ADMINISTRACION

Claudio Calcagno
calcagno08@gmail.com
FUNCIONES
ADMINSTRATIVAS
Planear: se definen las metas, se fijan las estrategias y
arman los planes
Ejecutar:
Organizar, determinar tareas, quien las realiza, como
se agrupan, quien decide y asignar responsabilidades
Dirigir, motivar subordinados, influir en las personas y
equipos, elegir canales de comunicacin
Controlar: vigilar el desempeo y comparar contra las
metas y realizar correcciones
HABILIDADES DE ADMINISTRACION
CONCEPTUALES:
CAPACIDAD DE APROVECHAR LA INFORMACION
PARA RESOLVER PROBLEMAS DE LAS
ORGANIZACIONES
IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE
INNOVACION
RECONOCER LOS PROBLEMAS Y APLICAR
SOLUCIONES
ELEGIR INFORMACION CRUCIAL EN GRANDES
VOLUMENES DE DATOS
COMPRENDER LA TECNOLOGIA
COMPRENDER EL MARKETING
HABILIDADES DE ADMINISTRACION
COMUNICACIONALES:
CAPACIDAD PARA CONVERTIR IDEAS EN
PALABRAS Y ACCIONES
CREDIBILIDAD ENTRE PARES Y
SUBORDINADOS
CAPACIDAD PARA ESCUCHAR Y HACER
PREGUNTAS
CAPACIDAD ORATORIA
HABILIDADES DE ADMINISTRACION
EFICIENCIA:
ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS
ENFOCARSE EN LOS CLIENTES
HABILIDADES MULTIFUNCIONALES
LLEVAR ADELANTE PROYECTOS
MEJORAR (CAMBIO Y FLEXIBILIDAD)
CAPACIDAD NEGOCIADORA
FIJAR PRIORIDADES
MANEJO DEL TIEMPO
HABILIDADES DE ADMINISTRACION
TRATO PERSONAL:
DIRECCION Y COACHING
MULTICULTURAL
FORMADOR DE REDES SOCIALES
TRABAJAR EN EQUIPO
COOPERACION
COMPROMISO
EFICIENTE EFECTIVO
Productividad
Resultados
Capital Mano de Obra Recursos Naturales
ORGANIZACIONES
Unidades sociales deliberadamente construidas
para alcanzar un propsito.
Caractersticas segn Etzioni:
Divisin del Trabajo, Comunicaciones y
Responsabilidades
Uno o ms centros de poder que controlan los
esfuerzos y los dirigen a sus fines
Sustitucin de participantes, pudiendo removerlos
sino se desempean satisfactoriamente

Elementos de las Organizaciones
Objetivos

Recursos

Personas
Objeto de estudio
Organizaciones con fines de lucro

Organizaciones gubernamentales

ONGs
Organizacin formal
Existen normas, procedimientos, manuales,
pautas, generalmente escritas que definen y
condicionan la forma en que opera
Es impersonal y con relaciones ideales
Organizacin informal
Personas y grupos que dentro de la
organizacin interactan , tienen influencia,
manejo y control
Los grupos informales siguen pautas
culturales, lazos afectivos y simpatas
Organizacin y el cambio
Tradicional
Estable
Inflexible
Centrada en el trabajo
Trabajo de individuos
Puestos permanentes
Ordenes
Jefes deciden
Reglas
Personal homogneo
Da hbil de 9 a 17hs
Relaciones jerrquicas
Trabajo en las instalaciones


Nueva
Dinmica
Flexible
Centrada en habilidades
Trabajo en equipos
Puestos temporales
Participacin
Empleados ayudan a decidir
Orientada a los clientes
Personal heterogneo
Sin das ni horario fijo
Relaciones laterales y en redes
Trabajo en cualquier parte



NECESIDAD UNIVERSAL DE LA ADMINISTRACION
ORGANIZACIONES DE TODOS
LOS TAMAOS
PEQUEAS ......... GRANDES
TODOS LOS TIPOS
CON FINES DE LUCRO
SIN FINES DE LUCRO
TODAS LAS AREAS
PRODUCCION, RRHH, MARKETING
CONTABILIDAD, FINANZAS
TODOS LOS NIVELES
ESTRTEGICOS
EJECUTIVOS
OPERATIVOS
Globalizacin
a
a
a
RSE
a
a y
Teora administrativa Escuelas
1925 1935 1945 1950 1960 1970
CLASICA

