pensaba Taylor, pues
uno de los primeros requisitos del hombre que va a
manejar hierro en bruto en su trabajo regular es que sea
tan estpido y flemtico que en su estructura mental se
asemeje ms a un buey que a cualquier otro ser vivo

Sea como fuere, los resultados fueron impresionantes.
Schmidt aument su tonelaje diario de 12,5 a 47
toneladas. Su sueldo diario se incremento de 1,15 $ a
1,85 $.
Los crticos de Taylor afirmaban que era injusto que
el incremento de la remuneracin, un poco ms del
60%, fuera mucho menor que el aumento del
tonelaje, casi el 400%. Desde su punto de vista, el
incremento salarial debera corresponder al de la
productividad. Taylor deca que los resultados no
vienen tan derivados del esfuerzo del trabajador
como de la capacidad directiva que el empresario
desarrollaba para alcanzar los resultados.

Actividades:

1 Qu te parece el planteamiento de Taylor?
Indica si ests de acuerdo o no.
2 Cmo interpretas la relacin salario-
productividad? Dibuja un grfico de coordenadas.
3 Qu matices le incorporaras al planteamiento de
Taylor desde la dimensin actual de la empresa?

Parte B
Hace tres aos un grupo de empleados que
seguan el sistema de mtodos y tiempos Bedaux
plantearon que la prima que reciban de 100
pesetas/hora era insuficiente (su salario hora sin
prima era de 900 pesetas/hora). La prima la
reciban cuando alcanzaban la actividad 80 (a partir
de 60, actividad normal, comenzaban a cobrar
prima).
1 Cmo resolveras el problema que te plantean
los empleados con un nuevo enfoque basado en la
direccin actual?
2 Disea algn mtodo o sistema.
La departamentacin (i)
Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A este
proceso se le denomina departamentacin y a las divisiones que resultan se las denomina
unidades organizativas o departamentos.

Los principales tipos de departamentacin que se aplican en la prctica son los siguientes:

1 - Departamentacin por funciones.
Parte de la divisin funcional del trabajo, separando las tareas segn los principales
tipos de actividades (produccin, marketing, finanzas, recursos humanos) que se
realizan en la empresa.
Todas las tareas relacionadas con la produccin se incorporan en el departamento de
produccin, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y as
sucesivamente.
La divisin funcional es frecuente a nivel de alta direccin.
2 - Departamentacin por territorios.
La divisin geogrfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de
marketing.
Si una gran empresa ha de realizar campaas mercadotcnicas en territorios
heterogneos, conseguir mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios.
Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones
que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado.
Si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros ms pequeos y
encargrselos a unidades organizativas menores.

La departamentacin (ii)
3 - Departamentacin por productos.
Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por
ejemplo, productos de alimentacin, productos qumicos y productos farmaceticos), en
muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de producto.
4 - Departamentacin por procesos.
En el rea de fabricacin es frecuente la divisin del trabajo, que en realidad forma un proceso
continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento.
5 - Departamentacin por clientes y por canales de distribucin.
En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribucin, es frecuente que la
departamentaci6n se realice en funcin de los diversos tipos de clientes que tienen y de los
intermediarios que utilizan.
Por ejemplo, una empresa fabricante de cosmticos puede tener un departamento dedicado a
los establecimientos farmacuticos, otro para las perfumeras, otro para supermercados y otro
para grandes superficies

En la prctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentacin combinada,
en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de
departamentacin.
As, hay empresas en las que la alta direccin se divide por funciones y a nivel medio se
departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.
La departamentacin (iii)
Vicepresidente de RR.HH.
Vicepresidente de mrketing Vicepresidente de finanzas Vicepresidente de produccin
Presidente
Departamentacin
por funciones
Director Zona A Director Zona B Director Zona C
Director de Mrketing
Departamentacin
por territorios
Director de compras Director de programacin Director de fabricacin
Director de Produccin
Departamentacin
por procesos
Tipos de estructuras organizativas
Las organizaciones pueden clasificarse segn la naturaleza de las relaciones de autoridad que
existen en ellas.

Hay cuatro tipos de estructuras organizativas:
Lineal.
En lnea y staff.
En comit.
Matricial

Comparacin entre los 4 tipos de estructuras organizativas
Lineal
Sencilla y fcilmente comprensible.
Clara delegacin de autoridad y
responsabilidad en cada rea.
Rapidez en las decisiones
Falta de especializacin.
Abruma a la alta direccin con detalles
administrativos
Lnea y staff
Especialistas para asesorar a los
directivos de lnea.
Las personas responden ante un solo
superior.
Conflictos entre lnea y staff si las
relaciones no estn claras
Comit
En las decisiones se combinan
diferentes perspectivas.
La participacin en las decisiones
motiva e incentiva
Lentitud en la toma de decisiones.
Las decisiones pueden resultar de
compromisos.
Matricial
Flexibilidad.
Ofrece un mtodo para afrontar
problemas y proyectos especficos.
Ofrece un mtodo para innovar sin
romper la estructura habitual.
Posibles problemas por haber ms de
un superior.
Dificultades para el director del
proyecto para integrar gente de distinta
procedencia.
Se pueden producir conflictos entre
directores de proyectos y otros
directores.

OBJETIVOS PARTICULARES
DE LAS ORGANIZACIONES
Accionistas
Ejecutivos
Empleados
Clientes
Proveedor
Estado
Sociedad
ORGANIZACIONES
Satisfaccin de necesidades de los entes que interactan con la
organizacin.
Satisfaccin de necesidades sociales.
Promueven el desarrollo Social.
OBJETIVOS SOCIALES DE
LAS ORGANIZACIONES
Las Organizaciones como Sistema Abierto
PROCESO
I O
feedback
CONTEXTO
Las Organizaciones y su Contexto
EMPRESA
CLIENTES
PROVEERDORES
INDUSTRIA
POLITICO
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
DEMOGRAFICO
I
II III

PROPOSITOS O VALORES
INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

De la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores
que fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco
social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn
o sistemas de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades
del medio en el que acta, y operar con tica.
VALORES
ECONOMICOS
Tendientes a lograr beneficios monetarios
SOCIALES
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
TECNICOS
Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:
Se dice que con buen personal cualquier
organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de
imprecisin en la organizacin, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que
an personas capaces que deseen cooperar entre
s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la
administracin de empresas como en cualquier
institucin.

FUNDAMENTAL
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que
sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma
se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
La cultura organizacional puede ser
definida como los patrones de
comportamiento, creencias, que se
encuentran dentro de una empresa

Centro de Extensin Profesional Cultura versus Clima
No debe confundirse la cultura organizacional con
el clima organizacional, el cul consiste en crear
un ambiente de trabajo propicio en las relaciones
interpersonales entre funcionarios y empleados.
Es el medio interno de una empresa y su
atmsfera psicolgica particular, la cual est
ntimamente relacionada a la moral y a la
satisfaccin de las necesidades humanas de sus
miembros. El clima puede ser positivo o negativo,
clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o
flexible, etc.
TAMAO DE LA ORGANIZACIN
El Tamao de la organizacin es una variable contextual que influye en el
diseo y funcionamiento de una organizacin ,as como las dems
variables contextuales.
El asunto de organizaciones grandes o pequeas esta en las razones y la
nocin de crecimiento que tienen las organizaciones.
RAZONES DEL CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
POR QU CRECEN LAS ORGANIZACIONES ?

POR QU DEBEN CRECER ?

QU TAMAO ES MEJOR PARA COMPETIR EN UN AMBIENTE GLOBAL ?
ORGANIZACIONAL
1. Objetivos organizacionales.- el sueo de toda
persona de negocios es hacer que su empresa
crezca rpido y mucho, algunas veces esta meta es
ms urgente que hacer los mejores productos o
mostrar las mayores utilidades, las empresas
luchan por adquirir las dimensiones y recursos
para competir en escala global, invertir en nueva
tecnologa, controlar los canales de distribucin y
garantizar el acceso a los mercados.
ORGANIZACIONAL
Avance de los ejecutivos.- el crecimiento es
necesario para atraer mantener administradores
de calidad, las organizaciones en crecimiento son
lugares excitantes como sitio de trabajo, ya que
hay muchos desafos y oportunidades de avance
profesional cuando el nmero de empleados se
expande
ORGANIZACIONAL
Salud econmica.- se ha encontrado que las empresas deben crecer para
permanecer econmicamente saludable, dejar de crecer es sofocarse, ser
estable o descansar significa que los clientes podran ver que sus
demandas no se satisfacen por completo.
DIFERENCIAS ENTRE LAS
ORGANIZACIONES GRANDES Y
PEQUEAS
ORGANIZACIONES GRANDES
1. Economa de escala
2. Alcance global
3. Jerarqua vertical, mecnica
4. Compleja
5. Mercado estable
6. Personas de la organizacin

ORGANIZACIONES PEQUEAS
1. Responde con rapidez, flexible
2. Alcance regional
3. Estructura plana organica
4. Simple
5. Busca sus nichos
6. Empresarios (emprendedores)

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACION
TAREA

CUAL SERA EL TAMAO IDEAL DE
LA ORGANIZACIN ,PORQUE ,
GRAFIQUE?
Enfoques de la Administracin
Moderna
Planeamiento Estratgico
Estrategia Competitiva
Calidad Total
Cultura Organizacional
Liderazgo
Organizacin por Procesos
Tercerizacin
Globalizacin
Administracin Internacional
Organizaciones del Conocimiento

