Escenario HARD Escenario SOFT

El Puesto
La persona
Eje de la Direccin
Es el eje de la direccin de personas y del
sistema salarial
Se requiere de instrumentos sumamente
elsticos que posibiliten la gestin del factor
humano y el gobierno de los haberes en
situaciones de elevada incertidumbre..
Aplicabilidad
Evaluacin de personal
Baja
Alta
En el escenario SOFT la paga se sustenta en dos
variables : el potencial de los individuos y los
resultados de su actuacin .

R
e
s
u
l
t
a
d
o
s

Competencias
PAGO
El pago por competencias es un mecanismo
fundamentalmente cualitativo.
Maleable como dctil y elstico en el escenario
empresarial.
Es necesario apelar a dos pilares:
1. El conocimiento tcnico y la capacidad de manejo
de situaciones por los responsables del manejo
del sistema.
2. El decidido aporte de una rigurosa capacitacin
del cuerpo tcnico que lo utilizara.




Aptitudes
Personalidad
Experiencia
COMPETENCIAS


APTITUD
Predisposicin para realizar
algo o aprender cierto tipo de
cosas . Don






PERSONALIDAD
Peculiaridades que constituyen a
la persona . Tiene una
trascendente base hereditaria.

Ascendiente
Autocontrol
Capacidad administrativa
Capacidad analtica
Capacidad conceptual
Capacidad de decisin
Confianza en si
Comprensin del negocio
Compromiso organizacional
Comunicacin
Desarrollo de contactos
Desarrollo de otros
Dominio informativo
Dominio profesional
Firmeza
Flexibilidad
Iniciativa
Integridad
Liderazgo
Orientacin al cliente
Orientacin a la calidad
Orientacin al logro
Trabajo bajo presin
Trabajo en equipo
Competencias genricas
Conformacin de un comit
Gobernar el proceso
Tomar decisiones
3 miembros del plantel ejecutivo de la empresa
Conocimiento panormico de los puestos incluidos en el
sistema
FASE 1
Identificacin del
mbito del sistema
FASE 2
determinacin de
las familias de
trabajos
FASE 3
diseo de los
modelos
competencias
FASE 4
confeccin de las
escalas de
calificacin
FASE 5
calificacin de las
competencias
FASE 6
Procedimiento de
datos y reportes
METODOLOGIA DEL SISTEMA SEGURAVAL
FASE 1: IDENTIFICACION DEL AMBITO
DEL SISTEMA
Reconocer los
niveles o
segmentos soft y
escoger cuales
sern sujetos al
sistema.
Sustentados por el
anlisis costo
beneficio.
Inversin en el
diseo del sistema.
Beneficios
previsibles respecto
a la captacin,
preservacin, la
paga y el desarrollo
del personal.
FASE 1: IDENTIFICACION DEL AMBITO
DEL SISTEMA
FASE 2: DETERMINACION DE LAS
FAMILIAS DE TRABAJOS
Heterogeneidad de los
trabajos en cuestin
La aplicacin de una considerable
dosis de criterio por los responsables
del diseo del sistema
El caso de NGN industrial los puestos de jefes
fueron congregados en 3 familias
FAMILIA 1
Jefaturas de
operaciones
Jefe de planta
concentracin
Jefe de planta
moldeado
Jefe de planta
acabados
Jefe de
mantenimiento
Jefe de I&D
FAMILIA 2
Jefaturas
administrativas
Jefe de finanzas
Jefe de logstica
Jefe de recursos
humanos
Jefe de sistemas
Contador general
Jefe de calidad
FAMILIA 3
Jefaturas
comerciales
Jefe de ventas
zona 1
Jefe de ventas
zona 2
Jefe de ventas
zona 3
DISPONER DE
INFORMACION
SOBRE PERFILES DE
CADA PUESTO
Contenidos
Conocimientos
especficos
Experiencia
Requerimientos
obligaciones
1
APORTE DEL
COMIT
No solo tener
informacin de cada
puesto
Conocer el punto de
vista del comit
2
El modelo de competencias
elemento central de un sistema de
evaluacin
Contiene las variables con que se
medir las competencias.
Cuales son las competencias que deben tener los ejecutores de los trabajos catalogados en cada familia.
Esclarecimiento de los indicadores de xito.

