INTR.

LOGSTICA Y
OPERACIN
INTR_LOGIST_SCM_P



1
1.1 Introduccin
Qu tan seguido va a una tienda a comprar un
determinado producto que vio en un comercial o
necesita y ste no est disponible o no lo
encuentra?






Por la competencia global existe una tendencia de
las empresas a invertir en distribucin y a mejorar
sus programas de logstica.


2
1.2 Logstica
Se le ha denominado por muchos nombres
Logstica de negocios
Gestin del canal
Distribucin
Logstica industrial
Gestin de materiales
Distribucin fsica
Sistemas de respuesta rpida
Gestin de la cadena de suministro
Gestin del abastecimiento
3
http://debuengenio.wordpress.com/201
0/09/23/logistica-definicion-y-
actividades/
1.2 Evolucin de la logstica
4
Ao Suceso
1900s Distribucin de productos del campo
1940s Segunda guerra mundial
1960 Aparece el primer texto, hay inters de Peter
Drucker
1970s Con altos costos de energa e intereses, la
logstica es un factor crtico tambin por la
globalizacin industrial
Aparecen el MRP, MRP II, DRP, DRP II y el JIT
Final
1970s e
inicio de
1980s
Desregulacin del transporte
1990-1991 Guerra del golfo prsico
Actual Se adopta el enfoque de sistemas, donde todas
las funciones o actividades necesitan ser
comprendidas en trminos de cmo afectan, o
son afectadas por otras actividades.
1.2 Logstica
5
http://www.ferret.com.au/t/Logistics/11.aspx Voice Directed Order Picking
solution develops productivity
Definiciones
El Sistema Logstico de una empresa se encarga
de:
Proveer el producto correcto
En el lugar correcto,
En el tiempo correcto,
En la condicin correcta y,
En el costo correcto.

Es la parte de la cadena de suministro que
planea, implementa y controla el eficiente y
efectivo flujo de almacenamiento hacia delante y
en reversa de bienes, servicios e informacin
relacionada entre el punto de origen y el punto
de consumo en bsqueda de satisfacer los
requerimientos de los clientes.

6
Proceso logstico
7
ENTRADAS
Recursos e
instalaciones
Recursos
humanos
Recursos
financieros
Recursos de
informacin
ACTIVIDADES LOGSTICAS
Servicio al cliente, pronsticos de demanda, comunicaciones,
control de inventarios, manejo de materiales, proceso de
pedidos, servicio.
Seleccin de ubicaciones, suministro y compras, empacado,
logstica de devoluciones, desperdicios, transportacin,
almacenamiento
SALIDAS
Orientacin del
mercado,
Utilidad de
tiempo y lugar,
Movimiento
eficiente,
Valor de
propiedad
ACCIONES: Planeacin, implementacin y control
LOGISTICA
Materiales Inventarios Bienes
Suministrados en proceso terminados
Actividades logsticas
Servicio al cliente
Planeacin y
pronstico de la
demanda
Gestin de inventarios
Comunicaciones
logsticas
Manejo de materiales
Proceso de pedidos
Empaque

Soporte de
refacciones
Ubicacin de plantas y
almacenes
Adquisiciones
(Procurement)
Manejo de artculos
devueltos
Logstica inversa
Transportacin y
trfico
Almacenamiento

8
Inventarios por ubicacin
9
PROVEEDOR
Materias primas
PLANTA
Inventario en proceso
PLANTA
Producto terminado
Centro de distribucin Minorista
Costos en la cadena de suministro
10
La manufactura proporciona valor de forma y estructura al producto
La mercadotecnia proporciona valor de posesin al producto
La logstica proporciona valor de tiempo y lugar al producto
11
Algoritmo de Optimizacin en Logstica

Minimizar el costo total de logstica (CTL):

CTL = CMI + CTS + CTT + CTA

Sujeto a:

Poltica de servicio al cliente (PSC) =
Disponibilidad o tiempo de respuesta

MINIMIZAR SUJETO A:
Costo de manejo de
inventario (CMI)

Disponibilidad
requerida
Costo total de suministro
(CTS)

Disponibilidad
requerida
Costo total de transporte
(CTT)

Ventanas de
atencin
Costo total de
almacenamiento (CTA)
Disponibilidad,
ventana de
atencin

Costos en la cadena de suministro
12
http://ops.fhwa.dot.gov/freight/freight_analysis/econ_methods/mi
croecon_frmwk/sec_2.htm
1.3 servicio al cliente
Es la medida en que el sistema logstico proporciona
utilidad de tiempo y lugar para un producto o
servicio.

Incluye tres tipos de elementos o transacciones:
Elemento de pre transaccin

Elementos de transaccin durante el servicio

Elementos de post - transaccin

13
1.3 servicio al cliente
Elemento de pre transaccin

Poltica de servicio

Estructura organizacional enfocada al cliente

Flexibilidad ante imponderables

Gestin de servicios

14
1.3 servicio al cliente
Mediciones de desempeo de pre transaccin

Aviso de no disponibilidad
Representantes de calidad de ventas
Llamadas regulares por representantes
Monitorear niveles de inventario de clientes
Consultas sobre nuevos productos / empaques
Revisin amplia y profunda de productos
Comunicar fechas de entrega meta


15
1.3 servicio al cliente
Elemento de transaccin

Existencias disponibles
Disponibilidad de informacin
Exactitud del sistema
Consistencia del ciclo de pedido
Manejo especial de embarques
Transbordo
Conveniencia del pedido
Sustitucin del producto
16
1.3 servicio al cliente
Mediciones de
transaccin
Conveniencia de
pedidos
Confirmacin de pedidos
Oferta de trminos de
crdito
Manejo de preguntas
Frecuencia de entregas
Tiempo de ciclo del
pedido
Confiabilidad del tiempo
de ciclo de pedido
Entregas a tiempo
Sustitutos de productos


Retrasos en entregas
(varianza)
Capacidad de manejo
de pedidos urgentes
Pedidos surtidos
completos
Informacin de estatus
del pedido
Capacidad de
seguimiento de pedidos
Porcentajes de pedidos
pendientes (BO)
Faltantes en embarques


