BALANCED SCORECARD

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ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES
PUBLICAS
PRESIN
CONTRIBUYENTES
PRESIN
CIUDADANOS
PRESIN DE
STAKEHOLDERS
Competidores, clientes
proveedores, empleados
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
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LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO.
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.
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BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIN
MISIN
Situacin a la
que la empresa
mira como
orientacin
OBJETIVO
Situacin a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo:2 aos,
3 aos)
A
B
SITUACIN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poltica de la empresa
A(meta N1)
A(meta N2)
A
A
Z
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Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias
exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de
recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos
y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes
discutiendo la estrategia.
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Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
62
%
38%
15%
1982 1992 1998
1. Brookings Institute
2. Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
Activos
Intangibles

Activos
tangibles
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Implementando la Estrategia
VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISIN
Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVAS
Qu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
MISIN
Por qu existimos?
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
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Implementando la Estrategia
VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISION
Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVAS
Qu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
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Medir,Alinear y Focalizar
MISION
Por qu existimos?
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Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas
las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras.
Todo proceso de control tiene relacin con asegurar que lo que se intenta hacer
se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la medicin del desempeo, la
comparacin de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos
Nombres del Sistema de Control de Gestin.
Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral

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Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?
Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y
no financieras para medir la evolucin del negocio.
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el
consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.
El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin
en los ltimos aos.
El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y
la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos
a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten
alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin.
El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms
aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto
pblicas como privadas.


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El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los
inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la
estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles
operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta
de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una
herramienta de cambio organizacional.
Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado
como slo se puede gestionar lo que se puede medir.
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin.
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EL BSC es un modelo de planeacin y administracin
del desempeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
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Visin
Planes
Estratgicos
Claros
Algunos
Logros
Estratgicos
Logros
Estratgicos
Significativos
97%
80%
52%
33%
Por qu Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica,
sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
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El Mercurio 14/05/2006
El uso de esta herramienta en el sector pblico es ms efectivo que en el privado,
porque sin l, la nica medida que las organizaciones fiscales tienen son
financieras, y ellas no revelan si se est creando valor para los ciudadanos.
Robert S. Kaplan
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En el sector pblico el VALOR es creado a travs del cumplimiento del mandato poltico,
la misin de la organizacin y la aspiracin de los ciudadanos.

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Beneficios del BSC

Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratgico
Integracin entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000.
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Factores de Riesgo para el xito de un BSC
Falta compromiso de la Direccin.
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta direccin solamente
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.
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Elementos de un BSC.
MISIN,VISIN Y VALORES.
PERSPECTIVAS.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
MAPAS ESTRATEGICOS.
INDICADORES Y SUS METAS.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
RESPONSABLES Y RECURSOS.
PLANES Y PRESUPUESTOS
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VISIN
Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?
Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente.
VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas
de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su
Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.
MISIN
Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea,
porqu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de
solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las
motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

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La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC
alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

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Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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Entidades con fines de lucro
1) Comprensin de la
Visin Estratgica y de
La forma de competir.

2) Transformacin en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
qu necesidades del cliente/sociedad,
debemos satisfacer?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qu procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con
qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
Activos fijos y alianzas) y cmo debemos
aprender, innovar y crecer?
F
a
c
i
l
i
t
a
d
o
r
e
s

VISIN


ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL
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MISIN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
La misin se mueve a la parte superior del BSC
La Estrategia permanece en el centro del BSC
La Perspectiva del Cliente es elevada
Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC
A quin definimos como
nuestro cliente?
Cmo creamos valor
para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
En qu procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
Cmo aadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
Cmo nos ponemos en
situacin de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados
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Objetivos Estratgicos (OE).
- Los OE definen Qu? se va a lograr y Cundo? sern
alcanzados los resultados especficos, por medio del
cumplimiento de la misin bsica. Establecen una
direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia,
revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser
pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables
y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados
con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades
de gestin.
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Mapas Estratgicos
Es una representacin grafica y simplificada de la estratgia de una
organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse
en el futuro
- Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la
estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e
indicadores.
- Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la
estrategia y su ejecucin.
- Est representacin grafica expone los objetivos estratgicos (en los
valos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones
causa-efecto

