Lineamientos para la

Modernizacin de la Gestin
Econ. Cesar Jurado M.
Contenido
I. Reforma del Estado
II. Instrumentos de Gestin
III. Sistemas Administrativos para la
generacin de valor pblico
IV. Gestin Estratgica de Procesos de
Cambio Organizativo
4.1 Capital Social y Marco Mental
V. Conclusiones

I. Reforma del Estado
Reforma del rol del Estado: qu debe hacer y
qu deben hacer otros?
Reforma del desempeo de las entidades que
componen el Estado: cmo deben funcionar?
cmo lograrlo?


La segunda preocupacin orienta
nuestra atencin hacia el desempeo
de los funcionarios y entidades pblicas
y su impacto en la calidad de las
polticas pblicas.
Qu reformar?
Reformar = mejorar
Mejorar el desempeo del Estado
Qu significa?
Elevar la capacidad de los funcionarios y
entidades pblicas para disear e
implementar polticas pblicas que
respondan de manera democrtica y
con calidad a las demandas de los
ciudadanos
Capacidad y Rol del Estado
Fukuyama (2004) propone conceptualizar los
procesos de reforma partiendo de dos dimensiones:
Alcance de las acciones del Estado: las
diferentes funciones y propsitos que asume el
gobierno
Fortaleza del poder del Estado: habilidad de los
estados para planificar y ejecutar polticas y para
velar por el cumplimiento de las leyes limpia y
transparentemente (capacidad institucional)
En realidad volvemos a las dos dimensiones
sealadas: rol y capacidad
Sin Meritocracia
Sin iniciativas
para cambiar
Sin Metas y polticas
De inversin claras con
Resultados Pobres en
el desarrollo

Organizacin
Poco racional
y sin memoria
institucional
Lento,
burocrtico
Con problemas de
Corrupcin
Desenfocado
Con mala
asignacin de
recursos
Cultura
De la
desconfianza
PRECEPCIONES DEL
ESTADO
ROL DEL
ESTADO
MODERNO
Funciona bajo
presuncin de
Confianza limitada y
No desconfianza
total
Enfocado en el
SERVICIO al
Ciudadano, en lugar de
S mismo

Con objetivos,
metas claras y
Pocos niveles
jerrquicos
Inversin de
calidad
en actividades
prioritarias
Descentralizado
Con
responsabilidades
Claras y recursos
en cada nivel
Delega Autoridad
y AUTONOMA
en la toma de
decisiones
El Estado y sus Servicios
El Estado, disea, implementa y evala polticas
que responden a las demandas (necesidades)
de los ciudadanos
Como Evaluamos sus Servicios?

Calidad (eficacia) (oportunidad)
Eficiencia (relacin medios - resultados)
Relacin a las demandas ciudadanas:
expectativas

Gerencia Pblica

a. La gerencia pblica es un campo de desarrollo
profesional til para aprender a tomar buenas
decisiones sobre el proceso de poltica pblica.
b. La gerencia pblica es un campo de conocimiento
acadmico til para comprender cmo y por qu se
toman decisiones de poltica pblica.
c. La gerencia pblica, en su doble dimensin, es relevante
hoy para el manejo de los asuntos pblicos en el Per, y
por lo tanto es pertinente para la formacin de
profesionales y acadmicos interesados en los asuntos
pblicos.
Mirada hacia arriba
El miniterio y sus programas
tiene el respaldo poltico y social
necesario?
Mirada hacia afuera
El ministerio y sus programas
responde a problemas valiosos
para alguien?
Mirada hacia abajo
Tenemos capacidad organizativa
para implementar?
Cmo tomar decisiones
para la creacin de valor en
el sector pblico?
Gestin programtica
Establecimiento de polticas,
programas y proyectos
Gestin organizativa
Gestin de estructuras, sistemas y
procesos operativos
Gestin poltica
Obtencin de recursos y autoridad
mediante negociacin con entorno
autorizante
En dnde se ejerce este rol?
El rol de crear valor pblica se ejerce hace a lo largo del
proceso de poltica pblica: distintas funciones
gerenciales (ejecutivas) a lo largo del proceso
Podemos generar recomendaciones prescriptivas
respecto a la mejor forma de desempear dichos roles
Podemos aprender a partir de dichas recomendaciones.



