Relaciones Entre

Consultor y Cliente
Por: Alejandro Malagn Lzaro
Cesar Francisco Prez Ramrez

La Naturaleza de la
Experiencia del Consultor
Sin duda uno de los grandes retos que
tiene el consultor de DO es el resistirse a
la tentacin de representar el rol de un
experto en el contenido y deber aclararlo
con el cliente cuando esto se convierta en
un problema.
4 Razones Para Evitar el Rol
del Experto
1. El objetivo primordial de un esfuerzo de do es ayudar al sistema
clientea desarrollar sus propios recursos.
2. El rol del experto requiere que el consultor defienda sus
recomendaciones.
3. La confianza es uno de los criterios para resolver si se deben
proporcionar reportes confidenciales o consejos a la alta gerencia.
4. Si el consultor cumple con las expectativas del cliente es probable
espere un nmero cada vez mayor de recomendaciones sobre la
esencia.
Estilo del Consultor
Experto: Al rescate del equipo.
Servidor: Srveme.
Colaborador: Trabajemos en equipo.
Diagnostico e
Intervenciones apropiadas
El consultor constantemente tiene la tentacin de aplicar
una tcnica de intervencin que le agrade en lo particular
y que le ha producido buenos resultados en el pasado,
pero que tal vez no se ajuste a un diagnstico cuidadoso
de la situacin
NECESIDAD DEL
DIAGNOSTICO
CRITERIOS DE
HARRISON
a) Intervenir a un nivel no ms profundo que el requerido para
producir soluciones perdurables para los problemas que se estn
abordando;

b) Intervenir a un nivel no ms profundo que aquel en el cual la
energa y los recursos del cliente se puedan dedicar a la resolucin del
problema y al cambio.
Consultor Como un
Modelo
Practicar lo que se Predica.
Un aspecto importante para
considerar al consultor como
modelo es si los agentes de cambio
estn dispuestos a practicar lo que
predican y si son capaces de
hacerlo.
Mensajes Claros
Como otro ejemplo del modelado de la conducta, el
consultor de do necesita enviar mensajes claros es
decir, es necesario que las palabras y los sentimientos
aparentes del consultor sean congruentes. El consultor
tambin necesita verificar los significados, sugerir
mtodos opcionales para resolver los problemas,
alentar y apoyar, proporcionar una retroalimentacin
en formas constructivas y aceptar la retroinformacin,
ayudar a formular los problemas, y proporcionar un
espritu de indagacin.
La Investigacin-Accin y
el Proceso del D.O.
Caractersticas de la
Investigacin-Accin
Frente a una accin humana inteligente debe existir un
objetivo, aunque sea confuso o distorsionado.
Antes de la accin humana debe tener una
planificacin, aunque el conocimiento de los senderos
que conducen al objetivo siempre es inadecuado.
La accin misma debe emprender un paso a la vez, y
despus de cada paso es conveniente efectuar alguna
indagacin de los hechos.
La indagacin de los hechos puede revelar si el
objetivo es realista, si est ms cerca o ms distante
que antes o si necesita alguna alteracin.

Mediante la indagacin de los hechos es posible
evaluar la situacin actual y esta informacin, junto
con el objetivo, se puede emplear en la planificacin
del segundo paso.

El movimiento hacia un objetivo consta de una serie
de esos ciclos de planificacin-accin-indagacin de
hechos planificados.
Normas Eticas en el D.O.
Louis White y Kevin Wooten
1. Exposicin falsa y connivencia
2. Mal empleo de los datos
3. Manipulacin y coercin
4. Conflictos de valores y metas
5. Ineptitud tcnica
W. French y C. Bell (1995)
1. Exposicin falsa de las habilidades del consultor:
Distorsionar o exponer con falsedad los propios antecedentes,
entrenamiento, competencias o experiencia en el currculum vitae, en
la publicidad, o durante una conversacin.

2. Ineptitud profesional/tcnica:
El potencial para una conducta que no es tica y que proviene de la
faltade experiencia es muy marcado en el do.

3. Mal empleo de los datos:

Una vez ms, abundan las posibilidades de una conducta que no
es tica en forma del mal empleo de los datos, ya sea de parte del
cliente o del consultor. Esa es la razn por la cual la
confidencialidad es tan importante en los esfuerzos del do. Los
datos se pueden utilizar para castigar perjudicar a las personas o a
los grupos.

4. Connivencia

Un ejemplo es cuando el consultor conviniera con el cliente clave
en programar un taller de formacin de equipos cuando se sabe
que el jefe del departamento Z estar de vacaciones.


5. Coercin:

No es tico imponerles a los miembros de la organizacin escenarios
en los cuales se les exige que revelen una informacin acerca de ellos
mismos o de sus unidades, que preferiran que se mantuviera en
privado.

6. Prometer resultados que no son realistas:

Obviamente, esto no es tico, y adems es contraproducente. La
tentacin de hacer promesas con el fin de obtener el contrato de un
cliente puede ser muy grande, pero las consecuencias pueden reducir
la credibilidad del consultor y del campo del do y, por consiguiente
tambin la credibilidad del cliente clave dentro de su organizacin.
Implicaciones del D.O.
Cliente
Iplicaciones del D.O.
1. Para ampliar la base de datos en la toma de decisiones gerenciales.
2. Para hacer ms extensos los procesos de influencia.
3. Para aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y para lograr la
congruencia con el sistema formal.
4. Para ser ms responsiva.
5. Para legitimizar al conflicto como un rea de administracin en
colaboracin.
6. Para examinar su propio estilo de liderazgo y sus formas de dirigir.
7. Para legitimar y fomentar la administracin en colaboracin del
equipo, intraequipos y de las culturas de la organizacin.