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Gestion de Trsorerie

& Relations bancaires


Groupe OCP


Anim par Mr A.CHAHID
Consultant dentreprises
Grer cest prvoir & anticiper
Mars 2013
Grer cest prvoir & anticiper
Plan du Sminaire
Les cycles financiers de lentreprise
Pourquoi une gestion de la Trsorerie ?
Dfinitions de la trsorerie
Fonds de roulement FR, Besoin de fonds de roulement BFR, Trsorerie nette TN
La place du trsorier dans lentreprise
Les fonctions de la Trsorerie
Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie
Identifier les principales sources dconomie
Les outils de prvision de trsorerie
La Gestion de Trsorerie en Valeur
Le contrle des conditions bancaires
Gestion du risque de change
Les sources de financement
Outils de placement
Plan de financement
Contrle interne du cycle de trsorerie
La gestion de trsorerie de groupe
Grer cest prvoir & anticiper
Les cycles financiers de lentreprise
- Les dcisions des dirigeants portent sur 3 cycles

Linvestissement
Lexploitation
Le financement

- Elles associent toujours un flux montaire un flux physique

- Elles sont au croisement du march des biens et services et du march des apporteurs de
capitaux

Grer cest prvoir & anticiper
Le cycle dinvestissement


Grer cest prvoir & anticiper
Le cycle dinvestissement
Types de questions pour le dirigeant :

dois-je investir ? combien ? pour quel revenu futur ?

quelle est la dure du cycle ? un an, dix ans...?


Grer cest prvoir & anticiper
Le cycle dexploitation


Grer cest prvoir & anticiper
Le cycle dexploitation
Types de questions pour le dirigeant :

Quels sont mes cots (achat, fabrication, stockage..) ?
Mon prix de vente ?
Ma marge ?... ..
Quelle est la dure du cycle ?

Grer cest prvoir & anticiper
Le cycle de financement


Grer cest prvoir & anticiper
Le cycle de financement
Types de questions pour le dirigeant :

O vais-je trouver largent ? actionnaire, banquier, fournisseurs,... ?

Sur quelle dure vais-je organiser mon financement ?

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La trsorerie au carrefour des oprations de l entreprise


Trsorerie
Ventes
- Produits
- Immobilisations
Achats
- Matires
-Immobilisations
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Rle de la trsorerie



Rle centralisateur dans la gestion de lentreprise

ou

Point de rencontre de toutes les consquences montaires
lies aux oprations et aux dcisions de lentreprise

Grer cest prvoir & anticiper
Pourquoi une gestion de la Trsorerie ?

Rduire les frais financiers en optimisant le recours l'emprunt;

Optimiser les relations avec les fournisseurs par la matrise des dlais de
rglement.

Optimiser les relations avec les clients par la matrise des dlais dencaissement.

Connatre et valuer les dterminants du fonds de roulement souhaitable;

valuer le montant de liquidits disponibles conserver et grer l'encaisse;

Connatre les outils de planification de la trsorerie;

Grer cest prvoir & anticiper
Pourquoi une gestion de la Trsorerie ?


Comprendre les enjeux et particularits des moyens de financement et de
placement la disposition du trsorier;

Connatre les lments - cls de la relation avec les institutions financires;

valuer et grer les risques financiers de l'entreprise du point de vue du
trsorier

Connatre les outils de gestion des risques et pouvoir dfinir une bonne
stratgie de couverture;

tablir une politique de gestion du BFR

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Dfinitions & Gnralits

La trsorerie actif

Dfinition
Ces lments correspondent aux disponibilits ou quasi disponibilits que dtient
lentreprise.

Classification
On distingue :
- Les chques et valeurs encaisser
- Les comptes bancaires, de trsorerie ou de chques postaux
- Les caisses.

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Dfinitions & Gnralits

La trsorerie passif

Dfinition
La trsorerie-passif reprsente les diffrentes facilits financires accordes par les
banques et qui conduisent un endettement de l'entreprise.

Classification
On distingue :
- Les crdits descompte
- Les crdits de trsorerie
- Les soldes crditeurs auprs des banques et autres tablissements financiers

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Dfinitions & Gnralits


Le terme trsorerie revt deux acceptions :

Au sens restrictif, la trsorerie se limite aux liquidits immdiates : caisse, banque,
chques postaux. Ce sens sapplique la trsorerie de lentreprise qui transforme tout
son papier en liquidits.

Au sens large, la trsorerie comprend les effets de commerce, les bons du trsor,
bons de caisse, titres de placement que lentreprise conserve et nourrit, mais quelle
peut ngocier tout moment.

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Les diffrentes approches de la trsorerie

Globalement il existe trois approches :

Ceux qui dfinissent la trsorerie de lentreprise comme la diffrence entre les
valeurs ralisables et disponibles dune part, les dettes court terme, dautre
part : approche bilancielle (statique) ;

Ceux qui se basent su les mmes donnes mais utilisent leur rapport au lieu de
leur somme : approche des ratios (statique) ;

Ceux qui dfinissent la trsorerie de manire dynamique, par les flux de
lentreprise : lvolution de la trsorerie dpend de limportance du solde de tous
les flux financiers et de la vitesse de transformation de ces flux.



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Lapproche bilancielle

Trsorerie nette = Resources de trsorerie - Emplois de trsorerie


Resources de trsorerie : Dettes financires moins dun an, concours bancaires
courants


Emplois de trsorerie : valeurs mobilires de placement, disponibilits


Trsorerie nette = FR - BFR


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FR/BFR/Trsorerie
Calculer la trsorerie partir du bilan

I m m o b i l i s a t i o n s
1 0 0 0
A u t r e s v a l e u r s
i m m o b i l i s e s 2 0 0
F o n d s d e r o u l e m e n t > 0
= 5 0 0
B a s d e b i l a n
H a u t d e b i l a n
C a p i t a l s o c i a l
1 1 0 0
R s e r v e s 1 0 0
D e t t e s l o n g
t e r m e
5 0 0
V a l e u r s d e x p l o i t a t i o n
1 5 0 0
V a l e u r s r a l i s a b l e s
5 0 0
V a l e u r s d i s p o n i b l e s
3 0 0
F o n d s d e r o u l e m e n t > 0
= 5 0 0
D e t t e s
c o u r t t e r m e
1 8 0 0
A
c
t
i
f
s

i
m
m
o
b
i
l
i
s

s

FR = Capitaux permanents Actifs immobiliss
BFR = Actifs circulants Dettes moins dun ans
A
c
t
i
f
s

c
i
r
c
u
l
a
n
t
s

D
e
t
t
e
s


C
T

Grer cest prvoir & anticiper

Lapproche par les ratios


Les ratios sont des rapports mettant en relation deux grandeurs homognes
lies par une logique conomique, afin den tirer des indications de tendance.

Les ratios ont une valeur relative et servent tablir des comparaisons par
rapport au pass ou avec dautres entreprises.

Les ratios de trsorerie ont pour objet de mesurer la solvabilit court terme,
qui dpend du volume du FDR, de la composition des capitaux circulants et des
dettes court terme.


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Lapproche par les ratios

Ratio de trsorerie relative = Valeurs ralisables et disponibles
Dettes court terme

Ratio de trsorerie immdiate = Disponibilits
Dettes court terme

Ratio de crdits bancaires CT = Capitaux propres
Crdits bancaires CT

Ratio dautonomie financire = Capitaux propres
Total des dettes

Ratio dendettement total = Dettes totales x 360
CA TTC

Ratio de liquidit = Actif circulant
Dettes CT




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Approche des flux financiers


Elle prsente lintgralit des flux de fonds qui, pendant une priode, marquent
la vie financire dune entreprise. Elle sert galement de cadre au plan de
financement, et dcrit le passage entre le cash-flow et la trsorerie.

Le cash-flow recouvre la diffrence entre toutes les entres de trsorerie (cash
in flow) et toutes les sorties de trsorerie (cash out flow) de lentreprise pendant
une priode donne.


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La place du trsorier dans lentreprise


Le Trsorier est un oprationnel : ses dcisions ont un impact direct sur le
rsultat de lentreprise.

Sparation progressive entre les fonctions du Trsorier et du Comptable est de
nature favoriser lapparition dune fonction Trsorerie comme centre de profit.

Grer cest prvoir & anticiper
La place du trsorier dans lentreprise
Missions

Elaborer, recommander et mettre en uvre une politique de gestion financire en mesure
de garantir la rentabilit des avoirs, le recouvrement des crances et la solvabilit de
l entreprise.