Evolucin reciente del marco conceptual sobre el
rol ejecutivo en el gobierno
Administracin
Pblica
Nueva Gerencia
Pblica
Creacin de valor
pblico
Nueva
Gobernabilidad
Burcrata racional
como ejecutor
profesional del
mandato de las
autoridades electas:
el criterio tcnico y
neutral por encima de
todo
Introduccin de controles de cuasi
mercado en la funcin pblica
(contratos, agencializacin, medicin
resultados): controlando el inters
propio del burcrata para una mayor
eficiencia
El gerente pblico aprovecha
oportunidades y moldea
mandato para generar mayor
beneficio: creando valor
pblico para los ciudadanos
El gerente pblico como
articulador de redes y
mecanismos participativos:
gestionando gobierno en red
con los ciudadanos
Derecho
Ciencia Poltica
Economa Neoclsica
Economa institucional
Management
Ciencia Poltica
Sociologa (funcionalismo)
Ciencia Poltica
Sociologa
(instituciones)
Sociologa
(deliberacin/redes)
Fuera de la organizacin/
otras unidades de la org.
INFORMACIN
Comunica
Comunica
Controla
OTRAS PERSONAS
Lidera Vincula
ACCIN DIRECTA
Hace
Negocia
Dentro de la organizacin
Portavoz
Centro nervioso
Diseminador
Gestiona redes
Representa
Convence/acuerda
Transmite
Regula
Arma coaliciones
Moviliza apoyo
Monitorea
Centro nervioso
Disea
Delega/Designa
Distribuye
Fija metas
Energiza individuos
Desarrolla individuos
Construye equipos
Fortalece cultura
Gestiona proyectos
Maneja trastornos
Adaptado de Mintzberg 2009
El gerente hace a travs de..
Qu hace un gerente?
(o qu habra que aprender a hacer?)
Son suficientes?
CAP
TUPA
MOF
MAPRO
ROF

II. Instrumentos de Gestin
ROF: reglamento de Organizacin y
Funciones

CAP: Cuadro de Asignacin de Personal

MAPRO: Manual de Procedimientos
(Administrativos, Operativos)

TUPA: Texto nico de Procedimientos
Admisntrativos

Adecuacin de las Tcnicas
de Gestin Empresarial a la Gestin Pblica
Planificacin Estratgica
Gestin del Cambio Organizativo
Direccin por Objetivos
Direccin de Proyectos
Gestin de Servicios
Marketing
Direccin de Operaciones
Diseo Organizativo
Direccin de Recursos Humanos
Gestin Financiera
Sistemas de Informacin
Control de Gestin
Aplicacin
Directa
Adaptacin
Creativa
Reconcep-
tualizacin
Tcnica de Gestin Considerada
Ley N 29158-2007
III. Sistemas Administrativos para generacin de Valor
Pblico
Dan estabilidad a las formas de hacer las cosas en el tiempo
Dan uniformidad a las acciones del estado
Son medios para la gerencia pblica no fines
Permiten gerenciar y controlar una organizacin inmensa
Si funcionan: Predictibilidad y Transparencia
Si NO funcionan: Costos de Transaccin e ineficiencia
Son en ltima instancia los Promotores de Valor Pblico
INSTITUCIONES
PBLICAS
CIUDADANO
... Que
garanticen la
calidad del
servicio
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Reglas para
certificar
conductas...

DEMANDAS

Polticas
Sociales
Econmicas
Ambientales

PROBLEMAS



Sociedad



Proceso Poltico


GESTION PUBLICA



Planificacin de Inversiones
y Administracin Financiera.

Adquisiciones,
Contrataciones y Patrimonio

Control , rendicin de
cuentas y sanciones.

Gestin del Personal y del
talento
PROCESO TECNICO


SOCIEDAD




Soluciones:

Ofertas:
Polticas
Sociales
Econmicas
Ambientales

PROCESO MIXTO
(N. Shack)

GENERACIN DE VALOR PBLICO
Sistemas administrativos de las Entidades Pblicas
Sistema Administrativo Entidad Pblica Responsable
Administracin Financiera
(gestin presupuestaria,
contabilidad, tesorera y
crdito pblico)
MEF va la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, la
Contadura General de la Repblica y la Tesorera. En cada
entidad acta a travs de las oficinas de administracin y
presupuesto gestionando: Abastecimientos, Presupuesto
Pblico, Tesorera, Endeudamiento Pblico, Contabilidad,
Adquisiciones y
contrataciones
SEACE Decreto Legislativo 1017-Decreto Supremo 184-2008-
EF/ Organismo Superior de Contrataciones del Estado- OSCE
(Art.57 LCE)
Inversin Pblica



Gestin de Recursos
Humanos

MEF, a travs de la Direccin General de Planeamiento de
Inversiones ( DGPI) y en las entidades va las oficinas
responsables de programacin de inversiones.