INDICADORES DE EXITO
1. Satisfaccin de severos
parmetros respecto a los
productos, los plazos y los costos
Demanda que quienes gobiernan los
procesos posean dotes, entre otras,
respecto a profesionalidad,
escrupulosidad, manejo de recursos y
toma de decisiones
2.- Conformacin y direccin de un
equipo humano, solido. Altamente
calificado y motivado.
Exige a los titulares de las jefaturas
ntidas calidades de liderazgo
COMPETENCIAS
Orientacin a la
calidad
Liderazgo
Orientacin al logro
Dominio
profesional
Capacidad de
decisin
Capacidad
administrativa
Trabajo bajo presin
MODELO DE COMPETENCIAS
FAMILIA 1: JEFATURA DE OPERACIONES
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS PESO
ORIENTACION A LA
CALIDAD
Preocupacin y accin para
mantener altos estndares
de calidad en su trabajo, el
de sus subordinados y otras
esferas de la empresa
vinculadas con su
responsabilidad.
Establece y mantiene modalidades o mecanismos
de escrupuloso seguimiento y control de trabajo
Exige a otra reas o a los proveedores externos el
cabal cumplimiento de los estndares de precisin,
volumen costos y oportunidad.
Exige a sus subordinados que mantenga altos
niveles de calidad en los resultados de su trabajo.
Intercambia ideas y discute constantemente con su
equipo de modo de perfeccionar el trabajo y de
elevar la calidad de resultados.



20%
MODELO DE COMPETENCIAS
FAMILIA 1: JEFATURA DE OPERACIONES
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS PESO
LIDERAZGO
Capacidad para estimular
a su personal, de
comprometerlo
vehementemente para
lograr a los objetivos
establecidos y de
conducirlo hasta la
consecucin de estos.
Es respetado por s mismo, por sus calidades
personales antes que por su propia posicin o
jerarqua
Es consistente acta cabalmente con sujecin a
las normas y valores que postula
Reconoce pblicamente a los logros del equipo a
su cargo, sealando a sus protagonistas, sin
buscar atribuirlos a s mismos.
Apodera a sus mandos y los respalda en sus
acciones y decisiones.



20%
b) Asignacin de pesos a las competencias
FAMILIA 1
J. de operaciones
FAMILIA 2
J. administrativas
FAMILIA 3
J. comerciales
Orientacin a la calidad 20%
Liderazgo 20%
Orientacin al logro 18%
Dominio profesional 12%
Capacidad de decisin 10%
Capacidad administrativa 10%
Trabajo bajo presin 10%

Dominio profesional 20%
Capacidad analtica 18%
Ascendiente 18%
Orientacin al logro 14%
Compresin del negocio 10%
Capacidad de decisin 10%
Capacidad administrativa 10%
Ascendiente 20%
Orientacin al cliente 20%
Dominio profesional 18%
Orientacin al logro 15%
Desarrollo de contactos 15%
Trabajo bajo presin 12%
TOTAL 100% TOTAL 100% TOTAL 100%
Comportamiento: Conducta susceptibles de
observacin, permiten poner en manifiesto la
existencia e intensidad de las competencias en el
individuo evaluado.


EL QU
Evaluar las
COMPETENCIAS
del personal
EL CMO
Calificacin de sus
COMPORTAMIEN
TOS
Definicin y comportamientos de la competencia liderazgo|
LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS
Capacidad de estimular a
individuos o equipos, de
comprometerlos
vehementemente para
lograr ciertos objetivos y de
conducirlos hasta
conseguirlos.
. Predica con el ejemplo: es el
primero en actuar de acuerdo con lo
que propugna
. Asume firmemente su
responsabilidad para enfrentar
problemas
.usa dosificadamente su autoridad y
es respetado por si mismo antes que
por su posicin o jerarqua
. Delega autoridad a sus subordinados
mas capaces, haciendo que estos se
sientan fuertes e importantes
. Ha logrado instituir en su equipo un
conjunto de valores, principios y
actitudes propulsores de trabajo y la
satisfaccin laboral
Pertinencia: cada
comportamiento que se
considere en el modelo debe
constituir una ntida
exteriorizacin
Perceptibilidad:
susceptibles de ser
observados en la
cotidianidad laboral.

