Liderazgo para el Cambio

entorno Hospitalario
MJFerrandis
www.mjferrandis.com
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Desarrollo Tecnolgico
Actividades Econmicas Globalizadas
Mercado Financiero Global
Deslocalizacin- NO ES NUESTRO CASO-
Tecnologa de la Informacin
Sociedad del Conocimiento
El capital Humano como clave
La Misin enfocada al Cliente

Empresas con mayor diversidad y tamao
Empresas enfocadas AL CLIENTE-PACIENTE
Empresas Innovadoras
Empresas con ltimas tecnologas
Empresas cuya fortaleza es EL CONOCIMIENTO y
este reside en las PERSONAS
Empresas con organizaciones mas horizontales

Est caracterizado
Por
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3 ELEMENTOS DE LOS QUE DEPENDE LA PRODUCTIVIDAD, EL MANTENIMIENTO Y EL
CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA
.1- LA GESTIN FINANCIERA- EL CAPITAL
2.- LA TECNOLOGA- I+D+I
3.- LAS PERSONAS- COMPETENCIAS- CULTURA-
GESTIN-
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EL HOSPITAL COMO ORGANIZACIN-EMPRESA
ORGANIZACIN VERTICAL
Jerarquizacin
Burocracia
Individualizacin-Especializacin
Liderazgo Pasivo
Producto-Servicio


ORGANIZACIN HORIZONTAL
Equipos multidisciplinares
Flexibilidad
Equipo-Conocimiento
Liderazgo Activo
Alta productividad= Calidad en la asistencia, satisfaccin, atencin y fidelizacin del Paciente-Cliente.
Cliente- Paciente- Sociedad- CLAVE DE LA ESTRATEGIA-


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Vivimos en una poca de constante cambio en la que las
empresas experimentan cambios organizacionales,
fusiones, adquisiciones, etc. Espaa se mantiene dentro
de los 20 primeros pases ms activos en el mercado de
fusiones y adquisiciones, habiendo realizado 216
operaciones tan solo en el primer trimestre de 2012
(segn un informe de Thomson Reuters).
MISIN Y ORIENTACIN DE LA
EMPRESA
ORIENTACIN HACIA LOS
PROBLEMAS Y NECESIDADES DE LOS
CLIENTES(PACIENTES) Olvidando la
estandarizacin.

MISIN: OFRECER SOLUCIONES A
DICHOS PROBLEMAS. Y NO A
DEFINIR LA MISIN ADAPTNDOLA
A LOS SERVICIOS QUE OFRECEMOS.
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La cultura de una empresa es el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a AL CONJUNTO DE LAS PERSONAS (EQUIPO) que forman parte de esa ORGANIZACIN,
EMPRESA O INSTITUCIN.
CULTURA DE EMPRESA
LA CULTURA se basa en los VALORES DE LA INSTITUCIN-
EMPRESA .
LOS VALORES tienen que CAMBIAR para conseguir adaptarse A LOS
NUEVOS ENTORNOS SOCIALES Y ECONMICOS.
Reforzar LOS VALORES ANTIGUOS que nos sean tiles y adoptar
NUEVOS VALORES que nos ayuden a COMPETIR Y A ADAPTARNOS
A ESTOS NUEVOS ENTORNOS.
COMPROMIS
O
INNOVACIN
ESPRITU DE
EQUIPO
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Para LOGRAR QUE LOS PACIENTES SIGAN ELIGIENDO NUESTRO CENTRO HOSPITALARIO, LA
COMUNICACIN CON ELLOS DEBE BASARSE EN LAS COSAS QUE VALORAN:

Factores que tienen que ver con la RELACIN:
Actitud del personal: Actitud de servicio
Cumplir lo prometido
Informacin precisa
Demostracin de que se valora al paciente- Empata
Disponibilidad del personal (capacidad de respuesta)
Habilidad para resolver los problemas
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Para LOGRAR QUE LOS PACIENTES SIGAN ELIGIENDO NUESTRO
CENTRO HOSPITALARIO, ES CLAVE NO COMETER CIERTOS ERRORES:

Apata: las personas que estn en contacto con el pblico dan la impresin de que
no se preocupan de las necesidades del PACIENTE. Algunas veces incluso no se
dan cuenta de que hay gente esperando y se entretienen con cosas que podran
esperar.
Frialdad: transmisin de indiferencia. El PACIENTE puede tener la sensacin de
que molesta.
Falta de disponibilidad: si el PACIENTE se ha equivocado en la fecha de la
prueba y viene el da equivocado, y le decimos que no podemos HACER NADA.
Puede ser que perciba una falta de inters por ayudarle.
Condescendencia: hay que tener cuidado con dar la imagen de que somos los
nicos que sabemos lo que el PACIENTE necesita o tiene que hacer, e incluso que
este no lo entendera si se lo quisiramos explicar.
2
Para LOGRAR QUE LOS PACIENTES SIGAN ELIGIENDO NUESTRO
CENTRO HOSPITALARIO, ES CLAVE NO COMETER CIERTOS ERRORES:

Robotizacin: tratamos a todos los PACIENTES de la misma forma, sin ofrecer
una atencin personalizada en funcin de cmo son o quienes son: por ejemplo
una persona mayor, alguien con poca cultura, alguien con mucha cultura...
Transferencias poco fiables: el PACIENTE nos pide o pregunta algo, y no
comprobamos que le damos la informacin correcta.
Prejuicios: ideas preconcebidas sobre cmo es y actuar un PACIENTE, e
incapacidad para cambiar este criterio incluso despus de haberle observado.
Culpar al Paciente: culpamos al paciente del fracaso de nuestra relacin con l
por el lenguaje utilizado, la actitud, etc.
Victimismo: creemos que solo nosotros sentimos los efectos menos positivos
de la atencin al pblico, como tensin, cansancio, malentendidos, etc.
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La mayora de los factores que configuran la calidad de un servicio estn
relacionados con las actitudes, las conductas, de los profesionales.

La satisfaccin de los usuarios est directamente relacionada con las
personas que los atienden, y por ms protocolos de actuacin que la
empresa tenga asignados frente a distintas situaciones, si NOSOTROS/AS
no estamos realmente motivados por el trabajo que realizamos,
transmitimos esa sensacin de desmotivacin, aunque sigamos la
normativa.

Por lo tanto, en nuestro da a da debemos considerar los siguientes puntos como
factores fundamentales que harn que nos diferenciemos de nuestros
competidores:
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Fiabilidad: la persona transmite que es digna de confianza y realiza su trabajo con
confianza y cuidado, explicando cualquier punto que pueda generar la ms mnima duda.
Competencia: habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo las tareas
encargadas. Es importante saber aconsejar desde el conocimiento profesional.
Capacidad de respuesta: disponibilidad para ayudar al paciente y ofrecerle un servicio
rpido. En cualquier caso, debemos ayudar al paciente, aunque en ese instante no
obtengamos rendimiento econmico.
Accesibilidad: facultad para establecer contacto con el paciente y conseguir su
confianza.
Comunicacin eficaz: capacidad para escuchar y mantener informados a los usuarios
mediante un lenguaje claro y mensajes coherentes.
Credibilidad: veracidad, objetividad y honestidad en el servicio que se ofrece.
Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos, dudas y tranquilidad de que los usuarios
estn en buenas manos.
Comprensin: esfuerzo por conocer a los pacientes y sus necesidades, tanto si las
expresan como si las sienten
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Confiabilidad: capacidad de prestar el servicio prometido con seguridad y
correctamente.
Diligencia (o capacidad de respuesta): voluntad de ayudar y de prestar el
servicio con rapidez.
Garanta: seguridad, conocimientos y atencin mostrados por los empleados
y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
Empata: atencin individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes.
Recursos tangibles: apariencia de las instalaciones fsicas, equipos,
personal y material de comunicaciones.
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CONCIENCIA CONFIANZA RESPONSABILIDAD
La toma de consciencia se
aprovecha para fortalecer la
confianza y establecerla como
uno de los valores principales
a vivir y cultivar en una
relacin de trabajo y de
equipo.
El proceso para generar
conciencia:
Es partir de la visin personal
para llegar a una visin
compartida, basada en un
reconocimiento claro del
objetivo comn que nos une
como equipo y organizacin.

Estamos convencidos que la
consciencia y la confianza, son
la base para que el equipo
cuente con personas
responsables de sus decisiones,
acciones y resultados.
El proceso para fortalecer la
confianza
Es romper las estructuras del
grupo y abrirlos a reconocerse y
valorarse como equipo, para
que aprendan a comunicarse e
interactuar. Estando seguros de
que sern capaces de actuar de
manera adecuada en pro del
objetivo comn

La consciencia, la confianza y
la responsabilidad, son un
punto de partida efectivo para
todas las iniciativas de mejora o
cambio en tu organizacin.
El proceso hacia la
responsabilidad
Es dar las herramientas a cada
persona para que pueda
dirigirse con facilidad al grupo y
en el grupo. Es clarificar que
actitudes y comportamientos
les permitirn ayudarse y
apoyarse ante cualquier tarea,
reto, situacin u objetivo.