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Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Mapa Estratgico de un Consultorio
Precios
Bajos
Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos
Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
tcnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacin
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Mapa Estratgico de una Empresa

Ingresos
Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccin del
Cliente
Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
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SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
Mapa de Relaciones Causa - Efecto
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfaccin Empleado Trabajo en Equipo
Mejorar Desempeo
Mejorar Procesos
(Innovacin)
Administrar Informacin
Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilizacin de Servicios
Satisfaccin de los
Usuarios
Personal
Procesos Internos
Servicios Prestador
Grupos de Inters
(Clientes)
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INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo
de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance
Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que
realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.
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Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico
Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
Mejorar la
calidad de la
recepcin
Rapidez del
check-out

Indice de
satisfaccin de
clientes
2 minutos/
Cliente

>7,5 de 10
Cursos
Orientacin al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico
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DISEO
BSC
IMPLEMENTACIN
DEL BSC
INTEGRACIN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIN DEL
PROYECTO
CONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD
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Construccin de un BSC.
En el proceso de construccin del BSC se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de
las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.
IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con
un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e
instalacin del software o Sistemas de Informacin.
INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de
fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de
comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los
miembros de la organizacin.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y
mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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Etapas en el diseo de un BSC
Anlisis de la Situacin Actual.
Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la
Capacidad Operativa.

Elegir el equipo del BSC.

Capacitar en el Modelo BSC.

Formular el Modelo BSC.
MISIN, VISIN, VALORES Y POLTICAS.

Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La
estrategia define de que manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin.
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Descomposicin en Objetivos Estratgicos
Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos
de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.

Creacin del Mapa Estratgico.
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de
cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como
cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.


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Definicin de las Mtricas.
Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno
de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que
nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y
que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente
proporcin:
22% Financieras
23% - 25% Orientadas al Cliente
28% - 30% Procesos Internos
23% - 25% Procesos Internos
Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a
otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la
consecucin de un objetivo).
Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas.
Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las
iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.


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Implementacin de un BSC.
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin
tecnolgica especfica que satisfaga todas las
expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una
herramienta de comunicacin, en una segunda fase como
una aplicacin que muestre la medicin de resultados y
en las fases ms exitosas como un sistema de gestin
estratgica.
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Etapas en la Implementacin
Determinar el software BSC ms adecuado.
Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos.
Integracin de Sistemas y Personal
Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios
para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos
necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado,
importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.

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Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e
implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir
adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.
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PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA CONSTRUCCIN E
IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD.
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema
de Gestin.
El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del
nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa
de marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.

BALANCED SCORECARD
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Por qu se hace necesario un software?
Para lograr que la implementacin sea exitosa.
La implementacin de un BSC con cierto grado de
automatizacin, permite el monitoreo constante y
detallado de la performance de la Organizacin.
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccin
temprana de desviaciones y una rpida reaccin
correctiva mediante los ajustes necesarios.
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Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de
Software de BSC.
Permitir administrar la estructura de la empresa.
Los formatos de los indicadores son compatibles con las
caractersticas de los indicadores de la empresa.
Posee carga de indicadores en forma manual.
Posee carga de indicadores automtica (depende de los
sistemas de la organizacin).
Posee avisos automticos ante la falta de carga de los
indicadores
Presenta una interfase visual amigable.

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Los indicadores poseen semforos
Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos
Posee una navegacin sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad a travs de la
definicin de perfiles de usuario.
Permite acceder a informacin histrica.
Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del
negocio.
Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.
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ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR QPR ScoreCard
Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard
Delphos
Fiber Flex BI Balanced Scorecard
Sixtina
Strategos
BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
Cognos.
Bitam.
Microsoft Balanced Scorecard Framework.
Corvu 5
ActiveStrategy Enterprise.
Healthwise Balanced Scorecard.
SAS.
VISION GRUPO CONSULTORES.
ORACLE.
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Reflexiones sobre el BSC-CMI
Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
Nmero de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratgicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.
Indicadores
No existen indicadores perfectos.
Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
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Relaciones de causa-efecto
Su discusin produce un gran aprendizaje.
Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.
Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su
seguimiento (monitorizacin).
Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestin.
Gestin del Cambio
La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de
Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la
nueva estrategia.