Autrement dit :

Prvoir et grer les flux de lentreprise;
Anticiper et garantir les risques financiers;
Ngocier et contrler les oprations bancaires;
Placer les excdents;
Assurer la liquidit et la solvabilit de lentreprise


Grer cest prvoir & anticiper

La place du trsorier dans lentreprise

Responsabilits

Prparer les lments de base et participer la dfinition de la politique financire de
l entreprise.
Dfinir les modalits opratoires de la politique de financement des investissements.
laborer et assurer la mise en uvre de la politique de gestion de trsorerie.
Concevoir les procdures de gestion financire et veiller leur application et leur mise
jour.
laborer, mettre en place et veiller au dveloppement d un systme d information de
trsorerie (S.I.T).
Ngocier avec les tablissements financiers les conditions bancaires et de financement
les plus avantageux.
Dfinir la politique et les procdures de gestion de crdits clients et fournisseurs.
Dfinir la politique de recouvrement en concertation avec les fonctions concernes et
laborer les modalits de sa mise en uvre et veiller leur stricte application.

Grer cest prvoir & anticiper
La place du trsorier dans lentreprise

Critres de performance

Degr de solvabilit de lentreprise et volution de sa capacit honorer rgulirement
ses engagements vis vis des fournisseurs et bailleurs de fonds.
Apport lamlioration des dlais de rglement des clients et des fournisseurs.
volution compare (par rapport aux standards du march financier marocain) des
conditions bancaires et de financement accordes.
volution de la rentabilit des avoirs de lentreprise.
Fiabilit des prvisions de trsorerie.
Fiabilit des indicateurs de gestion de trsorerie (soldes moyens, enjeux d quilibrage de
comptes, enjeux de placement, enjeux de financement).
Ractivit par rapport aux anomalies constates sur les conditions bancaires convenues
et les dlais de leur rgularisation.
Choix des supports de placement et rentabilit des excdents de trsorerie.

Grer cest prvoir & anticiper
Lenvironnement du trsorier
Environnement interne


Pour assumer pleinement sa fonction, le trsorier :

Est conduit favoriser le contact de la direction gnrale avec les problmes de
trsorerie,

Est amen sensibiliser lesprit de la trsorerie toutes les personnes concernes;

Doit faciliter la mise en place de procdures permettant une gestion performante de la
trsorerie.

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Lenvironnement du trsorier

Environnement interne

Les principaux interlocuteurs interne de la fonction trsorerie sont :

La comptabilit;

Le contrle de gestion;

Les responsables commerciaux;

La direction gnrale;


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Lenvironnement du trsorier

Environnement externe

L environnement externe est constitu des :

Intermdiaires financiers (les banquiers gnralistes, les oprateurs des salles de march
des banques et des socit de bourse,)

Les marchs financiers et le contexte conomique;

Le conseil extrieur.
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Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

1. Crise de croissance

2. Mauvaise gestion du BFR

3. Perte de rentabilit

4. Rduction de l'activit

5. Mauvais choix de financement

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Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

Crise de croissance

- CA augmente provoque une augmentation du BFR

Solution :

Augmenter les CP
Augmenter la ligne de crdit


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Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

Mauvaise gestion du BFR

Augmentation du crdit client (non matris ?)

Augmentation de stock (inutilement ?)

Le BFR augmente plus vite que la vente


Solution : Matriser le poste clients

Sensibiliser les acteurs concerns


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Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie


Quand un client paie dans le mois : Il paie 15 jours en moyenne

Quand il paie le mois suivant : 15 j+ 30j =45J

Do le dlai moyen: (20%*15)+(40%*45)+(30%*75)+(10%*105)

=(300+1800+2250+1050)/100= 54 jours


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Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

Politique de paiement fournisseurs

Vous payez vos fournisseurs terme 90 j fin de mois par effet de commerce (date de
valeur J-1).

Certains fournisseurs souhaiteraient que vous les payiez par virement sous 10 jours
moyennant un escompte.

Quel escompte minimum demandez-vous ?

Les fournisseurs, dans leur ensemble, vous accordent 3%. Acceptez-vous ?

Pour information: taux de crdit = 5%



Grer cest prvoir & anticiper
Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

Politique de paiement fournisseurs
Paiement terme: (90j+15j-1jour valeur)=104j
Paiement par virement: 10j 1= 9j
cart: 104 9 =95 j
K= rotation de lescompte de lanne= 365 / 95 =3,842
Taux de crdit = 5%
Escompte =5% / 3,842=1,30% seuil dquilibre

Ainsi:
En dessous de 1,30%, vous navez pas intrt payer comptant
Au dessus de 1,30%, il peut tre intressant demprunter vous-mme pour payer
comptant.
A 3%, un gain de 1,70% de la masse paye comptant est attendu


Grer cest prvoir & anticiper
Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

Perte de rentabilit

Accumulation de pertes ---) diminution des Cap propres
et, de ce fait, dgradation du FR

Solution :

Augmentation des fonds propres par une augmentation de capital

Grer cest prvoir & anticiper
Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

Rduction de l activit

Si le CA baisse (rduction de lactivit)
Si la production na pas ralenti simultanment
Le BFR augmente

Solution :

Privilgier les charges variables si possible ?

Grer cest prvoir & anticiper
Identifier les causes de la degradation de la trsorerie

Mauvais choix de financement

FR devenu insuffisant pour financer les investissement par rapport la rentabilit

Solution :

Augmenter le capital ? Emprunt LMT ?


CA
Grer cest prvoir & anticiper
Identifier les principales sources dconomie

1. Agir sur les conditions bancaires

2. Amliorer la gestion des comptes bancaires

3. Grer efficacement son compte client

4. Adapter le choix des modes de paiement

5. Optimiser les circuits de transmission des flux de trsorerie

Grer cest prvoir & anticiper
conomies sur les conditions bancaires

Ngocier les conditions meilleures

Exemple :
Sur le taux : une diminution de 0,20 % sur un financement d1 M DHS entrane une
conomie de 2 000 DHS
Sur 1 jour de valeur : (au taux de 11%)
1/360 1 MDHS 0,11 = 305 DHS

Contrler la bonne application des conditions bancaires obtenues

Grer cest prvoir & anticiper
conomie sur la gestion des comptes bancaires

Lamlioration des quilibrages entre banques

Soldes en valeur (en KDHS) dans les trois banques


Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BMCI -200 150 0 100 200 300 -100 -300 -150 -400
SG -100 -250 -100 0 100 200 500 200 0 -200
CA 300 -100 300 -200 -200 -300 0 0 200 100
Grer cest prvoir & anticiper
conomie sur la gestion des comptes bancaires
Lamlioration des quilibrages entre banques
quilibrages



Nombre dbiteur =200+100+100+500=900 K dh
Intrts dbiteurs =0,06/360*900 000=150 dh
Commissions de PFD = 500 000*0,05% =250 dh,limite 50% des intrts dbiteurs, soit 150/2= 75 dh
Cots total= 150 + 75 = 225 dh
Ce cot reprsente un minimum quil faut comparer aux frais effectifs dans les 3 banques:




Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
solde 0 -200 200 -100 100 200 400 -100 50 -500
Banque Nombres dbiteurs Intrts Commission de PFD (*) Cot total
BMCI
SG
CA
1150
650
800
192 dh
108 dh
133 dh
96 dh
54 dh
67 dh
288 dh
162 dh
200 dh
Cot total 650 dh
(*) limite 50 % des intrts dbiteurs
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Grer efficacement son compte client

Circuit de facturation

Les conditions commerciales non prcises sur les factures impliquent :

- des retards de paiement des clients

- absence dinformations

- des difficults pour relancer les mauvais payeurs


Grer cest prvoir & anticiper
Grer efficacement son compte client

On ne perd pas un client en le relanant ?

Un client satisfait de vos prestations respectera une dmarche de relance
professionnelle

Une relance efficace donne une image de :
Rigueur
Professionnalisme

Grer cest prvoir & anticiper
Grer efficacement son compte client

Composition du poste clients

Le poste clients comprend :
Les factures non chues : il ny a pas de retard
Les factures chues : elles sont en retard

Pourquoi les clients ne paient par leurs factures la date d'chance ?
Les motifs de non respect sont en gnral :
Difficults financires
Litiges et contestations
Retards de paiement organiss
Ngligence du client

Chaque motif dimpay doit tre analys parce quil reprsente des cots et des risques

Grer cest prvoir & anticiper
Grer efficacement son compte client

Du point de vue de la terminologie

Le terme de relance signifie :
contact, dialogue, communication

Le terme de recouvrement :
notion plus contentieuse

Une gestion rigoureuse des comptes clients est totalement compatible avec de bonnes
relations avec ses clients

La relance fait partie intgrante dun bon relationnel avec son client

Grer cest prvoir & anticiper
Dcaissements

Choix des modes de paiement

Respect des dates limites et des rgles de paiement : TVA, CNSS..

Centralisation des paiements

Arbitrage sur les conditions de rglement aux fournisseurs

Grer cest prvoir & anticiper


conomies sur les procdures et lorganisation des circuits de transmission
des flux de trsorerie



Amlioration des procdures existantes : acclration des encaissements...

Adoption de methodes adaptees aux besoins de lentreprise : virement valeur
compense, escompte fournisseurs...