TAYLOR

TAREAS

RACIONALIZACI
ON DEL
TRABAJO A
NIVEL
OPERACIONAL


FAYOL

ESTRUCTURA Y
FUNCIONES

ORGANIZACIN
FORMAL

PRINCIPIOS
GENERALES
RELACIONES
HUMANAS

MAYO

RELACIONES
INTERPERSONA
LES

ORGANIZACIN
INFORMAL

DINAMICA DE
GRUPO

MOTIVACION

LIDERAZGO
NEOCLASICOS

MAYNARD
BARNES
KOONTZ
ODONNELL
NEWMAN


TECNOLOGIA

COMUNICACIN

CALIDAD
TOTAL
SOCIOLOGIA
INDUSTRIAL Y
PSICOLOGIA

LEWIN
LIKERT
LIPPIT WHITE

PERSONAS
MOTIVACION
INTERESES
PERSONALES
MODELO BUROCRATICO

WEBER

ESTRUCTURA
REGLAMENTACION

ORGANIZACIN FORMAL

RACIONALIDAD
TEORIA DE LA
ORGANIZACIN

BARNARD
SIMON
MARCH
CYERT
MILLER
STARR

ESTILOS

DECISIONES

INFORMACION
TEORIA DE LOS
SISTEMAS

BERTALANFFY
JHONSON
HALL
BUCKLEY
TIMMS

ENTORNO

ESTRUCTURA

FRONTERAS


Escuelas Clsicas
APORTES:
Primer desarrollo de anlisis de procesos
productivos con formato cientfico con el
objeto de aumentar la eficiencia
Exitos en la racionalizacin
Establecer tcnicas y mtodos

Escuelas Clsicas
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1856-1915)
Filadelfia USA Familia de Cuqueros
Disciplina, Trabajo y Ahorro
Tenista
Principios de Administracin Cientfica
Editada 1911

Administracin Cientfica - Taylor
Cuatro principios fundamentales:
Desarrollar para cada elemento del trabajo del
obrero, una ciencia que reemplace antiguos mtodos
empricos
Seleccionar cientficamente, instruir y formar al
obrero, no dejando al azar su forma de trabajar
Distribucin equitativa del trabajo como de la
responsabilidad. Tareas perfectamente definidas.
Mejorar la supervisin
Cooperar coordialmente con los obreros para lograr
eficiencia
Administracin Cientfica - Taylor
Esquema metodolgico:
Seleccionar obreros con potencial para especializarlos
Estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en
operaciones mas sencillas a realizar con mquinas e
implementos
Cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos a
realizar
Estudiar cada proceso y su relacin con el anterior y el posterior,
eliminando tiempos ociosos y transportes innecesarios.
Aprovechar la natural aptitud fsica y anatmica del hombre
Desarrollar una supervisin funcional en lugar de una autoridad
con capataces generales
Establecer normas y mtodos (escritos) seleccionando los
mejores movimientos y herramientas estndar. El obrero deber
conocerlas
Establecer primas de incentivo para cada tarea
Pago por pieza
Planificar tareas y preparar el trabajo

Administracin Cientfica - Taylor
Principios de administracin cientfica 1911
Ciencia, no regla emprica
Armona, no discordia
Cooperacin, no individualismo
Rendimiento mximo
Formacin del hombre hasta alcanzar su mayor potencial
Trabajos realizados en Bethlebem Steel Co y Midvale Steel Co
Anlisis de mtodos
Organizacin de la produccin
Implantacin del trabajo a destajo
Fijacin de estndares
Seleccin cientfica de obreros
Cambio de supervisin clsica por funcional
Control de produccin
Aplicado a las siguientes tareas
Corte de metales
Albailera
Manipuleo de lingotes
Carga de carretas
Fabricacin de piezas metlicas
Administracin Cientfica - Taylor
Influencia y resultados
Se super la nocin de producir lo que se poda por
produccin planificada y controlada
Aumento de la productividad desde 40% al 300%
Aumento la eficiencia con reduccin de jornada
laboral
Con el sistema de incentivos los operarios mejoraron
su remuneracin entre un 50 y 100%
La supervisin funcional incremento la calidad
Se fijaron estndares
Divisin del trabajo Adam Smith
Fue el primero en explicar las ventajas de la
especializacin, La riqueza de las naciones 1776
Para hacer un alfiler .... un hombre estira el alambre,
otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto le pone
punta, un quinto lo lima en el tope para recibir la cabeza,
producir la cabeza requiere de tres operaciones
discretas; montarla es asunto aparte, blanquear los
alfileres es otro; ponerlos en el papel es incluso un oficio
por derecho propio; as, el importante negocio de hacer
alfileres se divide en unas dieciocho operaciones
distintas que, en algunas fbricas, son efectuadas por
distintas manos.
Despus Smith observ que 10 hombres trabajando
cada uno por su cuenta podran hacer 200 alfileres en
un da.
Pero gracias a la especializacin podran llegar a hacer
48.000 alfileres por da.
Fordismo
Produccin en serie
Cadena de montaje
Especializacin
Administracin Industrial y General
Henri Fayol (1841 1925)
Introduccin del libro de
Fayol (Principios de
Administracin Industrial y
General):
La administracin
desempea en el
gobierno de todos los
negocios (grandes o
pequeos, industriales,
comerciales, polticos,
religiosos o de cualquier
otra naturaleza) un papel
muy importante.

