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CONTEXTO ACTUAL

- TENDENCIA GLOBAL
- POLITICAS PUBLICAS

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E
TENDENCIAS GLOBALES
1. INNOVACION
2. EXPERIENCIAS UNICAS
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
4. COMERCIO JUSTO - ETICA
5. COMPETITIVIDAD
POLITICAS PUBLICAS
Orientadas a:
1. ARTICULACION SOCIAL
2. REINVERSION LOCAL
3. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
4. COMPETITIVIDAD
Amplia los mercados de las MYPE
regionales
Revolucin de la tecnologa de
informacin, comunicaciones y
transporte
Incrementa la conectividad de las
regiones con el mundo
Apertura y mundializacin de
los mercados
Consumo personalizado,
diferenciado y diversificado
Genera nichos de mercado para
MYPE desde las regiones
Retorno a lo natural, ecolgico
y tradicional
Crea mercados para productos y
servicios en las regiones
Demanda de productos con
valor agregado intelectual
Estimula la adicin de valor a los
recursos locales
Puntos de coincidencia
TENDENCIA GLOBAL
POLITICAS PUBLICAS
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
REINVERSION Y
CAPITALIZACION
SOSTENIBILIDAD
SOCIO
AMBIENTAL
ARTICULACION SOCIAL
ARTICULACION SOCIAL

% reinversin
Diversificacin de
inversiones
Demanda de RRHH
Asociatividad para la
inversin
Inversin en instrumentos
financieros


REINVERSION Y
CAPITALIZACION

RSE
Programas de socializacin
Coordinacin
Sostenibilidad
Sustentabilidad

SOSTENIBILIDAD
SOCIO
AMBIENTAL

Experiencia del empresario en
la rama del negocio
Conocimientos sobre
tendencias de mercado
Visin Estratgica
Posicionamiento de la marca
Alianzas estratgicas
Aptitud de adaptacin al
cambio y/o al crecimiento
Diseo de productos o servicios
de acuerdo con el Target
Innovacin
Calidad en funcin de las
expectativas del cliente
Plan de negocios

COMPETITIVIDAD
Adecuada participacin en segmento de
mercado objetivo
Adecuada rentabilidad por participacin
en el mercado
Adecuada estandarizacin de la oferta
productiva
Adecuado posicionamiento
La mayora de
los Gerentes
entienden el
trmino
competitividad
como una
reduccin de
costos
Competitividad es la capacidad que tienen
las empresas de aprovechar en forma efectiva sus
ventajas competitivas para ser mejores que sus
competidores

Como lo enuncia Porter: Hablar de competitividad es hablar
de ventajas competitivas de aquellos factores que nos hacen
diferentes de los dems y que nos permitirn ganarle
negocios a nuestros competidores an cuando imiten nuestros
productos o servicios (pg 79, Ventaja Competitiva de las Naciones)
QUE ES COMPETITIVIDAD?
Impacto de la Competitividad
Nacin
Empresa
Industria
o sector
COMPETITIVIDAD
Regin
Globalizacin
de la economa

Desarrollo
de las
comunicaciones


Nivel de
demanda de
productos de alta
calidad


Avances
tecnolgicos

Competitividad
Empresarial
Capital
Humano
Polticas
Empresariales

Productividad

Innovacin
Tecnolgica
Redes
Empresariales
CLUSTERS
DESARROLLAR
FOMENTAR
MANTENER
Flexibilidad y adaptacin
a los cambios
Ruptura de paradigmas
Control, evaluacin y
retroalimentacin
Capacidad de
aprendizaje
Orientacin a resultados
Visin global
Enpowerment
Liderazgo efectivo
Espacios Geogrficos
Redes Empresariales
CLUSTERS
CASO DE ESTUDIO:
NOKIA Y FINLANDIA
Preguntas de discusin:
Cmo fue Finlandia capaz de convertirse de una nacin con
una economa lenta a una de las naciones ms competitivas en
el mundo a finales de los 1990s?
Porqu Finlandia fue capaz de convertirse en una nacin lder
en el mundo en comunicaciones mviles? Por qu este sector
surgi en vez de otros?
Por qu Nokia se convirti en el lder mundial en telfonos
mviles?
Cules son los retos crticos del Gobierno Finlands en el
2001? Para los participantes del sector de comunicaciones
mviles? Para Nokia?
Dado el descenso en el mercado de las telecomunicaciones,
Qu debera hacer el gobierno? Qu debera hacer el
sector privado?

DEFINICIONES
Tomar decisiones es una tarea que ocurre
cotidianamente en todos los mbitos de la
vida, y llega a realizarse de manera
inconsciente y hasta refleja, eligiendo la
opcin que se considera como la mejor. Por
ejemplo, cmo vestir, qu alimentos ingerir,
qu programa de televisin ver, qu ruta
seguir para llegar a un lugar, elegir amistades,
etc.