Grer cest prvoir & anticiper

Circuits d'encaissement des chques

Phase interne : rception du chque

Phase de transmission du chque la banque

Dlai de prise en compte du chque par la banque

Grer cest prvoir & anticiper






Les prvisions de trsorerie
Grer cest prvoir & anticiper
Elaborer un budget de trsorerie prvisionnel

Comprendre la problmatique du budget de trsorerie :

Prvenir le risque de cessation de paiement

Assurer la solvabilit court terme

Optimiser le rsultat financier

Grer cest prvoir & anticiper
Les outils de prvision de trsorerie

Il faut faire une distinction entre la prvision de trsorerie court terme et moyen terme.

La prvision de trsorerie moyen terme
Lobjectif est de dterminer sur plusieurs annes des besoins de financement et des
ressources mettre en uvre pour y faire face.
Cette prvision se fait laide dun tableau de financement dont le principe est de lister
les besoins et les ressources de la priode et de tenter de les galiser :

BESOINS
Acquisitions et augmentations dimmobilisations
Remboursement des capitaux propres
Remboursement des dettes de financement
Variation du Besoin de Financement Global si>0
Variation de la trsorerie nette si >0


Grer cest prvoir & anticiper
Les outils de prvision de trsorerie

RESSOURCES

Autofinancement
Cessions et rductions dimmobilisations
Apports en comptes courants
Augmentation des capitaux propres et assimils
Variation du Besoin de Financement Global si<0
Variation de la trsorerie si<0

TOTAL BESOINS ============== TOTAL RESSOURCES


Grer cest prvoir & anticiper
Les outils de prvision de trsorerie

La prvision de trsorerie court terme

Lobjectif est dclairer la prise de dcision en matire de financement court terme.

Il sagit de prvoir les besoins de trsorerie de la priode venir, cest dire de cerner la
priode et le montant des besoins maximaux afin de mettre en place, temps, les
concours bancaires court terme ncessaires (faire appel aux actionnaires pour une
avance en compte courant ou bien faire appel au systme bancaire pour un crdit court
terme ).



Grer cest prvoir & anticiper
Lhorizon des prvisions de trsorerie

Les prvisions de trsorerie court terme peuvent se faire :

un an (glissant) avec un dcoupage mensuel :
se limiter une estimation de la trsorerie en fin danne serait insuffisant pour
dterminer les lignes de crdit

trois ou quatre mois :
avec un dcoupage hebdomadaire, ceci permet des prvisions plus fines

au jour le jour :
pour une prvision trs court terme, cest le cas quand lentreprise tablit des
prvisions en dates de valeur

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La procdure budgtaire

Les prvisions de trsorerie dans le cadre d'une procdure budgtaire

Le budget de trsorerie s'insre dans la procdure budgtaire. Les prvisions
de trsorerie annuelles, avec un dcoupage mensuel, sont la rsultante des
diffrents budgets. Elles permettent ensuite d'tablir un compte de rsultat
prvisionnel et un bilan prvisionnel.

L'laboration du budget de trsorerie commence par la prparation d'un budget
des recettes mensuelles (encaissements) et d'un budget des dpenses
mensuelles (dcaissements). Ces deux budgets sont ensuite regroups dans
un budget gnral de trsorerie.

Les diffrents budgets issus de la dmarche budgtaire concernent aussi bien
les prvisions d'exploitation de l'entreprise (ventes, achats, charges) que les
prvisions d'investissement et de financement.

Grer cest prvoir & anticiper
La procdure budgtaire


Architecture du systme budgtaire
BUDGET DTERMINANTS
Budget de la production
Budget des ventes
BUDGET RSULTANTS
Budget des investissements
Budget des approvisionnements
Budget des charges
BUDGET DE
TRSORERIE
Grer cest prvoir & anticiper
La procdure budgtaire

La gestion de trsorerie suppose une dmarche en :

Budget de trsorerie : prvisions des encaissements et des dcaissements

Plan de trsorerie : issu du budget de trsorerie et intgrant les moyens de financement
court terme et frais financiers


Lobjectif est de parvenir une trsorerie zro

Grer cest prvoir & anticiper
Mthodes de prvision de trsorerie

Budget des encaissements

Encaissements dexploitation :
Issu du budget des ventes auquel il intgre le dlai de rglement des clients, il est
valu toutes taxes comprises
chances de rglement : vente au comptant, ventes payes 30, 60, 90 jours
Crances clients figurant au bilan douverture et reprsentant les ventes
antrieures non encore rgles par les clients.
Effets recevoir

Encaissements hors exploitation :
Nouvel emprunt
Apport en capital
Subvention
Cession dimmobilisations

Grer cest prvoir & anticiper
Calcul des encaissements sur ventes


Mois HT TVA TTC Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Janvier 7 600 1 490 9 090 1 818 3 181 4 090
Fvrier 7 600 1 490 9 090 1 818 3 181 4 090
Mars 7 500 1 470 8 970 1 794 3 140 4 037
Avril 6 500 1 274 7 774 1 555 2 721 3 498
Mai 7 600 1 490 9 090 1 818 3 181 4 090
Juin 7 600 1 490 9 090 1 818 3 181 4 090
Juillet 6 500 1 274 7 774 1 555 2 721 3 498
Aot 3 500 686 4 186 837 1 465 1 884
Septembre 7 600 1 490 9 090 1 818 3 181 4 090
Octobre 7 800 1 529 9 329 1 866 3 265 4 198
Novembre 6 500 1 274 7 774 1 555 2 721
Dcembre 7 500 1 470 8 970 1 794
3 367 2 878
4 865 2 109
TOTAL 83 800 16 425 100 225 10 050 9 986 9 066 8 785 8 575 8 498 8 826 7 648 6 781 6 931 8 910 8 713
Bilan d'ouverture
Clients et comptes rattachs
Effets recevoir
Ventes Encaissements
Grer cest prvoir & anticiper
Mthodes de prvision de trsorerie

Budget des dcaissements

Dcaissements dexploitation
Informations issues du budget des approvisionnements
Il intgre le dlai de rglement des fournisseurs
Il est valu en toutes taxes
Dcaissements venir sur les achats raliss au cours de lexercice prcdent et
qui nont pas encore t rgls

Dcaissements hors exploitation
Acquisitions dimmobilisations
Remboursement demprunt
Intrts des emprunts
Dividendes
IS

Grer cest prvoir & anticiper
Budget de dcaissements


Mois HT TVA TTC Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Janvier 3 500 686 4 186 419 628 1 047 2 093
Fvrier 3 500 686 4 186 419 628 1 047 2 093
Mars 4 000 784 4 784 478 718 1 196 2 392
Avril 4 500 882 5 382 538 807 1 346 2 691
Mai 4 500 882 5 382 538 807 1 346 2 691
Juin 4 500 882 5 382 538 807 1 346 2 691
Juillet 1 200 235 1 435 144 215 359 718
Aot 1 200 235 1 435 144 215 359 718
Septembre 2 500 490 2 990 299 449 748 1 495
Octobre 4 000 784 4 784 478 718 1 196
Novembre 4 500 882 5 382 538 807
Dcembre 3 900 764 4 664 466
1 547 985 548
2 610 2 780 1 602
TOTAL 41 800 8 193 49 993 4 576 4 812 4 303 4 395 4 635 5 083 4 987 4 395 3 564 2 003 2 721 3 965
Bilan d'ouverture
Fournisseurs et comptes rattachs
Effets payer
Achats de matires Dcaissements
Grer cest prvoir & anticiper
Mthodes de prvision de trsorerie

Budget de TVA

TVA dcaisser au titre du mois m =

TVA collecte sur ventes du mois m

TVA dductible sur les achats des B&S du mois m-1

TVA dductible sur les achats dimmobilisation du mois m

Crdit de TVA du mois m 1


La TVA dcaisser au titre du mois m est porte dans la colonne du mois m+1.
Grer cest prvoir & anticiper
Budget de TVA


Budget de TVA
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
TVA sur ventes 1 490 1 490 1 470 1 273 1 490 1 490 1 274 686 1 490 1 528 1 274 1 470
TVA sur achats -686 -686 -784 -882 -882 -882 -235 -235 -490 -784 -882 -764
TVA sur autres chrages externes -294 -294 -294 -294 -294 -294 -98 -98 -392 -392 -494 -490
TVA payer 510 510 392 97 314 314 941 353 608 352 -102 216
TVA payer 230
TVA payer pour le mois de 230 510 510 392 97 314 314 941 353 608 352 -102
Bilan d'ouverture
Grer cest prvoir & anticiper




Prsentation du budget de trsorerie
Un tableau de comparaison des recettes et des dpenses de lentit fait ressortir les soldes de
trsorerie priode par priode.

