Gest Ão Quali Dade

Prof.
Claudio Schneider
Gesto da Qualidade RH
Gesto da Qualidade
" Mais do que uma questo
gerencial, uma questo
educacional".

(Deming)
Prof. Claudio Schneider
O que Qualidade ?
Qualidade a adequao ao uso.
a conformidade s exigncias
(ISO - International Standardization Organization)

Evoluo Histrica e Conceitos
Bsicos
Era da Inspeo - Produto acabado (+ inspeo = + defeitos achados)
Era do Controle Estatstico Produo em Massa ( Amostragem + incio
dos sistemas da qualidade, setor da qualidade )
Gesto da Qualidade Total Qualidade problema da empresa toda.

Bsicos
Dcada de 20: W.A. Shewhart. Controle Estatstico de Processo
(CEP) e Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action).
Ps II Guerra: W.E. Deming. Japo. Revoluo Gerencial Silenciosa.
Produtos Mercado: Nasce Planejamento Estratgico. Amb. Ext.
Anos 70: Muitas variveis informacionais, scio-culturais e polticas.
Nasce Gesto estratgica: variveis tcnicas, econmicas,
informacionais, sociais, psicolgicas e polticas.

Bsicos
Competitividade e o desempenho das organizaes so afetados
negativamente em termos de qualidade e produtividade:
a) deficincias na capacitao dos recursos humanos;
b) modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao;
c) tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; e
d) Posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.
Qualidade + Gesto = A Gesto da Qualidade Total
O que Qualidade ?
Qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido
por todos e, no entanto, definido de forma
diferenciada por diferentes grupos ou camadas da
sociedade a percepo dos indivduos
diferente em relao aos mesmos produtos ou
servios, em funo de suas necessidades,
experincias e expectativas.
O que Qualidade Total?
Seis dimenses bsicas:
Qualidade intrnseca;
Custo;
Atendimento;
Moral;
Segurana;
tica.
Gesto da Qualidade Total
Reorientao gerencial das organizaes
Foco no cliente;
Trabalho em equipe permeando toda a organizao;
Decises baseadas em fatos e dados;
Busca constante da soluo de problemas e da
diminuio de erros.

O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO:
a viso de um mundo melhor.
A aplicao desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como:

Melhoria no ambiente de trabalho, na qualificao dos
empregados, no grau de comunicao interna, nas relaes
de trabalho, enfim, pode acarretar lucros para todo o corpo
social da organizao.

Os princpios de Deming ajudaram o Japo a compartilhar
suas descobertas tcnicas cientificas, configurando,
portanto, a era do progresso, a era do "saber, do fazer e do
conhecer" com qualidade.
CONHECENDO O PERFIL DOS 14
PONTOS DE DEMING
1. Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e
servio;
2. Adotar a nova filosofia;
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a
qualidade;
4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos
preos;
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e
servios;
6. Instituir o treinamento e o re-treinamento;
CONHECENDO O PERFIL DOS 14
PONTOS DE DEMING
7. Adotar e instituir a liderana ;
8. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente
na empresa;
9. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal;
10. Eliminar slogan, exortaes e metas para os empregados;
11. Suprimir as cotas numricas;
12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo;
13. Instituir um slido programa de formao e auto-desenvolvimento;
14. Agir no sentido de concretizar a transformao.
Gesto da Qualidade no RH
Os processos precisam de pessoas;
As pessoas precisam estar integradas, sabendo
exatamente qual seu papel dentro da organizao;
Mudana da mentalidade das pessoas;
Aproximao da Qualidade com RH essencial.
Pessoas Motivadas = Vantagem Competitiva
Admisso
Carreira
Incentivo
Aperfeioamento
Desempenho
Participao
Admisso com Qualidade
Por afinidade?
Somente pelo currculo?
Por indicao?
Comportamento
Competncias
Por Afinidade
Usar a emoo e no a razo
Pesar mais a amizade do que a competncia
Estragar uma amizade
Estragar imagem junto a empresa
Protecionismo
Somente pelo Currculo
Inverdades ou aumentos
Falta de objetividade
No se sabe como esta pessoa ir se comportar
No se sabe se vai se adaptar a cultura
Por Indicao
S existe a palavra de quem indicou
Panelinhas
Protecionismo
Risco de perder o contratado e indicador
Comportamento
Contrata-se por comportamento pr determinado
Currculo pesa menos
Mais fcil capacitar do que mudar perfil
Pessoas mais felizes = mais produtivas
Diminui rotatividade
Competncias
Mapa do que se quer X competncias candidato
Se valoriza o que mais importante
Se capacita o que falta
Metodologia CHA
A Pessoa Certa no Lugar Certo
E com as Competncias Corretas

