Taller sobre Estrategias de

Colaboracin y Manejo
Constructivo del Conflicto
Organizacional
IRET-UNA
11 de Diciembre de 2012

Sergio Guilln Grillo

Agresin / Violencia?
Cmo nos hace sentir la palabra?
Obstculo?
Curiosidad Aprendizaje Qu tiene que
ver?
Interdependencia, dinmica en las
relaciones

Precisiones Conceptuales
Qu es un conflicto?
Es el proceso de interaccin entre personas o grupos
interdependientes que perciben la incompatibilidad o
interferencia mutuo en el logro de sus objetivos

Qu es resolucin de conflictos?
Es el nombre que se la da a una serie de
procedimientos que permiten a las personas encontrar
una solucin y generar un entendimiento sobre sus
intereses en confrontacin
Los Costos del Conflicto no
manejado adecuadamente
Tiempo perdido
Malas decisiones
Rotacin del personal
Reestructuracin innecesaria
Sabotaje, robo, daos
Reduccin de la motivacin
Perdida de horas laborables
Costos en salud
Demandas, procesos administrativos
Prdida de imagen

Daniel Dana (2001)

Conflicto como Oportunidad
El abordaje organizacional de los conflictos no debe
enfocarse en eliminar los conflictos sino que debe ser un
esfuerzo por canalizar la energa asociada a estos en
forma constructiva
El conflicto:
Despliega la discordancia entre fuerzas opuestas
Genera un proceso de interaccin dinmica (competitivo
o colaborativo)
Se presenta como una oportunidad para efectuar
cambios
Permite hacer los ajustes necesarios para lograr un
nuevo equilibrio
Conflicto como Oportunidad
El manejo no debe enfocarse en eliminar el
conflicto sino que debe ser un esfuerzo por
canalizar la energa del mismo en forma
constructiva
Un proceso colaborativo estimula la
creatividad, las relaciones sociales,permite
visibilizar mayores recursos y alternativas
Las soluciones colaborativas tienen a ser
ms sostenibles
El manejo colaborativo potencia la
democratizacin en la toma de decisiones
Cinco Modos de Respuesta
ante el Conflicto (Matriz de Thomas-Kilmann)
COMPETIR
EVITAR
CEDER
(ACOMODAR)
COLABORAR
Colaboracin (preocupacin por intereses del otro)
A
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)

CONVENIR
Cinco modos de respuesta
ante el conflicto

COMPETIR
Utilidad:
Cuando la accin pronta y decisiva es vital
En asuntos importantes en que deben implementarse
acciones impopulares
En asuntos vitales para el bienestar de la empresa,
cuando usted sabe que tiene la razn
Para protegerse de personas que se aprovechan del
comportamiento no-competitivo
Desventajas:
Puede promover la escalada de la violencia
Puede limitar la participacin constructiva de otros
Cinco modos de respuesta
ante el conflicto

CEDER
Utilidad:
Cuando el asunto es mucho ms importante para la otra
persona que para usted
Para preservar la armona y evitar perturbaciones
Cuando el costo de continuar compitiendo podra ser
demasiado alto para su causa
Para permitir a otros aprender de sus errores
Desventajas:
No es sostenible como un patrn en el largo plazo
Ceder es un acto voluntario, y podra restarle legitimidad
a su punto de vista
Cinco modos de respuesta
ante el conflicto

EVITAR
Utilidad:
Cuando el asunto carece de importancia relativa
Cuando los riesgos de abordar el conflicto superan los
beneficios de la posible resolucin
Para dar tiempo a que se reduzcan las tensiones
Cuando obtener ms informacin es ms ventajoso que
tomar la decisin inmediatamente
Desventajas:
Conflicto puede permanecer sin ser resuelto
Puede explotar con mayor fuerza despus
Cinco modos de respuesta
ante el conflicto
CONVENIR
Utilidad:
Metas moderadamente importantes pero que no ameritan la
inversin en medios de resolucin ms asertivos
Cuando dos partes con igualdad de poder estn slidamente
comprometidas con metas mutuamente excluyentes
Como solucin alterna si la colaboracin o la competencia
fallan
Para encontrar una solucin temporal a un problema complejo
Desventajas:
A menudo se obtiene el menor comn denominador, o no se
cumplen ninguna de las dos metas
No contempla opciones que amplen el pastel
Cinco modos de respuesta
ante el conflicto