Elments J F M A M J J A S O N D
Total des encaissements (1)
Total des dcaissements (2)
Soldes: (1) - (2)
Trsorerie initiale
Trsorerie finale
La lecture des soldes priode par priode permettra de relever les mois dficits et les mois
excdents de trsorerie.
Les dcideurs pourront se prparer aisment trouver des sources de financement adaptes
aux dficits constats distance et prvoir des placement de leurs excdents de trsorerie
pour amliorer la gestion de leurs fonds disponibles.
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Budget de trsorerie


Budget de trsorerie de l'anne N Dcembre Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Encaissements
Clients 10 050 9 986 9 066 8 785 8 575 8 498 8 826 7 648 6 781 6 931 8 910 8 713
Total encaissement 10 050 9 986 9 066 8 785 8 575 8 498 8 826 7 648 6 781 6 931 8 910 8 713
Dcaissements
Achats de marchandises 4 576 4 812 4 303 4 395 4 635 5 083 4 987 4 395 3 564 2 003 2 721 3 965
Autres achats et charges externes 3 416 3 662 3 344 1 794 1 794 1 794 1 555 1 196 957 1 495 2 516 2 698
Salaires et traitements 690 690 690 690 690 690 690 690 690 690 690 690
Charges sociales 850 850 850 850
Participation des salaris aux rsultats de l'entreprise 50
Intrts bancaires 415 415 415 415 415 415 415 415 415 415 415 415
Commission de services bancaires 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Impts sur socit 850 850 850 850
Taxes professionnelles 90
TVA 230 510 510 392 97 314 314 941 353 608 352 -102
Remboursement d'emprunt 400 400 400 400
Total de dcaissement 9 342 10 954 10 527 7 701 8 496 9 561 7 976 8 502 7 294 5 226 7 649 8 931
Variation du mois 708 -968 -1 461 1 084 79 -1 063 850 -854 -513 1 705 1 261 -218
Solde au dbut du mois 635 1 343 375 -1 086 -2 77 -986 -136 -990 -1 503 202 1 463

Solde cumul 635 1 343 375 -1 086 -2 77 -986 -136 -990 -1 503 202 1 463 1 245
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Les sources dinformation

Les sources dinformation servant de base ltablissement dune prvision de trsorerie
sont :
- la comptabilit : tats comptables disponibles le jour de la prvision et les tats
comptables historiques;
- les renseignements extra-comptables : statistiques (projections de donnes historiques)
et prvisions tablies par dautres services (service commercial dsirant augmenter son
chiffre daffaires durant la priode venir par exemple).

Ainsi, la matire premire du trsorier tant linformation interne et externe, on ne peut
envisager une gestion de trsorerie optimise si elle nest pas base sur un systme de
traitement de cette information mais aussi un systme de transmission de celle-ci.

Aujourdhui, les moyens informatiques acclrent la rapidit de rception de cette
information et accroissent sa fiabilit.

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Le suivi des prvisions

Les prvisions de trsorerie constituent un processus permanent et non un exercice
isol dans le temps. La prvision ncessite un suivi par :

La rvision et la mise jour des prvisions par la prise en compte des informations
internes dtailles (confirmation des prvisions) et des informations de source bancaire
(ralisations effectives);

Lanalyse des carts entre ralisations et prvisions, et interprtation de ces carts;

Lajustement des dcisions de financement et/ou placement dans le cadre dune
politique dfinie. Le but est dobtenir un solde valeur aprs dcision = Zro.

La notion de trsorerie Zro signifie une gestion des comptes bancaires afin dquilibrer
les comptes crditeurs et les comptes dbiteurs. Elle reflte une gestion optimale de la
trsorerie.
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Le suivi des prvisions

La trsorerie Zro permet une rduction des frais financiers, objectif principal de la
gestion de trsorerie.

Il apparat que le ct technique de la trsorerie doit tre gr en prvisionnel car grer
cest prvoir, et lobjectif dune gestion trsorerie est de connatre sa position dans le futur
proche et lointain.

Pour cela, une technique de gestion de trsorerie est fortement recommande: cest la
gestion de trsorerie en date de valeur selon la quelle le cot dun financement court
terme est calcul par la banque sur la position en valeur de la trsorerie de lentreprise et
non pas sur la position de la date dopration.

Ainsi est-il primordial dexaminer de plus prs cette gestion de trsorerie en valeur afin
den saisir limportance.
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Gestion de trsorerie en date de valeur
Grer cest prvoir & anticiper
La Gestion de Trsorerie en Valeur


Une gestion de trsorerie en valeur se distingue largement des autres modes de
gestion de trsorerie que sont :

La gestion comptable

Elle se fait sur la base des renseignements dorigine comptable.
Cette gestion nest pas satisfaisante car linformation est souvent saisie trop tard
et son enregistrement ne respecte pas les rgles des conditions de valeur
bancaires et ne permet pas, par voie de consquence, de prendre des
dcisions optimales.



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La Gestion de Trsorerie en Valeur

La gestion en date dopration bancaire

Elle se fait sur la base des relevs ou extraits de comptes.

Elle ne permet pas de bnficier dune position relle de trsorerie car les mouvements y
sont enregistrs en date dopration cest dire en date de passation de lcriture
comptable par la banque. Dautre part, les relevs de comptes informent le trsorier
posteriori.

Le trsorier ne pourra donc prendre temps les dcisions de financement ou de
placement court terme pour ajuster le niveau du solde bancaire, ni rduire les frais
financiers car il ne matrise pas le seul positionnement des soldes qui permet de les
optimiser. Il sagit du positionnent en date de valeur.

Par rapport ces deux techniques de gestion de trsorerie, la gestion en date de valeur
prsente des atouts considrables au regard des objectifs qui lui sont assigns.
Grer cest prvoir & anticiper
Trsorerie en date de valeur

Les prvisions de trsorerie doivent tenir compte des dates de valeur afin d'viter des
agios inutiles et coteux.

Dure des prvisions de trsorerie

Les prvisions sont tablies, de faon glissante, sur une priode de 30 40 jours
maximum. Ceci consiste pour le trsorier actualiser chaque jour le budget de trsorerie,
en fonction des ralisations.

Tenue du budget en dates de valeur

Le systme comptable est mal adapt aux prvisions de trsorerie. Il ne prend en compte
que les dates d'oprations et non leurs dates de valeur.

Il existe toujours un dcalage entre la rception de la pice comptable l'origine de la
comptabilisation de l'opration et le transfert de l'information au trsorier. Ce retard est
incompatible avec la rapidit des dcisions.
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La Gestion de Trsorerie en Valeur

Quest ce quune date de valeur ?

La date de valeur est la date effective de prise en compte dune opration au dbit
ou au crdit du compte pour le calcul des agios et intrts dbiteurs.

Chaque opration est affecte une date de valeur, do la ncessit de connatre les
conditions des dates de valeur.

Le but est davoir tout moment un solde date de valeur=Zro, pour ensuite prendre une
dcision de trsorerie : placer les excdents et financer dficits.

Cest ici quapparat limportance de disposer dun systme de rception tlmatique
permettant de recevoir, tous les jours, toutes les informations en provenance des
banques, en date de valeur.


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La Gestion de Trsorerie en Valeur
Quels sont les objectifs dune gestion de trsorerie en date de valeur ?

La gestion de trsorerie en valeur poursuit trois objectifs fondamentaux du fait quelle
permet dviter de commettre lune des trois erreurs suivantes, considres comme des
pchs en matire de gestion de trsorerie :

Erreur de contre-phase
Situation crditrice dans une banque et dbitrice dans une autre. Dans ce cas, des virements
dquilibrage savrent urgents.

Erreur de sur mobilisation
Situation crditrice du fait du tirage dun crdit trop important au moment o lentreprise
dispose dexcdents de trsorerie non rmunrs. Ceci engendre dune part des agios pays
inutilement, et dautre part, un manque gagner rsultant du non-emploi des excdents.

Erreur darbitrage
Utilisation dun crdit dont la taux rel est suprieur un autre, ou dun placement dont le
taux rel est infrieur un autre.
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La Gestion de Trsorerie en Valeur

Quels sont les objectifs dune gestion de trsorerie en date de valeur ?

Seul le suivi des flux de trsorerie en date de valeur permet :

de connatre prcisment les besoins de financement et les possibilits de placement;

doprer des quilibrages entre les diffrents comptes bancaires;

de choisir les financements les moins coteux, les placements les plus productifs.

Tout cela converge vers une mme finalit, celle de rduire les frais financiers.

Grer la trsorerie en date de valeur ne suffit pas; encore faut-il ngocier les bonnes
conditions bancaires et en assurer la bonne application.
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Trsorerie en date de valeur

Principe

Recettes au crdit du compte banque
Positionner les recettes du budget de trsorerie selon les conditions bancaires

Dpenses au dbit du compte banque
Positionner les dpenses du budget de trsorerie selon les conditions bancaires

Alas : dlais postaux, retard de remise en banque des chques et des effets de
commerce par les cranciers



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Trsorerie en date de valeur

quilibrage et arbitrage d'un tableau de suivi de trsorerie

Le solde provisoire du tableau de suivi de la trsorerie indique la position de trsorerie en
l'absence d'intervention du trsorier.