17
1.3 servicio al cliente
Elemento de post transaccin

Instalacin, reparacin y partes de refaccin

Seguimiento de producto

Demandas, quejas y devoluciones

Reemplazo del producto
18
1.3 servicio al cliente
Mediciones de post transaccin
Exactitud de facturas
Devoluciones / ajustes
Dao (visible u oculto)
Pallets bien apilados
Etiquetas visibles usar por fecha
Calidad de empaque para displays

19
1.3 servicio al cliente
Estndares de servicio al cliente
Porcentaje en existencia
Por producto o familia de productos
Por localidad de inventarios
Por cliente o clase de clientes
Por periodo de tiempo
Por pedidos completos


20
1.3 servicio al cliente
Estndares de servicio al cliente
Tiempo de trnsito
Por modo de embarque
Por localidad de inventarios
Por cliente o clase de clientes
Por periodo de tiempo
Por tamao de pedidos


21
1.3 servicio al cliente
Estndares de servicio al cliente
Consistencia de ciclo de pedido
Por entregas a tiempo
Por localidad de inventarios
Por cliente o clase de clientes
Por periodo de tiempo
Por tamao de pedidos


22
Ciclo de pedido
23
Ciclo de pedido con
variabilidad
24
Si se presenta variabilidad se tiene:











Min Media Max
Actividad Mnimo Media Mximo
1. Preparacin de pedido 1 2 3
2. Captura de pedido 0.5 1 1.5
3. Proceso de pedido 0.5 1 1.5
4. Preparacin y empaque
de pedido
1 5 9
5. Tiempo de trnsito 1 3 5
6. Recepcin de pedido 0.5 1 1.5
Total 4.5 13 21.5
Ciclo de pedido con
variabilidad
25
Clculo del impacto de reduccin del tiempo de ciclo
y variabilidad en el inventario promedio:
Situacin:
Ventas
diarias 20
unidades

Tiemp
o de
ciclo

Vent
as
totale
s

Inventar
io
promed
io
del
ciclo

Variabilid
ad
(Max
min)
2

Inventar
io de
segurid
ad

Inventario
promedio
Del ciclo + inv.
de seguridad
A. Lnea
base
13
das
13*20
= 260
u.
260/2 =
130 u.
8 das 8*20=16
0
130+160 = 290
u.
B. Red.
Tiempo de
ciclo en 5
das
8 das 8*20
= 160
u.
160/2 =
80u.
8 das 8*20=16
0
80+160 = 240 u.
C. Red.
Variabilida
d a 3 das
13
das
13*20
= 260
u.
260/2 =
130u.
3 das 3*20=60 130+60 = 190 u.
Diagrama de flujo de un pedido
26
Pantalla de captura de un pedido
27
http://wiki.services.openoffice.org/wiki/OOOForum_posts_and_associated_database
s
Sistema de intercambio
electrnico de datos (EDI)
28
Es un sistema para transferencia de documentos
estndar de negocios de computadora a
computadora entre organizaciones.

Como ejemplos de documentos se tienen:
Pedidos de compra
Liberaciones de materiales
Facturas
Transferencia electrnica de fondos (EFT) para
pagos
Avisos de embarque
Reportes de estatus
Estndares de comunicacin para EDI: ANSI X12 / ONU / AIAG
Sistema de intercambio
electrnico de datos (EDI) -
propietario
29
Sistemas uno a muchos, son propiedad de una
empresa grande compradora a la que conecta a sus
proveedores
Sistema de intercambio
electrnico de datos (EDI) -
VANs
30
Redes de tercera parte, son sistemas para conectar
muchos a muchos, una empresa de tercera parte
acta como cmara de compensacin central (buzn
electrnico)
Sistema de intercambio
electrnico de datos (EDI) -
VANs
31
Beneficios del EDI:

Reduccin de papeleo
Mejor exactitud al reducir el trabajo manual

Menores costos de colocacin de pedidos proceso
y manejo relacionado
Mejor disponibilidad de informacin por la
velocidad de confirmacin y avisos de embarque

Menor inventario debido a mayor exactitud y
tiempo de ciclo de pedidos reducido
2. Gestin de la Cadena de
suministro
32
La gestin de la cadena de suministro es la
integracin de los procesos de negocio, desde el
usuario final hasta los proveedores originales que
proporcionan productos, servicios e informacin
que agrega valor al cliente
La cadena de suministro es la red de
organizaciones conectadas e interdependientes
trabajando juntas en forma cooperativa para
controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales
e informacin desde los proveedores hasta los
usuarios finales
2. Logstica y cadena de
sumistro
33

Proveedor Empresa Cliente
Trans-
porte
Inventario
Informa-
cin
Trans-
porte
Inventario
Informa-
cin
Trans-
porte
Inventario
Informa-
cin
Proveedor Empresa Cliente
Trans-
porte
Inventario
Informa-
cin
Trans-
porte
Inventario
Informa-
cin
Trans-
porte
Inventario
Informa-
cin
Logstica
Cadena de Suministro
Etapas de la cadena de
suministro
34
Participantes en la SC
35

Cadena de
suministro
Proveedor
Proveedor
Outsourcing
Proveedor
de servicios
Intermediario
Usuario final
Otros
Otros
Ciclos de los procesos
de la cadena de suministro
36
Procesos de jalar y de empujar
en la cadena de suministro
37
Procesos de la cadena de
suministro
38
Gestin de la Cadena de
suministro
39
Objetivos de la SCM
Proveer un adecuado servicio al consumidor final

La Entrega de productos en forma confiable y
oportuna (tiempo, lugar y calidad)

Capacidad de entrega de la variedad de
productos necesaria (diferente gestin cada
producto)

Balance adecuado entre inventarios y nivel de
servicio

Maximizar el valor total generado (Utilidad de toda
la cadena)

Cadena de suministro
40
http://www.reliabledropshipping.com/sad_truth.p
hp
Actividades y flujos en la SC
41
Las Actividades y los Flujos de la Cadena de Suministro















Diseo
de
producto

Suministro

Produccin
Demanda /
pronsticos

Distribucin
Logstica
de
reciclaje
Flujo de materiales
Flujo de informacin
Flujo de dinero
Competencia entre SC
42

