GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO I

UNIDAD VI: RELACIONES LABORALES

6.1 DIAGNOSTICO DE CLIMA
LABORAL

CLIMA ORGANIZACIONAL: El clima
organizacional, o clima laboral, corresponde a
las percepciones compartidas que los miembros
de una organizacin tienen de las estructuras,
procesos y entorno del medio laboral, y
constituye un importante indicador del
funcionamiento de la organizacin, del grado de
motivacin, satisfaccin y compromiso de sus
miembros.

En el contexto actual, el ambiente externo exige a
las organizaciones ser competitivas, para ello es
imprescindible implantar medidas que les permitan
brindar un mejor servicio y/o producto. Para que las
organizaciones puedan ser competitivas deben
comenzar por mejorar internamente sus procesos
laborales, pues el xito que una organizacin tenga
a nivel interno se ver reflejado al exterior. En este
orden de ideas podemos decir que para poder
mejorar el ambiente organizacional es necesario
como, primer paso, hacer un diagnstico.

Valdez Rivera, (1998) comenta que el concepto de diagnstico se inscribe dentro de un
proceso de gestin preventivo y estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que
permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento,
para su adecuada direccin; por otro lado es un proceso de evaluacin permanente de la
empresa a travs de indicadores que permiten medir los signos vitales.
En este sentido, Rodrguez, (1999) define el diagnstico organizacional como el proceso de
medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica, o como
un proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia
central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional.

Hellriegel, (2004) define el diagnstico organizacional como el proceso de evaluar el
funcionamiento de la organizacin, departamento, equipo o puesto de trabajo, para
descubrir las fuentes de problemas y reas de posible mejora. Para mejorar algo primero
debemos medirlo. El realizar un diagnstico de clima organizacional nos permitir conocer
cmo se encuentra la organizacin de acuerdo a diversas dimensiones, una vez que
tengamos un panorama de la situacin actual podremos tomar medidas que nos permitan
mejorar el ambiente en el que se desarrollan los empleados.
Las dimensiones que han de
considerarse como objeto de estudio
son las siguientes:
Motivacin
Identificacin de los valores
por los cuales los
trabajadores estn
motivados hacia la accin y
cul es la fuerza con la que
operan.
Proceso de influencia
Identificar la influencia de los
trabajadores en las
decisiones de la empresa.
Establecimiento de objetivos
Nivel de participacin de los
trabajadores en la definicin
de objetivos y aceptacin
de los mismos
Informacin -
Comunicacin
Identificacin de los
diferentes sistemas de
comunicacin y
operatividad de los mismos
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Burke, (1988) seala que algunas ventajas de llevar a cabo
un diagnstico organizacional dentro de una empresa son:
se estimula el trabajo en equipo, a travs de este
instrumento se pueden encontrar rpidamente problemas
en el ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto
tiempo; adems de generar un ambiente participativo. Por
otro lado comenta que algunas organizaciones no estn
preparadas para un diagnstico organizacional, puede
traer problemas entre los empleados y es susceptible de
manipulacin.

Evaluar las fuentes de conflicto,
de estrs o de insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de
actitudes negativas frente a la
organizacin.
Iniciar y sostener un cambio que
indique al administrador los
elementos especficos sobre los
cuales debe dirigir sus
intervenciones.
Seguir el desarrollo de su
organizacin y prever los
problemas que puedan surgir
Brunet, (1987) menciona que el
clima refleja los valores, las
actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su
naturaleza, se transforman a su
vez, en elementos del clima. As se
vuelve importante para un
administrador el ser capaz de
analizar y diagnosticar el clima de
su organizacin por tres razones:
6.2 PROGRAMA PARA MEJORAR
EL CLIMA LABORAL

Existen estrategias muy simples y de bajo costo que pueden ayudar a
mejorar de manera considerable el ambiente en la oficina, as como
las relaciones entre todos los miembros del equipo.

1. Instala una cafetera

2. Ofrece un servicio de comedor

3. Decora el espacio fsico
4. Realiza actividades fuera de la oficina

5. Impulsa una actividad social o pro-ambiental

6. Actualiza los programas y equipos continuamente

7. No prohbas que la gente revise sus redes sociales

8. Ofrece horarios flexibles

9. Crea proyectos que no estn relacionados con el trabajo

10. Motiva la salud de tu equipo

6.3 NEGOCIACIONES
CONTRACTUALES

La negociacin entre empresas, grupos o individuos
normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro
quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por
tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con
intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que
voluntariamente se renen para presentar y discutir
propuestas comunes con el propsito de llegar a un
acuerdo.
TIPOS DE NEGOCIACIONES
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital
importancia para su adecuada preparacin.
Segn las personas
involucradas: Las
negociaciones
pueden efectuarse
entre individuos, entre
estos y grupos o entre
grupos
Segn la
participacin de los
interesados: Pueden
clasificarse en
negociaciones
directas e indirectas
(a travs de
mediadores, rbitros,
abogados, etc.).
Segn asuntos que se
negocian: Existe una
gama amplia de
asuntos que pueden
negociarse, desde
aspectos polticos,
comerciales y
tcnicos, hasta
personales y
afectivos.

