Liderazgo Efectivo

1
Dra. Gloria Valdivia Camacho
Definiciones
Liderazgo capacidad de influir en un grupo para
que cumplan sus metas.



Proceso de influencia de lideres y seguidores
para lograr los objetivos de la organizacin
mediante el cambio.
2 yac
Definiciones
El liderazgo efectivo requiere por una parte,
ponerse en los zapatos de los dems: sus
perspectivas, esperanzas y sueos.

Daniel Goleman
3 yac
El trabajo especfico de un lder es obtener
resultados. Pero an con todos los programas
de formacin de liderazgo y los consejos
expertos disponibles en la actualidad, el
liderazgo eficaz todava es algo elusivo para
muchas organizaciones y personas
4 yac
Razones
Una de las razones de ello, afirma Daniel
Goleman, es que estos expertos ofrecen su
asesora basndose en inferencias, en su
experiencia y en sus instintos, pero no en
informacin cuantitativa.
5 yac
Importancia
Los ataques terroristas del 11 de septiembre
cambiaron a Estados Unidos en muchos
sentidos. La lucha contra el Terrorismo
necesita un liderazgo eficaz en mltiples
niveles del gobierno y del sector privado. El
liderazgo ha adquirido mayor importancia en
pocas de crisis, pero las dificultades no crean
lideres ; solo nos muestran la clase de lideres
que tenemos.
6 yac
Importancia
Se ha reconocido que las organizaciones bien
dirigidas tienen alto desempeo, algo de lo
que carecen las organizaciones mal dirigidas.
7 yac
Elementos clave en la definicin de Liderazgo
8 yac
Interrogantes
Nacemos para ser Lideres o se aprende a
serlo?
Se puede llegar a ser un lder efectivo?

9 yac
TICs y la Gestin Empresarial
El papel que las TICs juegan en las empresas ha
experimentado un cambio considerable en estos ltimos
aos, pasando de ser simples herramientas de tratamiento
de datos para convertirse en la columna vertebral de
cualquier organizacin, tanto a
nivel interno como en lo
referente a las relaciones con el
exterior: clientes, proveedores,
administracin o la sociedad en
general.

Sistemas de Informacin
Un Sistema de Informacin es
un programa de aplicacin
que analiza los datos de un
negocio y presenta a los
usuarios para que puedan
tomar decisiones ms
fcilmente
yac 12
Teora de los Rasgos (40s 50s)
Rasgo:
Caractersticas de personalidad, sociales y fsicas.
Es una disposicin a responder de una determinada
manera ante una determinada situacin.
Una disposicin a actuar estable en el tiempo y que
caracteriza a un individuo.
Inicialmente propona:
Las personas nacan para ser lideres.
Fundamento:
Pruebas Psicolgicas.
Comparaba a los lideres con quienes no lo eran.
13 yac
Teora de los Rasgos: Investigaciones realizadas en la mitad del
Siglo XX
Los lideres eran diferentes a quienes no lo
eran.
Inteligencia.
Iniciativa.
Persistencia al abordar problemas.
Confianza en s mismo.
Lucidez para conocer las necesidades de terceros.
Deseo de aceptar la responsabilidad.
Preferencia por un puesto de control y dominio.
14 yac
Teora de rasgos: Investigaciones Recientes
Los lideres no siempre nacen si no que
pueden adquirir tanto los talentos y rasgos.
Rasgos mas frecuentes en los lideres de xito.


Adaptacin a las situaciones.
Atento al entorno social.
Ambicioso y orientado hacia la
realizacin.
Decidido.
Confiado.
Confiable.
Cooperador.
Persistente.
Seguro de si mismo.
Listo.
Creativo.
Persuasivo.
Diplomtico y con tacto.
De palabra gil.
Hbil para las relaciones sociales.
Organizado.


15 yac
Valoracin :de la Teora de Rasgos
La utilidad de el enfoque de los rasgos, para
los administradores ha sido mas histrica que
de un inters practica.
Los Crticos de la Teora de los Rasgos
sugirieron que la conducta de los lideres
determinaba su efectividad.
16 yac
Genes heredado de los padres
Familia, amigos, trabajo
Influyen en rasgos de Personalidad
17 yac
Conocer las distintas personalidades puede
ayudar a explicar y entender la conducta y el
desempeo en el trabajo de la gente.
18 yac
Rasgos que conducen al fracaso
Su estilo es intimidatorio y sus subordinados
lo consideran insensible y agresivo.
Son fros distantes y arrogantes.
Tienen problemas de desempeo especifico
en el negocio.
Son egocntricos siempre parecen demasiado
ambiciosos y concentrados en el trabajo.
19 yac
Rasgos que conducen al fracaso
No suficiente habilidad para las relaciones
humanas.
No trataba a las personas como activos
valiosos.
Resistencia al cambio.