Personal
Obtener, preparar, mantener y utilizar adecuadamente la fuerza de trabajo
requerida por la empresa.
Reclutamiento
Seleccin de personal.
Induccin y entrenamiento.
Mantencin
Remuneraciones.
Servicios y prestaciones
Capacitacin y desarrollo
Exclusin
Personal que tendr la empresa:
Quin va a encargarse de que la empresa funcione?
Qu actividades se van a realizar?
Cuntos empleados necesito?
Qu preparacin deben tener?
Organigrama
Representa una estructura formalizada e intencional de roles de las
personas dentro de una organizacin.
Ventajas:
Aclara la responsabilidad y autoridad
Facilita la comunicacin y el control
Mejora la toma de decisiones
Diferencia las distintas actividades
Gerente
Supervisor
Operadores
(3)
Recepcionista
Despachador
Asistente
Ejemplo de organigrama
LA ORGANIZACION
Cmo se va a hacer?
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse
entre las funciones, jerrquicas y obligaciones individuales necesarias en
un organismo social para su mayor eficiencia.
Elementos de la Organizacin
Funciones: Es la determinacin de como deben dividirse y asignarse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
Jerarquas: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel
existente dentro de una organizacin.
Obligaciones: Definir las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada
unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona.
Principios de la Organizacin
Especializacin: Cuanto ms se divide el trabajo ,
dedicando a cada empleado a una actividad ms
limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia,
precisin y destreza.
Unidad de Mando: Para cada funcin debe existir un
solo mando, es decir que una persona no debe recibir
las mismas ordenes de dos superiores distintos.
Autoridad - Responsabilidad: Debe precisarse el grado
de responsabilidad que corresponde al jefe de cada
nivel jerrquico, estableciendo al mismo tiempo la
autoridad correspondiente de aquella.
Principios de la Organizacin
Equilibrio de Direccion - Control : A cada grupo de delegacin debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar las
unidades de mando
Definicin de Puestos: Deben definirse por escrito las actividades y
responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la
unidad de trabajo impersonal especfico.
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06/07/2014 51
06/07/2014 52
Organigrama

CONCEPTO Y TIPOS DE ORGANIZACIONES

DISEO ORGANIZACIONAL
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando
organizan:
a) Los objetivos y metas de la organizacin, los cuales se buscan
alcanzar a travs de los planes estratgicos y de la capacidad
organizacional para su implementacin.
b) Lo que est sucediendo y lo que suceder en el entorno de la
empresa.
La interseccin de estos factores planes y ambientes da origen
a lo que se denomina el Diseo Organizacional.
El patrn especfico de relaciones que los gerentes crean en este
proceso se llama Estructura Organizacional.
La estructura es un marco que
preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los
miembros de una organizacin.
Como las estrategias y las
circunstancias del entorno
organizacional son diferentes a las
de otras, existe toda una serie de
estructuras posibles para la
organizacin.
Los gerentes dan cuatro pasos bsicos (piedras angulares)
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica, por personas o grupos.
b) La agrupacin de empleados y tareas de forma lgica y eficiente, da
origen a la departamentalizacin.
c) Establecer quin depende de quin en la organizacin
(jerarqua).
d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integracin (coordinacin).
PASO 1:
DIVISIN DEL TRABAJO
Se trata de descomponer una tarea compleja
en sus partes, de tal manera que las personas
sean responsables de una serie limitada de
actividades, en lugar de la tarea en general.
Ello da origen a la especializacin; es
decir, cada persona se vuelve experta en cierto
trabajo, con lo cual la organizacin aumentar
su productividad.
Es necesario destacar que podran surgir
inconvenientes como la enajenacin (la
ausencia de una sensacin de control) y el
aburrimiento al ser tareas repetitivas.
PASO 2:
DEPARTAMENTALIZACIN
Realizada la divisin del trabajo, ella se describe a travs de los
organigramas; cuyos cuadros representan la agrupacin lgica de
las actividades laborales (departamentos).
Consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tiene una relacin lgica.
Finanzas
Marketing
Recursos Humanos
Las grandes empresas necesitan
departamentalizar segn unas variables
que dependern de sus prioridades
organizativas o de mercado.
Se relaciona con la cantidad
de personas y departamentos
que se pueden manejar con
eficacia (tramo de
control
administrativo). En
base a ello, se definen las
cadenas de mando
que son las lneas de
dependencia en una
organizacin.

PASO 3: JERARQUA
Tramo de Control
Cadena de Mando
El resultado de esas decisiones da origen a
la jerarqua que es un patrn de los
diversos niveles de la estructura de una
organizacin. En la cima estn los gerentes
que son los responsables de las
operaciones de la organizacin.
Al definir el tramo de control se debe evitar
el que sea muy amplio (difcultades de
direcin y control) o corto (subutilizacin). El
que existan muchos niveles afecta la
velocidad de la toma de las decisiones.

PASO 3: JERARQUA
06/07/2014 61
Lilian Olachea
Recursos Humanos
Salvador Casorla
Cocinero
Carlos Garnica
Cocinero
Martha Pea
Lavaplatos
Gilberto Muoz
Cocina
Rosario
Almacenista
Miguel Barraza
Mesero
Lupita Alvarez
Cajera
Mario Castillo
Mesero
Alicia Resendiz
Cajera
Manuel Aguirre
Mesero
Manuel Viallanueva
Comedor
Sub- Gerente
Restaurant
Ricardo Gudio
Recepacionista
Patricia Cordova
Recepcionista
Rosario Duarte
Recepcionista
Martin Olaiz
Sguridad
Leopoldo Garcia
Recepacin
J. Campas
Mantenimiento
A. Campas
Mantenimiento
Jesus Cesea
Mantenimiento
J.Manuel Villaseor
Mantenimiento
Velia Escobar
Recamarista
Esther Escobar
Recamarista
Gloria Escobar
Recamarista
Germania Contreras
Ama de llaves
Ruben Valdivia
Pintor
Jesus Savedra
Trabajos Generales
Jose Caste
Trabajos Generales
Jesus Valdez
Obras
Marta Moctezuma
Eventos
Sub- Gerente
Hotel
Martha Medina S
Auxiliar contable
Rosario del Valle
Contadora
Eva Prez
Gerente Administrativo
Ricardo Gutirrez
Gerente General
Ramn Prez
Director Genral
Alta Direccin
Mandos Medios
Mandos Operativos
PASO 3: JERARQUA
Estructuras Jerrquicas
DG
Estructuras planas
DG
06/07/2014 63
Chart Title
Nivel operativo
Supervisores
Mandos Medios
Nivel Operativo
Supervisores
Mandos Medios
Nivel operativo
Supervisores
Mandos Medios
Alta Direccin
PASO 3: JERARQUA
Proceso de integrar las actividades de la organizacin para alcanzar
las metas establecidas.
El grado de coordinacin depende de la naturaleza de las tareas a
realizar y el grado de interdependencia que existe entre las personas
de las diversas unidades que las realizan.
Cuando las tareas son muy especializadas se hace difcil conseguir
una coordinacin eficiente; debido a las diferencias de actitudes y
estilos de trabajar que surgen en forma natural, entre los miembros
de distintos departamentos.
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se
coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin.

PASO 4: COORDINACIN
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
La delegacin de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha
relacin con la descentralizacin de la autoridad en la empresa.
La delegacin es el proceso de asignar autoridad al siguiente
nivel ms bajo
Los conceptos de descentralizacin y centralizacin designan el
grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores
(descentralizacin) o ha sido conservada en el nivel ms
alto de la organizacin (centralizacin).
Algunas ventajas de la descentralizacin:
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
Los ejecutivos de la alta direccin liberan parte de la carga de
trabajo.
Mejora la toma de decisiones.
Mejora la capacitacin, la moral y la iniciativa en los niveles ms
bajos.
Mayor flexibilidad y toma de decisiones ms rpida.
Es un proceso permanente, en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada a la estrategia de
la organizacin y el entorno.
Se muestra un breve recorrido de su desarrollo histrico:

a) Enfoque Clsico: Las organizaciones ms eficientes y eficaces
tenan una estructura jerrquica, en el cual los miembros de la
organizacin, sus acciones, son guiadas por un sentimiento de
obligacin con la organizacin y por un conjunto de normas y reglas
racionales (Taylor, Fayol y Weber).
No haba conciencia del poder del entorno, era demasiado terico ,
asocindose la burocracia a un sistema con personal crecido,
costoso y de reacciones lentas ante los cambios.

b) Enfoque Tecnolgico de las Tareas: Se refiere a los diferentes
tipos de tecnologa usados en la elaboracin de varios tipos de
productos. Existen evidencias de cmo la tecnologa usada afecta al
tipo de estructura a aplicar.
Produccin unitaria o de partidas pequeas.
Produccin por partidas grandes y en masa.
Produccin en procesos.