COLABORAR
Utilidad:
Para obtener una solucin que cumpla al mximo los
intereses y promueva el compromiso de todas las partes
Para obtener el mayor aprendizaje posible del conflicto y
aprovechar la creatividad de todos los interesados
Para resolver los sentimientos complejos que han venido
interfiriendo con la relacin interpersonal
Desventajas:
Requiere niveles altos de compromiso y empata
Por lo general, requiere capacitacin de ambas partes y/o
facilitacin por un tercero
Suele requerir inversin considerable de tiempo
Nosotros como una parte del
conflicto
Nuestra percepcin/lectura de la situacin
Nuestra contribucin en la dinmica de la relacin
Nuestra capacidad para afrontar el asunto en este
momento (seleccin de estrategia adecuada)
Nuestros intereses y alternativas para satisfacerlos
Nuestra capacidad para plantear opciones
Nuestra habilidad para comprender el punto de vista de
las otras partes
Nuestras destrezas para generar un espacio de solucin
equilibrado


Seleccionar la Estrategia de
Abordaje del Conflicto
Los 4 Subprocesos de la Negociacin
(Walton & McKersie)
NEGOCIACIN
INTEGRADORA
NEGOCIACIN
DISTRIBUTIVA
ESTRUCTURACIN
DE
ACTITUDES
NEGOCIACIN
INTRA-GRUPOS
NEGOCIACION
MIXTA
Negociar por Intereses
La idea es desplegar la
diversidad de intereses
de cada parte e
identificar coincidencias
que conduzcan a la
negociacin

Los intereses en comun
son los motores de los
procesos de
colaboracin
En los conflictos de inters
pblico, comunmente los
actores son
interdependientes por
recursos, derechos o
normas comunes

La visin de largo plazo es
fundamental

En el grupo es importante
desarrollar la visin de los
intereses como criterios de
xito
EL BUEN NEGOCIADOR
No es aquel que hace sentir que gana de
todas todas sino aquel que logra que
todos los que tuvieron que ver en la
negociacin sientan que ha tenido xito
con la solucin adoptada.
(Rodrguez y Ramos)
EL BUEN NEGOCIADOR
Duro con el problema y suave con las
personas
Fischer, Ury y Patton

Sea totalmente digno de confianza, pero
no totalmente confiado
Fischer y Brown
Los Cuatro Pilares de la NBI
1 Separe las personas del problema
Suave con las personas, duro con el problema
No culpar al otro
Ponerse en el lugar del otro no es estar de acuerdo
Reconozca y comprenda las emociones
Deje que el otro se desahogue
No reacciones frente a un estallido
Escuche, escuche, ESCUCHE
Estructure la negociacin como si se tratara de resolver un
problema comn
Deje que el otro quede bien

2 Concntrese en los intereses, no
en las posiciones

Explique sus intereses y pregunte
por los de otros
Exprese el problema antes que SU
respuesta
Vea hacia delante

Los Cuatro Pilares de la NBI
3 Genere una variedad de soluciones de
beneficio comn

Cmo?
Lluvia de ideas
Agrandar el pastel
Use las diferencias en beneficio de ambos
Busque y ofrezca alternativas atractivas para ellos
y baratas para usted
Hgales fcil la decisin

Entre ms participacin en el proceso exista,
ms comprometidos estarn todos con la
solucin

Los Cuatro Pilares de la NBI
4 Insista en usar criterios objetivos
como base del acuerdo

Criterios
Independientes de la voluntad de las partes
Legtimas
Prcticos
Criterios
Sobre el fondo
Sobre el procedimiento
El asunto de la informacin: legtima,
confiable
Los Cuatro Pilares de la NBI
Los sentimientos agrios son
legtimos (y desde cundo los
sentimientos tienen que ser lgicos?)
La autoestima de las partes (cmo
reaccionamos cuando la sentimos
amenazada?)
Las emociones y los sentimientos
son reales
la ambivalencia puede existir. No
forzar!
Mejor Alternativa para un
Acuerdo Negociado, MAAN
El propsito de la negociacin no es siempre
llegar a un acuerdo; ste es solo un medio para
satisfacer los intereses.

La pregunta es si existe una alternativa, afuera o
diferente a la negociacin, que satisfaga los
intereses.

Qu podemos hacer por nuestra cuenta para
satisfacer nuestros intereses?

Mejor Alternativa para un
Acuerdo Negociado, MAAN
A quin puede Ud. introducir en el
proceso para apoyar sus intereses?