Administracin Industrial y General
Henri Fayol (1841 1925)
Concepcin de la administracin: la tarea de
administrar/gobernar (arte de gobernar los negocios)
consiste en asegurar una relacin equilibrada y
permanente entre las funciones esenciales de la empresa
y exige el desarrollo de los siguientes elementos:
Preveer: avisorar el futuro, planear las actividades de la
empresa a corto y largo plazo. Actividad permanente
Organizar: dotar a la empresa de lo necesario,
material, financiero, de personal. Ser eficientes en la
operacin
Dirigir: conducir al personal
Coordinar: instrumentar la relacin y la unin de todas
las actividades de la empresa. Lograr armona entre las
actitudes y las metas de los miembros
Controlar; verificar y vigilar las operaciones para que se
cumplan las rdenes y reglas emitidas. El control debe
ser realizado oportunamente y seguido de sanciones
Administracin Industrial y General
Henri Fayol
Definicin de las reas (funciones) de
operaciones de una empresa:
Funciones tcnicas: incluyen la produccin, fabricacin
y/o transformacin
Funciones comerciales: incluyen compra, venta y
transacciones en general
Funciones financieras: bsqueda y administracin del
dinero
Funciones de seguridad: custodia de personas y del
patrimonio de la empresa
Funciones de contabilidad: incluyen los inventarios,
balances y costos y estn referidas a la informacin y
al control
Funciones de administracin: incluyen la previsin,
organizacin, direccin, coordinacin y control de las
actividades de la empresa
Principios de Administracin de Fayol
Divisin del trabajo: es el rden natural y tiene como finalidad
producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a la
especializacin de las funciones.
Autoridad y responsabilidad: es el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer. Su complemento inseparable es la
responsabilidad. Los jefes deben tener autoridad legal y personal
(aptitudes, conocimiento, experiencia)
Disciplina: es la obediencia al sistema de autoridad existente.
Basada en las convenciones de la empresa. Absolutamente
necesaria.
Unidad de mando: cada persona, para la ejecucin de sus
funciones, slo debe recibir rdenes de un jefe. Fayol no admite
flexibilidad en este punto. Vulnerarlo afecta el control y derrumba la
estructura administrativa.
Unidad de direccin: debe existir un solo jefe o una sola cabeza y
un solo programa para cada conjunto de actividades. Unifica la
direccin.
Subordinacin del inters particular al general: el inters de una
persona no debe prevalecer sobre el de la empresa.
Principios de Administracin de Fayol
Remuneracin del personal: debe ser equitativa, incluye formas de
hacer participar al personal en los beneficios
Centralizacin: lo considera un hecho natural, dado que todo
organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza.
Jerarqua: es la pirmide constituida por los jefes y agentes de
menor nivel. La va jerrquica es de utilizacin obligatoria en
materia de comunicaciones. Es descendente para el mando y
ascendente para el control.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, tanto en lo
material como en lo social.
Equidad: no excluye la energa ni el rigor, aplicacin con sentido,
experiencia y bondad.
Estabilidad personal: las personas necesitan tiempo para iniciarse
en una funcin nueva y llegar a desempearla bien. Los buenos
jefes necesitan estabilidad.
Iniciativa: estimulante para la actividad personal, dar oportunidades
para decidir y ejecutar, restringida a los lmites de jerarqua,
disciplina y orden.
Unin del personal: la armona y la unin del personal son un valor
para la empresa. No dividir para reinar, sino, la unin hace la fuerza.
Corrientes Humanistas
Relaciones Humanas
George Elton Mayo (1880-1949)
Australiano, Medico, Psiclogo
Estudio los efectos de las tareas repetitivas y
montonos en la Industria
Docente Universitario 1922/26 Wharton School
Filadelfia
1947 Harvard
Relaciones Humanas
Cambio de contexto
Despus de la Primera Guerra Mundial,
ocurren cambios polticos, sociales y
econmicos que influyen profundamente
en las organizaciones.
Cambios polticos
Cambios sociales
Relaciones Humanas
Cambios Polticos
Desde 1920 hasta Segunda Guerra Mundial, las
monarquas van siendo reemplazadas por
regmenes democrticos.
El sistema autoritario basado en el derecho
divino va convirtindose progresivamente en
uno ms participativo, donde los ciudadanos
adquieren protagonismo.