PCM. De acuerdo con la Ley Marco del Empleo Pblico deber
ser el Consejo Superior de Empleo Pblico, en cuanto se
constituya. Hoy SERVIR
Bienes nacionales Superintendencia de Bienes Nacionales, que acta a travs de
las oficinas de administracin y/o logstica de las entidades.
Sistemas administrativos de las
Entidades Pblicas
Sistema administrativo Entidad pblica responsable
Control Contralora General de la Repblica como
responsable del control posterior y de acciones
especiales. En las entidades acta a travs de las
Oficinas de Auditora Interna.
Planeamiento Estratgico Responsabilidad dividida entre el MEF y la PCM. En
un futuro deber ser asumida por el Centro Nacional
de Planeamiento Estratgico-CEPLAN. En las
entidades esta funcin es asumida por diversas
oficinas. En algunos casos, cuando las hay son las
gerencias, direcciones u oficinas de planeamiento.
Cuando no las hay, es asumida por las oficinas
administrativas.
Modernizacin de la Gestin
Pblica
Secretara de Gestin Pblica de PCM
Defensa Judicial del Estado Ministerio de Justicia, del que depende el Consejo
Superior de Defensa Judicial del Estado. En las
entidades acta a travs de las procuraduras.
Fuente: Ugarte (2005)
IV: Procesos de Cambio Organizativo para la
Planificacin y presupuesto
1. Organizacin y coordinacin
2. Liderazgo institucional
3. Compromiso del Personal con la misin y visin
4. Enfoque de Procesos
5. Mejora Continua
6. Decisiones basadas en hechos
7. Relaciones de mutuo beneficio con usuarios
a. Organizacin y Coordinacin
La gestin institucional debe establecer niveles
de coordinacin para servir a los ciudadanos y
generar valor pblico, articulando los sistemas
administrativos y direcciones.
El xito depende de la capacidad de
respuesta institucional a los ciudadanos en los
servicios que presta el ministerio
b. Liderazgo Institucional
Los Lderes establecen el propsito y la
orientacin de cada direccin, Unidad
Formuladora, Unidad Ejecutora con
resultados medibles en sus acciones

Los lderes son los responsables de crear
un ambiente interno en el que todos los
servidores pblicos se sientan involucrados
con este propsito
APROBACIN
c. Compromiso Personal
El compromiso personal de los servidores
pblicos MININTER es central para lograr
servicios de calidad

Un servidor pblico comprometido con la
calidad posibilita que sus habilidades y
competencias sean utilizadas en beneficio
de la organizacin y gestin.
d. Enfoque de Procesos
Los resultados deseados son
alcanzados eficientemente si la
entidad organiza sus actividades y
recursos como procesos
Identificar actividades y procesos y
su interrelacin dentro del Ministerio
Cumplir con el concepto de
SINERGIA
e. Mejora Continua
La mejora continua del desempeo
de las entidades debe ser un objetivo
permanente.

La Mejora continua descansa en
el trabajo de cada uno de los
servidores pblicos del MININTER y
del rol de sus lderes

f. importancia e intensidad de los
Actores
PROGRAMA
(U.E.)
FUERZA ACCIN
Fuertemente opositora Disminuirla
Opositora Neutralizarla
Neutra (indiferente) Convertirla en apoyo
Favorable Fortalecerla
g. Comunicacin Pblica
DESAFIO
Construir y recuperar la
confianza y credibilidad
ciudadana en los
servicios que
prestamos
ALTERNATIVA
Incorporar la
comunicacin en
la Gestin
La Comunicacin
es el vehculo
de la participacin
Informarnos y
decidir con mayor
certeza
Informarse,
acceder
y ejercer otros
derechos

Conocer cambios
Aprovechar
oportunidades

Vigilar y proponer

Opinar, debatir y Participar
Para transmitir
comunicacin
del ministerio a
ciudadanos y
usuarios
Para recibir
comunicacin de
ciudadanos y
usuarios de
nuestros servicios.