Cadena de suministro
de la empresa A
Cadena de suministro
de la empresa B
Cadena de
suministro
Proveedor A
Cadena de
suministro
Proveedor B
Cadena de
suministro
Proveedor C
Cadena de
suministro
Proveedor C
Cadena de
suministro
Proveedor D
Cadena de
suministro
Proveedor E
Cadena de
suministro
Distribuidor F
Cadena de
suministro
Distribuidor G
Consumidor
Final
Existe una competencia entre
cadenas de suministros
Ajuste estratgico de la SCM
43
Se tienen tres pasos bsicos para este
ajuste:

Comprender al cliente y la incertidumbre
de la cadena de suministro

Comprender las capacidades de la cadena
de suministro

Lograr un ajuste estratgico
Ajuste estratgico de la SCM
44
Paso 1. Comprender al cliente y la
incertidumbre de la cadena de suministro

La demanda del cliente de diferentes
segmentos vara a en diferentes atributos

La incertidumbre se correlaciona con la
madurez de los productos

Impactan las deficiencias en la cadena de
suministro
Ajuste estratgico de la SCM
45
Paso 2. Comprender las capacidades de la
cadena de suministro, en su habilidad para:

Responder a amplios rangos de
demandas
Cumplir con plazos de entrega cortos

Manejar una gran variedad de productos
Construir productos ampliamente
innovadores

Cumplir con un alto nivel de servicio
Manejar la incertidumbre de la oferta
Ajuste estratgico de la SCM
46
Paso 3. Lograr el ajuste estratgico
Encontrar la zona de ajuste estratgico

SC con capacidad
De respuesta


Espectro de la
Capacidad
De respuesta



SC eficiente
Demanda Espectro Demanda
Segura incertidumbre incierta
implcita
Zona de ajuste
estratgico
Ajuste estratgico de la SCM
47
Paso 3. Lograr el ajuste estratgico
El ciclo de vida del producto tambin influye en las estrategias
utilizadas, por ejemplo en la fase de lanzamiento del nuevo
producto:

La demanda es muy incierta y la oferta puede ser
impredecible.
Los mrgenes son altos y el tiempo es crucial para lograr
ventas.
La disponibilidad del producto es decisiva para captar el
mercado.
El costo con frecuencia es una consideracin secundaria.

Conforme el producto se vuelve ms maduro:
La demanda se vuelve ms segura y la oferta ms predecible.
Los mrgenes son menores por presin competitiva.
El precio se vuelve un factor significativo en la eleccin del
cliente.
Mtricas en la SCM
48
Ubicacin de instalaciones

Inventarios

Transporte

Informacin

Abastecimiento

Fijacin de precios
Obstculos para el ajuste
estratgico de la SCM
49
Incremento de la variedad de productos

Menor ciclo de vida de productos

Clientes cada vez ms exigentes

Fragmentacin de la propiedad en la SC

Globalizacin de la cadena de suministro
Resumen de la SCM
50
La SCM es el proceso integral de proveer bienes
y servicios al consumidor final.
Incluye a todas las partes y operaciones logsticas
desde el proveedor al cliente.

Su objetivo incluye el aprovisionamiento (antes
del proceso), la produccin o manufactura (el
proceso) y la distribucin (despus del proceso).

Trasciende las fronteras organizacionales.
Debe proveer un sistema de informacin eficiente.

Su principal enfoque son los clientes.
3. Interface entre Logstica y
mercadotecnia
51

Producto
Plaza /
Distribucin
Promocin Precio
Costos de
inventarios
Costos de
adquisicin
Costos de
transporte
Costos de
almacn
Proceso de
pedidos
Mercadotecnia
Logstica
3. Decisiones donde intervienen
logstica y mercadotecnia
Productos a desarrollar o vender
Mercados a servir
Compras
Localizacin de instalaciones
Precios
52

Satisfaccin del cliente
Proveedores, Clientes
intermedios, clientes finales
Integracin de esfuerzos
Producto, precio, promocin,
plaza (distribucin)
Utilidad de negocios
Maximizar la rentablidad,
disminuir los costos totales,
ofrecer un adecuado nivel de
servicio
Componentes de calor para el
cliente
53
Atributos
del producto
Atributos del
servicio
Costo de
transaccin
Costo en el ciclo
de vida
Beneficios
percibidos
Sacrificios
percibidos
Valor
para el
cliente
Riesgo
Enfoque en el valor para el
cliente
54


La Relacin con el Cliente (Servicio al Cliente) debe ser

Mejor Calidad de servicio superior


Ms rpido Mayor agilidad de respuesta (menor t.)


Ms barato Menor costo


Ms cercano Creacin de asociaciones en la SCM


Comportamiento del cliente ante
la falta de productos o servicios
Puede volver
Solicita le avisen a lo mejor lo quiere
Compra un sustituto
Hace un pedido de todos modos
Se dirige a la competencia
55
Comportamiento del consumidor
frente a una ruptura de inventarios
Probabilidad de
ocurrencia
Cliente leal que retrasa la compra
Cliente leal que transitoriamente
compra a la competencia
Cliente perdido
10%
65%
25%
Pedido perfecto
56
El Pedido perfecto es el alcanzado cuando se
cumple entrega a tiempo (ET), pedido satisfecho
completamente (PS), sin errores en la
documentacin y/o factura (NE).

Un ejemplo:
Entrega a tiempo =90%
Pedido satisfecho completamente =80%
Sin error en la documentacin y/o factura =70%.

Servicio al cliente = (ET)(PS)(NE) = (0.9)(0.8)(0.7) =
0.5
Nivel de Servicio al Cliente = 50%
Objetivos conflictivos entre
Logstica y mercadotecnia
57


ATRIBUTO

Mnimo Variedad de producto Mximo
Estable Tipo de productos Cambio constante
Mnima Flexibilidad Infinita
Largo Tiempo de respuesta Corto
No aceptable Demanda no pronosticada Normal
Pesimista Perspectiva optimista
Operaciones:
Produccin y logstica
Mercadotecnia
y ventas
3. Objetivos conflictivos entre
Logstica y mercadotecnia
58
http://www.handcellphone.com/archives/how-nokia-manufacture-
10-cellular-phones-per-second-in-factories
http://www.voie.com.ar/blog/tag/mobile-marketing/
4. Tendencias mundiales
59
http://www.swlearning.com/web_r
esources/consumer.htm
http://www.chacompanies.com/go/project/lowes-flatbed-
distribution-center
4. Tendencias mundiales
60
Se analizan en funcin de:
El consumidor empoderado
Cambios en la cadena de suministro