Relaciones Humanas
Cambios Sociales
Aparece la afiliacin sindical como actividad legal.
Los sindicatos crecen en nmero y poder.
En USA este movimiento se retrasa hasta la crisis de
1930
Los estados comienzan a regular las relaciones
laborales y restringen el uso abusivo del poder de
contratacin
Aparecen las conferencias internacionales del trabajo
y se incorporan conceptos como jornada laboral,
enfermedades, trabajos insalubres, seguro social,
indemnizaciones.
Simultneamente hay avances en sociologa y
psicologa que permiten entender mejor la conducta y
el comportamiento.

Relaciones Humanas
Cambios empresariales
Entre el fin de la Primera Guerra Mundial y la crisis de
1930 aumenta la bsqueda de la eficiencia y se
incorpora mayor tecnologa.
Aparecen los cambios sociales que generan cambios
inditos en las organizaciones:
Exigencias de mayor participacin por parte de los obreros y
empleados
Regulacin de la produccin dentro de lmites fijados por
obreros
Rechazo de los sistemas de incentivos
Indiferencia y hasto generados por tareas rutinarias
Altos niveles de agrupaciones informales dentro de las
organizaciones
Los modelos de Taylor y Fayol resultaron impotentes para
interpretar la nueva realidad

Relaciones Humanas
Cambios contextuales y empresariales


Los factores que obligaron a las empresas a requerir
la participacin de socilogos y psiclogos fueron:
Aunque las empresas brindaran buen trato, beneficios y
buen nivel salarial, se encontraban con ante un clima hostil,
con altos porcentajes de rotacin, ausentismo e
impuntualidad. Todo esto conspiraba contra la productividad
Se remuneraba por pieza pero los obreros no aumentaban
su produccin
Existan casos donde los obreros producan ms, no como
respuesta a estmulos econmicos, sino por razones de tipo
humano, social y grupal
Aumento de los conflictos dentro de las organizaciones

Relaciones Humanas
Investigaciones de Mayo
Western Electric otorgaba mayores beneficios
sociales, detecto factores desconocidos que le
impedan llegar a la productividad deseada y
factible segn las tcnicas clsicas.
Se investig la incidencia de los factores
ambientales en la produccin.
Se variaron y midieron la influencia de la
temperatura, nivel de humedad, ventilacin, luz.
Los resultados eran errticos y contradictorios.
Se experimento slo con la luz y dos grupos
(uno de control) y los dos reaccionaron igual con
mayor productividad.
Relaciones Humanas
Investigaciones de Mayo
Resultados obtenidos
Destruyeron la teora clsica de la motivacin exclusivamente
econmica
El ser humano esta motivado por una complejidad de factores
sociolgicos y psicolgicos
La participacin permite distender el conflicto y motivar la
conducta cooperativa.
Capataces cooperativos y flexibles mejoran la productividad.
El foco de atencin no es el individuo sino el grupo.
Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
Cada grupo elabora sus normas de conducta y sus
sanciones.
Dentro de las normas del grupo estn los niveles de
produccin.
El grupo es dirigido por una figura (lder)
Relaciones Humanas
Legado de Mayo
Los clsicos trabajaron en organizacin sin hombres
y Mayo trabaj en hombres sin organizacin
Para Mayo el conflicto organizacional se erradicaba
con afecto y cordialidad
Sus trabajos sirvieron de base para las escuelas
sociolgicas y psicolgica.
Relaciones Humanas
Conclusiones
Trabajo como actividad grupal
Reconocimiento social
Sentimiento de pertenencia
Aportes tiles del trabajador
Grupos informales desarrollan sus propias
normas
Corriente Sociolgica
Tareas inconclusas de Mayo
La informacin de las experiencias no fue
utilizada para elaborar una teora de
aplicacin universal
Suponer que el conflicto estaba originado en
la aplicacin de tcnicas tayloristas y se
superaba con buen trato era equivocado
Informacin incompleta de Hawthorne al no
relevar figuras, papeles, lderes y estructura
de grupos

Corriente Sociolgica
Representantes de la Escuela Sociolgica
Variables
Estructura grupal y conducta
Participacin y estructura grupal
Liderazgo y estructura grupal
Kurt Lewin: profesor de Psicologa y
Sociologa de la Universidad de Iowa. Estudi
participacin, estructura grupal y resistencia
al cambio.
Coch y French: continuadores de Lewin
Bauelas, Lippit, White y Likert: Liderazgo
Worthy: descentralizacin

Corrientes Sociolgica
Investigaciones sobre participacin
No participacin . Resultados negativos
Participacin amplia .. Resultados positivos
Participacin relativa o
limitada a
algunos representantes ... Resultados positivos
limitados
Corrientes Sociolgica
Importancia de la participacin en los resultados
En comparacin con tcnicas autoritarias que se
aplicaban
La no participacin es aplicable a ciertos grupos y
sus resultados en general no son positivos
El modelo de participacin amplia garantiza
excelentes respuestas
Corriente Sociolgica
Profundizan el anlisis social
Tipologa grupal
Apticos: no responden a cambios
Conservadores: actan tratando de mantener
la situacin sin modificaciones
Estratgicos: generan accin conjunta
planificando la tarea
Errticos: conducta impredecible