Le trsorier doit prendre au jour le jour les principales dcisions concernant les virements
de banque banque, les placements des excdents, ou la rsorption des insuffisance. La
consultation des comptes l'aide de moyens tlmatiques, facilite sa tche. L'utilisation
d'un logiciel de trsorerie lui est galement indispensable.

Le premier travail du trsorier, chaque matin, avant l'heure de caisse de la banque,
consiste dterminer les virements interbancaires raliser, afin d'quilibrer les
insuffisances de trsorerie de certaines banques par les excdents des autres.

Reste trouver un arbitrage entre les moyens de financement (par exemple, entre un
dcouvert et un escompte). Le cot est alors un critre dterminant de la dcision.
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Trsorerie en date de valeur




Prvisions de trsorerie 31-janv 01-fvr 02-fvr 03-fvr 04-fvr 05-fvr 06-fvr 07-fvr 08-fvr 09-fvr 10-fvr
en date de valeur S D L M M J V S D L M
Remise chques 3500 1 200 1900 800 3 000 6 000
Remise d'effets 9500 6 400 34000 1500 22000 3000
Virements reus 1000 2 000 2500 3500 9 000
Total recettes 13000 1000 1200 8400 38400 1500 800 22000 3500 12000 9000
Chques mis 2 500 7 500 15 000 20 000 5 000
Virements mis 500
Effets payer 24 000 3 000 1 500 11 500 8500
Total dpenses 0 500 2500 7500 39000 3000 0 20000 6500 11500 8500
Solde initial -10 600
Variation du jour 13000 500 -1300 900 -600 -1500 800 2000 -3000 500 500
Solde cumul 2 400 2 900 1 600 2 500 1 900 400 1 200 3 200 200 700 1 200
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Contrle des conditions bancaires
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Matriser la ngociation des conditions bancaires

Comment prparer le dossier de ngociation avec les banquiers ?

Recenser les flux financiers traiter avec les banques

Identifier les conditions bancaires ngociables et celles qui ne le sont pas

Dterminer les points ngocier et fixer des objectifs quantifiables

Calculer les enjeux de ngociation

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Les conditions bancaires

Libell de lopration Conditions en date de valeur

-Retrait despces J
-Paiement de chque J-2 calendaires
-Virement mis J-1 calendaires
-Avis de prlvement J-1 calendaires
-Paiement de L.C.R E-1 calendaires

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Les conditions bancaires

Libell de lopration Conditions en date de valeur

- Versement despces J
- Virement reu J + 1 calendaires
- Remise de chques J + 3 ouvrs
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Les contrles des conditions bancaires


Le contrle de lapplication des conditions bancaires permet :

damliorer le systme des prvisions et de gestion de trsorerie par la connaissance
des habitudes dencaissement des chques mis en faveur des tiers; en ce sens, les
dlais sparant la date denvoi dun chque et la date de son encaissement par le
bnficiaire sont ainsi matriss;

de mieux ngocier avec ses banques de meilleures conditions : en effet, la
connaissance des diffrents instruments de recettes et de dpenses met le trsorier dans
une situation confortable face son banquier et permet doptimiser la relation avec la
banque.



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Les contrles des conditions bancaires


Qui contrle les conditions bancaires ? Deux cas sont distinguer :

Dans le cas o la trsorerie comptabilise les oprations financires : Le contrle
sexerce lors de la rception des relevs bancaires quotidiens. A cet effet, il faut veiller ce
que ce contrle soit exerc rgulirement, soit formalis et fasse lobjet de rclamations
auprs des banques concernes puis assurer un suivi de ces rclamations jusqu
rgularisation et restitution des montants concerns.

Dans le cas o la trsorerie na aucune fonction comptable :
La cration dun service de contrle savre opportun.
La tche du contrle est place sous la responsabilit troite du trsorier, qui doit
sassurer de faon permanente quelle est parfaitement assure au plan oprationnel de
la manire suivante :
1. une opration doit tre contrle de sa ralisation;
2. les demandes de rgularisation doivent tre effectues ds la constatation dune anomalie;
3. la demande de rgularisation doit tre gre jusqu aboutissement.

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Lenvironnement du contrle

Le degr de sophistication du contrle est dautant plus lev que les conditions
bancaires sont nombreuses et complexes. il convient de ngocier avec son
banquier une rduction du nombre de conditions appliques, concernant aussi
bien les dates de valeur que le systme des commissions.

Le support de base partir duquel les dates de valeur et les commissions sont
contrles est le relev bancaire. Il est soit reu par quinzaine ou
mensuellement sur un support de papier ordinaire (informe le trsorier
posteriori), soit tltransmis quotidiennement (permet deffectuer un contrle
rgulier, au jour le jour, plus simple et plus optimal).

Lactivit de contrle est une activit annexe, mais complmentaire de lactivit
principale du trsorier qui demeure celle de la gestion de la trsorerie.

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Les lments contrler
Les principaux contrles drouler sont les suivants :
Le contrle des financements
Le contrle de base porte sur lexactitude des agios : vrification du montant du
capital, du taux dintrt, du nombre de jours dagios, par rfrence au contrat
correspondant chaque nature de financement, et quil convient de se faire
communiquer afin de lintgrer dans le recueil des conditions bancaires.

Le contrle des dates de valeur
Etant la base du systme de facturation des frais de dcouvert, lapplication des
dates de valeur doit tre rigoureusement contrle.

Le contrle des chelles dintrt
Lchelle dintrt est un document reclassant chronologiquement par date de
valeur, les mouvements et les soldes et faisant apparatre les priodes dbitrices
leur affectant un taux dintrt afin dvaluer les agios dus durant les priodes
prises en compte.

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Les lments contrler

Le diagnostic quantitatif consiste reprendre lensemble des chelles dintrts
et les analyser. Cest loutil essentiel du trsorier car cest le seul document
donnant les soldes rels de lentreprise en banque (solde en valeur).

Le contrle de la validit des dates de valeur et des montants doit tre fait au
jour le jour, et non la rception de lchelle dintrt, la fin du trimestre, date
laquelle lopration de contrle ne joue plus son rle car il est trop tard .

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Les lments contrler

Analyse dchelle dintrts

Enjeux dquilibrage de comptes


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B.N.P Messieurs,
Nous avons l 'honneur de vous remettre ci-dessous l'chelle
de votre compte courant euros SOCIETE MARTIN SA
en date du 31.03.99
Date de Mouvements en capitaux Solde en valeur Nombre Nombres
valeur Dbit Crdit Dbit Crdit de Dbiteurs Crditeurs
jours
31-dc-98 4 100 1 41
01-jan-99 240 000 244 100 9 21 969
10-jan-99 245 000 489 100 1 4 891
11-jan-99 450 000 850 000 89 100 1 891
12-jan-99 850 000 750 000 189 100 6 11 346
18-jan-99 263 000 250 000 202 100 7 14 147
25-jan-99 350 000 340 000 212 100 1 2 121
26-jan-99 2 042 000 2 000 000 254 100 10 25 410
05-fv-99 2 850 000 2 100 000 1 004 100 1 10 041
06-fv-99 540 000 800 000 744 100 9 66 969
15-fv-99 140 000 550 000 334 100 12 40 092
27-fv-99 4 045 800 3 900 000 479 900 1 4 799
28-fv-99 245 000 350 000 374 900 1 3 749
01-mar-99 1 450 000 1 400 000 424 900 11 46 739
12-mar-99 250 000 200 000 474 900 1 4 749
13-mar-99 145 000 125 000 494 900 1 4 949
14-mar-99 365 000 360 000 499 900 5 24 995
19-mar-99 1 450 000 1 300 000 649 900 1 6 499
20-mar-99 2 654 000 2 600 000 703 900 1 7 039
21-mar-99 265 000 350 000 618 900 7 43 323
28-mar-99 256 000 36 000 838 900 1 8 389
29-mar-99 985 000 990 000 833 900 1 8 339
30-mar-99 1 560 000 1 900 000 493 900 1 4 939
31-mar-99 2 560 000 2 600 000 453 900
Totaux 24 200 800 23 751 000 90 366 426
(*)
(*) dont 2.200.800 sont exonrs de la commission de compte
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Les lments contrler

Le ticket dagios trimestriel se compose

Des Intrts dbiteurs
De laCommission de plus fort dcouvert
De la Commission de compte
De Divers frais
De la TVA

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Exemple

Le ticket dagios trimestriel :

Intrts dbiteurs 10.178,50 dh

Commission du plus fort dcouvert 1.399,26 dh

Commission de mouvement ou de compte 5.500,00 dh

Frais fixes lis au fonctionnement du compte: 20,00 dh

TVA 1.081,92 dh
----------------

Total agios 18.179,68 dh



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Gestion du risque de change
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Gestion du risque de change
Les dterminants du risque de change.

Dfinition gnrale du risque de change :

Cest le risque li la variation du cours des devises.