Desregulacin
Cambios en la demanda

Nuevos requerimientos
Principios de la cadena de suministro

Ventaja competitiva de Porter
Modelo de valor de Porter
Consumidor empoderado
61
Consumidores mejor informados

Cambios demogrficos

Disponibilidad de la SC 24*365
Cambios en la cadena de
suministro
62
Supermercados

Enfoque a costos de distribucin

Cambios en estrategias de los
supermercados

Globalizacin
Desregulacin
63
Cambios en controles econmicos

Cambios en transportes

Cambios en instituciones
financieras

Cambios en las comunicaciones

Auotogeneracin de energa
Cambios en la demanda
64
Cambios en mercados
Mercados fragmentados

Segmentacin de productos

Ciclos de productos cada vez ms
cortos

Productos hechos a la medida
Soluciones completas para clientes
Principios de la cadena de
suministro
65
Proveedor visibilidad de la
informacin

Sincronizacin de actividades

Capacidad de respuesta

Influir los mecanismos del mercado

Simplificar los procesos
Ventaja competitiva de Porter
66
La empresa debe diferenciarse de
las dems en su desempeo
ADMINISTRACIN DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO (SCM)
Artculo: Robert, J. Trent, What everyone needs to
know about, Supply Chain Management Review: Mar
2004; 8,2; ABI/INFORM Global SCM

67
68
Importancia de la SCM
El personal debe comprender las
diferentes perspectivas, brechas
competitivas y las deficiencias en
desempeo de la cadena de
suministro, la educacin se debe dar
de manera formal e informal.

69
http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618
Definiciones de la SC
Es la sincronizacin de todas las
actividades de la cadena de suministro
para crear valor al cliente

Una cadena de suministro es un conjunto
de tres o ms entidades (organizaciones o
individuos) directamente involucrados en
los flujos hacia atrs o hacia delante de
productos, servicios, finanza e informacin,
desde una fuente hasta un cliente.

70
Apoyo de reas de la
empresa
71
http://www.hggm.es/hospital/organigrama.htm
Apoyo de otras reas a la SC
Ingeniera: evaluacin de capacidades
tcnicas de proveedores

Legal: Revisin de contratos efectiva y
oportuna

Mercadotecnia: pronsticos de demanda
exactos y oportunos; compartir los
requisitos del cliente

Finanzas: validar reducciones de costo de
la SC; ROI, RONA, inventarios y capital de
trabajo

72
Apoyo de otras reas a la SC
Contabilidad: proporcionar datos exactos
para los anlisis de costos internos y
externos

Tecnologas de informacin: soportar el
sistema de informacin de la SC y su
medicin del desempeo

Recursos humanos: reclutamiento;
proporcionar capacitacin y educacin en
relacin con la SCM.


73
Riesgos en la SC
Diseo, calidad, costo, disponibilidad,
fabricacin, suministro, Financieros, legal
Ambiental, salud y seguridad.
Hay tres categoras como fuente de riesgos
de interrupcin en la cadena de suministros:
Contingencias operativas, que incluyen un mal
funcionamiento y fallos sistemticos de los
equipos,
Discontinuidad inesperada de la cadena (cuando
un suministrador importante abandona el
negocio),
Bancarrota, fraude o huelgas laborales;
Sucesos naturales, como terremotos, huracanes,
tormentas; y terrorismo o inestabilidad poltica.
74
Riesgos de
interrupcin en la SC
Contingencias operativas

Discontinuidad inesperada de la
cadena

Bancarrota, fraude o huelgas
laborales;

Sucesos naturales, como terremotos,
75
http://www.losandes.com.ar/not
as/2008/9/18/un-381692.asp
http://lalibertadylaley.wordpress.co
m/2008/04/03/privilegio-a-la-
huelga/
76
http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades
/
77
http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades
/
Descubriendo
vulnerabilidades
Identifica procesos clave con alta
probabilidad de verse afectados por
interrupciones y describe las
instalaciones, activos y poblacin que
podran verse afectados.
Son clave el desarrollo de nuevos
productos, operaciones de la cadena de
suministros y la fabricacin.
Entre los activos clave se encuentran
tanto activos tangibles (en propiedad y
stocks) como activos intangibles (imagen
de marca, percepcin por parte del
pblico).
78
Mitigar riesgos en la SC
Medidas preventivas
Certificaciones de calidad
Desarrollo de proveedores
Compartir informacin