Liderazgo
Jefatura, posesin de autoridad formal que se
afirma a travs de la comunicacin formal o
cultural
Liderazgo, dominio basado en alguna condicin
del lder correlacionado con una determinada
situacin contextual y las caractersticas del
grupo
El lder es quien refleja mejor los sentimientos
del grupo aunque no sea la persona mas apta
Estilos de liderazgo en los
grupos
Autocrtico: no mantiene trato amistoso
sino que se aleja del grupo, al que manda
con rdenes firmes sin permitir
participacin
Participativo o Democrtico: es cordial y
se integra al grupo, ofrece sugerencias,
alienta a los miembros a participar
Permisivo o Laissez-Faire: muestra
desinters afectivo, el grupo hace lo que
quiere o puede, no gua ni ordena

Investigaciones sobre liderazgo
en grupos
Grupo dirigido por lder/jefe democrtico,
desarrollo clima clido, amistoso, habiendo
inters en participar.
Al ausentarse el jefe/lder el ritmo de actividad
se mantena
Alto grado de compromiso y responsabilidad
Inicios de poca productividad con tendencia a la
mejora a largo plazo
Los miembros sin angustias ni ansiedades y
estn gratificados por su actividad

Investigaciones sobre liderazgo
en grupos
Grupo dirigido por lder/jefe autoritario, los
niveles de produccin eran superiores a los
otros grupos. Cuesta mantener dichos niveles
en el largo plazo.
Al ausentarse el jefe/lder bajaba el ritmo y se
relajaban

Investigaciones sobre liderazgo
en grupos
Grupo dirigido por lder/jefe permisivo los
resultados fueron pobres tanto en produccin
como en satisfaccin.
El grupo no alcanz independencia ni desarrollo
ni espritu de colaboracin.
Produccin de la peor calidad


Corriente Psicolgica
Maslow
Argyris
Herzberg
Allport
Mc Gregor
Motivacin
Personalidad
Percepcin
Aprendizaje

Que demanda dentro de la organizacin el individuo?
Participacin
Vnculos
Elabora cdigos
Comprensin para su individualidad
Cmo percibe el entorno?
Qu lo motiva?
Niveles de frustracin y conflicto. Derivados de qu?
Motivacin - Maslow
Se apoya en la jerarqua relativa de las
necesidades humanas.
Teora de la motivacin humana1943
A medida que se satisfacen las
necesidades mas bsicas se desarrollan
necesidades ms elevadas.
Motivacin - Maslow
Autorrealizacin
Centradas en la realidad
Enfrentan y solucionan problemas
Percepciones diferentes
Independientes de la cultura y entornos
Inconformistas
Sentido del humor no hostil
Buena aceptacin de simismos
Creativos e inventivos
Caractersticas de la Teora de
Maslow
Ciclo motivador corto bsicas
Ciclo motivador largo superiores
Slo las necesidades no satisfechas influyen en
el comportamiento de las personas
Las fisiolgicas nacen con la persona
El resto surgen con el tiempo y la cultura
A medida que satisfago las bsicas aparecen
las superiores
Las bsicas y superiores pueden ser
concomitantes pero prevalecen las primeras
Herzberg
Profesor Psicologa Univ Cleveland
teora de los dos factores 1959
Las personas estn influenciadas por 2
factores
Satisfaccin --- factores motivacionales
Insatisfaccin ---factores de higiene

Herzberg
Higiene
Condiciones de
trabajo
Salario
Vida personal
Seguridad en el cargo
Relaciones
interpersonales
Motivaciones
Reconocimiento
Status
Responsabilidad
Crecimiento
Progreso
Factores de higiene si faltan hay
insatisfaccin
Sueldo
Beneficios
Polticas de la empresa
Relaciones con los compaeros
Ambiente fsico
Supervisin
Seguridad laboral
Factores motivacionales ayudan a
la satisfaccin
Logros
Reconocimiento
Independencia
Responsabilidad
Crecimiento