El DECISOR enfrenta la necesidad de tomar
decisiones con respecto a sus clientes,
colaboradores, etc., y acta, segn el caso.

Existen, sin embargo, suficientes razones
para afirmar, que ante el mismo problema, las
decisiones tomadas pueden variar entre un
DECISOR y otro.
Entre otras razones a:
Empata lograda.
Disposicin y forma de expresarse el problema.
Momento y lugar en que ocurre.
Comprensin de la informacin obtenida por
interrogatorio y exploracin fsica por parte del
DECISOR(conocimientos y experiencia).
Bsqueda dirigida de datos no referidos.
Interpretacin inicial a la que llega el DECISOR
La toma de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una
eleccin entre las alternativas para
resolver diferentes situaciones de la
vida, ya sean a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc.
El anlisis de decisiones es una disciplina que
ha mostrado su utilidad para ayudar a las
personas a tomar decisiones en situaciones
complejas, con incertidumbre, con objetivos en
conflicto y en las que hay mucho en juego.
Es un procedimiento lgico para el balanceo de
los factores que van a influenciar la decisin.
Es la disciplina que consiste en evaluar
alternativas complejas en trminos de valores
y de incertidumbre.
Brinda informacin sobre las diferencias entre
las alternativas definidas, y genera sugerencias
de nuevas y mejores alternativas.
Se utilizan nmeros para cuantificar valores e
incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite
comprender la situacin de decisin.
Los resultados numricos deben reconvertirse
para generar informacin cualitativa

El anlisis de decisiones tiene poco ms de cuatro dcadas.
1970-1980- Aparecen publicaciones directamente haciendo referencia al anlisis
de decisiones.
1990
Aparecen referencias relevantes.
Algunos mtodos del anlisis de decisin se movieron de la bsqueda de
estrategias a las aplicaciones o se comenzaron a reorganizar ms
ampliamente.
Se desarrollaron programas informticos del anlisis de decisiones. Se
crearon paquetes de software que utilizan el rbol de decisiones y diagramas
de influencia.
1992-1994
Kenney discute los roles de valor en la toma de decisiones y Kenney & Mc
Danuls ilustra las aplicaciones de este tipo de pensamiento centrado en el
valor. En 1992 Edwards revis ambas teoras y las aplicaciones asociadas
utilizando el valor esperado.
1994- Se discute el uso de 3 puntos de aproximacin para simplificar el clculo
de la distribucin de la probabilidad continua cuando la actitud hacia la
asuncin de riesgo es importante en una decisin.

1995- Corner & Corner resumi las caractersticas de las aplicaciones del anlisis
de decisiones encuestadas por Corner y Kirkwood.
1997- Kirkwood revis los mtodos del anlisis de decisiones con mltiples
objetivos en conflicto, incluyendo procedimientos con hojas de clculo para
implementar estos mtodos.
1998- Hazen revis el mtodo del rbol de decisiones.
1999
Perdue discuti el mtodo usando ambas tcnicas de fijaciones de precios y las
herramientas del anlisis de decisiones en la bsqueda de la planificacin del
desarrollo.
Mc Cardle proporcion un tutorial de introduccin con mtodos de fijacin de
precios y su potencial de integracin con el mtodo de anlisis de decisiones,
con un enfoque en las investigaciones de evaluacin del aceite y gas.
Matheson & Matheson discutieron el uso de un outside-in en el enfoque para
tener una mejor cuenta de compaas externas en el exterior durante la
estrategia del anlisis de decisiones.
Actualmente el anlisis de decisiones es una disciplina consolidada, y a la vez
dinmica, que se ensea en las principales universidades del mundo y se aplica en
situaciones de gran trascendencia.


Identificar y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y
ponderarlos
Definir la prioridad para atender el problema
Generar las alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Aplicacin de la decisin
Evaluacin de los resultados

El anlisis de decisiones ayuda al
ejecutivo de empresa a tomar mejores
decisiones.
La calidad de las decisiones hace la
diferencia entre el xito y el fracaso.
Su propsito es determinar y valorar los
factores que afectan la decisin.
Su fin es hacer una buena decisin para
buenos resultados.
Aumentan la probabilidad de obtener
buenos resultados.

Mdico
Paciente
Intercambio de
informacin
Hiptesis
diagnstica
Paciente sano
Promocin
Proteccin
Paciente
enfermo
Exmenes
adicionales
Tratamiento
Ejemplo de Toma de decisiones
Seguimiento


La toma de decisiones se lleva a cabo con
base en informacin incompleta o
imperfecta, es decir, en condiciones de
incertidumbre.
Es una tcnica que obliga a quien la aplica a:
Identificar y delimitar el problema en el tiempo.
Buscar informacin adicional.
Mostrar de manera explcita las alternativas de
accin y todas las posibles consecuencias.
Estimar las probabilidades con la que cada una de
ellas puede ocurrir.
Tomar una decisin con base en un procedimiento
lgico y cuantitativo.
Etapa inicial del proceso en la que se deber
clarificar y explicitar la situacin de salud que
se desea afrontar.