20 yac
Universidad de Ohio
21 yac
Teora de la conducta
Investigadores de la Universidad de Ohio
realizaron una serie de experimentos para
confirmar la idea de que la conducta de los
lideres influa en su efectividad.
Basndose en dos criterios:
La Estructura Inicial.
La Consideracin.
22 yac
Resultados de los estudios Universidad de Ohio
Comportamiento de Lideres y su efectividad
Estructura Inicial de la Administrador
Mucho Poco
Consideracin
del
Administrador
Mucho
Mucho desempeo. Poco desempeo.
Poco porcentaje de
quejas.
Poco porcentaje
de quejas.
Poca rotacin. Poca rotacin.
Poco
Mucho desempeo Poco desempeo.
Mucho porcentaje de
quejas
Mucho porcentaje
de quejas.
Mucha rotacin. Mucha rotacin.
23 yac
Universidad de Michigan
24 yac
Estudios de la Universidad de Michigan
Los estudios de la Universidad de Michigan lo
que hicieron fue complementar los realizados
por la Universidad estatal de Ohio.
Los estudios contemplaban:
La Orientacin hacia la Produccin (atencin a cumplir
las tareas).
La Orientacin hacia los Empleados (nfasis en ayudar
a los empleados a cumplir con sus trabajos).
Los supervisores de grupos de trabajo sumamente productivos
tendan a ser personas orientadas hacia la produccin y hacia los
empleados.
25 yac
Liderazgo Situacional





El ejercicio del liderazgo debe, necesariamente,
variar en funcin de las circunstancia que se
ejerce.
yac 26
Teoras de Liderazgo Situacional
1977 Hersey y Ken Blanchard Publicaron el
Modelo de liderazgo Situacional (Situational
Leadership Model).
Principal Variable: Nivel de madurez de los seguidores.
Paradigma que determina que estilo de liderazgo
(decir, convencer, participar, delegar)
corresponde a la situacin (nivel de madurez de
los seguidores para realizar determinada tarea)
con la finalidad de maximizar el desempeo.

27 yac
Teoras Situacionales o de Contingencia
Afirman que no existe una nica forma de
dirigir que sirva para todas las situaciones.
Difieren de la teora de rasgos y conductuales.
Actualmente se sugiere que se debera de escoger el
tipo de liderazgo que encaje mejor con la situacin en
un determinado momento.
El lder necesita adaptar su estilo a la situacin.
El lder debe de ir cambiando su estilo conforme
sus subordinados (individualmente o como
grupo) este madurando y desarrollndose.
28 yac
Lder Efectivo : LIDERAZGO SITUACIONAL
Mayor Flexibilidad en su estilo y que utilice un
estilo adecuado en cada Situacin.
Por parte el nivel de los Colaboradores se
determina por dos factores:
Competencia: Conjunto de habilidades, conocimientos
y experiencia que tenga una persona en para realizar
una actividad concreta.
Dedicacin: Nivel de motivacin y confianza que tiene
esa persona con relacin a determinada actividad.
Grado en que las personas tienen el deseo de realizar
una tarea especifica.


yac 29
Que Hacen Administradores Efectivos
30 yac
Factores generales que afectan al liderazgo en
una situacin dada
Consideraciones respecto a los subalternos.
El lder est consciente de la habilidad, experiencia, la
competencia, el conocimiento del trabajo, caractersticas
psicolgicas de los subalternos.
Consideraciones respecto a los supervisores.


Consideraciones respecto a la tarea.
Refleja la urgencia de tiempo, cantidad de peligros fsicos,
el grado de alcance del trabajo.
Se relaciona con el grado en que el lder debe de ser
directivo o autoritario.

31 yac
Teora de las Atribuciones
Las atribuciones del lder pueden estar
prejuiciadas. Estas atribuciones afectan el
trato que el lder dar a su personal.
Las atribuciones justas o no, afectaran el trato
que el personal de al lder. As como su
disposicin a seguirle, cooperar y esforzarse.

yac 32
Importancia
Los lideres efectivos deben de reconocer sus
atribuciones y sus medidas consecuentes.
yac 33
El Superliderazgo
1. Se convierte el lder de si mismo y as el individuo puede usar toda una
serie de estrategias enfocadas hacia el comportamiento y hacia el
conocimiento.
2. Acta como modelo de liderazgo.
3. Propicia que los empleados definan metas establecidas por ellos
mismos.
4. Crea patrones de ideas positivas, observando, evaluando y mejorando
constantemente las suposiciones, las creencias, las imgenes mentales
y las ideas en general.
5. Premia los comportamientos de liderazgo de uno mismo y regaa, en
forma constructiva, cuando se presentan otros comportamientos..
6. Une el equipo de trabajo para fomentar el liderazgo de uno mismo.
7. Crea una cultura de liderazgo de uno mismo.
Un lder se convierte en superlder mediante los siguientes pasos
El superliderazgo guarda una promesa importante
para identificar formas nuevas a fin de que las
personas puedan trabajar juntas en organizaciones.
No obstante, todava son pocas las investigaciones
como para confirmar o desautorizar su validez.
yac 36