Mc Gregor Teora X e Y
Supuestos sobre la naturaleza humana
respecto del trabajo, la autoridad y la
motivacin
Percepcin
ESTRUCTURALISMO
Max Weber 1864/1920
Dr Derecho y Socilogo Alemn
Continuado por Talcott Parsons, Robert
Melton, Philip Selxnick y Alvin Gouldner
Modelo de control social
Burocracia
Revolucin Industrial
ESTRUCTURALISMO
MODELO DE WEBER
Contrato social que persigue objetivos de
eficiencia y racionalidad
Se apoya en una estructura jerrquica,
inflexible, impersonal y altamente
centralizada
Modelo absolutamente formal
No introduce variables de comportamiento
No considera al ser humano como
pensante-actuante
ESTRUCTURALISMO
MODELO DE WEBER
Sin la precisin de la burocracia y de su
disciplina, estabilidad y funcionalidad.
Resulta imposible ejercer con eficiencia el
control social de las organizaciones
complejas y tecnificadas.
Etzioni seala: la burocracia establece
normas, reglas, reglamentos, emiten
rdenes que deben ser obedecidas. La
organizacin descansa en su poder para
hacer obedecer
Poder, es la capacidad de inducir a otro a
aceptar rdenes
Legitimacin, es el nivel de aceptacin de
las rdenes por parte de un subordinado
por compartir el sistema de valores del
superior
Autoridad, es la combinacin de los dos
conceptos anteriores

ESTRUCTURALISMO
MODELO DE WEBER
TIPOS DE LIDERAZGO
TRADICIONAL: se obedece por tradicin o
influencia de las subculturas. Las rdenes se
aceptan por considerarse justificadas en la
tradicin, siempre ha sido as
CARISMATICO: se aceptan las rdenes de un
superior por la influencia de su personalidad y
su identificacin con lo liderados
RACIONAL LEGAL O BUROCRATICO: los
subordinados aceptan las rdenes por lgicas y
provenientes de una serie de normas legales y
legtimas

Modelo Burocrtico
Salario fijo
Idoneidad
No ser propietario
Comunicacin formal
Divisin del trabajo Racionalidad
Rutinas y procedimientos estandar
Actuacin impersonal basada en Normas
Empleo nica ocupacin
Evolucin Jerrquica
Evaluacin por Superiores (carrera)
Funcionarios no modifican la Norma
La norma se modifica por va jerarquica
Absolutamente formal
Rgido y centralizado
Robert Merton
Funciones
Manifiestas
observables
Latentes
Subyacen e influyen en el comportamiento
Incorpora el conflicto ausente en Weber
Disfunciones generan inconvenientes e
impiden alcanzar objetivos. Mayor control.
Philip Selznick
Funciones
Deseadas
No deseadas
Objetivos personales son disfunciones
Descentralizacin genera disfunciones
Departamentalizacin consecuencia negativa de
la descentralizacin
Luchar por el poder
Mas departamentalizacin mas control
Alvin Gouldner
Funciones deseadas y no deseadas
Normas, generan funciones deseadas
Exigen
Dan seguridad
Control a distancia
Tambin da disfunciones
Apata
Permite incumplimientos
Comportamiento burocrtico
Burocracia fingida
Normas desde el exterior no compartidas
Poco control
Infractor logra prestigio social
Burocracia representativa
Normas por especialistas
Autoridad profesional
Control sin conflicto y con criterios compartidos
Burocracia punitiva
Normas impuestas
Control rgido
Penalidades severas
Aportes del Modelo
Estructuralista
Disminucin de costos
Mejora en el nivel de vida
Seguridad
Calidad homogenea
Neoclsicos
Expansin econmica de USA
Evolucin tecnolgica:
Mayor automatizacin
Menor utilizacin de mano de obra
Mayor cantidad de fines a alcanzar por la
organizacin debido al crecimiento horizontal

Neoclsicos
Elementos de la administracin:
La planificacin
La organizacin
La formacin del plantel
La direccin
La coordinacin
La rendicin de cuentas
La confeccin del presupuesto
En la relacin entre procesos se debe:
Vaticinar, lleva a hacer planes.
Organizar, tiene por objeto coordinar.
Mandar, acaba en controlar.


Neoclsicos
Principios
Empresa, definicin clara de su objeto.
Objetivo, cada parte de la organizacin contribuye al
objetivo global.
Autoridad y responsabilidad, deben ir a la par.
Autoridad final, la autoridad ms alta es la
responsable final.
Amplitud de control, el n de subordinados se limita a
6 o 12
Asignacin de deberes, limitarse a una sola funcin.
Definiciones escritas, deberes, autoridad y
responsabilidad todo claro y por escrito.
Coordinacin, de todas las actividades.
Homogeneidad, se deben reunir deberes y
actividades que sean similares.
Direccin, debe ser inteligente.