Exposition au risque et position de change :

Lexposition au risque peut rsulter :
des activits conomiques de lentreprise.
des oprations financires ralises en devises.

des investissements directs ltranger.
La position de change :
cest la diffrence, par date de valeur et par nature de devise, entre les
montants recevoir et livrer.


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Les dterminants du risque de change.
Les tapes dune stratgie de couverture


valuer l exposition
au risque
Fixer le niveau
dacceptation du risque
Choisir linstrument
Mise en uvre et
suivi de la couverture
Dfinir les besoins
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Gestion du risque de change

Les techniques de couverture

A) Le change terme

1) Dfinition :
Opration qui consiste acheter ou vendre une devise un cours fix immdiatement,
mais pour une livraison une date future prdtermine.

2) Fonctionnement :
Limportateur achtera terme la devise concerne pour rgler son importation et
lexportateur vendra terme la devise.

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Gestion du risque de change

Efficacit de la couverture par le change terme

Simplicit de mise en uvre, cot rduit, et fixation immdiate du cours de la
transaction, mais il est impossible de bnficier dune ventuelle volution favorable du
cours.

Un risque subsiste en cas dopration conditionnelle, sauf prendre une position
inverse.

Certaines banques proposent des contrats terme particuliers :
terme ascenseur : permettant de fixer un cours limite garanti et de profiter
dune volution favorable du cours tant que celui ci ne franchit pas une certaine
borne.
terme flexible : permettant dobtenir un cours garanti pendant une priode
dfinie.


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Gestion du risque de change
Techniques de couverture

Les swaps

1) Dfinition : On distingue le swap de change et le swap de devises :
Swap de change : cest une double opration de change dont lune est faite au
comptant et lautre terme. Ainsi on aura achat (ou vente) au comptant contre une
vente ( ou achat ) terme de la devise.
Swap de devises : lchange des capitaux et des intrts se fait sur la base du
cours au comptant.

Comparaison des deux swaps :
Diffrence de maturit : court terme, pour le swap de change, et moyen ou long terme,
pour le swap de devises.
Impact des flux financiers : dans le swap de change le diffrentiel dintrts est
capitalis pour constituer le cours terme. Dans le swap de devises les intrts
sont changs priodiquement de faon spare.

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Gestion du risque de change

Efficacit de la couverture par les swaps

Ils permettent une protection cot rduit contre le risque de change. En outre, les
swaps de devises permettent une protection long terme du risque de change li une
opration dinvestissement ltranger.

mais aussi, les swaps permettent :
de financer des filiales ltranger moindre cot.
doptimiser la gestion des flux financiers entre filiales en centralisant la gestion
de trsorerie.

les limites essentielles sont :

Le caractre fig de la protection.

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Gestion du risque de change
L option de change

Dfinition :

Une option change confre celui qui lachte ( en payant une prime ) le droit dacheter
( call ), ou de vendre ( put ), une devise dtermine un prix convenu ds le dpart (
prix dexercice ) pour une chance dtermine.
Lacheteur de loption nexercera son droit que si lvolution du cours lui est favorable .
Dans le cas contraire, il abandonnera loption et achtera ou vendra la devise
concerne au prix du march, profitant ainsi de lvolution favorable du cours. Son
risque de perte est donc limit au montant de la prime paye.
Le vendeur doption, quant lui, peroit la prime, mais sengage vendre ( vendeur
dun call ) ou acheter ( vendeur dun put ) la devise concerne au prix fix.


Grer cest prvoir & anticiper
Gestion du risque de change

L option de change

Lefficacit de la couverture au moyen doptions de change

Lavantage principal des options de change rside dans la possibilit quelles offrent
de profiter de lvolution favorable des cours. La position nest donc pas fige.
Mais la prime payer peut savrer leve surtout sur des devises de forte volatilit et
pour des chances loignes.
De nombreuses combinaisons sont possibles pour ajuster au mieux la couverture,
mais certains montages peuvent s avrer trs spculatifs.

Grer cest prvoir & anticiper
Gestion du risque de change

Face un environnement financier plus turbulent, les entreprises disposent prsent
d outils de protection efficaces.

Mais lefficacit des instruments et couverture et leur sophistication croissante ne doit
pas faire oublier les dangers et limites de leur utilisation :

La ncessaire matrise des outils et le contrle.
Les consquences macro-conomiques

La communication financire
Vers un environnement financier plus stable ?

Grer cest prvoir & anticiper






Les outils de financement
Grer cest prvoir & anticiper




Titres de
crances
titrises
TCT


Aperu des principaux supports de financement et de placement
Le choix du placement et/ou du financement adquat repose sur :

la connaissance du niveau de risque accept par linvestisseur
la rmunration attendue / le cot engendr
le degr de liquidit des placements effectus
lincidence fiscale sur les revenus des placements
les frais de souscription et de sortie
Grer cest prvoir & anticiper
Les sources de financement

CONSTAT

Les entreprises ont deux choix:

1. Autofinancer la trsorerie: le pralable est que lentreprise a ngoci de bons dlais de
paiement auprs de ses fournisseurs, des encaissements clients courts et des modes de
financement des quipements sans appel du cash

2. Faire appel des sources externes: le dcouvert, lescompte, laffacturage et la titrisation
sont des solutions envisageables



Grer cest prvoir & anticiper
Outils de financement court terme

Financement hors circuit bancaire
Crdit interentreprises
Obligations cautionnes
Affacturage
Billet de Trsorerie

Financement par le circuit bancaire
Crdit de trsorerie
Financement des stocks et des en-cours de production
Mobilisation des crances commerciales
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Outils de financement court terme

Crdit interentreprises

Cest un crdit que les entreprises fournisseurs accordent aux entreprises clientes et
qui est li la livraison dun bien ou dun service.

CI = crances clients + avances et acomptes verss dettes fournisseurs avances et
acomptes reus

Circuit qui chappe totalement au systme bancaire. Les entreprises se substituent aux
banques
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Outils de financement court terme

Crdit interentreprises

Avantage :
Un lment important de la stratgie et de la position concurrentielle de
lentreprise
Il permet de contourner les difficults que rencontrent quelques entreprises lors de
laccs au systme bancaire. Le CI est un financement quasi gratuit et facilement
accessible
Le CI est financ indirectement par les banques travers lescompte

Inconvnient :
Le CI conduit les entreprises exercer une vritable activit bancaire bien quelles
naient pas la structure financire ncessaire
Cest un moyen de transfrer les fonds des entreprises moins risque et qui ont un
accs facile au financement bancaire aux entreprises les plus risques
Le CI a un cot lev pour les entreprise crditrice (escompte)
Il prsente un risque de rpercussion en chane des faillites.

Grer cest prvoir & anticiper
Outils de financement court terme


Obligations cautionnes

Elles permettent de rgler la TVA ou les droits de douane avec un certain retard

Comparables des effets, leur montant comprend le principal et les intrts dus. Le
dbiteur doit obtenir la caution dune banque ou dune socit de caution mutuelle

Grer cest prvoir & anticiper
Outils de financement court terme


Affacturage

Laffacturage (factoring) est une opration de gestion financire par laquelle un
tablissement de crdit (affactureur) se charge de lencaissement des crances clients
dun commerant (adhrant)

Laffacturage a gnralement 3 fonctions : le financement des crances, leur garantie
de paiement et leur gestion

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Outils de financement court terme

Affacturage

Avantages :
Lentreprise adhrente se trouve dcharge de la gestion des comptes clients et
du recouvrement des crances (gain de temps et dargent)
Elle bnficie dune sorte de crdit de mobilisation des crances commerciales
viter les risques dinsolvabilit du client
Professionnalisme dans la gestion du poste client et dans le recouvrement

Inconvnient :
Lobligation pour une entreprise adhrente de confier lensemble de son
portefeuille un factor et la slection que peut oprer ce dernier entre ses
diffrents clients.

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Outils de financement court terme

Billets de trsorerie (TCN)

Cre en 1986 au Maroc, elles peuvent tre mises par toutes personnes morales de
droit marocain lexclusion des banques et des socits de financement, ayant 3 ans
dexistence au moins et disposant de fonds propres dun montant gal 5 MMAD min
et appartenant soit :
des socits de capitaux
des tablissements publics
Ou des coopratives

Souscripteurs : personnes morales ou physique
Montant unitaire minimum : 250 KMAD
Dure : de 10 j au moins 1 an au plus
Domiciliation : auprs dune banque

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Outils de financement court terme


Crdit de trsorerie

Le crdit de trsorerie sont des prts non affects. Le bnficiaire peut disposer du
crdit et lutiliser comme il le souhaite, sans avoir aucune justification donner la
banque.