2
Depende de su Personalidad y Temperamento.
Sin embargo existen emociones comunes que se activan con un cambio debido bsicamente a la
ACTITUD que tenemos ante el mismo y esta actitud deriva de nuestra forma de observar el mundo
que nos rodea.


Estrs
Miedo a lo desconocido
Ansiedad
Pensamientos Catastrficos
Pensamientos Globalizados
Inseguridad
Conflictos en
la Empresa
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No todos los conflictos son malos, algunos son tiles para identificar o clarificar aspectos
que requieren correccin.

Los conflictos tienen su lado negativo pero tambin pueden tener un lado positivo, todo
depende de la forma en que se manejen.

El cambio es lo nico constante en el mundo que vivimos, pero todo cambio genera
incertidumbre y temores en los seres humanos, que muchas veces se reflejan en
conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de
las organizaciones.

2
Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las personas se adapten mejor y ms pronto
a ellos.

Como capacitar a la gente para que est preparada para las demandas del ambiente tan acelerado que nos
ha tocado vivir.

El clima o ambiente organizacional es producto de la forma en que se mezclan, influyen y afectan una serie
de factores algunos visibles y otros ocultos que integran la dinmica de la organizacin.

Cuando se examina el ambiente de una organizacin, es como estudiar un iceberg (tmpano flotante de
hielo), todo lo que se ve es muy importante, pero mucho ms lo que no se ve, eso que queda oculto bajo la
superficie, merece nuestra atencin porque es donde generalmente se generan los problemas.
2
La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.

Se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario, procesos,
procedimientos., por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin.

La transicin resulta ser siempre difcil.
A qu se debe ese fenmeno muy general de resistencia al cambio? Cmo superarlo?. Estas
preguntas adquieren relevancia en una poca caracterizada por una aceleracin del cambio en todos los
dominios y sectores sociales.

2
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la
forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems.

La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese
cambio.

El trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni
consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en
cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo
haban podido presentar.

2
Un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva
adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la
resistencia provocada por el cambio.

Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al
medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa
resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor
rendimiento.

El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la
imagen que tiene de s mismo.
2
Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las
tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo
de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a
su experiencia anterior en situaciones similares.

Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso
contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de
su futuro
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La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus
consecuencias.
Crtica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin
hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente
se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea
olvidado.
Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.

2

La resistencia generalmente recae en tres categoras:

Superficial: esta puede ser sobrellevada con reacciones normales ya que no
esta instaurada profundamente en los individuos.
Moderada: es la forma ms comn de resistencia que esta basada en asuntos
emocionales, miedo a la prdida de lo obtenido en los aos anteriores, entre
otros. A esta resistencia se la suele confundir con la superficial.
Fuerte: es la ms difcil de tratar, puede llevar a batallas gerenciales o incluso a
abortar el plan de cambio.

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Aceptacin
Cooperacin y apoyo entusiasta.
Cooperacin bajo presencia del jefe
Resignacin pasiva
Indiferencia
Prdida de inters en el trabajo
Apata
Solo hace lo que se le solicita
Comportamiento regresivo
Resistencia Pasiva
No aprendizaje
Protestas
Sigue estrictamente las reglas

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Hace lo mnimo posible
Resistencia Activa

Atrasa o retarda el trabajo

Alejamiento personal

Comete errores

Deterioro o desperdicio

Sabotaje deliberado

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La resistencia al cambio proviene de fuentes diversas
Provenientes de las personas
Provenientes de la Naturaleza y Estructura de la Organizacin.

Es muy importante que tanto los Jefes como los colaboradores comprendan las razones de las fuentes de
resistencia al cambio.
2

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de
resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:

Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se
adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las
personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas
personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es
muy rgido y dogmtico.
Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente
contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a
ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un hbito se
convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto
grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

2

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de
resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:

Amenazas al poder y la influencia. Algunas personas de las organizaciones tal
vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de
algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una
fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de
poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que
reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las
personas se angustien. Cada cambio importante de una situacin de trabajo trae
consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por
el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de
ste.
Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y,
desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus
ingresos.

2
Provenientes de la Organizacin:
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio.
Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan
tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente
cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio.

Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones
crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia
el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos
derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo
largo del tiempo.
2
Provenientes de la Organizacin:
Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad
y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin
implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran
una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci
procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener
informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa
necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia
al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de
que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se
disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales
rgidas.
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Provenientes de la Organizacin:
Cultura organizacional: La cultura organizacional
desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas
no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la
fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la
cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para
aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz(en trminos de cambio
organizacional) es la que socializa con rigidez a los
empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya
no funciona.
2
Provenientes de la Organizacin:
Limitaciones de recursos: Algunas organizaciones desean
mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los
recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y
gente capacitada. En cualquier momento determinado los
directivos y empleados de una organizacin habrn
identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal
vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los
cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.
2
Provenientes de la Organizacin:
Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no estn
restringidas a las organizaciones con activos insuficientes.
Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible
modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos).

Convenios inter-organizacionales: Por lo general, los
convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las
personas que pueden limitar sus comportamientos, y as,
limitar las alternativas de cambio.

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Algunos grupos o equipos dentro de la organizacin cuentan con ciertas
bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo.
Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver
como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse
en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar
los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.
Las costumbres, valores, formas de pensar que el grupo comparte y que
fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear
barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas pueden
llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del
mismo.
Por ltimo, una de las posibles fuentes de resistencia en este nivel pueden
llegar a ser los recursos con los que se cuenta. Si el cambio implica la
reduccin de los mismos, es factible que el equipo se resista
2
Ante la presencia de un cambio, tantos los individuos como los grupos, pueden reaccionar de
distintas maneras:
Usar el poder con el que se cuenta para sobrellevar el cambio (esto slo
generar mas la resistencia)

Las personas que estn a favor del cambio, pueden llegar a manipular a
aquellas que se opongan al mismo.

Razonar el cambio.

Ignorar la resistencia (pero sta no desaparecer)

Hacer tratos o acuerdos para tratar de eliminar la resistencia o para que la
misma aumente (si la resistencia es dbil, y el trato bueno, tal vez esto
funcione).
2
Ante la presencia de un cambio, tantos los individuos como los grupos, pueden reaccionar de
distintas maneras:
"Matar al mensajero", es decir, aquellas personas que impulsen el cambio
Rendirse rpidamente (Y tener un xito mediocre si es que existe uno).

Cmo vencer la Resistencia al Cambio


2
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de
cambio:
2
CONDICIONES QUE DISMINUYEN
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Que los miembros del equipo hayan participado en la accin de decisin del
cambio.
Que hayan participado en la planificacin.
Que estn convencidos de que las recompensas excedern al dolor del cambio.
Qu el ambiente en el cual el grupo desempea sus actividades se encuentra libre
de amenazas.
Qu los miembros del equipo tengan aptitudes, conocimientos y destrezas para el
cambio, existir poca resistencia.
Qu confen en los motivos de quienes las inducen a l.
Qu los miembros del equipo sean capaces de influirse recprocamente a favor
del cambio.
Qu perciban el cambio como un xito.

2
Habilidades para resolver
conflictos (I):
1. La capacidad para escuchar activamente.
2. La capacidad de analizar problemas, identificar y
separar los problemas involucrados y tomar una
decisin o llegar a una resolucin con respecto a los
mismos.
3. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando
claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por
escrito.
4. La sensibilidad de los valores que las partes sienten
Profundamente.
2
Habilidades para resolver
conflictos (II):
5. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin
insuficiente, compleja y a veces confusa.
6. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso
expresado con honestidad, el respeto a las partes y la
capacidad de crear y mantener el control de un grupo
diverso de disputantes.
7. La capacidad para identificar y para separar los valores
personales del individuo.
8. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las
partes
2
1 OBSERVACIN
Ante una situacin que creemos va a resultar en conflicto:
observarla de la forma ms objetiva posible, dejando los
juicios de valor fuera y centrndose en los hechos.
Cada uno tenemos nuestro propio concepto de bondad y
maldad. Dejar estos juicios de valor FUERA.
2. SENTIMIENTOS
Lo siguiente es tratar de averiguar los sentimientos que nos
provocan estos hechos o situaciones. Tenemos que hacer
una labor de introspeccin y averiguar como nos sentimos.
Los hechos nos hacen sentirnos tristes, alegres, irritados,
furiosos? Cualquier accin que hagan los dems, nos
provocar una reaccin sentimental por nuestra parte, se
trata de buscar e identificar qu sentimiento(s) nos estn
probando.
2
3. NECESIDADES
Se trata ahora de ver cmo estos sentimientos se ajustan
a nuestras necesidades. Necesidades del tipo, orden,
limpieza, libertad, amor, cario, respeto,
reconocimiento Cada uno y en cada momento tenemos
unas u otras necesidades que necesitamos satisfacer para
sentirnos felices.
4. PETICIONES
Una vez que ya sabemos lo que realmente queremos, cules
son nuestras necesidades, es el momento de solicitar a la
otra persona que haga algo por nosotros. Que lleve a cabo
una accin para hacernos ms felices.
2
Por tanto, hay una serie de aspectos fundamentales de la comunicacin no
violenta:

Saber expresar de forma honesta lo que necesitamos.
Saber escuchar de forma emptica

Para ello primero hay que observar: Si necesito armona buscar un buen
clima.
En segundo lugar, sentir: Preguntarme qu es lo que siento, (rabia,
impotencia, agresividad, angustia, impotencia, tensin, alegra, euforia)
Despus hay que ver qu es lo que necesitamos.
Y por ltimo: Tranquilamente lo pedimos.

Cuando alguien responde con agresividad significa que est pidiendo algo. Hay
que observar por qu esa persona se porta as, por qu maltrata.

Podemos pedir pero no exigir.
2
EL DILOGO CON NOSOTROS MISMOS MARCA NUESTRO XITO O NUESTRO FRACASO.

ANTE UNA SITUACIN LO QUE PENSAMOS PRODUCE LO QUE SENTIMOS Y TAL COMO
SENTIMOS ACTUAMOS.

TODOS TENEMOS PENSAMIENTOS IRRACIONALES LIMITANTES

SI DESCUBRIMOS CUALES SON, PODREMOS CONSEGUIR NUESTROS OBJETIVOS
2
Un Profesional es Lder en la medida en que se orienta en
tres sentidos:
A. Hacia los OBJETIVOS: PLANIFICA TAREAS, EXIGE
CALIDAD, MANTIENE EL RITMO.
B. Hacia las NECESIDADES INDIVIDUALES,
estimulando y desarrollando a cada uno segn su
circunstancia
C. Hacia la COHESIN DEL GRUPO en la medida que
despierta en el orgullo de pertenecer a l.
2
2
Cada uno de los cuatro estilos representa diferentes
combinaciones de la conducta, directiva o de soporte, del lder.
Estas combinaciones difieren en tres dimensiones:
1. La cantidad de direccin que suministra el lder.
2. La cantidad de soporte y de entusiasmo que aporte el lder y
3. La cantidad de inters que aporta el seguidor en los
procesos de toma de decisiones.
2
La conducta directiva se define as:
Es el grado de comunicacin establecido entre el lder y sus
subordinados en el que el lder se empea en organizar y dirigir. Es una
comunicacin de una sola va (lder-seguidor); describe el papel del
seguidor y adems el lder le dice al seguidor lo que tiene que hacer,
donde hacerlo, cundo y cmo hacerlo; supervisa la actuacin del
seguidor, muy de cerca.
La conducta de soporte se define as:
Es el grado de comunicacin en el que el lder interviene, escucha,
aporta soporte y entusiasmo, facilita la interaccin e integra al seguidor
en el proceso de toma de decisiones. Es una comunicacin de dos vas
(lder-seguidor y seguidor-lder)
2
En el estilo 1 el lder est alto en direccin y bajo en soporte.
El lder da instrucciones precisas sobre funciones y objetivos al seguidor y supervisa cuidadosamente
el logro de cada una de las tareas a realizar.
En el estilo 2 acta en un alto nivel, tanto en direccin como de soporte. Explica las decisiones y
solicita sugerencias del seguidor pero contina dirigiendo el logro de los objetivos prefijados.
En el estilo 3 la conducta del lder se caracteriza por un alto nivel de soporte y un bajo nivel
directivo. Toma las decisiones conjuntas con el seguidor y soporta los esfuerzos de ste ltimo en la
total realizacin de las tareas que se han impuesto (al seguidor)
En el estilo 4 el lder aporta bajo soporte y bajo nivel de direccin. El lder transfiere al seguidor las
decisiones y la responsabilidad por la implementacin de las mismas.
2
2
Nivel de desarrollo se define como la habilidad y la disposicin del seguidor para realizar una
tarea especifica, sin necesidad de supervisin

VOLUNTAD + HABILIDAD