Administrar el riesgo
Inventarios de seguridad
Procedimientos
Planes de contingencia
79
Gestin tradicional de riesgos
Se hace para cada proceso
identificando vulnerabilidades,
detonadores para dichas
vulnerabilidades, probabilidad de que
ocurran, y actividades de mitigacin y
transferencia de riesgos..
Las auditoras peridicas a la SC, la
informacin, la gestin y revisin legal
de los planes de implementacin y
resultados completan el proceso de
gestin del riesgo de interrupcin
80
Ejemplo de manejo de
riesgos
En marzo de 200 una de las fbricas
de Philips en Alburquerque, Nuevo
Mxico, sufri un incendio y se quem
por completo; en ella se producan
chips de radio frecuencia para
grandes empresas de telefona mvil
como Nokia y Ericsson
81
Nokia
Cre inmediatamente un equipo ejecutivo "de
placaje" que presion a Philips para que
dedicase otras instalaciones a la fabricacin
de los chips que necesitaba.
Asimismo los ingenieros de Nokia
redisearon rpidamente los chips de radio
frecuencia para que sus otros
suministradores de Japn y Estados Unidos
pudiesen fabricarlos".
El plan funcion: "Gracias a las rpidas
decisiones tomadas, Nokia fue capaz de
cumplir sus objetivos de produccin, e
incluso aument su cuota de mercado del 27
al 30%, un porcentaje que duplicaba al de su
rival ms cercano".
82
Ericsson
Durante semanas la empresa no fue
consciente de los problemas en la cadena de
suministros; en ese tiempo su capacidad
para cumplir con la demanda de los clientes
estaba seriamente comprometida.
Ericsson, a diferencia de Nokia, dependa
exclusivamente de la fbrica de
Alburquerque, se encontr con que no tena
nadie ms a quin acudir para adquirir dichos
componentes vitales
Las prdidas anuales de Ericsson
alcanzaron los 1.700 millones de dlares, y
en ltima instancia tuvo que subcontratar la
propia fabricacin de telfonos mviles a otra
empresa".
83
Cadena de suministro triple A
Harvard Business Review "The Triple-A Supply
Chain" ("La cadena de suministros triple A"), de
Hau L. Lee
Las cadenas de suministros ya no pueden
permitirse ser simplemente rpidas y efectivas
en costos
Las grandes empresas crean cadenas de
suministros que responden a los cambios
repentinos e inesperados" creando cadenas
"triple A" que son giles, adaptables y alineadas.
Lee sealaba los objetivos y mtodos que las
empresas deberan seguir para conseguir la
triple A, un autntico plan para la gestin del
riesgo de interrupcin a travs de cadenas de
suministros flexibles
84
Cadena de suministro triple A
(giles, adaptadas, alineadas)
85
http://www.husdal.com/2009/09/07/is-dynamic-supply-chain-
alignment-the-future/
Cadena de suministro gil
Responden rpidamente a cambios repentinos en la
oferta o demanda, a travs de:
Proporcionar constantemente a los socios de la
cadena datos sobre cambios en la oferta o la
demanda para que puedan responder
rpidamente;
colaborar con suministradores y clientes para
redisear procesos, componentes y productos de
tal modo que logren ventaja sobre tus rivales;
acabar productos slo cuando se dispone de
informacin precisa sobre las preferencias del
cliente;
mantener un inventario pequeo de componentes
poco voluminosos y caros para prevenir retrasos
en la fabricacin
86
87
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/fly-by-businessdrivers-agile-supply-
chain-organization-with-business-drivers-embedded-bpm-system/news-browse/4.html
Cadena de suministro
adaptable
Ajustan su diseo para adaptarse a los cambios en
el mercado, por medio de
Observar cambios econmicos, especialmente en
pases en desarrollo;
utilizar intermediarios para buscar vendedores de
confianza en partes poco conocidas del mundo;
generar flexibilidad para asegurar que productos
diferentes emplean los mismos componentes y
procesos de produccin;
crear diferentes cadenas de suministros para
diferentes lneas de productos y as optimizar las
capacidades de cada una.
88
Cadena de suministro
alineadas
Establecen incentivos para los socios de la cadena
de suministros para mejorar su funcionamiento,
como:
Proporcionar a todos los socios idntico acceso a
las predicciones, datos sobre ventas y planes;
clarificando el cometido y responsabilidades de
cada socio para evitar conflictos;
redefiniendo los trminos de la asociacin para
compartir riesgos, costos y recompensas
resultantes de mejorar el funcionamiento y
resultados de la SC;
compatibilizando objetivos de tal forma que los
eslabones maximicen los resultados de la cadena
y los rendimientos individuales de su asociacin".
89
Redundancia
En primer lugar, las empresas deberan segmentar
cuidadosamente sus productos y lneas de
productos para comprender cules son ms
crticos y sensibles ante variaciones temporales.
En segundo lugar, "debes evaluar detalladamente
todos los elementos de la cadena de suministros.
Identifica las fuentes de mayor riesgo y busca
modos de gestionarlos, como por ejemplo
introducir redundancias en el transporte o el
inventario y en los factores crticos".
Crear redundancias en el sistema cuesta dinero y
tiempo

90
Redundancia
Cunta proteccin podemos permitirnos? Es
como los seguros; slo merece la pena asegurar
ciertas cosas.
La gente lo hace mucho. Ofrecen el 80-60% a un
transportista y el resto a otro. Pero para el
transportista con el que realizan el 20% la empresa
no es importante.
Pero la verdad es que no es necesario correr ms
que el oso; simplemente tienes que correr ms que
los dems que huyen de l", deca Matthesen. "Si
eres capaz de darte cuenta de que se ha
producido una interrupcin en la cadena ms
rpido que otros de tu sector
91
Redundancia
92
http://www.thinmanager.com/TechNotes/Failover/Redundancy.sht
ml
gil o Lean
La agilidad se requiere en un entorno
poco predecible donde la demanda
para la variedad de productos es alta.

Lean trabaja mejor en ambientes de
alto volumen y poca variedad

93
Compromisos
Tamao de lotes

Costos de transporte

Costo de tiempo de respuesta

Inventario de variedad de productos

Costo de servicio al cliente
94
Administracin de
compromisos
Tamao de lotes
Eficiencias productivas vs costos

Costos de transporte
Mayores volmenes reducen costos pero
aumentan costos de mantener inventarios

Costos de tiempos de respuesta
En barco es econmico pero muy lento
95
Administracin de
compromisos
Variedad de productos
Una alta variedad implica muchos SKUs y
manejo

Costo de servicio al cliente
Un nivel alto de servicio implica altos
inventarios

96
Pilares de la excelencia
logstica
Recursos humanos
Diseo organizacional
Tecnologas de informacin
Medicin organizacional

97
http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empl
eo/
http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html
98
http://oracleebusinesssuite.wordpress.com/2007/12/17/rfid-enabled-shipping-and-receiving/
Pilares de la excelencia
logstica
Recursos humanos capaces
Asegurar que el personal soporte a las
act. SC

Diseo organizacional adecuado
Estructura organizacional adecuada con
trabajo en equipo
99
Pilares de la excelencia
logstica
Tecnologa para compartir informacin
en tiempo real
Sistemas de TIC, GPS, EDI, cdigo de
barras, RFID

Sistemas de indicadores adecuados

100
101
Mtricas logsticas
102
http://www.enc-corp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspx
SCM GLOBAL EN UN
MUNDO INCIERTO
Martin, Christopher, Managing the global supply chain
in an uncertain world


103
Retos de la Cadena de
suministro
Mercados turbulentos que cambian
rpidamente de manera impredecible

Nichos de mercado altamente fragmentados
en vez de mercados masivos

Alta tasa de innovacin tecnolgica en
productos y procesos

Ciclos de vida del producto ms cortos
104
Retos de la Cadena de
suministro
Demanda creciente para productos hechos
a la medida personalizacin masiva

