OBJETIVOS

Professora: Annissa Ayalla

AD: objetivos
Objetivos da AD
1. Orientar a ao do gestor:
- Indica o desempenho e os resultados alcanados
pelos trabalhadores/equipes;
- Informa como os trabalhadores esto identificados
com seus cargos e tarefas.
Objetivos da AD
2. Nortear o processo de desenvolvimento
profissional:
- Identificao e mensurao do conhecimento,
habilidades e atitudes requeridas para o exerccio
das funes;
- Indica as necessidades de qualificao;
- Avalia e direciona os programas de
treinamento/qualificao.

3. Facilitar o feedback e a interao entre gestor
e trabalhador.
- Identificar os pontos fracos e os potenciais do
trabalhador;
- O trabalhador fica sabendo de sua
performance;
- A instituio pode avaliar o plano de carreira e o
prprio setor de gesto do trabalho.
Objetivos da AD
Objetivos da AD
4. Proporcionar o desenvolvimento
institucional e pessoal.
- Oferece benefcios para a instituio e
para o trabalhador.

Medir o potencial humano;
Desenvolver a produtividade dos recursos
humanos para auxiliar na competitividade
do mercado;
Fornecer oportunidades de crescimento aos
trabalhadores.
Objetivos fundamentais da AD
Adequao do indivduo ao cargo;
Treinamento;
Promoes;
Incentivo salarial ao bom desempenho;
Melhoria da relaes humanas:
superior/subordinado;
Auto-aperfeioamento do empregado;




Objetivos intermedirios da AD
Informaes bsicas para pesquisas de RH;
Estimativa do percentual de desenvolvimento
dos empregados;
Estmulo maior produtividade;
Conhecimento dos padres de desempenho
da organizao;
Feedback de informao ao avaliado;
Outras decises: tranfern-
cias, dispensas.


Objetivos intermedirios da AD
Cultura Organizacional e AD
Conjunto de valores e crenas, um modo de
vida sobre a organizao, disseminada entre
seus membros, que a torna diferente das
demais.
A nica maneira vivel de mudar as
organizaes mudar a cultura, ou seja,
mudar os sistemas dentro dos quais os homens
trabalham e vivem.

A cultura organizacional interfere:
Nas decises;
No desenvolvimento de novas ideias;
Nas respostas s mudanas dos cenrios.
Cultura organizacional e AD
Quando se faz necessrio mudar a cultura?
Mudanas no ambiente externo que venham a
ameaar a sobrevivncia da empresa;
Mudanas em ambientes e que ofeream
novas oportunidades;
Quando a estrutura atual da empresa reduz
sua velocidade de crescimento.
Cultura organizacional e AD
AD: benefcios
Conhecer todas as regras do jogo;
Conhecer as expectativas de seu gerente
sobre seu desempenho e os pontos fortes e
fracos na avaliao dele;
Conhecer as providncias que o gerente est
tomando em relao a seu desempenho;
Fazer autoavalio e autocritica quanto ao seu
desenvolvimento e autocontrole.
Benefcios da AD: funcionrio
Avaliar o desempenho e o comportamento dos
colaboradores, tendo por base fatores de
avaliao e contando com um sistema de
medicao capaz de neutralizar a subjetividade;

Propor providncias (plano de ao) para
melhorar o padro de desempenho de seus
subordinados;

Comunicar-se com seus subordinadospara faz-
los compreender a AD como um sistema objetivo
e verificar seu desempenho atravs desse
sistema.
Benefcios da AD: rea e chefia
Avaliar seu potencial humano, definindo a
contribuio de cada colaborador;

Identificar os colaboradores que precisam
de treinamento e os que tem condies
para receber progresso;

Dinamizar sua poltica de RH, oferecendo
oportunidades, estimulando a produtividade
e melhorando o relacionamento humano no
trabalho.
Benefcios da AD: organizao
AD: principais mtodos utilizados
Escalas grfica;
Escolha forada
Pesquisa de campo
Incidentes crticos
Comparativo (comparao aos pares)
Frases descritivas
Auto-avaliao
Avaliao por resultados
Mistos
180 graus
360 graus
Por objetivos
Por competncias

AD: principais mtodos
Baseia-se na avaliao de um grupo de
fatores determinantes daquilo que a
organizao define como desempenho;