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Outils de financement court terme

Crdit de trsorerie

La facilit de caisse : est un concours bancaire qui a pour objet de remdier aux
dcalages temporaires de la trsorerie dentreprises dans lattente de recettes (ne doit
pas dpasser 20 jours). Le banquier dtermine souvent un plafond ne pas dpasser
(1 mois de CA)

Le dcouvert : cest le concours bancaire qui est destin suppler aux moyens de
financement dune entreprise pendant un certain temps en vue de lui permettre de
couvrir des besoins immdiats par anticipation des rentres futures (activit
saisonnire, commande). Il peut staler sur plusieurs mois. Les formes de dcouvert
(Le crdit relais, Le crdit de compagne, Le prfinancement).

Le crdit spot : utilis par les grandes entreprises, il rpond leurs besoins de
trsorerie pour des montants souvent importants et sur des priodes allant de quelques
jours 1 ou 2 mois.

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Outils de financement court terme


Financement de stocks et des en-cours de production

La partie des stocks non financ par le FDR peut faire lobjet dun financement par un
crdit court terme

Gnralement les techniques de financement des stocks peuvent tre identiques
celles des crdits de trsorerie voques ci-dessus

Mais une technique spcifique existe ; le WARRANT

Le warrant est un billet ordre par lequel le souscripteur sengage payer de largent
une certaine chance. Les marchandises dposes dans un magasin gnral
constituent le gage du crdit. Le certificat du gage circule et peut tre remis
lescompte.

Grer cest prvoir & anticiper
Outils de financement court terme



Financement des crances clients (mobilisation)

Lescompte : est une convention par laquelle la banque soblige payer un effet de
commerce chance dtermine en contre partie dun intrt et dune commission.


Grer cest prvoir & anticiper
Crdit documentaire


Importateur
Banque
Emettrice
Banque
Notificative
Exportateur
Demande louverture du crdit et
dtermine lensemble des documents
Banquier de limportateur qui garantit
le paiement si les documents sont
conformes
Banquier de lexportateur qui notifie ou
confirme le crdit lexportateur
Valide la qualit de la banque
mettrice
Expdie la marchandise et prsente les
documents pour tre pay
L
E
T
T
R
E

D
E

C
R

D
I
T

4 Acteurs
Grer cest prvoir & anticiper
Crdit documentaire


Les Principes de la Garantie de Paiement

Conformit des documents demands par
limportateur :
Factures commerciales, douanires, titre de
transport, certificat dorigine, etc...
Marchandise non conforme nempche pas le
paiement de documents conformes
Attention la date de validit
Grer cest prvoir & anticiper
Crdit documentaire


CREDIT DOCUMENTAIRE
IRREVOCABLE et CONFIRME
par une Banque Marocaine
La Garantie Optimale
Grer cest prvoir & anticiper
Crdit documentaire


AVANTAGES INCONVENIENTS
Garantie Bancaire
Double scurit
si Confirm
Paiement rapide si
documents
conformes
(8 jours)
Cot Elev
Documentation lourde
Risque de non Conformit
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Crdit documentaire


LES SECRETS DE LA REUSSITE
Des Spcialistes de lEntreprise grent
ces oprations complexes
Impliquer votre Banquier dans la
Vrification des documents
Utiliser les comptences de votre
Banquier pour la Formation et le Conseil
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Les outils de placements
Grer cest prvoir & anticiper
Outils de placement

Le Dpt terme

Les OPCVM

Les TCN : billet de trsorerie, certificats de dpt ngociables


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Outils de placement

Dpts terme


Il sagit tout simplement dun prt de lentreprise la banque pour un montant et une
chance fixs lavance. Les intrts sont pays au terme du contrat.

Gnralement, pour les placements suprieurs 1 mois, le taux dintrts est librement
ngoci avec la banque. En principe, il est gal au taux interbancaire moins une marge
avoisinant les 0,5%

Pour les prts infrieur 1 mois, le taux dintrt est fix lavance

Grer cest prvoir & anticiper
Outils de placement

OPCVM

Les OPCVM sont des fonds dinvestissement qui permettent aux pargnants dinvestir
collectivement dans diffrentes valeurs et titres en dtenant des actions ou des parts
reprsentatives de linvestissement quils ont ralis tout en confiant lacquisition et la
gestion globale de ces valeurs une entit reprsente par des professionnels des
marchs de capitaux

La loi distingue deux types dOPCVM :
FCP
et SICAV

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Outils de placement

FCP

Ce sont des coproprits de valeurs mobilires qui nont pas de personnalit morale.
Les parts sont mises et rachets tout moment la demande de tout souscripteur ou
porteur de parts, un prix dtermin.
Les oprations dun FCP sont raliss par lentremise dun tablissement de gestion qui
agit comme mandataire au nom de ce fonds. Le montant des apports dun FCP ne doit
pas tre infrieur 1 000 000 DH.

SICAV

Sont des SA dont lobjet exclusif est la gestion dun portefeuille de VM et de liquidits,
dont les actions sont mises et rachetes tout moment, la demande de tout
souscripteur, un prix dtermin.
Les SICAV ont un capital variable car toute arrive dun nouvel actionnaire permet
laccroissement du capital variable en proportion des sommes verses.
Le capital ne peut tre infrieur 5 000 000 Dh la cration.
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Outils de placement
4 catgories dOPCVM

OPCVM actions : FCP et SICAV dont lactif est investis, en permanence, hauteur de
60% sur le march des actions

OPCVM obligations : FCP et SICAV doivent comporter essentiellement des obligations
(les actions ne doivent pas dpasser 10%)

OPVVM montaire : ces OPCVM doivent tre investis en permanence en titre du
march montaire (TCN)

OPCVM diversifis : non respect des plafonds cits ci-dessus

2 types dOPCVM

OPCVM distribution : les revenus sont distribus priodiquement

OPCVM capitalisation : les gains sont capitaliss, rvaluant ainsi la valeur liquidative.


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Dans le cadre de la politique de financement et/ou de placement, la fonction
Trsorerie peut faire appel aux TCN qui, crs par la loi n 35-94 du
26 janvier 1995, comprennent 5 catgories :
Bon s du
Trsor
Ngociables
BTN
Certificats
de dpts
ngociables

CDN
Billets de
trsorerie
BT
Bons des
Socits de
financement
BSF
Titres de
crances
titrises
TCT
Titres de Crances
Ngociables


Quelques supports de placement : les TCN
Grer cest prvoir & anticiper
Outils de placement

TCN



Les TCN sont mis sous forme de billets ou de bons chance matrialiss par des
titres ou simplement inscrits en comptes et qui, sans tre cots en bourse, confrent
leur porteur un droit de crance, librement ngociable et portant intrt

Le montant unitaire minimum dun TCN est fix 250 000 Dh

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Plan de financement
Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement


1- Tableau de financement et plan de financement:
- Tableau de financement: Tableau rtrospectif.
- Plan de financement: Tableau prospectif.

2- Intrt du plan de financement:
- Le plan de financement synthtise les prvisions de trsorerie.
- Le plan de financement facilite le dialogue entre lentreprise et les pourvoyeurs
de fonds.
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Plan de financement


Dfinition :

Le plan de financement est le document de synthse prospectif qui prsente
lensemble des ressources dont disposera lentreprise pour couvrir ses besoins futurs

Objectifs :
Document interne permettant dlaborer et de concrtiser la stratgie financire de
lentreprise

Il permet dapprcier laptitude financire de lentreprise

Dans les PME, ce document permet de satisfaire les exigences des banquiers et
des bailleurs de fonds.
Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement



Gnralement le plan de financement permet de sassurer de la compatibilit des
ressources de financement de lentreprise avec ses emplois futurs

Le plan prsente donc les flux financiers de lentreprise sur une priode de 4 5 ans
Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement


Etape 1: Fixation dun objectif de croissance de lactivit(le plus souvent un taux de
croissance de CA).

Etape 2: Dtermination des besoins financer:
- Acquisition dimmobilisations ncessaires.
- Augmentation du BFR.
- Remboursement de dettes.
- Rduction du capital.
- Distribution de dividendes;

Etape 3: Dtermination des ressources internes sur la base de lobjectif de croissance
retenu:
- CAF.
- Cession dimmobilisations.