Pirmide da Maslow
Ferramentas que Geram Qualidade
Currculo
Avaliao Comportamental
Avaliao de Competncias
Pesquisa de Clima Organizacional
Diagrama de Ishikawa
5S
Grfico de Pareto
Ciclo PDCA
Avaliao Comportamental
Conhecer as pessoas, seus motivadores, nveis de
energia e de estresse, perfil de liderana, estilo de
comunicao, estilo de tomada de deciso.
Tais informaes formam a base de conhecimento
para a organizao planejar suas aes na gesto
do Capital Humano.
As informaes obtidas nunca so negativas, mas
demonstram qual o ambiente e funo mais
adequados para aquela pessoa.
Avaliao de competncias
Avaliar as competncias do colaborador da
organizao para acompanhamento e plano de
desenvolvimento.
So avaliados os fatores exigidos para o ocupante
do cargo e que representam a capacitao
necessria ao seu desempenho.
Avaliao 360
CHA (Conhecimentos, habilidades e atitudes )
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliar o grau de satisfao dos colaboradores em relao
organizao;
Criar canal de comunicao direta entre os colaboradores e a direo
da organizao, onde possam manifestar suas opinies com garantia
do anonimato;
Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior
grau de insatisfao no ambiente de trabalho;
Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenes
contempladas na Pesquisa de Clima Organizacional no decorrer do
tempo.
Criar meio, junto aos colaboradores, para o aperfeioamento da
comunicao; Artigo - Modelo
Diagrama de Ishikawa
( Espinha de Peixe )
Tcnica criada por Ishikawa em 1943, conhecida por
vrios nomes: diagrama causa-efeito, diagrama espinha
de peixe, diagrama 4P, diagrama 6M.
Ferramenta de grande utilidade, pois permite conhecer os
problemas cada vez mais a fundo. Pode ser facilmente
aprendida e imediatamente posta em prtica por pessoas
de qualquer nvel dentro da empresa.
til quando necessitasse identificar, explorar e ressaltar
todas as causas possveis de um problema ou situao
especfica.
Como construir o diagrama?
1. Defina o problema de forma clara e objetiva.
2. Encontre o maior nmero de possveis causas para o problema:
a. Atravs de um brainstorming da equipe envolvida;
b. Atravs de pesquisa e anlise das folhas de verificao.
3. Construa o diagrama de causa e efeito:
a. Coloque o problema no quadro direita;
b. Defina as categorias de causas mais apropriadas 4M, 6M, 4P,
outras
c. Aplique os resultados do brainstorming;
d. Para cada causa questione Por que isto acontece? at 5 vezes,
relacionando as respostas com a causa principal.
4. Analise o diagrama construdo:
a. Identifique as causas que aparecem repetidamente;
b. Obtenha consenso do grupo, ou utilize a tcnica de votao;
c. Colete e analise os dados para determinar a frequncia relativa
das causas mais provveis e selecionar as causas de maior
importncia.
Razes e benefcios
Razes:
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema.
Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de
qualidade.
Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou
caracterstica de qualidade.
Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do
desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais.
Benefcios
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo
Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
Prov urna estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.
Exemplo:
Em uma empresa de mecnica, h muita perda na
oficina, no processo de fabricao de peas
mecnicas (usinagem). Resolveu-se fazer um
estudo para identificar as possveis causas das
perdas.
Link
5S
Conceito:
O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de QT nas empresas. Surgiu no
Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas
vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita sujeira nas
fbricas japonesas, sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza.
O pas precisava reestrutura-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser
compatvel com o mercado mundial.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e
simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade.
possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco fases,
com base no mtodo "5S". Foi um dos fatores para a recuperao de empresas
japonesas e a base para a implantao da QT naquele pas.
Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991.
5S
possvel eliminar o desperdcio em cinco fases.
1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO
CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".
2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO
CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente".
3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo
a no sujar".
4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE
CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene".
5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's
num modo de vida".
Link
Grfico de Pareto
ou ABC
Ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para
a menor, permitindo a priorizao dos problemas,
procurando levar a cabo o princpio de Pareto
(poucos essenciais, muitos triviais).
Exemplo
Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewharte mais
tarde aplicado por Deming no uso de estatsticas e
mtodos de amostragem.
O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC
(Total QualityControl) como uma ferramenta que
melhor representava o ciclo de gerenciamento de
uma atividade.
Ciclo PDCA
Primeira Fase: P (Plan = Planejar)
Segunda Fase: D (Do = Executar)
Terceira Fase: C (Check = Verificar)
Quarta Fase: A (Action = Agir)
PDCA
PDCA
http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/giro_pdca/
p1.html
Exerccio:
Perdendo Peso
BRAINSTORMING
Ferramenta associada criatividade e , por isso, usada
na fase de Planejamento.
Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior
nmero de idias acerca de um tema previamente
selecionado.