Las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren ms supervisin y coordinacin. Conforme
aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumentar su personal
burocrtico.

c) Enfoque Ambiental: Considera el entorno en que se desenvuelve la
organizacin. Se sugieren dos tipos de organizaciones:
Mecanicista. Las actividades de la organizacin se descomponen en
tareas especializadas con una departamentalizacin extensiva
(organizacin burocrtica).
Orgnica. Estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con
poca especializacin del trabajo, formalizacin mnima y poca
supervisin directa de los empleados

Carcter burocrtico
Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Claridad en la lnea de mando
Escasa amplitud del control
Centralizacin
Alta formalizacin
Ej. Grandes corporaciones y
agencias gubernamentales

Adaptativa y flexible
Equipos multidiciplinarios
Equipos multijerrquicos
Libre flujo de informacin
Gran amplitud de control
Descentralizacin
Baja formalizacin
Ej. Las lneas areas
Ms conveniente para un
entorno estable
Ms conveniente para una
entorno turbulento
Sistema mecanicista
Sistema orgnico
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados.
Las formas de estructuras bsicas son:
1. Organizacin Funcional
2. Organizacin Producto/Mercado
3. Organizacin Matricial

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
REC. HUM.
VICEPRESIDENTE
MERCADOTEC.
VICEPRESIDENTE
PRODUCCION
VICEPRESIDENTE
FINANZAS
Forma de departamentalizacin en que las personas se dedican
a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o
finanzas, se agrupan en una sola unidad.
VENTAJAS
La usan principalmente las empresas pequeas que ofrecen una
lnea limitada de productos. Facilita la supervisin, ya que se debe
ser experto en un gama limitada de habilidades. Facilita el
movimiento de las habilidades especializadas.
DESVENTAJAS
Al crecer la organizacin, resulta un poco difcil tomar decisiones
rpidas, ya que se depende de la sede central. Se hace complicado
el determinar la responsabilidad y juzgar los resultados (si un
producto fracasa?). Se complica la tarea del desarrollo de un trabajo
coordinado.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
Organizacin por Producto
Organizar una empresa en divisiones que renen a las personas
involucradas con un tipo dado de producto.
Organizacin por Mercado
Organizar una empresa en divisiones que renen a las personas
en relacin con un mercado a atender.
Organizacin tipo Divisin
Departamento grande de una organizacin que se parece a un
negocio independiente; se pueda dedicar a producir y vender
productos especficos en un mercado especfico
ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
I & D
VICEPRESIDENTE
Marketing
GERENTE GENERAL
Productos de patente
GERENTE GENERAL
Productos Farmacuticos
GERENTE GENERAL
Productos para el
cuidado personal
VICEPRESIDENTE
Produccin
VICEPRESIDENTE
Finanzas
DIVISIN POR
PRODUCTOS
ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
RR. HH.
VICEPRESIDENTE
MERCADOTEC.
VICEPRESIDENTE
AMERICA LATINA
VICEPRESIDENTE
AMERICA DEL NORTE
VICEPRESIDENTE
EUROPA Y AFRICA
VICEPRESIDENTE
PRODUCCION
VICEPRESIDENTE
FINANZAS
DIVISIN
GEOGRFICA
ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
Vicepresidente
Productos Industriales
Vicepresidente
Productos de consumo
Vicepresidente
Productos militares
Presidente
DIVISIN
POR CLIENTES
VENTAJAS
La tarea entera se logra coordinar con mayor facilidad, elevndose el
desempeo laboral. La calidad y la rapidez de la toma de decisiones
se mejora. Se descentraliza la toma de decisiones, al tener las
divisiones mayor autonoma. Las responsabilidades asumidas se
denotan claramente.
DESVENTAJAS
Se tiende a colocar los intereses de la divisin por encima de las
metas de la organizacin. Los gastos administrativos se elevan,
puesto que cada divisin tiene su propio staff y especialistas.
ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
ORGANIZACIN MATRICIAL
Estructura de la organizacin en la que cada empleado
depende tanto de un gerente de funciones o divisin, como de
un gerente de proyecto o negocio o grupo.
Los empleados de hecho trabajan con dos cadenas de mando;
una es la de las funciones o divisiones (vertical) y el otro es una
disposicin horizontal que combina al personal de distintas
divisiones para formar equipos de proyectos o negocios.

Negocio 1
Negocio 2
Negocio 3
Negocio 4
Presidente
Gerente
Marketing
Gerente
I+D
Gerente
Producccin
Gerente
Pruebas
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Centros de costo
VENTAJAS
Permite reunir diversas habilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin
se reducen al mnimo. Se logra enteder de mejor manera las
demandas de las otras divisiones. La organizacin se vuelve ms
flexible y evita duplicaciones de personal.
DESVENTAJAS
No todo los trabajadores se adaptan a este sistema. Si las jerarquas
no estn biene establecidas, genera problemas de asumir
responsabilidades.
ESTRUCTURA FORMAL
E INFORMAL
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura
formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas
tareas.
Pero ah, no se refleja las relaciones interpersonales que constituyen
la estructura informal de la organizacin; es decir,
abarca las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma
oficial, que exista entre los miembros de una organizacin y que
surgen inevitablemente, de las necesidades personales y grupales
de los empleados.
DISEO DE CARGOS
EL DEPARTAMENTO de recursos humanos contrata
personal para que contribuya al logro de los
objetivos de la organizacin. Para contar con el
personal idneo, el departamento de recursos
humanos estudia los puestos que existen en la
organizacin y las necesidades de personal a futuro.
La preparacin y la seleccin son esenciales, porque
una organizacin slo es eficiente en la medida en
que son eficientes las personas que la integran.
Los datos que se obtienen mediante los anlisis de puestos tienen
aplicaciones significativas en prcticamente todas las fases de la
administracin de recursos humanos; en los diseos de puestos y en los
sistemas de compensacin; en la contratacin y capacitacin de personal;
en el control del desempeo, y en varios aspectos ms.

NECESIDAD DE INFORMACION
Los desafos derivados del entorno actual constituyen el eje de la
orientacin moderna del profesional de la administracin de recursos
humanos.
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita
informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su
Organizacin.
En una compaa pequea, esta necesidad de informacin se puede
atender mediante un sistema manual. A medida que la organizacin se
hace ms compleja, la informacin sobre puestos, solicitudes de trabajo,
compensacin, etc., por lo comn se maneja en archivos de
computadoras. Es obvio que al adquirir un buen grado de dominio de
varias tcnicas computacionales, el futuro profesional se preparar
adecuadamente para cumplir su labor
La actividad del departamento de recursos humanos
se basa en la informacin disponible respecto a
puestos. Los puestos de trabajo constituyen la
esencia misma de la productividad de una
organizacin. Si estn bien diseados, la organizacin
progresa hacia el logro de sus objetivos. De otra
manera, la productividad se ve afectada; tanto a nivel
organizacional como personal, el logro de los
objetivos es mucho ms difcil
No todos los programas de rediseo de puestos
llevan a una solucin instantnea de problemas que
pueden haber existido durante aos en la
organizacin, pero los resultados obtenidos en la
gran mayora de las organizaciones justifican el
esfuerzo y el tiempo que implica la estructuracin de
un sistema completo de informacin sobre recursos
humanos, que por su propia ndole requiere de
trabajo en toda la organizacin.
La labor derivada de esta base de datos es esencial
para el xito de un departamento de recursos
humanos, especialmente en las corporaciones de
tamao intermedio o grande, porque capacita a los
profesionales del rea para tomar medidas
proactivas. Si carecen de la informacin bsica,
difcilmente podrn redisear un puesto, reclutar
nuevos empleados, capacitar a los actuales,
determinar los niveles adecuados de compensacin y
llevar a cabo muchas otras funciones.
Formas fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo
Adaptacin mutua
Supervisin directa
Normalizacin:
De los procesos del trabajo
De los resultados
De las habilidades
De las reglas
Adaptacin mutua: Coordinacin del trabajo
mediante la simple coordinacin informal. El
control del trabajo corre a cargo de los que lo
realizan.
Supervisin directa: A medida que una
organizacin supera su estado ms sencillo,
suele recurrir a un segundo mecanismo de
coordinacin. La supervisin directa consigue
la coordinacin al responsabilizarse a una
persona del trabajo de los dems. Dndoles
instrucciones y controlando acciones.
Normalizacin: Se coordina el
trabajo, sin adaptacin mutua ni
supervisin directa. La coordinacin
de las partes se incorpora en el
programa de trabajo al establecerse
ste, reducindose la necesidad de
una comunicacin continuada.
Normalizacin de los procesos de trabajo: El contenido de los
mismos queda especificado y programado.
Normalizacin de los resultados: Se especifica los resultados
esperados.
Normalizacin de las habilidades: Se establece el tipo de
preparacin requerida para la realizacin del trabajo.
Normalizacin segn las reglas: Se controlan las reglas que
afectan al trabajo, para que toda la organizacin funciones con
el mismo conjunto de doctrinas.
06/07/2014 92
FORMACION Y REALIDAD
UDS. DEBEN.....
PARTICIPACION
FLEXIBILILIDAD
06/07/2014 93
LA METAMORFOSIS DEL MANAGEMENT
LA PERSONA
COMO
RECURSO
VISION DE LA
CUPULA
OBJETIVIDAD
INDIVIDUALISMO
DOMINIO
PERSONAL
VISIONES
COMPARTIDAS
RECONOCIMIENTO
DE LOS MODELOS
MENTALES
APRENDIZAJE
EN EQUIPO
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Cargo
CARGO
Las personas trabajan en las organizaciones a travs de
los cargos que ocupan.

El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,
atribucin y funcin.

a. Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.
b. Atribucin: es una tarea un poco mas sofisticada por
ejemplo: firmar cheques.
c. Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones.

El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,
atribucin y funcin.

a. Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.
b. Atribucin: es una tarea un poco mas sofisticada por
ejemplo: firmar cheques.
c. Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones.
Diseo del Cargo
Concepto de Diseo del Cargo

Disear un cargo implica establecer
cuatro condiciones fundamentales.