Segn el clima
humano. De acuerdo
con este criterio las
negociaciones
pueden ser amistosas
o polmicas, as como
abiertas y sinceras o
manipuladas.
Segn los factores
desencadenantes. De
acuerdo con estas, las
negociaciones
pueden clasificarse
como: negociaciones
libres, forzadas,
morales o afectivas y
legales.
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
NECESARIAS PARA NEGOCIACIONES
EFECTIVAS
Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de
conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
Habilidades de relacin interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate,
el propsito del negociador debe ser influir,
persuadir y convencer a la parte contraria.
Para ello, es imprescindible que el
negociador se pertreche de una
metodologa que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus
necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las
caractersticas conductuales del otro
negociador.
Comportarse de tal manera que
genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre
los negociadores.
Buscar incrementar su grado de
flexibilidad, lo que implica capacidad para
colocarse en el lugar del otro y aceptar
cambios.

2. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor
conocimiento posible acerca del rea de la
negociacin. Para ello deber desarrollar y
obtener:
La mayor informacin posible acerca
del objeto de la negociacin.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la
estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas
gubernamentales, factores y regulaciones
medioambientales, aspectos financieros y
legales que pueden afectar lo que est
siendo negociado.
3. Tecnologa del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y
tcnicas de negociacin. Implica el
conocimiento y aplicacin de una
metodologa que permita al negociador:
Planear, ejecutar y controlar la
negociacin dentro de una secuencia
lgica y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su
argumento ms atrayente hacia la
sensibilizacin de la otra parte.
6.4 PROCESO DE NEGOCIACIN
CONTRACTUAL
Las condiciones bajo las cuales tienen lugar las negociaciones,
la experiencia y las personalidades de los participantes de
cada partido y el poder de sus posiciones relativas, se
encuentran entre los factores que tienden a dar un carcter
exclusivo a cada situacin de negociacin. Algunos contratos
pueden ser negociados sin formalidad en unas cuantas horas,
si existe la prctica para basar el contrato en el modelo que
ha sido establecido para la industria.
Despus que los negociadores han obtenido una experiencia
extensa en la negociaciones mutuas, a menudo adquieren la
habilidad y de anticiparse a sus reacciones y acciones.
.

Sin importar el estado actual de las relaciones entre
la fuerza laboral y la administracin, las
negociaciones colectivas y aspectos generales del
proceso de negociaciones colectivas son los
mismos.
Ms all de la complejidad de los aspectos de las
negociaciones, la capacidad para llegar aun
acuerdo es la clave para tener xito en cualquier
negociacin.

En el proceso influyen factores ambientales tanto
externos como internos. La primera fase en el proceso de
negociaciones es prepararse para estas. Esta fase con
frecuencia es extensa y continua tanto para el sindicato
como para la administracin.

Despus de que se han determinado los aspectos que se
sometern a la negociacin, ambas partes dialogan
para llegar a un acuerdo. Aunque es factible que all
estancamientos en las negociaciones, tanto la fuerza
laboral como la administracin disponen de herramientas
y argumentos que pueden usar para convencer a la
otra parte de que acepte sus puntos de vista.
PROCESO

Iniciacin de las negociaciones.
La junta inicial de los grupos que
han de negociar es de particular
importancia, porque puede
establecer el clima que prevalecer
en las negociaciones. Una actitud
cordial, quiz con la inyeccin de
algo humorstico, contribuir mucho
al relajamiento de las tensiones y
ayudara a que la negociacin
empiece suavemente
Anlisis de las proposiciones.
La negociacin de un contrato
tiene algunas caractersticas de un
juego de pker, en el cual cada
parte intenta determinar la posicin
de su oponente mientras mantiene
oculta su propia posicin. El ritual de
las negociaciones por lo general
requiere que cada una de las
partes haga resistencia incluso a las
demandas que est dispuesta a
conceder.

Resolucin de las proposiciones.
Todas las proposiciones sometidas
por cada partido
independientemente de su
importancia, deben ser resueltas
para que se o lleve a cabo el
contrato. Estas proposiciones
pueden rechazadas o aceptadas
por la otra parte.
En las negociaciones, las
proposiciones pueden ser discutidas
en el orden de aparicin en el
contrato.
Presiones y puntos muertos en la
negociacin

El conocimiento de que el partido
opuesto puede usar presiones
econmicas para apoyar sus
demandas, puede ayudar a inducir,
tanto a al empresa como al
sindicato, a solucionar sus
diferencias en forma pacifica. El
sindicato puede ejercer presiones
econmicas mediante la huelga, las
lneas de piquete, o el boicot de los
productos de la empresa.
CONTRATO DEFINITIVO

Una vez puestas de acuerdo
las partes, se da lectura a
todo lo convenido y se
procede a la firma del
contrato, el cual surtir sus
defectos a partir del
momento en que deposite
ante las autoridades. El
contrato definitivo deber
imprimirse, publicarse y
hacerse llegar a todos y cada
uno de los trabajadores.
BIBLIOGRAFA
Valdez Rivera, Salvador. DIAGNSTICO EMPRESARIAL: MTODO PARA
IDENTIFICAR, RESOLVER Y CONTROLAR PROBLEMAS EN LAS EMPRESAS. /
Salvador Valdez Rivera, F. Ofelia Amaro Martnez. Mxico : Trillas, 1998. 330p.
Rodrguez Mansilla, Daro. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL. 3 ed. Mxico :
Alfaomega Grupo Editor, 1999. 218p.