Tipos de Brainstorming
Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idia
quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez at a
prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos
integrantes mais falantes. Termina quando todos passam
a vez numa mesma rodada;
No-estruturado: Qualquer integrante lana idias. Tende-
se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas h o risco
dos mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais
fcil pegar carona nas idias dos outros. Termina quando
nenhum integrante tem mais idias e todos concordam em
parar.
Etapas Bsicas do Brainstorming
Construir a equipe
Definir foco e enfoque
Gerao de idias
Crtica
Agrupamento
Concluso
Matriz GUT
uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva
em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso
o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da
tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar
em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na
melhoria do processo.
G U T
Total Priorizao
1
2
3
4
5
6
7
8
Problemas
Matriz GUT
Organizao:
Processo:
Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
5
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma
ao imediata
Se nada for feito, o
agravamento ser
imediato
4 Muito graves
Com alguma
urgncia
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possvel
Vai piorar a
mdio prazo
2 Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade No tem Pressa
No vai piorar ou
pode at melhorar

Para verificar as prioridades, se
multiplica: GxUxT, e o resultado
mostra o que mais crtico.
ISO 9001
ABNT NBR ISO-9001:2008
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION,
(Organizao Internacional para Normalizao)
Sede na Sua, com 150 pases participantes
Fundada em 1947
http://www.iso.ch/
MISSO
Promover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas
no mundo com vistas a facilitar o comrcio internacional de bens e
servios e o desenvolvimento da cooperao nas esferas intelectual,
cientfica, tecnolgica e atividades econmicas.

Etapas
DECIDIR IMPLANTAR (analisar os ganhos e definir escopo, ou seja, que
processo ou processos, desejamos certificar para agregar mais valor ao nosso
Negcio);
DIAGNOSTICAR (aplicar Lista de Verificao baseada nas sees 4 a 8 da ISO
9001:2008). Algo que til nesta tarefa saber que nestas sees existem 135
palavras deve/devem, denotando a obrigatoriedade do seu cumprimento;
IMPLEMENTAR (Treinar/Conscientizar pessoal na ISO-9001/2008;
Preparar plano de aes (com colunas do tipo por que, o que, quem, como, onde,
quando, quanto custa); Desenvolver plano de aes com anlises crticas
(implementao do plano de aes); Formar auditores internos,
elaborar plano de auditorias e cumprir; Resolver no conformidades, Realizar
auditoria de pr-certificao/resolver no conformidades, ...