Entrega de soluciones completas para el
cliente, incluyendo productos y servicios

Todo lo anterior al menor costo

105
La Cadena de suministro gil
Alternativa a los retos anteriores
La agilidad es la adaptacin rpida,
estratgica y operacional a los
cambios impredecibles a gran escala
en el entorno de los negocios

Implica responsabilidad e inters
desde un extremo de la cadena hasta
el otro, se enfoca a eliminar barreras
org. o tcnicas

106
La Cadena de suministro gil
Es la capacidad de ajustar la oferta a la
demanda
El modelo tradicional basado en
presupuesto no puede reaccionar
107
http://www.fao.org/economic/est/seguimient
o-y-perspectivas-de-
mercados/oleaginosas/es/
La Cadena de suministro gil
Efficient Consumer Response (ECR), uso
de TIC para obtener datos sobre la
demanda directa y planear acciones

108
http://www.motorola.com/Business/XL-
ES/Soluciones+para+Empresas/Industry+Solutions/Pequenas+Empresas/Point+of+Sale+Solutions+for+Retail__Loc
%253AXL-ES
La Cadena de suministro gil
Electronic Data Interchange

109
http://ediacademy.com/WhyAttendEDITraining.ht
ml
La Cadena de suministro gil
Informacin compartida entre los
socios de la SC
Transformacin a cadenas de valor
(CEDIs), postergacin ,etc.
Remocin de barreras
organizacionales
110
http://www.dipolerfid.es/productos/software_Trazabilidad/Software_Tra
zabilidad_Dipole_Trace_Suite.aspx
La Cadena de suministro gil
Tener alta sensibilidad a las demandas de
mercado
Es la capacidad de ajustar la oferta a la
demanda, capacidad de producir en funcin del
requerimiento de los clientes y no en base a un
presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en
base a este se compraban los insumos y se
planificaba la produccin.

El modelo basado en el presupuesto tiene una
baja capacidad de reaccin especialmente en
productos sofisticados con proveedores ubicados a
distancia, quizs en otro continente y con tiempos
de abastecimiento largo.
111
La Cadena de suministro gil
Las empresas que se organizan en pronsticos de
ventas con base en las ventas pasadas, organizan
su cadena de suministros en base a la historia pero
el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras
necesidades y es muy probable que el tiempo de
adecuacin a la nueva realidad implique prdida de
ventas y clientes insatisfechos

Los conceptos de Efficient Consumer Response
(ECR) y la utilizacin de tecnologa de la informacin
para obtener datos sobre la demanda directa desde
el punto de ventaestn transformando la capacidad
de la organizacin para escuchar la voz del mercado
y de responder directamente a ella. 112
La Cadena de suministro gil
Partimos entonces de un proceso productivo que
se dispara a partir de la demanda, es decir de las
necesidades concretas del mercado, que son
nuestros clientes y la cadena de suministros es
capaz de leer y responder a la demanda real
El enfoque tradicional se basa en la optimizacin de
la produccin, la manipulacin y el transporte a
travs del clculo de los lotes de fabricacin
econmica.
Se trata esencialmente de un modelo de tipo push,
es decir se produce sin conocer la demanda, y
espera que los pedidos se comporten de la manera
esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o
bonificaciones para seducir por precio con altos
costos econmicos.
113
La Cadena de suministro gil
El nuevo enfoque propone cambiar de una
cadena de suministro es decir desde el que
ofrece a otra determinada por la demanda es decir
una cadena de demanda. Bajo este concepto en
marco ideal es solicitar insumos, producir productos,
abastecer canales, en respuesta a una exigencia de
los clientes.
Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede
perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir
hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que
no sea tan buen negocio.
114
La Cadena de suministro gil
Electronic Data Interchange (EDI) primero y ahora
Internet ha permitido a los socios en la cadena de
suministro a actuar sobre los mismos datos, es
decir la demanda real, en lugar de depender de la
imagen distorsionada que surge de la historia, o de
estimaciones matemticas
La informacin compartida entre los socios de la
cadena de suministro tiene una fortaleza enorme
para ambos, la tecnologa es su soporte, y
paulatinamente se va avanzando con la integracin
de los procesos, la determinacin de estrategias
conjuntas de comprador-proveedor y sin ser
claramente explcito se aplican conceptos de
logstica colaborativa.
115
La Cadena de suministro gil
Cada da se avanza ms en la idea de las cadenas
de valor, en el concepto de que las empresas ya no
compiten como entidades independientes, sino como
cadenas de suministro.
la cadena de abastecimiento estrechamente
vinculada hacia atrs y hacia adelante, con
proveedores y con clientes, conformando una red,
que comparte informacin, estrategias, con velocidad
de cambio, donde cada empresa se potencia con las
fortalezas de los socios de la cadena y con
esquemas flexibles.
116
La Cadena de suministro gil
Verdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la
organizacin es capaz de satisfacer constantemente
las necesidades de los clientes con mayor precisin
y de una manera ms oportuna que cualquier otro.
117
Principios gua de la Cadena de
suministro gil
Remover las barreras organizacionales, reingeniera
de la estructura organizacional de modo que las
cadenas de suministro se manejen de manera
integral con equipos multifuncionales
Transformar las cadenas de suministro en cadenas
de valor, por ejemplo: realizar el acabado o
configuracin final del producto ms cerca del punto
de demanda. Uso de Proveedores de servicios
especiales logsticos de tercera parte 3PL, que
actan como extensiones de la cadena de valor de la
empresa. (HP con su modelo semiterminado de
impresora a finalizar localmente.
Mover hacia atrs el punto de desacoplo (punto
donde entra la demanda)

118
Puntos de desacoplo
119

Impulsada por la
demanda
Impulsada por
pronsticos
Puntos de desacoplo e inventarios
estratgicos
Lo ideal es que la demanda del mercado sea conocida tan al principio de la
cadena y en tiempo real como sea posible, de esta forma las partes en la
cadena trabajan con la misma informacin y reducen su dependencia del
pronstico
Empresa Lean
Busca la eficiencia en las operaciones
logsticas

Elimina o minimiza las actividades que
no agregan valor al producto para el
cliente:
Esperas
Movimientos innecesarios
Almacenamientos innecesarios
Inventarios excesivos
Etc.