1. Conjunto de tareas y atribuciones
(contenido del cargo)
2. Como deber cumplir esas
atribuciones y tareas (mtodos y
procesos de trabajo)
3. A quien deber reportar el ocupante
del cargo (responsabilidad), relacin
con su jefe
4. A quien deber supervisar o dirigir
(autoridad), relacin con
subordinados
Diseo del Cargo
Cinco enfoques del Diseo
del Cargos:
La Simplificacin del
trabajo
La Ampliacin del trabajo
La Rotacin del trabajo
El Enriquecimiento del
trabajo
El Diseo del trabajo en
funcin de equipos
Diseo del Cargo
La Simplificacin
del trabajo
Supone que el trabajo puede
dividirse en tareas simples y
repetitivas que maximizan la
eficiencia.
La simplificacin puede ser
mas eficiente en un entorno
estable, es menos eficaz en un
entorno de cambios, en el que
los consumidores demandan
productos personalizados de
alta calidad.
La simplificacin lleva a altos
niveles de rotacin de
trabajadores y bajos niveles de
satisfaccin
Diseo del Cargo
La Ampliacin del
trabajo y Rotacin del
trabajo
Se utiliza para volver a disear los
cargos y reducir la fatiga y el
aburrimiento de los trabajadores
que realizan un trabajo simplificado
y altamente especializado.
La ampliacin del trabajo aumenta
la cantidad de tareas de un trabajo.
La rotacin del trabajo hace que los
trabajadores se turnen en distintas
tareas bien definidas sin que se
interrumpa el flujo de trabajo.
Diseo del Cargo
El Enriquecimiento
del trabajo
Amplia la dimensin horizontal
como vertical de un trabajo. No
solo mas partes de una cadena
de montaje si no la totalidad del
producto es de su
responsabilidad.
El enriquecimiento del trabajo
ofrece mas oportunidades de
autonoma y retroalimentacin a
los trabajadores, tambin se les
da mas responsabilidad para la
toma de decisiones, tales como
la programacin del trabajo, la
determinacin de los mtodos, y
la valoracin de la calidad.
Diseo del Cargo
El Diseo del cargo
en funcin de
equipos
En este caso los trabajos se
disean para un equipo, no para
una persona. Se trata de un equipo
que realice una tarea completa. Los
miembros del equipo tienen la
capacidad de decidir entre ellos
como van a realizar el trabajo.
Este diseo del trabajo en equipo
se ajusta mejor a estructuras planas
y sin fronteras.
Diseo de Manuales:

En esencia los manuales representan un medio de
comunicar las decisiones de la administracin, concernientes
a organizacin, polticas y procedimientos. Las empresas
progresistas han llegado a considerar sus estructuras
organizativas, planteamientos de polticas y prcticas de
procedimientos, simplemente como elementos de
administracin que pueden y deben cambiar tan a menudo
como se requiera para capitalizar nuevas oportunidades y
afrontar la competencia. Este concepto de administracin ha
aumentado la necesidad , y modificado tambin el papel que
desempean los manuales.
En la actualidad se pone empeo en el uso del manual para comunicar
informacin relativa a cambios. Se disean manuales con vistas a su
legalidad, sencillez y flexibilidad. El trabajo de desarrollo de los manuales
se considera como el de mantener informado al personal clave de los
cambios de las actitudes de la direccin y la dinmica de la organizacin
as lo requiera
BENEFICIOS DEL MANUAL
Flujo de Informacin Administrativa: Requiere que las
directrices o decisiones sean comunicadas a todo lo
largo de la organizacin.
Gua de Trabajo a Ejecutar: Los manuales sirven para
consultar las normas y procedimientos as como el curso
normal de las operaciones administrativas.
Clarificacin de la estructura de la organizacin y de las
responsabilidades.
Eliminacin de duplicaciones innecesarias: La
publicacin de un manual har probablemente un
progreso sustancioso en la eliminacin de duplicaciones
de funciones.
ESTRUCTURA DE MANUAL
Seccin I: Introduccin
Prlogo o Introduccin.
Estructura Bsica de la Organizacin.
Indica el modo de la organizacin (geogrfico, por productos).
Amplitud de la Centralizacin o descentralizacin.
Relacin entre el personal asesor o de lnea (funciones).
Descripciones del trabajo por cada miembro de la direccin.
Seccin II: Organizacin
Polticas de la
Comunicaciones.
Control.
Aspectos legales.
Normas Generales
Seccin III: Procedimientos
Procedimientos.
Objetivo.
Alcance
Normas Especficas del procedimiento.
Descripcin de acciones (Instrucciones).
Diagramas de flujo.
Instructivo de formularios y/o pantallas de Sistemas.
Formularios / Pantallas.
Glosario de Trminos Especficos
Seccin IV: Glosarios
Glosario de Trminos utilizados por la Empresa.
NORMATIVIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES
NORMAS
Naturaleza
Caractersticas
Cobertura
Calidad
Factibilidad
Etapas
Formulacin
Aprobacin
Implementacin
ESTRUCTURA NORMATIVA DE LA
ORGANIZACIN
Principales Instrumentos Normativos
Caractersticas
Importancias de sus Aplicaciones

FORMALIZACION DE LAS ORGANIZACIONES
Documentos de Gestin Institucional

LEY ORGANICA / ESTATUTO

REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES

CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL

MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES

PRESUPUESTO ANALITTICO DE PERSONAL

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

GUIA DE SERVICIOS AL CIUDADANO

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

MANUALES DE POLITICAS

ROF
Concepto
ES UN DOCUMENTO DE GESTION INSTITUCIONAL
QUE PRECISA: LA BASE LEGAL DE CREACION DE LA
INSTITUCION, MISION, OBJETIVOS, ESTRUCTURA
ORGANICA, FUNCIONES GENERALES, RELACIONES
INTERINSTITUCIONALES, REGIMEN LABORAL Y
ECONOMICO Y OTRAS NORMAS BASICAS PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE UNA ENTIDAD.

Estructura
INTRODUCCION
INDICE
GENERALIDADES
TITULO PRIMERO : DE LA NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y
FUNCIONES GENERALES
TITULO SEGUNDO : DE LA ESTRUCTURA, FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
TITULO TERCERO : DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
TITULO CUARTO : DEL REGIMEN LABORAL
TTUTLO QUINTO : DE LAS DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
TITULO SEXTO : DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS Y FINALES
ORGANIGRAMA GENERAL
GLOSARIO DE TERMINOS
BASE LEGAL: DIRECTIVA N 005-82-INAP/DNR
(D.S. N 002-83-PCM)
Naturaleza
TODAS LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACION
PUBLICA DEBEN CONTAR CON SU RESPECTIVO
ROF
LA PROPUESTA DEL ROF DE UNA ENTIDAD
DEBE SER EL RESULTAD O DE UN ESTUDIO
QUE COMPRENDA

LA DISPOSICIONES LEGALES ADMINISTRATIVAS DE
CREACION
LA FACTIBILIDAD DE IMPLEMENTAR LA ORGANIZACIN
PROPUESTA
LOS PRINCIPALES SERVICIOS QUE CORRESPONDA A
LA ORGANIZACIN
EL SUSTENTO TECNICO DE LA ESTRUCTURA Y
FUNCIONES

/
Naturaleza
EL ROF DEBE SER EMPLEADO COMO UN
INSTRUMENTO DE GESTION

PARA ESTABLECER LOS TIPOS DE ORGANOS
PARA ESTABLECER CAMPOS FUNCIONALES
PRECISAR ATRIBUCIONES FUNCIONALES
PRECISAR R ESPONSABILIDADES FUNCIONALES
PRECISAR LA INTERRELACIONES FUNCIONALES
DETERMINAR EL REGIMEN LABORAL
DETERMINAR EL REGIMEN ECONOMICO FINANCIERO
SERVIR COMO UN INSTRUMENTO PARA EL PROCESO
DE DIRECCION Y CONTROL

EL ROF FORMALIZA UNIDADES ORGANICAS SOLO
HASTA EL TERCER NIVEL

Caractersticas
DEBE ESTAR ORGANIZADO EN UNA FORMA SISTEMATICA
DEBE CONTENER INFORMACIN PERTINENTE CONCRETA
Y CLARA.
DEBE SER REDACTADO EN TERMINOS DE FACIL LECTURA
Y COMPRENSION.
DEBE SER PRESENTADO E IMPRESO PARA PERMITIR SU
FACIL MANEJO.
SU CONTENIDO SE PRESENTARA EN TITULOS, CAPITULOS
Y ARTICULOS.

Etapas
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Etapas del Reglamento de Organizacin y Funciones
Aprobacin
EL PROYECTO DEBE SER ELEVADO A LA AUTORIDAD
COMPETENTE CON EL RESPECTIVO PROYECTO- NORMA
DE APROBACION.
DEBE ADJUNTARSE UNA EXPOSICION DE MOTIVOS QUE
CONTENGA BASICAMENTE ENTRE OTROS ASPECTOS LA
NORMA LEGAL QUE SUSTENTA SU FORMULACIN, ASI
COMO LAS CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE SU
CONTENIDO.