Estes fatores podem mensurar tanto
qualidade como quantidade de trabalho,
conhecimentos, cooperao, assiduidade,
iniciativa, criatividade etc.
Mtodo de Escalas grficas
Cada um deles esta normalmente dividido em
graus, os quais representam uma escala, desde
a pontuao mnima at a mxima;

Os graus de variao indicam quo satisfatrio
o desempenho do indivduo em relao a cada
fator. No final o avaliador pode somar os pontos
e identificar em nmeros a perfomance final do
trabalhador comparativamente ao esperado ou
mdia do grupo.

um formulrio de dupla entrada no qual as
linhas representam os fatores que esto sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliao.

Mtodo de Escalas grficas
Contnuas: so definidos apenas dois pontos
extremos e a AD poder se situar em qualquer
ponto da linha que os une.
Ex: Quantidade Quantidade
de produo de produo
Insatisfatria excelente

Semicontnuas: incluso de pontos intermedirios
definidos entres os pontos extremos, para facilitar a
avaliao. 1 2 3 4
Ex: Quantidade Quantidade
de produo de produo
Insatisfatria Excelente
Mtodo de Escalas grficas

Descontnuas: a posio das marcaes j est
previamente fixada e descrita e o avaliador ter de
escolher uma delas para avaliar o desempenho do
avaliado.
Ex:
Quantidade Quantidade
de produo de produo




Mtodo de Escalas grficas
1 2 3 4
Insatisfatria Regular Boa Excelente

Descontnuas com atribuio de pontos: os fatores
so podenrados e ganham valores em pontos, de
acordo com sua importncia na avaliao. Ao final
conta-se os pontos obtidos.
Semicontnuas com amplitude graduada: so
definidos apenas os extremos, ficando os
intermedirios sem definio exata.

Vantagens: facilidade de planejamento e de
construo do instrumento; Simplicidade e
facilidade de compreenso e de utilizao; Viso
grfica e global dos fatores de avaliao
envolvidos; Facilidade na comparao dos
resultados de vrios funcionrios; Proporciona
fcil retroao de dados ao avaliado.

Desvantagens: Limitao dos fatores de
avaliao; Superficialidade e subjetividade na
avaliao do desempenho; Rigidez e
reducionismo.




Escalas grficas Vantagens e Desvantagens
O instrumento contm vrias frases sobre o
desempenho do empregado e o avaliador escolhe
as que melhor identificam o desempenho de cada
um deles.
O avaliador forado a considerar somente os
aspectos do trabalho, baseado nas frases a
escolher.
As frases variam, porm h duas formas de
construo:
a) Os blocos so formados por duas frases de
significados positivos e duas de negativos. O
avaliador deve escolher a frase que mais se aplica
e a que menos se aplica ao desempenho;
b) Os blocos so formados por quatro frases de
significados positivos. O avaliador deve escolher
duas frases que mais se aplicam ao desempenho.
Mtodo de escolha forada
Mtodo de escolha forada: Exemplo
Vantagens: evita o efeito de generalizao e
proporciona resultados mais confiveis; Tira a
influncia pessoal do avaliador, isto , a
subjetividade; simples e no requer treinamento
dos avaliadores para sua aplicao.

Desvantagens: complexidade no planejamento e
na construo do instrumento; global e
descrimina apenas empregos bons, mdios e
fracos, sem maiores informaes; Para fins de
desenvolvimento pessoal, requer informaes
sobre necessidades de treinamento, potecial de
desenvolvimento, etc;Tcnica pouco conclusiva a
respeito dos resultados.






Escolha forada: Vantagens e Desvantagens

Mtodo de pesquisa de campo
Baseia-se na entrevista com o superior imediato,
por meio das quais se avalia o desempenho dos
subordinados, levantando-se as causas, origens e
motivos de tal desempenho, por meio de anlise de
fatos e situaes.
um mtodo mais amplo que permite, alm de um
diagnstico do desempenho da pessoa, a
possibilidade de planejar com o superior imediato
seu desenvolvimento no cargo e na organizao.
Com a ajuda do Staff (especialista em AD)
realizado uma entrevista com o trabalhador,
obtendo uma das trs alternativas:
Desempenho mais que satisfatrio: (+)
Desempenho satisfatrio: ( +- ou ok)
Desempenho menos que o satisfatrio: (-)