Relaciones dentro de una
estructura formal
Lnea
Cadena escalar, comunicaciones formales,
configuracin piramidal.
Funcional
Derivada de la especializacin, mayor idoneidad de
los supervisores
Staff
Asesores sin capacidad propia

Centralizacin y
descentralizacin
Centralizacin:
Concentracin de autoridad para la toma de
decisiones

Descentralizacin:
Delegacin de autoridad para la toma de
decisiones
Organizacin formal
Organigramas: representacin grfica de
la estructura formal de la organizacin en
un momento determinado.
Niveles de organizacin formal:
NIVEL ESTRATEGICO


NIVEL MEDIO



NIVEL OPERATIVO
Funcional
Gerente
General
Gerencia
Comercial
Gerencia
Produccin

Gerencia
Administrativa
Gerencia
Personal

Funcin staff
Gerente general
Gerencia
Comercial

Gerencia
Produccin
Gerencia
Administracin
Asesor
Legal
Por productos
Gerente
General

Gerente
Producto A
Gerente
Producto B
Gerente
Producto C
Por cliente
Gerente
General

Gerente
Comercial

Gerente
Administracin
Gerente
Produccin
Ventas
Mayoristas
Ventas
Minoristas
Por zonas geogrficas
Gerente
General

Gerente
Comercial
Gerente
Produccin
Gerente
Administracin
Ventas
GBA
Ventas
Interior

Por proyecto
Gerente
General

Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Jefe
Produccin
Jefe
Ventas
Divisional
Gerente
General

Gerente
Comercial
Gerente
Produccin
Gerente
Administracin
Gerente
Producto
A
Gerente
Producto
B
Vendedores
Producto
A
Vendedores
Producto
B
Jefe de
Fbrica
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Chester Barnard
Herbert Simon (1916-2002)
Premio Nobel 1978
El comportamiento administrativo (1947)

Anlisis crtico de los principios de administracin
Desarrollo de nuevos conceptos de
autoridad,influencia y equilibrio organizacional
Desarrollo de la teora del equilibrio
Desarrollo de la teora de formacin de objetivos
Desarrollo de la teora del conflicto
Desarrollo de la teora de la decisin, sentido
racional
Critica a los principios de Administracion
Contradictorios
Poca aplicabilidad
El opuesto se aplica
Especializacion
No es un principio sino una caracteristica
Cual es la adecuada
Por geografia o funciones
Control
Limitar subordinados
Reducir niveles jerarquicos
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Autoridad e Influencia Organizativa
Lo importante no es mandar o tener autoridad
sobre los dems, sino lograr la influencia
necesaria para que la conducta de los dems
se ajuste a los objetivos perseguidos.
Influencia es, entonces, la conjuncin de la
autoridad con la comunicacin, con el
entrenamiento, con la identificacin y con la
eficiencia.

TEORIA DE LA ORGANIZACION
La influencia se diferencia del tradicional
concepto de autoridad en:
Se puede influir con el consejo, la persuasin y la
sugerencia.
La autoridad necesita estar legitimada por la
estructura formal, la influencia acta fuera de esa
estructura o dentro de ella, indistintamente.
La autoridad logra que el subordinado deje en
suspenso su facultad crtica y obedezca lo ordenado,
la influencia hace que el subordinado reconozca que
lo que hace es lgico y razonable.

TEORIA DE LA ORGANIZACION
Teora del equilibrio
Organizacin sistema de conductas
relacionadas entre s (participantes)
Cada participante recibe alicientes en
compensacin por sus aportes
De los aportes recibidos por la organizacin,
extrae los alicientes que da
La organizacin sobrevive mientras los
aportes sean suficientes para crear alicientes

TEORIA DE LA ORGANIZACION
Teora del conflicto
Tres tipos
Individual: fuera de la organizacin
Organizacional: con races individuales o grupales
El conflicto organizacional individual puede ser
No aceptacin
Incertidumbre
El conflicto organizacional grupal
Funcin contrapuesta de objetivos
Diferente percepcin
Interorganizacional: entre organizaciones
Modelos anliticos del conflicto
Solucin total (falta de informacin)
Solucin por persuasin (modelos de negociacin)
Negociacin propiamente dicha (campo de alternativas)
Manejo poltico (sin marco de referencia)
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Proceso Decisorio
Percepcin necesidad de decidir
Anlisis del problema en funcin de
objetivos
Elaboracin de alternativas
Evaluacin comparativa de alternativas
Seleccin de la alternativa adecuada
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Principio de racionalidad limitada
Racionalidad: proceso de eleccin de
alternativas en funcin de un sistema de valores
cuyas consecuencias de comportamiento fueron
valoradas respecto del fin perseguido
Adecuacin del comportamiento a los fines que
se persiguen (racionalidad)
Racionalidad limitada: no se cuenta con la
posibilidad de un conocimiento total sino
parcializado
Imposibilidad de conocer todas las consecuencias de
una decisin (efectos colaterales)
Imposibilidad de obtener toda la informacin
(incertidumbre)
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Teora de los Sistemas
Bertalanffy expuso la teora general de los
sistemas. Intento lograr una metodologa
integradora para tratar problemas cientficos
Isomorfismo
Sociedad para la investigacin de los Sistemas
Biolgicos
Matemticos
Fsicos
Econmicos
Sistema: conjunto de elementos o partes
relacionadas entre s.(teleolgico con objetivo)
Modelo de Rango
Boulding
Estructura esttica - Descripcin del
campo de la ciencia
Dinmico simple - Relojera. Sistema Solar
Ciberntico - Termostato
Abierto - Clula
Gentico Asociativo - Vegetales
Animal - Difcil prediccin, movilidad
Humano individual - Hombre como sistema
Organizaciones Sociales - Estados, Empresas
Trascendental - Incognoscibles Dios
Aportes a la Administracin de
la Teora de los Sistemas
Todo es + que las partes
Contexto o Ambiente
Lmites
Entradas y salidas
Subsistemas
Retroalimentacin