Etapas del Reglamento de Organizacin y Funciones
Actualizacin

LA OFICINA DE RACIONALIZACION O LAS QUE HAGA
SUS VECES SERA RESPONSABLE DE LA ACTUALIZACION
DEL ROF. DEBERA CONSIDERAR PARA ELLO LOS
SIGUIENTES CRITERIOS:
CUANDO SE MODIFIQUE LA NATURALEZA, AMBITO, U
OBJETIVO Y FINES DE LA ENTIDAD
LA PROPUESTA DE LOS ORGANOS
CUANDO SE EMITE UNA NORMA QUE MODIFIQUE EL AMBITO
FUNCIONAL
CUANDO SEA NECESARIO MODIFICAR LA ESTRUCTURA
ORGANICA
Reglamento de Organizacin y Funciones
Metodologa para su elaboracin

FIJACION DE LA NATURALEZA, FINALIDAD Y
ALCANCE

DETERMINACION DE LAS FUNCIONES

AGRUPACION DE LAS FUNCIONES
POR SISTEMAS
POR PROCESO ADMINISTRATIVO
POR FUNCIONES U ORGANOS

DETERMINACION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA
Metodologa para Determinar la Estructura Orgnica

DEBE PREVIAMENTE DEFINIRSE LA POLITICA
INSTITUCIONAL SOBRE LOS NIVELES JERARQUICOS Y
SOBRE LOPS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANICA DEBE
EFECTUARSE SOBRE LA BASE DE LOS SIGUIENTES
CRITERIOS:
OBJETIVIDAD
SIMPLICIDAD
FUNCIONALIDAD
FLEXIBILIDAD
ECONOMIA DE RECURSOS
SEPARACION DE FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Tipos de rganos

ORGANOS DE ALTA DIRECCION
ORGANOS CONSULTIVOS
ORGANOS DE CONTROL
ORGANOS DE APOYO
ORGANOS DE ASESORIA
ORGANOS DE LINEA
TECNICOS NORMATIVOS
DE EJECUCION

ESTOS ORGANOS PODRAN DESAGREGARSE EN OTRAS
UNIDADES ORGANICAS DE MENOR NIVEL DE ACUERDO A
LA ESPECIALIZACION, CARGA DE TRABAJO, COMPLEJIDAD,
SERVICIOS Y PRODUCTOS A PRODUCIR
CAP
Concepto y Naturaleza
EL CAP ES UN DOCUMENTO TECNICO NORMATIVO DE GESTION
INSTITUCIONAL QUE CONTIENE LOS CARGOS NECESARIOS DE
UNA DEPENDENCIA PARA SU OPTIMO FUNCIONAMIENTO EN
BASE A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN VIGENTE.

EL CAP DEBERA ELABORARSE TOMANDO COMO BASE EL
REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES Y LA
CLASIFICACION DE CARGOS INSTITUCIONAL VIGENTE.

EL CAP DEBERA SER UTILIZADO COMO UN DOCUMENTO DE
PREVISION DE LA PLANTA ORGANICA DE UNA ENTIDAD PARA
UN PERIODO DEFINIDO, ASIMISMO, COMO UN DOCUMENTO DE
REGULACION PARA LA PREVISION DE PLAZAS CONTENIDAS EN
EL PRESUPUESTO ANALITICO DEL PERSONAL (PAP).

Criterios para establecer Necesidades de Cargo
ANALIZAR LOS OBJETIVOS

DETERMINAR LAS FUNCIONES BASICAS

ESTABLECER LA ESTRUCTIRA BASICA

DETERMINAR ACTIVIDADES SERVICIOS PRODUCTOS

ESTABLECER PLANTA ORGANICA

ESTABLECER LAS SITUACIONES DIFERENCIALES DE LOS
CARGOS

ESTABLECER LA NOMENCLATURA DE CARGO

FORMULAR EL CAP

Cuadro Orgnico de Cargos

Director General
(Gerente)

01

04

02

01

-Director de Sist. Advo IV

-Planificador II

-Planificador I

-Secretaria II

01

02 05

06 07

08
CARGO
ESTRUCTURAL
TOTAL CARGO CLASIFICADO
N DE
ORDEN
ndice de Cargos

20

21

22

23

OFICINA PLANEAMIENTO

Director Sistema Advo IV
Planificador II
Planificador I
Secretaria I

Por Unidad Orgnica
Orden Alfabtico

N HOJA RELACIN DE CARGOS
06/07/2014 125
MODELO DE HOJA DE ESPECIFICACION DE FUNCIONES
UNIDAD ORGANICA: SUPERVISION DE
ORGANIZACIN Y PROCESOS
CARGO: ANALISTA DE
ORGANIZACIN Y
PROCESOS
N HOJA
1. FUNCIONES ESPECIFICAS
B. ASESORAR A LOS DIFERENTES ORGANISMOS QUE CONFORMAN EL PODER
JUDICIAL EN LA FORMULACION Y/O ACTUALIZACION DE SUS REGLAMENTOS
DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES, MANUALES DE ORGANIZACIN Y
FUNCIONES, MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y OTROS DOCUMENTOS
NORMATIVOS.
C. ASISTIR AL SUPERVISOR DE ORGANIZACIN Y PROCESOS EN EL DISEO E
IMPLEMENTACION DE LA ORGANIZACIN Y DE SUS PROCESOS A NIVEL
INSTITUCIONAL, DERIVADO DE CAMBIOS REQUERIDOS PARA EL
DESARROLLO DEL PODER JUDICIAL.
D. PARTCIPAR EN LOS DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES Y SUS PROCESOS,
ORIENTADOS A LA ADECUACION SISTEMATICA DE LAS FUNCIONES,
ESTRUCTURA DE CARGOS Y PROCEDIMIENTOS DE LOS ORGANISMOS DEL
PODER JUDICIAL QUE ASEGUREN LA EFICIENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

D. REALIZAR LA EVALUACION TECNICA DE LOS ANTEPROYECTOS DE LOS
DOCUMENTOS NORMATIVOS REMITIDOS POR LOS ORGANISMOS DEL PODER
JUDICIAL, RECOMENDANDO SU APROBACION.

06/07/2014 126
E. INTEGRAR LAS COMISIONES ESTABLECIDAS PARA LA FORMULACION DE LOS
DOCUMENTOS NORMATIVOS, CUANDO ASI LO DESIGNE LA SECRETARIA EJECUTIVA
O LA GERENCIA GENERAL.
F. PROCESAR INFORMACION Y PREPARAR CUADROS, RESUMENES E INFORMES
SOBRE ESTUDIOS DEL AMBITO DE SU COMPETENCIA, QUE DISPONGA EL
SUPERVISOR DE ORGANIZACIN Y PROCESOS.
I. LAS DEMAS QUE LE ASIGNE AL SUPERVISOR DE ORGANIZACIN Y PROCESOS.
2. LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
A. DEPENDENCIA DIRECTA
DEPENDE DIRECTAMENTE DEL SUPERVISOR DE ORGANIZACIN Y PROCESOS.
B. SUPERVISION DIRECTA
NO EJERCE SUPERVISION DIRECTA.
3. REQUISITOS MINIMOS
A. FORMACION
(1) TITULO PROFESIONAL UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACION, INGENIERIA
INDUSTRIAL O CARRERAS AFINES.
(2) CAPACITACION ESPECIALIZADA EN EL AREA DE ORGANIZACIN Y PROCESOS
B. EXPERIENCIA
(1) CON EXPERIENCIA EN EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE ORGANIZACIN Y
PROCESOS
C. ALTERNATIVA
(1) AMPLIA CAPACITACION Y EXPERIENCIA EN EL DESARROLLO DE
ACTIVIDADES DE ORGANIZACIN Y PROCESOS.
06/07/2014 127
ORGANIZACIN Y FUNCIONES DEPARTAMENTO
PERFIL DEL CARGO: DE
MEDICO JEFE DE SERVICIO NEONATOLOGIA

1. NATURALEZA
DEL TRABAJO

2. FUNCIONES: * GESTION:

* DOCENCIA

* INVESTIGACION

* ASISTENCIALES

3. CONDICIONES
QUE DEBE REUNIR:

4. FORMA DE CONTRA-
TACION:

Estrategias
Estrategia genrica
Habilidad y recursos
necesarios
Requisitos Organizacionales
comunes
Liderazgo en Costos
Inversin constante
de capital y acceso al
capital
Habilidad en la ing. de
procesos
Supervisin intensa
en mano de obra
Productos diseados
para facilitar su
fabricacin
Sistema de
distribucin de bajo
costo
Rgido control de costos
Informes de control
frecuentes y detallados
Organizacin y
responsabilidades
estructuradas
Incentivos basados en
alcanzar objetivos
estrictamente
cuantitativos
Estrategias
Estrategia genrica
necesarios

comunes
Diferenciacin
Fuerte habilidad en
comercializacin
Ingeniera de
productos
Instinto creativo
Reputacin
organizacional de
liderazgo tecnolgico
y de calidad
Larga tradicin en
sector industrial
Fuerte cooperacin
de los canales de
distribucin
Fuerte coordinacin
entre funcin de I & D,
desarrollo del producto y
comercializacin
Mediciones e incentivos
subjetivos en vez de
medidas cuantitativas
Fuerte motivacin para
allegarse trabajadores
altamente competentes,
cientficos o gente
creativa
Estrategias
Estrategia genrica
necesarios
comunes
Concentracin
Combinacin de las
capacidades
anteriores dirigidas al
objetivo estratgico
particular
Combinaciones de las
polticas anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico particular
Anlisis y diagnostico
estratgico-
organizacional.