3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio?
6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAO DO DESEMPENHO
8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu?
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho so notveis?
12. Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio?
13. Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio.
14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior?
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio?
2. O desempenho foi:
Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio?
Avaliao
Inicial
15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro?
16. Este desempenho caractersticas do funcionrio?
17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?
18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?
Anlise
Complementar
Planejamento
Acompanha-
mento
Mtodo de pesquisa de campo: Exemplo
Vantagens: permite uma avaliao profunda,
imparcial e objetiva de cada funcionrio;
Perimite um planejamento de ao de remover
obstculos e proporcionar melhoria do
desempenho; Permite entrosamento com
treinamento, plano de carreiras e demais reas
de atuao do RH; Permite a funo de staff na
AD; um dos mtodos mais completos de AD.

Desvantagens: custo operacioal elevado, pela
atuao do especialista em AD (staff); Demora
no processamento devido a necessidade de
entrevista de cada funcionrio.
Pesquisa de campo: Vantagens e Desvantagens
Tcnica Sistemtica por meio da qual o supervisor
imediato observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e negativos a respeito
do desempenho de seus subordinados.
Sua aplicao se divide em trs fases:
a) Observao do comportamento dos subordinados
durante o desempenho das tarefas;
b) Registro dos fatos significativos e relevantes do
comportamento do subordinado;
c) Pesquisa de atitude e de comportamento: essa
fase desenvolvida em intervalos regulares de
tempo, mediante entrevistas entre o superior e o
empregado avaliado.



Mtodo de Incidentes Crticos
Mtodo de Incidentes Crticos - Exemplo
Apresenta muitos erros
Falta de viso ampla do assunto
Demora em tomar decises
Esprito conservador e bitolado
Dificuldade em lidar com nmeros
Comunicao deficiente
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAO DO DESEMPENHO
Sabe lidar com pessoas
Facilidade em trabalhar em equipe
Apresenta idias inovadoras
Tem caractersticas de liderana
Facilidade de argumentao
Esprito altamente empreendedor
Aspectos Excepcionalmente Negativos Aspectos Excepcionalmente Positivos
Vantagens: avalia o desempenho excepcionalmente
bom e excepcionalmente ruim; Enfatiza os aspectos
excepcionais do desempenho; As excees positivas
devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as
excees negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas; Mtodo de fcil montagem e fcil
utilizao.

Desvantagens: No se preocupa com aspectos
normais do desempenho; Peca por fixar-se em
poucos aspectos do desempenho. Da, sua
tendenciosidade e parcialidade.
Incidentes Crticos: vantagens e desvantagens
Consiste em comparaes entre um e outro
empregado ou entre o empregado e o grupo onde
ele atua, para uma classificao dos empregados
quanto queles fatores escolhidos.


Compara-se duas a duas pessoas de cada vez e
anota-se na coluna da direita cujo desempenho
considerado melhor. simples e pouco eficiente.
Mtodo de comparao aos pares
Mtodo de comparao aos pares- Exemplo
COMPARAO
DOS
EMPREGADOS
QUANTO A
PRODUTIVIDADE
LUCAS KEILA ANDR LUS
LUCAS E KEILA X
LUCAS E LUS X
ANDR E LUS X
LUCAS E ANDR X
KEILA E ANDR X
KEILA E LUS X
PONTUAO 2 3 1 0
diferente do mtodo de escolha forada apenas por
no exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O
avaliador assinala as frases que caracterizam o
desempenho do subordinado (sinal + ou S), e
aquelas que demonstram o oposto de seu
desempenho (sinal ou N).
Mtodo de frases descritivas
Mtodo de frases descritivas - Exemplo
N FATORES DE AVALIAO DO
DESEMPENHO
SIM
(+)
NO
(-)
1
Possui escolaridade suficiente para
desempenhar o cargo?
2
Costuma estar alegre e sorridente?
3
Tem experincia no servio que
est atuando?
4
contrrio a modificaes e no se
interessa por novas ideias?
5
Conhece informaes e processos
de produo que no devem
chegar a terceiros?
6
Desenvolve um trabalho complexo,
prestando muita ateno nas
instrues recebidas?