Debe reunirse toda la informacin necesaria
para distinguir el problema en cuestin a fin
de diferenciarlo de otros que pueden tener
soluciones o consecuencias distintas.
Constituye la parte medular del anlisis.


Implica sealar todos los posibles caminos a
seguir a partir de un punto.
Se representa grficamente conformando un
rbol en el que aparecen smbolos y lneas
de conexin entre ellos.

Se utilizan cuadrados para los llamados
nodos de decisin (alternativas de accin), y
crculos para los nodos de probabilidad
(consecuencias).

Formular un problema con mucha
precisin e identificar las alternativas
de accin
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Se opera
No se
opera
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Se opera
No se
opera
Sntomas
persistentes
Mejora
parcial
Resolucin
completa
Sobrevive
Fallece
Curacin
espontnea
Mejora
parcial
Sin mejora
Despus de
laminectoma, el enfermo
puede:
Identificar las
consecuencias
de las
alternativas de
accin
Etapa que implica la bsqueda de
informacin que tenga la mayor validez y
confiabilidad para estimar la probabilidad con
que ocurren las distintas consecuencias
identificadas.
Tomar en cuenta los niveles de evidencia
proporcionados por las fuentes de datos
consultadas.

La suma de probabilidades para cada nodo
debe ser igual a la unidad.

Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Se opera
No se
opera
Sntomas
Persistentes
0.10
Mejora
Parcial
0.15
Resolucin
Completa
0.75
Sobrevive
0.87
Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20
Debe anotarse el
porcentaje de cada
nodo de probabilidad.
Recordar que en cada
uno la probabilidad de
sucesos
subsecuentes debe
de sumar 1.0
Asignar
probabilidades
Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego quirrgico
elevado
Se opera
No se opera
Sntomas
Persistentes
0.10
Mejora
Parcial
0.15
Resolucin
Completa
0.75
Sobrevive
0.87
Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20
0.65
0.13
0.09
0.13
0.50
0.30
0.20
Se estima la
probabilidad de
que ocurra cada
consecuencia
Probabilidad
No todas las consecuencias tienen el mismo
valor para el paciente o para el mdico, y se
busca cuantificar las preferencias.
Suelen emplearse valores de 0 a 1 para los
desenlaces extremos (muerte vs sobrevida o
curacin total), e intermedios para otros
resultados.
En este punto pueden considerarse
estimaciones de calidad de vida.
Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego quirrgico
elevado
Se opera
No se opera
Sntomas
Persistentes
0.10
Mejora
Parcial
0.15
Resolucin
Completa
0.75
Sobrevive
0.87
Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20
0.65
0.13
0.09
0.13
0.50
0.30
0.20
1.0
0.9
0.5
0.0
1.0
0.9
0.5
Se considera
que el resultado
ideal es curar y
el peor es el
desarrollo de
complicaciones
Asignar utilidad a
las consecuencias
Probabilidad Utilidad
Etapa en la que se calcula la probabilidad con
que ocurrir cada proceso en toda rama del
rbol.

Para ello, se multiplica de derecha a
izquierda, la probabilidad de cada nodo por la
previa, hasta llegar al nodo de decisin. La
suma en estos puntos debe ser igual a 1.
0.65
0.13
0.09
0.13
0.50
0.30
0.20
1.0
0.9
0.5
0.0
1.0
0.9
0.5
Probabilidad Utilidad
Utilidad
esperada
0.650
0.117
0.045
0.000
0.500
0.270
0.100
0.812
0.870
OPERAR
NO OPERAR
Se multiplica cada uno de
los valores de probabilidad
por el de la utilidad
correspondiente y se
suman.
Se comparan los
resultados de las
operaciones
anteriores.
Consiste en repetir el proceso al modificar las
condiciones del anlisis, la probabilidad de
sobrevida u otro desenlace, o bien los valores
de la utilidad asignada.
Para ello pueden emplearse los valores
obtenidos de otras fuentes consultadas, o los
lmites inferior y superior de los intervalos de
confianza reportados.
El inters radica en observar el efecto sobre
las utilidades esperadas.

Al comparar los valores de la utilidad
esperada para cada nodo de decisin, se
elegira el ms alto como la mejor opcin
para el caso.
Se lograrn mejores resultados si no se opera
el enfermo.

Es posible esperar algunos meses; la
probabilidad de que el individuo mejore
espontneamente es muy alta.