OPTIMICE SU EMPRESA
Luis Mayorga R
06/07/2014 132
La Salud
De manera anloga a cualquier ser vivo, una manera de mantener la salud, de
aumentar la expectativa de vida manteniendo la calidad de la misma, en una
organizacin, es a travs del Diagnstico Organizacional y la Ejecucin.
Independientemente de que no tengamos sntomas
aparentes y de que nuestras condiciones fsicas y
mentales luzcan normales, la mejor manera de despejar
dudas, es tomar medidas preventivas o correctivas que
contribuyan a mantener nuestra buena salud.
En todo caso la primera de estas medidas es un
diagnstico general.
06/07/2014 133
Las Creencias
Evaluar la salud de una empresa en base a los resultados numrico-financiero
histricos, plantea peligros para la eficaz gestin de la organizacin con miras al
futuro.
Tal vez estemos satisfechos de los resultados de
nuestra cuenta sangunea, con nuestra capacidad visual
y nuestra resistencia fsica, pero estos resultados no
permiten la anticipacin de otros males.
06/07/2014 134
Producto
Realmente conoce Ud. qu sucede en su organizacin?.
En cualquier organizacin cuando no se conoce las fallas ocultas de alguno de sus
elementos fundamentales, se corre el riesgo de perder dinero.
Por tales razones ponemos a su disposicin un
mecanismo de diagnstico que le permitir una mejor
prevencin de fallas que pudieran afectar seriamente a
su empresa, unida a las recomendaciones necesarias
para su correccin.
06/07/2014 135
Diagnstico Organizacional
Si en alguna de las reas operativas y funcionales de la organizacin, las decisiones
que se toman y los criterios con que se gestionan no son los correctos, se corre el
riesgo de afectar negativamente la capacidad de la empresa de generar beneficios.
El Diagnstico Organizacional es un proceso de gestin
preventivo y estratgico.

Constituye un medio de anlisis que permite a la
empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro de
conocimiento, para su adecuada direccin.

Por otro lado puede usarse como un proceso de
evaluacin permanente de la empresa a travs de
indicadores que permiten medir los signos vitales.
06/07/2014 136
Diagnstico Organizacional Asistido
El diagnstico es una herramienta de la direccin para recabar informacin pertinente,
analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
ASISTIDO
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Fortalezas
Visin de
Futuro
Estructura
Organizativa
Control
Financiero
Personal
Esta herramienta constituye un
modelo de diagnstico capaz de
generar resultados que permitan
identificar las claves para un
adecuado plan
de intervencin organizacional.
06/07/2014 137
Enfoque del Diagnstico
La eficaz gestin de una empresa constituye un ciclo dinmico y continuo que se
alimenta a s mismo.
El diagnstico asistido colabora con el empresario en tres niveles para: la
deteccin de problemas, la bsqueda de soluciones parciales y el anlisis
estratgico.

La deteccin de problemas es un primer paso, pero por s solo no genera
ningn cambio en la empresa.

En el segundo nivel, el diagnstico aporta guas para el logro de mejoras
incrementales de corto plazo.

Y por ltimo, el diagnstico estratgico se enfoca en los cambios del entorno
y en la necesidad de integrar los esfuerzos de mejora para lograr cambios
radicales en el desempeo de la organizacin.

06/07/2014 138
Cobertura del Diagnstico Asistido
Los recursos por s solos , no son suficientes para justificar el xito o fracaso de una
empresa, para competir con xito, tambin hay que considerar las potencialidades de
la misma.
Este diagnstico empresarial, incluye la evaluacin de dos grupos de elementos:
1.- Los Recursos: La base tangible en la cual descansa la operatividad prctica de
la empresa, tales como:
2.- Potencialidades estratgicas: Aquellos elementos que determinan la forma en
que la organizacin es capaz de explotar sus recursos y lo que ella puede llegar a
ser en el futuro, tales como:
-Instalaciones Productivas.
-Disponibilidad Financiera.
-Personal.
-Capacidad de direccin.
-Visin de Futuro.
-Capacidad de innovacin.
-Trato con el cliente.
-Cultura Organizacional.
-Estructura Organizativa.
06/07/2014 139
Fases del Diagnstico Asistido
La finalidad del diagnstico es crear las condiciones necesarias para consolidar los
diferentes aspectos de la empresa a fin de lograr el xito en sus mercados.
El Diagnstico Asistido cuenta con los siguientes elementos:

Una hoja de diagnstico automatizada que usando principios similares a los
considerados en Premios de Calidad (Deming), en conceptos de evaluacin de
Excelencia Operacional (Malcom Balbridge) y en la certificacin de normas
ISO900, que unida a su legtimo inters, aportar guas para conseguir y
utilizar herramientas que le permitan mejorar la viabilidad de su negocio.

Un informe ejecutivo en el cual se profundizar sobre aspectos crticos
identificados a travs de las respuestas suministradas en la hoja.

Entrevista de asesora, para profundizar sobre los hallazgos y oportunidades
de mejora.
06/07/2014 140
Conclusin
El objetivo es suministrar al empresario la informacin y anlisis necesarios para que
pueda plantear el futuro de la empresa a corto y mediano plazo.
Dado que los resultados contables de una empresa son
el resultado de las actividades, funciones y estructuras
que le permiten operar, consideramos tan importante
medir los nmeros finales como medir y evaluar las
actividades, funciones y estructuras que permiten que
se llegue a ellos.
Modelo de la Gerencia Estratgica
Enunciados
de
Visin
&
Misin

Auditora
Externa

Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)
MATRIZ
F.O.D.A.
La Evaluacin Externa
Fuerzas
Externas
Claves
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos
Servicios
Oportunidades
y
Amenazas
La Evaluacin Interna
Auditora Interna de la Gerencia Estratgica

reas funcionales del negocio:
Fortalezas
Debilidades

La Evaluacin Interna
Distribucin Interna

Reunir y procesar informacin de:
Capacidad Administrativa
Recursos Humanos
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin & desarrollo
Sistemas de Informacin
Cuatro Tipos de Estrategias
Estrategias
DA
Estrategias
FA
Estrategias
DO
Estrategias
FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias FO
Estrategias
FO

Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias DO
Estrategias
DO

Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias FA
Estrategias
FA

Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias DA
Estrategias
DA

Tcticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Centro de Extensin Profesional Matriz FODA
Estrategias DA

Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA

Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A

Liste las amenazas
Estrategias DO

Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Estrategias FO

Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O

Liste las oprtunidades
Debilidades-D

Liste las debilidades
Fortalezas-F

Liste las fortalezas
Deje en blanco
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
OPORTUNIDADES AMENAZAS
06/07/2014 154
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
P
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f
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1 4 4 2 1 2 0
Los productores estn debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2 4 3 3 2 2 2
La Asociacin cuenta con uan Alianza
Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3 4 2 2 3 4 1
Suma
12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1 3 2 1 3 0 0
Areas cafetaleras con baja produccin
por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2 3 3 2 2 2 0
Escasa diversificacin productiva,
tendencia al monocultivo
D3 4 1 1 4 1 4
Suma
10 6 4 9 3 4
Caso: Mejora de
la competitividad
del caf orgnico
P
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c
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O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1
Los productores estn debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2
La Asociacin cuenta con una Alianza
Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1
Areas cafetaleras con baja produccin
por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2
Escasa diversificacin productiva,
tendencia al monocultivo
D3
Promover la diversificacin de cultivos
para reducir el riesgo ante la caa del
precio interbacional del caf (A1, D3)
Promover la diversificacin de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al caf (A3, D3)
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificacin de otros
cultivos competitivos en reas
certificadas (01, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
exigentes en productos certificados (O1,
F1, F2, F3)
Manejar una buena estrategia de precio
diferenciala partir de nuestros
productos certificados (02, F1)
Posicionar marca en el emracdo
internacional utilizando eficientemente
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Potencial la capacidad tcnica de la
zona para minimizar la presencia de
plagas al caf (A3, F2)
Crecimiento del
mercado de
productos lcteos
Estabilidad
Monetaria y
crditos a
largo plazo
Crecimiento
Econmico del
Per.
Desarrollo en
tecnologa de
informacin y
telecomunicacion
es
Crecimiento de
las
exportaciones
Inestabilidad
poltica y social
Corrupcin y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciacin del
dlar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Per
Calidad de los
Productos que
ofrece
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos
Incremento de las
marcas corporativas
Produccin de
productos
perecibles
Falta de un Sistema
de Informacin
Gerencial integrado
No cubre todo el
mercado andino y
amaznico
AMENAZAS
F
O
R
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A
L
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Z
A
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MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
D
E
B
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L
I
D
A
D
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S
OPORTUNIDADES
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
marketing
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
Empresa Gloria
Alimentos SA
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar ms en supermercados 2 Continuas campaas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociacin de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratgicas internas 4 Poblacin an prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia an no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratgicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y rea comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciacin de productos 2 Desarrollar campaas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promocin de valores y de etica.
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelizacin de los clientes.
9 Buena segmentacin de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crdito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Per.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversin
13 Compras a travs de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociacin 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
de ventas de la expresin CALIDAD bajos y liquidaciones en forma ms
2 Precios ms altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atencin los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
D
E
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A
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A
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ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
Modelo de la Gerencia Estratgica
Enunciados
de
Visin
&
Misin

Auditora
Externa

Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
06/07/2014 160
Factores Peso Calificacin Valor
Debilidades
1. Inversin en Investigacin y Desarrollo. 0.15 3 0.45
1. Baja inversin en publicidad. 0.10 1 0.10
1. Falta del plan global de crecimiento. 0.15 2 0.30
1. Responsable con la calidad. 0.10 2 0.20
Fortalezas
1. Motivacin de los empleados alta. 0.10 4 0.40
1. Costos operativos bajos. 0.15 2 0.30
1. Utilizacin del 100% del capital de plata. 0.20 4 0.80
1. Estructura jerrquica achatada 0.05 3 0.15
Totales 1 2.70
MATRIZ EFI
06/07/2014 161
Factores Peso Calificacin Valor
Amenazas
1. Cambios en las polticas de garanta. 0.15 2 0.30
1. Nuevo producto rival para nuestro mercado. 0.25 3 0.75
1. Presin a distribuidores por mayor utilidad. 0.10 1 0.10
Oportunidades
1. Demanda ascendente. 0.20 2 0.40
1. Bajos costos por nueva tecnologa. 0.05 1 0.05
1. Polticas de exportacin 0.25 2 0.50
Totales 1 2.10

MATRIZ EFE

Diseo de la
estructura
organizacional
Recomendacin

Revise para ratificar o modificar la estructura organizativa.