Decidimos si nos conviene o no negociar

Promovemos y fortalecemos nuestras
alternativas fuera del acuerdo

Nos preocupamos por conocer el MAAN
de la otra parte

NEGOCIACIONES DIFCILES
No reaccione





No rechace, replantee



Pngase del lado de su
oponente
No presione, tienda un
puente de oro




Use su poder para educar




William Ury
Las Herramientas de la
Comunicacin Conectada con la Vida
(o Comunicacin No Violenta - CNV)

WWW.CNVC.ORG
4 Formas de Responder a una
situacin difcil (o cualquiera)
LIFE
SERVING
LIFE
ALIENATED
Auto-
Empata
Empata
hacia las
otras
personas
Auto-
Flagelacin
J uzgar, criticar a
las otrs
personas, evadir
responsabilidad
La Danza del Chacal
Culpar
de quin
es la culpa?

se lo merecen
Castigo/
Recompensa

Negar eleccin
no se puede
no es permitido
Etiquetar
As son
As soy
Amenazar
Si hacen eso
Si no lo haces
Exigir
Tienen que
Deberan
Juzgar
Bueno/Malo
(In)/correcto
Preste atencin
a esto:
La Danza de la Girafa
Expresar
con claridad
Recibir con
empata
Lo que yo :
Observo
Siento
Necesito
Pido
Lo que usted :
Observa
Siente
Necesita
Pide
Cuando compartimos, nos apoyamos
usando los siguientes 4 elementos
Las acciones concretas que observamos y
que afectan nuestro bienesta.
Cmo nos sentimos en relacin con lo que
observamos.
Las necesidades, valores, deseos, etc. que
estn generando nuestros sentimientos.
Las acciones concretas que estamos
solicitando para enriquecer nuestra vida.

http://www.cnvc.org/en/learn-online/nvc-chapter-1/nonviolent-communication-language-compassion
Hacer OBSERVACIONES no
Evaluaciones ni Juicios
Diferenciar observacin de
evaluacin, ser capaz de observar
cuidadosamente qu est pasando,
de manera libre de evaluaciones, y
especificando las conductas y
condiciones que nos afectan;




http://www.cnvc.org/en/online-learning/nvc-concepts/nonviolent-communication
Separar Sentimientos de
Pensamientos y
Falsos Sentimientos
Diferenciar lo que siento de lo que
pienso, ser capaz de identificar y
expresar estados afectivos internos
en una forma que no implique juicio,
crtica, or culpa/castigo;




http://www.cnvc.org/en/online-learning/nvc-concepts/nonviolent-communication
Conectarnos con las necesidades y
valores universales (alimentacin,
confianza, comprensin) que no
estn siendo satisfechas en relacin
con lo que ocurre y que generan
nuestros sentimientos;




http://www.cnvc.org/en/online-learning/nvc-concepts/nonviolent-communication
Distinguir Necesidades de
Estrategias
Solicitar lo que quisiramos de una forma que
especifique y aclare aquello que queremos (no
aquello que no queremos), y que sea una
verdadera peticin no una exigencia (no
estimula el miedo, la vergenza, la culpa, y la
obligacin en lugar de la verdadera voluntad de
generar satisfaccin de necesidades mutuas y
propias.



http://www.cnvc.org/en/online-learning/nvc-concepts/nonviolent-communicationner
Hacer Peticiones, no Exigencias
Reflexiones para Aplicar CNV
El coracin de la CNV es la actitud
compasiva, no una receta de 4 pasos
Los pasos son la cuerda del explorador de
cuevas
Hay girafa clsica y girfa callejera (yo le
digo girafa jazz)
Se oye raro, pero funciona si se hace con
sinceridad, pero es bueno preparar a los
dems para nuestra extraeza.

Construccin de un escenario para el dilogo
Cmo es el dilogo diferente al debate?
Se da entre personas, no entre voceros
No se permiten los ataques
Las preguntas se generan desde la curiosidad, no la
estrategia retrica
Los participantes se hablan unos a otros, no a los
conversos
En lugar de cerrar filas se reconoce la diversidad, las
contradicciones y las dudas dentro de cada posicin
Se escucha para comprender
Se abandonan las generalizaciones y se permite
cuestionar el discurso dominante
Se permite que surja nueva informacin, aunque no se
sepa exactamente donde cabe.

WWW.PUBLICCONVERSATIONS.ORG