120
http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/06-
04-Lean_Supply_Chain.asp
Creacin de valor por Lean
Los principios Lean se enfocan a
crear valor con:
Especificar el valor desde el punto de
vista del cliente
Determinar el sistema de valor por:
Identificar los pasos requeridos para crear
valor
Mapear la cadena de valor
Retar cada paso preguntando cincoi
veces por que hacerlo as

121
Creacin de valor por Lean
Alinear el valor, haciendo que las
actividades ocurran en una secuencia
rpida
Crear flujo con procesos capaces,
disponibles y adecuados
Pull o jalar materiales, partes,
productos e informacin de los
clientes
Mejora continua para eliminar el Muda
122
Mapa de cadena de valor
Consiste de las actividades que
agregan valor para:
Disear, ordenar y proporcionar un
producto desde su concepto, pedidos,
materiales hasta el cliente.
Se seleccionar una familia de producto y
se colecta su informacin
El mapa actual consiste de flujos de
materiales y de informacin
Utilizando los conceptos Lean se crea el
mapa de estado futuro
123
Mapa de cadena de valor
logstico
Incluye flujo de producto, rutas de
transporte, defectos y tiempos de
entrega y flujo de informacin
Se escudria para identificar Mudas,
cuellos de botella y oportunidades de
mejora
Al final se desarrolla un mapa futuro
deseado entitlement integrando
todos los componentes logsticos

124
Empresa Lean
125
Componentes de Lean Supply
Chain
Proveedores Lean
Deben responder a cambios
Precios bajos debido a eficiencias de sus
procesos Lean
Calidad de producto no requiere
inspeccin
Cultura de mejora continua

Se deben incluir en la cadena de valor
Se deben desarrollar en calidad y
productividad
126
Proveedores Lean
Premio Shigeo Shingo (TLC)
127
http://www.mexicoenfotos.com/?seccion=8&clave=MX1218239959652
4&len=amp%3Bseccion=estadosamp%3BEstado=Hidalgo
Componentes de Lean Supply
Chain
Abastecimiento Lean
Debe ser e-Procurement
Transacciones, abastecimiento
estratgico, cotizaciones y devoluciones
por Web
Su software elimina el elemento humano
de varias funciones y se integra con las
finanzas
Permite visibilidad a los proveedores en
las operaciones de sus clientes y
viceversa
Clientes y proveedores forman el mapa
futuro de valor, creando un flujo de
informacin y de productos pull
128
E- procurement
129
http://www.cbam.edu.vn/index.php?Bcat=123&lg=eg&start=14
http://www.tecnologiapyme.com/ebusiness/e-
procurement-optimizando-la-cadena-de-abasto
Automatizacin de procesos internos y externos
relacionados con el requerimiento, compra,
suministro, pago y control de productos
utilizando el Internet en la comunicacin cliente-
proveedor
130
http://www.wausau.k12.wi.us/horacemann/Teched/Lean_Production_history.
htm
131
http://www.insyte-
consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/TotalPro
ductiveMaintenance
Mtodos Lean
Almacenaje Lean
Se enfoca a eliminar las actividades
que no agregan valor y desperdicios
en los procesos de almacenaje:
Recibo de materiales
Almacenamiento y movimientos
Abastecimiento
Picking preparacin de pedidos
Empaque
Emabrque
132
133
http://www.pwhfz.com/?page_id=473
cross-docking can be used to consolidate
inbound products from different suppliers
which can be delivered when the last
inbound shipment is received. The costly
inventory function of a distribution center
becomes minimal, while still maintaining
the value added functions of consolidation
and shipping
For manufacturing, cross-docking can be
used to consolidate inbound supplies,
which can be prepared to support just-in-
time (JIT) assembly
Almacenaje Lean
Los desperdicios en el almacn incluyen:
Productos defectuosos que son devueltos
Sobre produccin o sobre embarque de
productos
Inventarios excesivos que requieren espacio
adicional y reducen la eficiencia del almacn
Exceso de manejo y movimientos
Ineficiencias y pasos de proceso
innecesarios
Transportes y distancias excesivas
Espera de partes, materiales e informacin
Procesos de informacin lentos

134
Transporte Lean
El transporte Lean incluye:
Programas de transporte central
Procesos administrativos mejorados con
funciones automatizadas
Seleccin optimizada y proceso de pedidos
Carga combinada con multi entregas
Crossdocking
Equipo de tamao adecuado
Procesos de transporte de importacin /
exportacin
Transporte de materias primas y consumibles
135
136
http://readcenter.tamu.edu/pages/leanmanagement.php
Transporte
Lean
http://www.ofcom.org.uk/static/arc
hive/ra/topics/pbr/pbrnews/pbr.ht
m
Claves para el pensamiento
Lean
Mapeo de la cadena de valor

Creacin de mapa futuro de flujo

Reduccin de desperdicio en proceso

Eliminar actividades que no agregan
valor

Utilizar procesos Pull de jalar
137
Clientes Lean
Se interesan en asociaciones
efectivas con sus proveedores
Valoran la velocidad y flexibilidad
Esperan un alto desempeo en calidad y
tiempo de entrega
Siempre buscan mtodos de mejora
continua en toda la cadena de suministro
Esperan valor de los productos que
compran y proporcionan valor a sus
consumidores
138
Beneficios de los sistemas
Lean
Velocidad y respuesta rpida al cliente
Inventarios reducidos
Produccin directa en transportes sin WIP
Inspecciones durante el proceso no al
final
Escenario de fabricacin contra pedido
con flujo de una pieza
Eliminacin de cuellos de botella
Aplicacin de Kanban para regular el
flujop de manufactura


139
Beneficios de los sistemas
Lean
Costos reducidos
Sin produccin masiva para amortizar el
capital invertido y tener eficiencia, solo lo
pedido
Mejora en la satisfaccin del cliente
Tiempos y costos de lanzamiento de
nuevos productos reducido
Se utilizan mquinas ms pequeas con
menor costo y ms flexibles
Se puede tener un alto grado de
innovacin



140
Beneficios de los sistemas
Lean
Ventaja competitiva
Permite a todos los participantes en la
cadena de valor salir beneficiados al
alinearse a Lean