La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones
formales que establecen la divisin del trabajo y los niveles de
responsabilidad del equipo humano de la empresa. El diseo de una
estructura organizativa adecuada a los procesos productivos y la estrategia
es una variable esencial para el xito.
Herramienta

Generalmente la estructura organizativa se representa grficamente por medio de un
organigrama piramidal que tiene los siguientes componentes:

Rectngulos que representan las diversas unidades o puestos de trabajo.
Lneas que unen a las los rectngulos, que representan las principales relaciones de
comunicacin formales.
La disposicin de los rectngulos (generalmente el nivel relativo en el dibujo) que
representa los niveles de autoridad y responsabilidad.

Dibujar el organigrama de la empresa es un recurso muy til para visualizar el conjunto
de la organizacin.

Aplicacin

Recolecte la informacin sobre las diversas unidades y/o personas de la
empresa.
Dibuje un organigrama con la informacin recolectada,
Utilcelo como un medio para visualizar la organizacin y analizar sus diversos
componentes.
Utilice el organigrama para explicar a los integrantes de la organizacin la
estructura de la misma.
Recuerde siempre que el organigrama es solamente un punto de vista sobre la
organizacin que debe ser complementado por otros tales como los mapas de
procesos, las normas y procedimientos, el diseo de las instalaciones, los
sistemas de informacin.
GESTION BASADA EN
PROCESOS
Los objetivos generales que persigue una gestin de procesos son:
1. Mayores beneficios econmicos debido tanto a la reduccin de costes
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y
mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos
y tareas
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales
6. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
LOS PROCESOS
LUIS MAYORGA R

06/07/2014 169
Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a
la
transformacin
Materiales
Informaci
n
Clientes
Recursos
Transformado
s
Proceso Productivo
OUTPUT INPUT
Productos
y
servicios
EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por
medio del proceso de transformacin.
Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o
condicin de algo para obtener un servicio o producto
Transformacin fsica
Cambio de Dueo
Cambio de Lugar
Acomodacin/Almacenamiento
06/07/2014 170
QUE SON LOS PROCESOS?
?
Los procesos son cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
ste y suministre un producto a un cliente externo o
interno.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de
tareas lgicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organizacin para dar resultados
definidos en apoyo a los objetivos de la organizacin.

Un proceso es simplemente un grupo de actividades
estructuradas y medidas, designadas para producir una
salida especfica, para un cliente o mercado en
particular.

Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que
existen para conseguir un resultado bien definido dentro
del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le
agregan valor para producir una salida.
06/07/2014 171
MACROPROCESO
INPUT OUTPUT
Mapear y entender el macroproceso
Dividir el macroproceso en procesos
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
RECURSOS
PRODUCTOS
Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
ENTENDER LOS PROCESOS
Definir el inicio y fin de cada proceso
06/07/2014 172
Macroproces
o
ENTENDER LOS PROCESOS
Procesos
Actividades
Tareas
Movimientos
06/07/2014 173
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
Faenamiento Productos Recepcin Despacho Empaque
Despresado
Pollo
Vivo
Pedido del Servicio
Proceso de
Conexion
Facturacion Recaudaciones
MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA
06/07/2014 174
Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico
Tcnicas de Diagramacin de Procesos
DIAGRAMACIN DE PROCESOS
06/07/2014 175
Para el anlisis y mejoramiento de los procesos
actuales se deben de utilizar las siguientes
herramientas:
Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas
administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
Eliminacin de la duplicacin.
Evaluacin del valor agregado. Eliminar las
actividades que no agreguen valor y optimizar las
que agreguen valor
Simplificacin. Eliminacin de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
Reduccin del tiempo de ciclo del proceso
Prueba de errores
Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas
Lenguaje simple. Compresin sencilla en los
documentos
Estandarizacin
Alianzas con los proveedores
Mejoramiento de situaciones importantes
Automatizacin y/o mecanizacin
Identificacin de los principales problemas y riesgos
HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PROCESOS
06/07/2014 176
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividad
Necesaria para
generar el output?
Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Sin valor
agregado
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Valor
Agregado
real
Valor agregado para
la empresa
Si No
No
Si
Si
No
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos
Registrar la fecha de recibo
Formato de pedidos
Preparar informes financieros
Revisin y aprobacin
Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras
Actividades
discrecionale
s
ANLISIS DE VALOR AGREGADO
06/07/2014 177
Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en paralelo
Cambiar la secuencia de las actividades
Reducir el nmero de interrupciones
Mejorar polticas de tiempo de procesamiento
Reducir el movimiento del output
Analizar la localizacin
Establecer prioridades
HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO
06/07/2014 178
Requerimiento de
Materiales
Verificacion de
Material en Bodega
Aprobacion para
compra del Material
Compra de Material
Recepcion de
Materiales
Recepcion de
Materiales
Despacho del
Material
Pago a Proveedores
Caratersticas Generales del Proceso
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7%
Total de Actividades 158 100,0%
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
Cantidad
Documentos originales que se generan 15
Copias que se generan 20
Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Sistemas Informticos que utilizan 3
PROCESO DE COMPRAS
ANLISIS DE PROCESOS
06/07/2014 179
CARACTERSTICAS GENERALES DEL
PROCESO:
Solicitud
de Crdito
Anlisis
de Riesgo
Aprobacin
de Crdito
Administracin
y Desembolso
Macroproceso de Crdito
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7%
Transporte 45 24.5%
Demora 34 18.5%
Almacenamiento 7 3.8%
Total de Actividades 184 100.0%
Agregan Valor 59 32.1%
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
Cantidad
Documentos originales que se generan 42
Copias que se generan 11
Total de Documentos 53
Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informticos que utilizan 3
Entes externos que participan en el proceso 10
ANLISIS DE PROCESOS
0.- Creacin del equipo global del proyecto
Definir el mapa de procesos de la compaa analizando los procesos clave
Relacionar la estrategia de la compaa y los objetivos estratgicos con
los indicadores de los procesos
Creacin de equipos para cada uno de los procesos

06/07/2014 181
Racionalizacin de procesos
Mejora continua de los procesos
Seguimiento y control.
Como conclusin, creo que debemos prestarle ms atencin a los
procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para
conseguir aumentar la rentabilidad de la organizacin en su conjunto.
06/07/2014 183
CADENA DE VALOR
La metodologa del anlisis de la cadena de valor para
crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue
desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la
obtiene al optimizar los principales procesos de la
empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte
de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que
clasifica y organiza los procesos del negocio con el
propsito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor
impactan directamente en los productos y/o servicios
que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de
apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
06/07/2014 184
Mejoramiento de Procesos
Administracin Ambiental
Administracin de Relaciones Externas
Administracin Financiera
Administracin de Servicios Corporativos
Administracin de los Recursos Humanos
Administracin de los servicios legales
Mercadeo
Desarrollo de
Productos y Servicios

Produccin de
Productos y Servicios
Administracin de
la distribucin y la
logstica
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Ventas y
Servicio al cliente
Planificacin
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
06/07/2014 185
1. Prstamos /
Administracin de
Riesgo Crediticio
2. Administracin de
Inversiones y Activos
3. Mercados de Capitales
4. Servicios
Transaccionales y Pagos
Mercadeo y
Venta
(MV)
Generacin y Monitoreo
de Crditos (GC)
Administracin de
Inversiones (AI)
Mantenimiento
y
Procesesamiento
de Cuentas
(MP)
Servicios al
Cliente
(SC)
Recuperaciones
(RP)
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio
(AF) Administracin Financiera
(RH)Administracin de Recursos Humanos
(AL) Administracin de los Servicios Legales
(PD) Planificacin Estratgica
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
(RE) Administracin de Relaciones Externas
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveedura
CADENA DE VALOR DE UN BANCO
Cadena de Valor:
06/07/2014 186
Elaboracin
y Aprobacin
del Workplan
Planificacin
de Actividades
Recepcin de
donaciones
Distribucin
de materiales,
donaciones,
regalos, etc.
Compras
Comunicacin
a C.I. y a
Padrinos
Identificacin
de
Beneficiarios
Planificacin
de Consultas
Atencin Mdica
/ Odontolgica
Entrega de
medicinas
y vitaminas
Realizacin
de Actividades
REGALOS
ASISTENCIA
FAMILIAR
JVENES
EDUCACIN
SALUD
Atencin Mdica Especializada
Captacin de Nuevos Recursos
Bodegas
Sistemas
Contabilidad
Recursos Humanos
Actualizacin de Apadrinados
CADENA DE VALOR DE UNA ONG
Cadena de Valor:
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
06/07/2014 188
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
06/07/2014 190
06/07/2014 192
06/07/2014 193
06/07/2014 194
06/07/2014 195
06/07/2014 196
06/07/2014 197
06/07/2014 198
06/07/2014 199
06/07/2014 200
CALCULO DE
AREAS O ESPACIOS
PARA CADA
PROCESO.
LUIS MAYORGA R


Planificar teniendo en cuenta
funciones y turnos nos permite
determinar la carga mxima y
mejorar la eficiencia de los
espacios...

COMO CALCULAMOS?
Empresa de venta Zapatos, con 660 empleados. Esta
compuesta por 70 ejecutivos y
280trabajadores,ambas categoras necesitan un
puesto por persona. Tambin hay 180 vendedores
necesitan un puesto cada dos. Finalmente 130
temporales en diseo, confeccin y transporte que
necesitan un puesto cada tres. Hay dos turnos, uno
de 8 a 16y uno de 16 a 20. El 20 % del total de
empleados trabaja En el turno de tarde? cuantos m2
de edificio necesitamos si sabemos que hay una
necesidad de 40 m2 por puesto de trabajo?