Importancia: los
comportamientos que tienen
elevada relevancia para
exteriorizar la competencia
particular

FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 5 FASE 6
COMPORTAMIENTOS 1 2 3 4 NA
Sostiene con firmeza sus posiciones ante
sus superiores, colegas, colaboradores o
autoridades
X
Prev el efecto de sus acciones respecto a la
o imagen que irradia sobre la gente
X
Presta un honesto asesoramiento al cliente
para que su compra o transaccin
efectivamente resuelva su problema o cause
satisfaccin.
X
Escucha con atencin y respeto , pide
aclaraciones pertinentes y asimila la
informacin que se brinda.
X
Si no conoce alguna rpta. o considera que la pregunta no es pertinente para el trabajo a
cargo del evaluado, marque x en el cuadro NA ( no aplica)
Evaluador : Eduardo Roca Evaluado : Fernando Adrianzn
Califique marcando x conforme al siguiente criterio: en total desacuerdo 1---4 totalmente de acuerdo

FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 4 FASE 6
Tener la escala de
evaluacin
Contribuye a
Lograr resultados
satisfactorios
La calidad del
sistema de
evaluacin de
competencias
Sujeta
Discrecionalidad de
responsables de la
calificacin
Valoracin de
los 360
yo
Jefe
Pares
Clientes
externos
yo
Sub
ordinados
Clientes
internos
Otros
jefes
Ventaja
La contratacin de los inputs
de variados orgenes
permiten tener mayor calidad
que cuando se acude a un
solo suministrador de info o
apreciaciones
Desventaja
La multiplicidad de juicios u
opiniones no asegura
mediciones ms precisas y
objetivas
Qu posibles calificadores
efectivamente cuentan con la
capacidad profesional o
tcnica para juzgara l a
conducta del evaluado?
Quines interactan
frecuentemente con la persona
por calificar y por tanto estn en
condiciones de emitir juicio
fundado sobre sus
comportamientos?
Lo ms frecuente
El cuarteto jefe-pares-subordinados-
autoevaluacin
Para tomar decisin
No todos los calificadores tiene igual peso sobre
los resultados de la evaluacin
Se otorga determinada ponderacin a los
participes
Ponderacin definida por el comit a los tipos
de calificadores
Se confecciona la red de calificadores, para
identificar las personas que actuarn como
jueces.
Cd. EVALUADOS EVALUADORES
# TOTAL
DE
EVALUA
DORES Supervisor Pares Subordinados
1 Gerente
comercial
7 2 3 5 8 9 10 11 12 13 10
2 Gerente de
operaciones
7 1 3 4 5 14 15 16 8
3 Gerente de I& D 7 1 2 5 17 18 19 20 8
Gerente de
administracin
7 1 2 5 6 21 22 23 24 9
4 Gerente de
finanzas
7 1 2 4 25 26 27 28 29 30 10
5 Gerente de
RR.HH
7 1 2 4 5 31 32 33 7
Ilustracin de una red de calificadores
Supervisor
7. Gerente general
Subordinados
8. Jefe de servicio al cliente 17. Ingeniero adjunto 26.Analisis financiero
9. Jefe de marketing 18. Analista del entorno 27.Ejecutivo de negocios A.
10. Jefe de ventas 19. Analista financiero 28. Ejecutivo de negocios B
11. Jefe de sucursal norte 20.Analista de
investigaciones
29. Jefe de presupuesto
12. Jefe de sucursal centro. 21.Jefe de servicios
generales
30. Jefe de sistemas
13.Jefe de sucursal sur 22.Jefe de seguridad 31. Jefe de seleccin y
desarrollo
14.Jefe de logstica 23.Jefe de transportes 32.Jefe de administracin
de personal.
15.Jefe de produccin 24.Jefe de contabilidad 33.Deje de relaciones
laborales
16.Jefe de mantenimiento

24.tesorero

FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 4 FASE 5
PARMETROS
a. Determinar los puntos directos
de la Escala
Grados 1 2 3 4
No
aplica
Puntos
Directos
1 4 7 10 -
b. Determinar la calificacin
otorgada por tipo de evaluador en
cada competencia
COMPORTAMIENTOS
CALIFICA
CIN
Establece y mantiene modalidades o mecanismos de
cuidadoso seguimiento y control de trabajo.
10
Exige a sus subordinados que mantengan altos
niveles de calidad en los resultados de su trabajo.
7
Intercambia ideas y discute constantemente con su
equipo el modo de perfeccionar el trabajo y de elevar
la calidad de los resultados.
10
Exige a otras reas o a los proveedores externos el
cabal cumplimiento de los estndares de precisin,
volumen, costo y oportunidad.
4
Calificacin de la competencia 7,8
COMPETENCIAS
TIPO DE EVALUADOR CALIFICACIN OTORGADA
Denominacin Peso DIRECTA PONDERADA
1. LIDERAZGO
Jefe