Control
Objetivo establecido
Sensor de rendimiento
Dispositivo comparador
Activante para corregir y ajustar
Clases de sistemas
Abiertos y cerrados
Abiertos,intercambian informacin, materiales y
energa con su ambiente.
Son adaptativos (homeostasis, respuesta y
adaptacin de los sistemas al medio ambiente)
Determinsticos y probabilsticos
Determinstico = previsible con certeza (software)
Probabilstico = no se conoce con certeza su
comportamiento, actuacin probable (presupuesto de
ventas)
Hombre Mquina
Algunas tareas son realizadas por la maquina y otras
por el hombre (sistemas de informacin)

GERENTE
El trmino gerente denomina a quien est a
cargo de la direccin o coordinacin de la
organizacin, institucin o empresa, o bien de
una parte de ella como es un departamento o un
grupo de trabajo.
. Otro concepto muy parecido pero ms amplio
es el directivo, el cual proviene de su
etimologa del latn dirigere, y significa ordenar
en muchas direcciones, por lo cual su tarea es
bsicamente de tipo administrativa (no
operativa). Es entonces aquel que dirige,
suponiendo una relacin de mando-obediencia;
es quien ordena, gua y dispone de un
emprendimiento o una parte de aquel.
GERENTE
Qu hacen los gerentes?
Planear: definir objetivos, establecer estrategias
y desarrollar planes para coordinar actividades
Organizar: determinar lo que es necesario
realizar, como llevarlo a cabo y con quin se
cuenta para hacerlo
Dirigir: motivar, orientar y mandar
Controlar: dar seguimiento a las actividades
para garantizar que se logren conforme a lo
planeado

Todo esto dirigido a alcanzar los objetivos de la
organizacin
GERENTE
ROLES GERENCIALES
Los roles gerenciales son los comportamientos que
se esperan de un gerente.
Roles interpersonales
Son aquellos que involucran personas y otros
deberes que son de naturaleza ceremonial y
simblica
Representante
Lder
Enlace
GERENTE
Roles informativos
Involucran reunir, recibir y transmitir informacin
Monitor
Difusor
Portavoz
Roles decisorios
Implican la toma de decisiones o elecciones
Emprendedor
Manejador de problemas
Asignar recursos
Negociar
GERENTE
HABILIDADES DE LOS GERENTES
HABILIDADES
CONCEPTUALES










HABILIDADES
HUMANAS









HABILIDADES
TECNICAS
NIVEL ALTO




NIVEL MEDIO




NIVEL BAJO
GERENTE
HABILIDADES DE LOS GERENTES
Habilidades tcnicas. Conocimiento especfico del
trabajo y las tcnicas necesarias para realizar
competentemente las tareas laborales
Habilidades humanas. Capacidad para trabajar bien
con otras personas, tanto de manera individual como
en grupo
Habilidades conceptuales. Para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
Viendo a la organizacin como un todo,
comprendiendo las relaciones entre las distintas
subunidades y entendiendo como encaja la
organizacin en su entorno general
GERENTE
Cambios que afectan el trabajo de los gerentes
Cambios
tecnolgicos
Nuevos lmites de la organizacin
Trabajo virtual
Empleados con mayor potencial
Cambios en la
seguridad
Administracin de riesgos
Mayor incertidumbre
Mayor nfasis
en la tica
Redefinicin de valores
Ecologa y RSE
Mayor
competitividad
Servicio al cliente
Globalizacin
Innovacin
GERENTE
Como afecta la cultura organizacional a los gerentes:

Debe parecer ocupado aun cuando no lo est
Si toma riesgos y falla en alguno, pagar por ello
Antes de tomar una decisin, hgaselo saber a su
jefe, para que nunca se vea sorprendido
Fabricamos nuestros productos tan buenos como
la competencia nos obliga
Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos har
triunfar en el futuro
Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo
Gracias!!!

Exitos!!!