06/07/2014 204
BENCHMARKING PARA COMPETIR
CON VENTAJA
El Benchmarking es, bsicamente dos cosas:
1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros y
2. Lo que es ms importante, aprendiendo haciendo.

El benchmarking es mucho ms importante para:
descubrir,
analizar e
implantar el como las empresas lideres hacen sus procesos exitosos
para determinar o fijarse metas cuantitativas.
QUE ES BENCHMARKING?
* Proceso * Sistemtico
* Estructurado
* Formal
* Analtico
* Organizado
* Continuo
* A largo plazo
* Evaluar
* Entender
* Diagnosticar
* Medir
* Comparar
Un Para
* Practicas Comerciales
* Productos
* Servicios
* Procesos de Trabajo
* Operaciones
* Funciones

* Organizaciones
* Compaas
* Instituciones
* Acreditadas
* Reconocidas
* Identificadas
* Las mejores en su clase
* De clase mundial
* Representantes de las
mejores prcticas
* Hacer una comparacin organizacional
* Realizar mejoras organizacionales
* Igual o superar las mejores practicas
industriales
* Desarrollar objetivos de productos/procesos
* Establecer prioridades objetivos, metas
Los/Las
De las
Que son
Como
Con el propsito de
CONCLUSIN
EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES
Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.
Un proceso de investigacin que
proporciona informacin valiosa.
Un proceso de investigacin que da
respuestas sencillas.
Un proceso para aprender de otro. Una
bsqueda pragmtica de ideas.
Copiar, imitar.
Un trabajo que consume tiempo.
Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
Rpido y fcil
Una herramienta viable que
proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier
actividad de negocio.
Una moda.
06/07/2014 207
LA TENDENCIA HACIA EL
EMPOWERMENT

Una jerarquizacin vertical ha sido una
caracterstica distintiva, enfoque est
cambiando.

La idea de estimular a los empleados a
participar plenamente en la organizacin
recibe el nombre de Empowerment
(facultacin) o delegacin de autoridad.
06/07/2014 208
RAZONES PARA EL EMPOWERMENT

El Empowerment establece una base de ventaja
competitiva sostenible en diversas formas.

Por una parte, incrementa la cantidad total de
poder de la organizacin.
06/07/2014 209
EL PROCESO DEL EMPOWERMENT

Cuando los ejecutivos deciden que la
delegacin de autoridad es importante, se
puede lograr el proceso en tres etapas.

La primera es diagnosticar las condiciones en
la organizacin que hacen que los
subordinados carezcan la autoridad.
06/07/2014 210
EL PROCESO DEL EMPOWERMENT

La segunda es participar en prcticas de
delegacin de autoridad que incrementen el
poder a niveles inferiores.

La tercera etapa significa retroalimentar a los
empleados, lo que refuerza su xito y
sensacin de efectividad.
NUEVA TENDENCIA EN
EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Diseos Organizacionales ms comunes
Simple Bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control,
autoridad centralizada y poca formalizacin
Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza
por especializacin, mur formalizada, tareas por
departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de contro y cadena de mando para la toma de
decisiones.
Matricial Crea lneas dobles de autoridad, combina la
departamentalizacin funcional con la de producto.
Nuevas tendencias de estructura
Equipos.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y
ejecutar las actividades de trabajo.
Virtual.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus
principales funciones de
negocios.

Lectura de Teletrabajo
Nuevas tendencias de estructura
Organizacin sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene
tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos
facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de
dicisiones, capacitacin, etctera.)
Qu tipo de organizacin tienen?
Amazon
Yahoo
Napster
... en general los nuevos lderes empresariales de Internet.
Lectura de perfil de
negocios de una de estas
empresas
Bases de las diferencias estructurales
Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente
Influencia en el Comportamiento
Trabajo en Grupo.
Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus
respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los
miembros.
Trabajo de Clase
Tome el organigrama que ha trado.
Describa la organizacin a partir del organigrama.
Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo:
velocidad en la toma de decisiones, cmo influye sobre las personas,
etctera.
RESULTADOS DE LAS
ORGANIZACIONES

LUIS MAYORGA R.
UPS
UNITED PARCEL SERVICE (UPS) emplea a 150,000
personas , y entrega un promedio de 9 millones de
paquetes diariamente en lugares diseminados por
todo EEUU y 180 pases. Para lograr su pretensin de
sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la
administracin de UPS capacita en forma metdica a
sus empleados para que desarrollen sus trabajos con
tanta eficiencia como sea posible.
Mc Donalds
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de
gerentes y empleados locales que poseen funciones
y responsabilidades distintas para cada una de las
tareas o departamentos involucrados en el proceso.
Por ello es necesario que se asigne personal
especializado para cada tarea como por ejemplo el
personal encargado de frer, de preparar las
hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del
local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.
TORTAS GABY
'Tortas Gaby' fue elegida entre 47 PYME por su trayectoria en
el mercado.
Emplea a ms de 100 personas y no solo sus productos
estrella -tortas y queques- tienen gran demanda, sino toda la
variedad de presentaciones, que incluyen deliciosas
empanadas. En cada local vende ms de 300 tortas diarias.
Un elemento que se tom en cuenta en la calificacin es
que no tena reclamos de los consumidores ante Indecopi.
Ha sido incorporada por la Sunat al rgimen de buenos
contribuyentes
NAJAR DE AREQUIPA
A Diego Muoz Njar le duele la pobreza. Le indigna la
indiferencia. Este hombre ama Arequipa y dice que luchar
mientras viva por la descentralizacin. Tiene 36 aos y es el
actual gerente, encargado de seguir la tradicin de su ans que
ya cumpli 152 aos de historia
Cul es el secreto para sobrevivir tanto tiempo?
Normalmente las empresas familiares fracasan en la segunda
generacin.
Yo soy la quinta generacin y en el caso de mi familia tenemos
un secreto y es el que recomiendan los expertos: soy el nico
miembro que tiene injerencia directa en la empresa. Nadie
ms se mete, el resto de la familia que tiene participacin son
los miembros del directorio y luego se tiene la junta general
GAMARRA
La Zona Comercial de Gamarra es considerada un
fenmeno econmico de singular trascendencia para
la economa nacional, con una participacin
creciente en el mercado interno y, en menor medida,
de exportacin. Gamarra es uno de los centros de
confecciones dirigido al consumo masivo ms
importante del pas, en donde convergen actividades
de comercializacin y de produccin de textiles y
confecciones.
Fabricantes de calzado de Trujillo
Se reconoce un alta complementariedad y cooperacin entre curtidores y
fabricantes, y entre los propios fabricantes, no slo a nivel de las pequeas
y
micro empresas sino tambin con las medianas y grandes (curtiembres,
comercializadores y contratistas). Ello ha producido una eficiencia
colectiva que
permite ofrecer calzado de buena calidad (aunque tambin hay de regular
y mala
calidad) y precio competitivo, copando el mercado regional e
incursionando con
xito en el mercado limeo, arequipeo, e incluso exportando al Ecuador
Mypes Coreanas
Una Buena idea para aumentar el empleo y la eficiencia
empresarial es lo que estn haciendo los coreanos. Puesto
que el 75% de los coreanos trabajan en pymes, el gobierno de
Corea del Sur se ha puesto como meta incentivar el desarrollo
de las PYMES coreanas conectndolas a la banda ancha de
Internet por un costo mensual entre $15 y $25, a travs de tal
conexin las pymes pueden bajar software gratuito
especialmente diseado para administrar sus negocios,
adems los usuarios reciben la capacitacin respectiva para el
buen uso del software.
CASO FORTUNATO
Empez con una sola mquina de costura recta. Actualmente
cuenta con cuatro mquinas rectas, una remalladora, dos
brocheras y una cerradora. Seala que cuando hay trabajo
llega a contratar hasta siete operarios, pero que actualmente
opera slo con tres uno de los cuales es su sobrina-. Dice que
prefiere contratar a familiares, paisanos o conocidos:
Trabajan concientemente. Se quedan ms horas trabajando y
apoyando en todo sentido. En cambio si contrato personal de
la calle, ellos cumplen sus horas y se van... Ya no les interesa.
Inca Kola
Actualmente, la Corporacin Jos R. Lindley S.A., cuenta en su planta de
produccin con modernas mquinas que embotellan diferentes envases
de vidrio y plstico no retornable. La ltima adquisicin de la lnea krones,
que produce mil botellas por minuto en tamao mediano, coloca a la
empresa en una posicin de liderazgo al emplear tecnologa de ltima
generacin.
MEPSA
Alcanzar los buenos resultados que muestra la empresa se bas en el
trabajo coordinado y en equipo de las gerencias de MEPSA, bajo la
direccin de la directiva actual, logrndose integrar la gestin comercial,
de operaciones y financiera con las nuevas polticas de administracin y el
manejo del factor humano de la empresa que impuso la nueva directiva.
KOLA REAL
Este es un caso de xito en el mercado peruano,
como muy pocos, donde la suma de los ingredientes
como hemos analizado, terminan siendo un xito
empresarial tanto as, que el diseo del sistema y
la estrategia es exportable a otros mercados.
Para finalizar, la visin de negocio, la
identificacin del mercado y el enfoque de los
recursos para la satisfaccin de dicho mercado es
sin duda "el postre" de los ingredientes arriba
indicados.

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