Baseia-se na comparao peridica e os
resultados efetivamente alcanados.



As concluses a respeito dos resultados permitem
a identificao dos pontos fortes e fracos dos
funcionrios, bem como as providncias
necessrias para o prximo perodo.
Mtodo de auto-avaliao
Indicado para empresas que tem cargos muito
complexos;

o mtodo de livre escolha da empresa, em que
ela pode desenvolver sua prpria AD, misturando
os mtodos de AD existentes conforme sua
necessidade, circunstncias, historia e objetivos.
Mtodos mistos
um modelo intermedirio ao 360 graus. Consiste
na avaliao do trabalhador apenas por seus
superiores e pela sua prpria auto-avaliao, no
tendo nenhum ponto de vista alm do alto nvel
hierrquico.

O gestor fornece orientao, aconselhamento,
informao, equipamentos, metas, objetivos e
cobra resultados enquanto o subordinado fornece
desempenho e resultados e cobra recursos do
gerente.

Mtodo da avaliao 180
Tambm conhecida como feedback com mltiplas
fontes, a AD na qual o trabalhador avaliado por
todas as pessoas que tenham contato com ele, como
subordinados, superiores, colegas de trabalho,
clientes externos e internos, fornecedores etc. Seu
nome inspirado nessa dimenso, pois todos
avaliam todos. Tem sido a AD mais utilizada nas
empresas;

Proporciona aos funcionrios a viso mais precisa
possvel, com pareceres de todos os ngulos.

O trabalhador deve receber um relatrio da AD de
360 com no mnimo 3 feedbacks e no mximo 10
feedbacks, para facilitar a compreenso e
comparao entre eles, deixando claro os pontos
forte e fracos do avaliado.
Mtodo da
Ferramenta que permite que o trabalhador saiba
como esta sendo visto pelos outros, como forma
de elogios dos pontos fortes e crticas construtivas
em relao aos pontos fracos (comportamento,
atitudes, desempenho, conhecimento, etc), de
maneira a sempre melhorar o desempenho do
empregado.
Mtodo da - feedback
A AD passou de um enfoque subjetivo para um
mais objetivo atravs da constatao do
cumprimento ou no das metas pretendidas.
a avaliao do alcance de objetivos especficos e
mensurveis.
Obs: no devem ser levados em considerao
aspectos que no estavam previstos nos objetivos
ou que no foram comunicados ao colaborador.
Permite ao avaliado fazer sua auto-avaliao para
discusso com seu gestor;

Mtodo da avaliao por objetivos
Gerente
e
Subordinado
se
Renem
Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do
processo
de APO
Ao individual
do
Subordinado:
desempenhar
as
tarefas
Formulao
Conjunta
de
Objetivos
Consensuais
Ao individual
do
Gerente:
proporcionar
apoio, direo,
orientao e
recursos
Retroao
Retroao
Mtodo da avaliao por objetivos
Objetivos
Depatamentais
Objetivos
Individuais
Objetivos
Organizacionais
Avaliao do
Desempenho
Global
Ao
Corretiva
Reviso do
Progresso
Planos
de
Ao
Passo 1:
Fixar objetivos
Passo 2:
Desenvolver planos de ao
Passo 3:
Rever o progresso
Passo 4:
Avaliar o desempenho global
Mtodo da avaliao por objetivos
Mtodo que valoriza a competncia individual de
cada trabalhador, ajuda a empresa a medir esta
competncia para o alcance dos resultados globais
e ajuda o trabalhador a perceber seu papel como
gerador de resultados para a empresa.




Mtodo da avaliao por competncias
Mtodo da avaliao por competncias - Desafios
O desafio das empresas saber o que fazer para
que as pessoas que ali trabalham sejam melhores
que as pessoas das empresas concorrentes As
melhores pessoas ficaro na empresa se puderem
ser capazes de potencializar suas competncias e
a AD com foco em competncias tem papel
fundamental neste desafio.
AD: plano de ao
PLANO DE AO Os 5 W e 2H
Metodologia
5W 2H
WHY
por que
ser
feito?
WHAT
O que
ser
feito?
WHERE
Onde
ser
feito?
WHEN
Quando
ser
feito?
WHO
Por
quem
ser
feito?
HOW
Como
ser
feito?
HOW
MUCH
Quanto
custar
fazer?