50%

7,8

3,9

Pares

20%

7,8

1,6

Autoevaluacin

5%

10

0,5

Otros Jefes

25%

7,4

1,9

Calificacin de la competencia

7,9

2. ORIENTACIN A LA
CALIDAD
Jefe

50%

7,8

3,9

Pares

20%

7,6

1,5

Autoevaluacin

5%

9,3

0,5

Otros Jefes

25%

7

1,8

Calificacin de la competencia

7,8

3. ORIENTACIN AL LOGRO
Jefe

50%

7

3,5

Pares

20%

7,6

1,5

Autoevaluacin

5%

8,5

0,4

Otros Jefes

25%

5,9

1,5

Calificacin de la competencia

6,9

c. Estimar la calificacin de
cada competencia por el
conjunto de jueces
4. DOMINIO
PROFESIONAL
Jefe 50% 9,3 4,7
Pares 20% 9 1,8
Autoevaluacin 5% 10 0,5
Otros Jefes 25% 7 1,8
Calificacin de la competencia 8,7
5. CAPACIDAD
ADMINISTRATIVA
Jefe 50% 5,5 2,8
Pares 20% 7,5 1,5
Autoevaluacin 5% 9,3 0,5
Otros Jefes 25% 7,4 1,9
Calificacin de la competencia 6,6
6. CAPACIDAD DE
DECISIN
Jefe 50% 10 5
Pares 20% 8,3 1,7
Autoevaluacin 5% 9,3 0,5
Otros Jefes 25% 7,4 1,9
Calificacin de la competencia 9
7. TRABAJO BAJO
PRESIN
Jefe 50% 10 5
Pares 20% 8 1,6
Autoevaluacin 5% 10 0,5
Otros Jefes 25% 8,1 2
Calificacin de la
competencia
9,1
c. Estimar la calificacin de cada
competencia por el conjunto de jueces
d. Hallar el resultado final de la
evaluacin de cada persona
COMPETENCIAS
PESOS POR COMPETENCIA CALIFICACIN
PUNTOS
PONDERADOS
1. Liderazgo 0,2 7,8 1,6
2. Orientacin la calidad 0,2 7,6 1,5
3. Orientacin al logro 0,18 6,9 1,2
4. Dominio profesional 0,12 8,7 1
5. Capacidad administrativa 0,1 6,6 0,7
6. Capacidad de decisin 0,1 9 0,9
7. Trabajo bajo presin 0,1 9,1 0,9
RESULTADO FINAL 7,8
REPORTES
REPORTE
REPORTES
REPORTE
Asignacin del
Personal
Capacitacin
Retroalimentacin
al trabajador
Lneas de
Carrera
Planes de
Retencin
Remuneraciones
La evaluacin permite:
- Percibir las
competencias y su
expresin tangible
- Los comportamientos de
los individuos
Posibilita contrarrestar
las caractersticas
actuales con las
deseables.
ESCALA DE BANDAS ANCHAS: elevada flexibilidad en funcin de sus competencias y
resultados
Es una estructura con mrgenes muy amplios en comparacin a la evaluacin de
puestos.
- Valuacin de Puestos: 15% - 40%
- Broadbanding: 50% - 80%
Gran elasticidad
en haberes
habituales
Amortigua
drsticamente el
nfasis en las
promociones
Alienta el
nfasis en el
desarrollo
profesional-
laboral
Rpidas
respuestas
dentro del
campo de las
remuneraciones
VENTAJAS
Y
ALCANCES
DESVENTAJAS
Y
DESAFIOS
Especial
precaucin para
evitar
favoritismo o
discriminacin
Mantener la
percepcin de
la equidad
interna del
pago
Determinacin de los criterios : haberes de los individuos escalen
con fundamento dentro de los limites de una banda
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
SUPERIORES
0
B
A
B+
A+
B+
SUFICIENTES
0
B-
A
B
A+
B
INSUFICIENTES
0
0
A-
0
B-
V0
BAJAS MEDIAS ALTAS
COMPETENCIAS
Los incrementos
peridicos se conceden
ponderando 2 variables:
- competencias de los
individuos
- resultados de su trabajo
Las remuneraciones tienen
2 componentes:
- aumentos (permanentes)
bonos
Los ajustes peridicos
de haberes se sujetan
a determinadas reglas.
(A+): individuos con
competencias altas. Resultados
superiores
(A): competencias medias.
Resultados suficientes
(A-): Resultados insuficientes.
Constituyen una expresin de
estima
(0): no se otorga aumento
alguno.
AUMENTOS: BONOS:
(B+): individuos con competencias
altas. Resultados superiores
(B): competencias medias. Resultados
suficientes
(B-): Competencias bajas con
resultados suficientes
(0): resultados insuficientes en el
periodo.