Etapas
CERTIFICAR (realizar auditoria de avaliao inicial, por Certificadora, e ter a
recomendao homologada por Acreditadora).
PERENIZAR (manter Sistema de Gesto da Qualidade sempre ativo atravs
principalmente de Anlises Crticas da Direo, Planos de Melhorias Contnuas,
Planos de Auditorias Internas e Auditorias de Manuteno da Certificao por
Entidade Independente a cada 6 meses e de Recertificao a cada 3 anos).

O que a ISO srie 9000 no
As normas ISO srie 9000 fornecem diretrizes e/ou requisitos sobre QUAIS
caractersticas devem ser consideradas no sistema de gesto de uma
organizao, mas NO estabelecem COMO estas caractersticas devem
ser implementadas. Este carter genrico d a essas normas uma ampla
aplicabilidade.
As normas ISO srie 9000 no tratam de qualquer especificao tcnica do
produto. Contudo, elas so complementares (e no alternativas) a todas
as especificaes tcnicas, normas ou regulamentos aplicveis aos
produtos ou operao da empresa. (Existem produtos de certificao
compulsria!)
Publicadas desde 1987, a atual verso da famlia ISO 9000 compem-se
das normas ISO 9000:2005, ISO 9001:2008 e ISO 9004:2000, alm de
um conjunto de normas complementares srie original, identificadas
pela srie 10.X X X
Diferenciando os Tipos de Normas
1. Modelos > estabelecem requisitos (sob consenso) que
devem ser seguidos. Ex.: NBR/ISO 9001:2000.
2. Diretrizes > estabelecem propostas de aes que podem
ser seguidas, caso a Organizao deseje. Ex.: ISO
9004:2000.
3. Relatrios Tcnicos (Technical Reports) > tambm
estabelecem diretrizes, porm seu contedo ainda est
sob discusso e/ou no representam consenso. Ex.:
ABNT ISO/TR 10017:2000 guia de tcnicas estatsticas
para a NBR ISO 9001:2000.
Benefcios potenciais da Certificao pela ISO
9001:2000
Reduo da variabilidade dos processos e dos produtos pela padronizao das
atividades, proporcionando maior controle sobre os processos.
Maior domnio da empresa sobre sua tecnologia em funo do controle de seus
processos (codificao e difuso do conhecimento individual).
Reduo das perdas pelo maior nvel de organizao interna, pela preveno
das falhas operacionais, pela reduo do retrabalho e pela cultura de
aprendizagem e melhoria contnua que se instala na Organizao.
Maior confiana da Direo e da Gerncia sobre a capacidade de atender os
requisitos dos clientes.
Maior confiana dos clientes sobre a capacidade da Organizao atender aos
seus requisitos, gerando maior satisfao.
Maior motivao dos empregados pelo melhor entendimento das implicaes do
seu trabalho cotidiano e pelo seu envolvimento nas decises.
Aumento da produtividade.
PGQP
Programa Gacho da Qualidade e Produtividade
Inicio dos anos 90 Gov. Fed. Inicia Prog. Da qualid.
Criado em 1992
Em 1996 criado o Prmio da Qualidade
Em 1998 sai da SEDAI e vira uma associao
Em 1999 criado o Congresso Internacional da
Qualidade, hoje o maior evento de qualidade do
mundo.
9.200 empresas 1.237.546 Pessoas

PGQP Estrutura
Sistema de Avaliao
Inscrio
Capacitao
Auto Avaliao
Avaliao Externa
Diploma
Prmio Qualidade RS 16 ed.
um reconhecimento s organizaes que mais se
destacaram na busca pela melhoria contnua do
seu sistema de gesto.

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