Se puede aplicar a reas staff y
administrativas con mayor
productividad
141
Lean Measures
Employee engagement, First-time
quality
Lead time, Cycle time, Throughput
Inventory turnover
Work-in-process Days
On-time-delivery (request vs. promise
date)
Cash flow
Increased capacity
Productivity


142
Componentes de Lean Supply
Chain
Manufactura Lean
El sistema de produccin produce los que
el cliente quiere, en cantidad, calidad y
tiempo de entrega con recursos mnimos

Permite lograr reducciones de costo,
mejoras de calidad y mejoras en la
administracin

Mtodos: 5S, Value Stream Mapping,
Administracin visual, Kanban, Poka
yokes, SMED, Trabajo estndar, TPM,
Kaizen, etc.
143
144
http://www.epa.gov/lean/toolkit/fig7.htm
Mapa de la cadena de valor
(VSM)
145
Mapa de la cadena de valor
(VSM)
http://www.leanaccountingnews.com/archive/2008-02.asp
Mtodos Lean - Las 5Ss
146
http://valenz.wordpress.com/2008/06/07/
Mtodos Lean - Las 5Ss
147
http://disenoenbogota.blogspot.com/200
7/04/diseadores-entrense-5s-fase-1-
seiri.html
http://5scorner.blogspot.com/2007/0
8/seiton-is-organising.html
http://www.liderempresarial.com/num100/12.p
hp
http://www.mpcps.com/MUL2.html
148
http://chrisescars.com/pit-stop-disaster-for-corvette-at-sebring-video/
Mtodos Lean
Cambios y
preparaciones rpidas
http://blog.al.com/blogoftomorrow/2008/08/
nascar_catches_joe_gibbs_racin.html
149
http://www.vsi.eu/engels/visual%20management.php
Mtodos Lean
Administracin visual
http://www.globalspec.com/FeaturedProducts/Detail/
FederalSignal/Litestak_Status_indicator_LSL_LSB/2
7821/0
150
http://adaptivedesign.com/
151
http://www.archfield.com/how_to_increase_profit_using_lean_enterprise.h
tm
http://ecofield.com.ar/blog/?p=3010
Mtodos Lean - Kaizen

152
http://www.territorioscuola.com/youtube/index.php?
key=Total%20Productive%20Maintenance
http://www.greatlakesind.com/capabilities/ma
nufacturing.html
http://leanroots.com/TPM.html
http://leanroots.com/TPM.html
153
https://www.pours.com/IPours/models.jsp
Mtodos Lean - Kanban

154
https://www.pours.com/IPours/models.jsp
Mtodos Lean - Kanban

7 TENDENCIAS GLOBALES
PARA LA CADENA DE
SUMINISTRO



P. Reyes / mayo 2010



155
156
157
158
7 tendencias para la SC
Multisourcing

Redefinicin de la administracin del
conocimiento,

Outsourcing

Creacin de presencia en economas
emergentes
159
7 tendencias para la SC
Sustentabilidad

Cortos periodos para obtener retornos
sobre las inversiones y

Adaptacin a una fuerza de trabajo
cambiante.
160
Multisourcing
Se buscan los mejores proveedores
de materiales de diferentes partes del
mundo

Implica nuevos retos legales y de
manufactura flexible
http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-
chain/
161
Multisourcing
http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-
chain/
162
Inseguridad
163
Inseguridad por regin
164
Infraestructura por regin
165
Porcentaje de costos
logsticos
166
Redefinicin de la
administracin del
conocimiento en la SC
Se debe crear una cultura de
lecciones aprendidas., documentando
experiencias para su consulta por los
socios de la cadena, para evitar
incurrir en costos o tiempos
innecesarios por errores en la
operacin.
Los data warehouses y el data mining
deben ser parte natural del trabajo de
los profesionales en cadena de
suministros.
167
En un conjunto de procesos por los cuales
una empresa u organizacin recoge,
analiza, didctisa y comparte su
conocimiento entre todos sus miembros
con el objetivo de movilizar los recursos
intelectuales del colectivo en beneficio de la
organizacin, del individuo y de la Sociedad
168
La Administracin del
conocimiento
169
http://www.itson.mx/KMS/kms2.html
La Administracin del
conocimiento
La Administracin del
conocimiento
170
http://www.itson.mx/KMS/kms2.html
Outsourcing - subcontratacin
Tiene un doble reto para las cadenas de
suministros:

1) Colocar parte de los procesos de
negocio en outsourcing para mejorar las
eficiencias operativas y generar nuevos
valores

2) Centrarse en proveer servicios de
procesos logsticos, tales como almacenaje
y transportacin hasta modelos mas
sofisticados de 3 o 4PL, procesos de
compras, etctera.
171
Subcontratacin por regin
172
Motivos para subcontratar
173
Servicios subcontratados
174
Crear presencia en economas
emergentes
La personalizacin masiva es una
demanda de los mercados que implica
realizar y adaptar la forma de hacer
negocio en diferentes lugares.

Coordinacin entre reas para garantizar la
entrada y permanencia en mercados con
gustos y preferencias especficas

Uso de proveedores de productos y
servicios locales
175
Sustentabilidad
Cadenas verdes, hacia productos y
servicios amigables con el ambiente y
responsabilidad social, son un gran reto
para las cadenas de suministros que deben
ser diseadas bajo estrictos parmetros de
armona con el medio ambiente

Logstica inversa como parte de la
responsabilidad social de las empresas
176
Logstica y medio ambiente
177
Logstica y medio ambiente
178
Periodos cortos para rentabilidad
El impacto de la cadena de
suministros sobre las variables crticas
de ingresos y egresos tanto en la
etapa de proyectos como en la
operacin de las inversiones hace
necesario que los profesionales de
cadena de suministro utilicen criterios
financieros slidos en la toma de las
decisiones del da con da.
179
Adaptacin de una fuerza de
trabajo de la SC cambiante
En el mercado conviven profesionales de
cadena de suministros educados bajo
principios y herramientas radicalmente
diferentes
Los procesos y las polticas deben
responder a todas las generaciones que
trabajan juntas para disear cadenas de
suministro eficientes que usen la tecnologa
como un medio y que tengan la capacidad
de reaccionar ante cambios que las
computadoras no pudieron predecir o a
eventos tan triviales como la falta de
energa elctrica
180
PROBLEMAS
PRINCIPALES
181