Para asegurar
comunicacin
dentro de intra e
interministerial
Tipos de Comunicacin
Creble para todos.
Oportuna para todos.
Accesible para todos.
Predecible y consistente.
Asegurar cumplimiento
La Informacin
Debe Ser
4.1 . Importancia del Capital Social y
Marco Mental
El capital social puede ser definido simplemente,
como un conjunto de valores o normas informales
compartidas entre los miembros de un grupo, que
permiten la cooperacin entre los mismos.

Si los miembros de ese grupo aceptan que los dems
integrantes del mismo se comportaran en forma
correcta y honesta, terminarn por confiar los unos
de los otros y ms eficientemente.
Existe un marco mental no competitivo que frena el
desarrollo de los pases
Modelo Integral:
Cmo cambiar la mente de los actores?
Resultado
Riqueza
Desarrollo
Contexto
Globaliza-
cin
Rombo
Invisible Visible
Modelo Mental
Paradigmas
Ventaja comprar.
Vs competitiva
Marcos de Ref.
Creencias,
Supuestos y metas
Mecanismos
Orientadores,
Gobierno, empresas,
gremios, ONG
Acciones Estratgicas
de Firmas
Aprendizaje
empresarial
Redisear
y reaccionar
Reorientar
Resultados en el tiempo
a. La Riqueza es mal vista
En este contexto, el cambio tiene que darse, y la riqueza
obtenida con trabajo, esfuerzo y creatividad tiene que ser
bienvenida, necesitando el pas y las regiones de creadores de
riqueza, que es la base de la competitividad.

Tal vez el hecho que, histricamente, la riqueza estuvo en
muchos casos ligada con la explotacin o a la corrupcin lleva a o
verla bien.

La base de una economa de mercado es la creacin de riqueza,
paradjicamente en muchos casos sta resulta siendo mal vista y
no aceptada. Hay variables culturales que llevan a una
confrontacin entre la riqueza y la pobreza.
b. Castigo al Exito
Un esquema mental muy difundido es que
no slo estamos insatisfechos con lo que
somos, sino que tampoco deseamos que los
dems sean exitosos.

El xito resulta castigado y en muchas
organizaciones es mal visto, y no se permite
sobresalir o destacar, tanto al empresario como
al lder.
c. Falsa Solidaridad con la
Mediocridad
Por qu vas a destacar?, es algo que se
repite desde el colegio, donde muchas
veces el alumno que estudia, que se
esfuerza, que trata de sobresalir y ser el
mejor, es aislado, siendo objeto de burla
de sus compaeros y a veces hasta de
sus profesores. Despus de todo por qu
va a subir el promedio?
d. Baja Autoestima: Actitud Derrotista
Cmo ests? Mal, se hace lo que se
puede. Pero mira que tienes trabajo. Bueno,
ah vamos, tu sabes no alcanza para nada

Somos el pas de los pobrecitos, y ello se
convierte en una competencia por generar
lastima, situacin la cual se presenta a todo
nivel.

Los valores y el Capital Social
Son importantes en el desarrollo de un pas, muchas veces
los valores, la tica en los negocios y en nuestro accionar
diario se deja de lado so pretexto de todo el mundo lo hace o
el sistema es as y no lo vas a cambiar

Pero en este accionar perdemos de vista lo ms importante,
nuestro capital social y olvidamos que el sistema en realidad
es slo un ente abstracto, que slo existe en nuestra
imaginacin.

Depende de cada uno de nosotros que pongamos tica en los
negocios y nuestra vida diaria, no slo por una cuestin
moral,religiosa o social,sino tambin econmica. La tica es
rentable y ayuda a reducir los costos de transaccin de las
operaciones.
VII. Retos y oportunidades de la calidad en la gestin


1. Satisfaccin del ciudadano
2. Liderazgo
3. Desarrollo de funcionarios y gestin de
capital intelectual
4. Administracin de la informacin y la
tecnologa
5. Planeacin estratgica
6. Gestin y mejora de los procesos
7. Gestin por Resultados.