So Paulo, 19 de abril de 2010 Ana Cssia Flvio Joo Ricardo Marcel Rafael Amarelo Rafael Ferri Rafael Moraes Ricardo G. Tombi
Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
Agenda
Introduo
Sugesto vdeo escada, discutir
ONDE ESTO AS OPORTUNIDADES PARA MUDANA ?
QUAIS OS SINAIS QUE PODEM SER IDENTIFICADOS ?
No-consumidores: mercado inexistente. - Tarefa a ser realizada - Recursos escassos - Falta de habilidade/conhecimento
Consumidores undershot: consumidores cujas expectativas no so atendidas plenamente. - Capacidades do produto limitadas - Necessidades no atendidas - Disposio para pagar mais
Consumidores overshot: consumidores atendidos de forma superior ao que necessitam /gostariam. - Deixam de pagar por melhorias adicionais
Oportunidades e Sinais
INOVAES SUSTENTADORAS Mercados mais exigentes Produtos novos/aperfeioados
X
INOVAES DISRUPTIVAS Produto/Servio mais adequado Taxa de crescimento explosiva Novo modelo de negcio
Inovaes
Inicialmente: - Qualidade pode ser afetada - Novos contextos de uso - Barreiras de aceitao
Benefcios: - Convenincia - Customizao - Queda dos preos ao longo do tempo
Entretanto: - Devem criar razes nos novos consumidores
Inovaes Disruptivas Figuras com exemplos de inovaes disruptivas
Avaliao da concorrncia
Para avaliar o RPV (recursos, processos e valores) de uma empresa, preciso responder s seguintes perguntas:
1. A empresa dispe ou pode dispor dos recursos necessrios para aproveitar a oportunidade?
2. Os processos da empresa facilitam, efetiva e eficientemente, fazer o que tem de ser feito?
3. Os valores da empresa permitem que ela priorize uma oportunidade, em face de outras que se oferecem? Estratgias para Criao de Vantagem Competitiva: Diferenciao Custo baixo Recursos visveis e invisveis. Definio: Ativos que as empresas tem ou aos quais tem acesso. O que procurar: Ativos tangveis tecnologia, produtos, balancetes, equipamentos... Ativos Intangveis capital humano, marcas, conhecimento acumulado... Outras definies importantes (??): Processos identificao Definio: A forma de fazer negcios) capacidades. O que procurar: Problemas difceis que a empresa tem que resolver repetidamente. Processos tpicos: contrataes, treinamento, pesquisa, planejamento... Valores receitas e decises de investimento passadas Definio: Determinao das prioridades O que procurar: Modelo de negcios: estrutura de custos, gerao de ganhos... Histria de decises o que foi priorizado no passado.
Motivao: Uma empresa decide fazer algo que outra empresa especificamente no quer fazer.
Capacidade: Os pontos fortes de uma empresa correspondem aos pontos fracos de outra.
A disrupo a estratgia que cria e aproveita as assimetrias de motivao e de capacidades. Esta segue um processo de trs estgios:
1 - Superconcentrao;
2 - Fuga das lderes;
3 - Espada das motivaes assimtricas.
Motivaes Assimtricas Os gestores das empresas esto diariamente se deparando com questes sobre que caminho seguir. Como identificar se a deciso estratgica contribuir para o sucesso ou fracasso? Trs escolhas crticas: - Erros na definio da estratgia e recursos financeiros. - Criao de redes de valor superpostas com empresas lderes. - Empresas lderes dominam a capacidade disruptiva.
Consequncia: Vantagem para as empresas lderes de mercado que podem alavancar recursos e processos.
Identificando as Escolhas que interessam Regime preparatrio adequado Estratgia: pesquisa de mercado, adequao dos custos fixos e adaptao as mudanas.
Contratao : Experincias anteriores dos gestores ajudam na soluo de novos desafios.
Financiamento: relacionamento adequado com investidores crescimento x retorno
Cuidados com redes de valor superpostas. Para saber se a rede de valor de uma empresa levar disrupo ou cooptao, necessriopercorrer duas etapas. Primeiro, fazer uma lista de todos os participantes da rede de valor da empresa eu ma lista de todos os participantes das redes de valor das concorrentes. avalia-se o grau de superposio, sobretudo a forma como ele afeta aestrutura de custo e o modelo de negcio de uma entrante.
A sobreposio leva a cooptao que favorece as lderes. Quando a sobreposio no existe, ou fraca favorece a criao de talentos assimtricos. Empresas lderes e disrupo Spinouts: empresa separada e livre para tomadas de decises estratgicas prpria. Desenvolve os prprios talentos e define seus objetivos. Crescimento pela inovao (4 passos): 1. Comear quando ainda no houver necessidade 2. Indicar um gestor snior para enquadraras idias na forma apropriada e no processo de recursoalocao 3. Criar uma equipe e um processo para modelagem de idias 4. Treinar as equipes para a identificao das idias disruptivas