Etape 4: Calcul du besoin de financement combler par des ressources externes.
Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement

La prsentation du plan de financement ne fait lobjet daucune vritable normalisation.
Cependant, il existe un modle traditionnel qui permet de positionner dune faon claire et
synthtique tous les flux identifis

Le plan de financement est divis en deux parties :

Les ressources

Ressources internes
Ressources externes

Les emplois



Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement

Ressources internes

La CAF : trsorerie potentielle gnre par lactivit annuelle de lentreprise l)

Les cessions dlments dactif :

Immobilisations faisant lobjet de remplacement
Immobilisations devenues inutiles
Immobilisations acquises pour la spculation


Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement

Ressources internes

La diminution du BFRE

Apport en compte courant : assimil un apport en capitaux propres

Les augmentations de capital : il sagit des apports nouveaux raliss par les associs
de la socit (exclusion dune augmentation par incorporation de rsultat ou de
rserves)

Apports en nature : traits pour les besoins de prsentation du plan de financement.
Aucun impact sur la trsorerie


Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement

Ressources externes

Les subventions et primes obtenus directes ou indirectes

Les emprunts contracts par lentreprise
Grer cest prvoir & anticiper
Plan de financement

Emplois

Les investissements raliss pendant la priode tudie : on distinguera les
investissements de renouvellement (maintien du potentiel de production) et ceux de
croissance (augmentation de FDR)

Les remboursements demprunts contracts par lentreprise

Les augmentations du BFR engendres par une augmentation du CA, une modification
des conditions de production ou une modification des crdits interentreprises

La distribution de dividendes

Le paiement de lIS : pour faire la distinction entre le moment de lengagement et celui
du paiement. Dans ce cas la CAF est constate brut (IS en plus)

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Contrle interne du cycle de trsorerie
Grer cest prvoir & anticiper
Contrle interne du cycle de trsorerie

Les objectifs de contrle interne lis au cycle

Un bon contrle interne doit garantir :

Que tous les dcaissements sont autoriss, justifis en valeur et en date de rglement.
Que tous les encaissements reus par l'entreprise font l objet d un suivi, sont
comptabiliss et bonne date.
Que tous les comptes de trsorerie et comptes rattachs (compte de liaison) sont
rgulirement analyss et justifis.
Que les placements (en cas de liquidits) ne font pas courir de risques importants
l entreprise, sont dment autoriss et les produits correctement enregistrs.
Que les actifs sont correctement protgs

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Contrle interne du cycle de trsorerie
L EVALUATION DU CONTRLE INTERNE

Une notion importante: la sparation des tches

Pour un contrle interne efficace, il est important de sparer certaines tches:

- Dtention des moyens de paiement et des espces;

- Autorisation des paiements;

- Comptabilisation des oprations, analyse et justification des comptes;

- Contrle des analyses et de la justification des comptes.

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Contrle interne du cycle de trsorerie
L EVALUATION DU CONTRLE INTERNE

Des objectifs de contrle, des risques et des contrles cls pour y faire face

Lentreprise se fixe des objectifs de contrle interne pour faire face des risques.

Afin de se prmunir contre ces risques, elle met en place des contrles-cls.

Les grilles suivantes prsentent:

Les objectifs de contrle ;

Les risques ;

Les points de contrle destins couvrir ces risques ;
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Contrle interne du cycle de trsorerie


OBJECTIFS RISQUES CONTRLES CLES
1. Tous les paiements
sont faits des fins
autorises par un
nombre limit de
personnes
Dcaissements non
justifis
Doubles rglements
tablissement des demandes de
rglement seulement au vu de l'original
de la facture.
Contrle des factures et pices
justificatives par la personne qui signe
les chques et matrialisation de ce
contrle.
Matrialisation des rglements sur la
facture.
Fixation de seuils au-del desquels une
double signature est ncessaire.
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Contrle interne du cycle de trsorerie


OBJECTIFS RISQUES CONTRLES CLES
1.Tous les paiements
sont faits des fins
autorises par un
nombre limit de
personnes
Dcaissements non
justifis
Doubles rglements
Signature des chques par des
personnes indpendantes
- de celles ayant approuv les pices
justificatives,
- de celles charges de la tenue des
journaux de trsorerie,
- de celles charges de la prparation
des chques.
Mise jour priodique des pouvoirs.
Suivi squentiel des numros de
chques utiliss en liaison avec le suivi
des chquiers reus.
Domiciliation systmatique des traites
et billets ordre.
Existence d'un relev des acceptations
par domiciliation.
Grer cest prvoir & anticiper
Contrle interne du cycle de trsorerie


2. Les encaissements
font lobjet dun suivi
Dtournement
Encaissements tardifs
tablissement d'une liste des chques
reus l'ouverture du courrier, et
endossement et remise en banque
immdiats.
Rapprochement de la liste des
paiements reus avec les bordereaux de
remise en banque par une personne ne
participant pas l'enregistrement des
oprations de banque.
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Contrle interne du cycle de trsorerie


2. Les encaissements
font lobjet dun suivi
(suite)
Dtournement
Encaissements tardifs
Contrle des effets reus sur les
lments suivants
- montant,
- chance,
- domiciliation.
Enregistrement immdiat des effets
reus.
Rapprochement des effets en
portefeuille avec les soldes comptables.
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Contrle interne du cycle de trsorerie


3. Les oprations de
trsorerie sont
correctement
enregistres
Dtournement Sparation des fonctions entre les
personnes charges de la tenue des
journaux de trsorerie et les fonctions
suivantes :
- courrier,
- approbation des pices justificatives,
- signature des chques,
- envoi des chques,
- rapprochements de banque,
- comptabilit fournisseurs,
- comptabilit clients,
- facturation,
- caisse.
Grer cest prvoir & anticiper
Contrle interne du cycle de trsorerie


3. Les oprations de
trsorerie sont
correctement
enregistres (suite)
Frais financiers non
justifis
tablissement rgulier et systmatique
des rapprochements de banque.
Recherche systmatique de l'origine
des montants inhabituels et anciens en
rapprochement.
Contrle indpendant des
rapprochements de banque.
Contrle systmatique des chelles
d'intrts.
Grer cest prvoir & anticiper
Contrle interne du cycle de trsorerie


4. Les actifs liquides
sont correctement
protgs
Risque de perte Mise jour rgulire des signatures
autorises auprs des banques.
Protection de l'accs aux chquiers.
Protection et suivi des mouvements de
caisse.
Grer cest prvoir & anticiper
Contrle interne du cycle de trsorerie


5. La gestion de
trsorerie est
optimise
Alourdissement de la
charge financire
Politique de crdit-clients indpendante
de la fonction commerciale.
Politique de crdit-fournisseurs
indpendante des oprationnels.
Systme de gestion de trsorerie en
date de valeur.
Systme de gestion prvisionnelle des
besoins de trsorerie fiable.
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Les axes de contrle

Validation de la sparation des tches: grille de sparation des tches

Apprciation des procdures de caisse:
- Autorisation des dcaissements
- Contrle des encaissements
- Suivi et contrle du registre ou brouillard
- Protection physique des actifs
- Inventaires des espces

Procdures lies la banque
- Pouvoirs de signature
- Contrle des remises
- Rapprochements bancaires


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Gestion de trsorerie groupe
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La gestion de trsorerie de groupe


Responsable Flux Responsable Moyens de
paiements
Trsorier Responsable Cash management
Reporting et gestion
de la dette
Gestion et administration
des SI Trso
Trsorier Responsable Engagements
Reporting et SI Trso
Directeur Trsorerie Groupe
Directeur Financier du groupe
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La gestion de trsorerie de groupe

Les objectifs

Ngociation des conditions bancaires:
Effet volume

Mise en commun des liquidits:
Cash pooling afin dviter que les fonds circulent lextrieur du groupe

Centralisation du risque de change:
Rduction des recours des couvertures externes

Procdures de paiement intragroupe:
Rduction du nombre de transactions

Grer cest prvoir & anticiper
Lorganisation de la trsorerie dans un groupe

Cash pooling

Ensemble des technique permettant de regrouper les excdents de trsorerie et les
besoin de financement au sein dun groupe

Compensation entre filiales des besoins de financement CT et des excdents de
trsorerie
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Lorganisation de la trsorerie dans un groupe

Netting

Le netting est une reprsentation de tous les paiement dus aux autres membres du
groupe dans les diffrentes devises de facturation, par un rglement unique avec le
centre de netting

Son rle est aussi:

La dtermination de la stratgie des achats et ventes de devises

La ngociation des oprations de change

Ce systme permet de:

- rduire les cots de transfert
- perte de date de valeur ventuelle.
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Lorganisation de la trsorerie dans un groupe

Exemple
A doit payer 2 000 en faveur de B
B doit payer 1 500 en faveur de C
C doit payer 500 en faveur de A

Le centre de netting calcul la position nette de chaque filiale
A a une position dbitrice de 1 500 (2 000 - 500)
B a une position crditrice de 500 (2 000 - 1 500)
C a une position crditrice de 1000 ( 1 500 - 500)

Virements effectuer
Virement de A en faveur du centre de netting : 1 500
Virement du centre de netting en faveur de B : 500
Virement du centre de netting en faveur de C : 1 000
Grer cest prvoir & anticiper

10 rgles pour diminuer ses frais financiers

Tenir la trsorerie en date de valeur

Vrifier les conditions de valeur appliques

Comparer le cot effectif de tous les crdits utilisables

Amnager un circuit de facturation trs court

Mettre en place un bon systme de relance clients

Effectuer les remises de chques avant lheure de caisse

Eviter les pointes de dcouvert

Eviter davoir au mme moment des comptes bancaires crditeurs et dautres dbiteurs,

Effectuer les virements de compte compte par le moyen de virements compenss,

faire courir son banquier le minimum de risques pour bnficier des meilleures conditions.

Grer cest prvoir & anticiper




MERCI POUR VOTRE
ATTENTION !