Aula 2 em Diante

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
1
ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO
O esforo cooperativo do homem a base da sociedade;
Terminologia: Administrao (latin) Ad (direo) e minister (subordinao
ou obedincia) Aquele que presta servio a outro;
Tarefas bsicas da Administrao:
Fazer as coisas por meio das pessoas de forma eficiente e eficaz;
Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los
em ao organizacional por meio do planejamento, organizao,
direo e controle, com eficincia e eficcia.
Misso da Administrao: Planejar, dirigir e controlar os recursos para
atender as flutuaes, a curto, mdio e longo prazo, do mercado.
O crescimento das organizaes exigiu o desenvolvimento da
Administrao e suas teorias:

nfase Teoria Enfoque
Nas tarefas Administrao cientfica
(1903)
Racionalizao do trabalho no nvel
operacional
INTRODUO TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO
2
ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

Na estrutura
Clssica (1916) e
Neoclssica (1954)
Organograma formal, princpios gerais da
Administrao, funes do Administrador
Da Burocracia
(1909)
Organizao formal burocrtica e
racionalidade organizacionais.
Estruturalista
(1947)
Mltipla abordagem: Organizao formal
e informal, anlise intra-organizacional e
anlise interorganizacional.

Nas pessoas
Relaes humanas
(1932)
Organizao informal, motivao,
liderana, comunicaes e dinmica de
grupo.
Comportamental
(1957)
Estilos de Administrao, teoria das
decises, integrao dos objetivos
organizacionais e do indivduo.
Desenvolvimento
Organizacional
(1962)
Mudana organizacional planejada,
abordagem de sistema aberto.
ADMINISTRAO
3

No ambiente
Estruturalista
(1947)
Anlise intra-organizacional e anlise
ambiental, abordagem de sistema aberto.
Da Contingncia
(1972)
Anlise ambiental (imperativo ambiental),
abordagem de sistema aberto.
Na tecnologia Da Contingncia
(1972)
Administrao da tecnologia (imperativo
tecnolgico)
1932
Teoria
das Relaes
Humanas
1903
Administrao
Cientfica
1909
Teoria da
Burocracia
1916
Teoria
Clssica
1947
Teoria
Estruturalista
1951
Teoria
dos Sistemas
1953
Teoria
Neoclssica
1954
Teoria
Comportamental
1962
Desenvolvimento
Organizacional
1972
Teoria da
Contingncia
ADMINISTRAO
4
As cinco variveis bsicas da TGA:
Tarefas
Estrutura
Ambiente Tecnologia
Pessoas
ORGANIZAO
ADMINISTRAO
5
O perfil do Administrador:
Profissional de formao ampla e variada;
Habilidade para se relacionar com pessoas;
Ateno aos eventos passados e presentes, bem como previses
futuras;
Apto a tomar decises;
Agente de mudanas;
Educador.
Novos requerimentos ao Administrador (McKinsey & Company):
GERAIS
Capacidade de solucionar problemas;
Capacidade de estabelecer prioridades;
Trabalhar em equipe;
Possuir criatividade e ser empreendedor;
Capacidade de filtrar e usar bem as informaes;
Comunicar-se em outras lnguas;
No ter medo de errar!!!!
INDIVIDUAIS
Conhecer a si mesmo;
Ter objetivos de vida claros;
Saber identificar as
oportunidades adequadas ao
seu perfil.
ADMINISTRAO
6
Algumas mudanas recentes no contexto do Administrador McKinsey &
Company):
Queda intensiva nas barreiras para a obteno das informaes e
perda de foco na sua procura;
Investimento em produtividade com eliminao sistemtica das tarefas
repetitivas
Aumento da velocidade da inovao mercadolgica, ameaando a
posio das empresas lderes (IBM, Microsoft, etc);
Brasil: Abertura rpida de mercado e movimentaes intensa em alguns
setores
Perspectivas futuras da Administrao:
Mudana da era da industrializao para a era da informao;
a vez das organizaes flexveis;
As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas;
As organizaes esto crescendo a nvel mundial;
As atividades organizacionais so cada vez mais complexas.
ADMINISTRAO
7
Desafios da Administrao para o Sculo XXI:
Gerenciar organizaes cada vez mais complexas;
Buscar alternativas para sobreviver num ambiente altamente
competitivo;
Saber trabalhar com a tecnologia, adequando-se s inovaes;
Buscar produtividade maior mesmo com a diminuio crescente dos
recursos, principalmente capital;
Buscar atuao global;
Trabalhar para que a imagem das organizaes seja a melhor possvel.
REVOLUO INDUSTRIAL
8
A revoluo da Administrao
Primeira fase da Revoluo ( 1780 / 1840 )
Uma profunda transformao econmica e social. O homem do
campo e o arteso destitudos de qualquer coisa alm de sua
fora de trabalho, passaram a vend-l ao novo capitalista
industrial.

Segunda fase da Revoluo ( 1840 / 1895 )
O processo de industrializao se alastrou da Inglaterra para
vrios pases, promovida por aprimoramento dos meios de
transporte e pelo abundante capital acumulado,. Provindo do
comrcio colonial em expanso, do contrabando, trfico de
escravos d agricultura e da produo manufatureira, o capital
britnico encontrou nas estradas de ferro o seu escoadouro
natural.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
9
ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas;
Objetivava a eliminao dos desperdcios e elevar os nveis de produtividade
Frederick W. Taylor (1856-1915):
Primeiro perodo de Taylor: Livro Shop Management (1903):
Tcnicas de racionalizao do trabalho atravs do estudo de
tempos e movimentos (motion-time study);
O objetivo da administrao pagar altos salrios e reduzir
custos de produo;
Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos
cientficos para estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operaes;
Os empregados devem ser selecionados e colocados em seus
postos com condies de trabalho adequadas para que as
normas possam ser cumpridas;
Os empregados devem ser treinados para aperfeioar suas aptides e
executaras tarefas, a fim de cumprir uma produo normal;
Deve haver uma atmosfera de cooperao entre Administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
Qual a
melhor forma
de fazer um
determinado
trabalho?
10
Segundo perodo de Taylor: Livro The Principles of Scientific Management
(1911):
O principal objetivo da Administrao Cientfica assegurar o mximo de
prosperidade para o patro (lucros maiores) e para o empregado (salrios
maiores);
A estruturao geral da empresa como requisito para a aplicao dos
princpios;
Os males de uma empresa:
Vadiagem sistemtica dos operrios;
Desconhecimento das rotinas de trabalho por parte da gerncia;
Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.
Os Princpios da Administrao Cientfica de Taylor:
Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do
planejamento;
Preparo: Seleo cientfica e treinamento dos operrios, preparo
tambm das mquinas tendo em vista seu uso racional;
Controle: Controlar o trabalho para ver se est sendo executado
conforme o planejado
Execuo: Distribuir a execuo das tarefas aos operrios.
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Princpio da exceo:
O Administrador no deve se preocupar com os padres normais e
sim nos desvios que afastem do padro;
Os diretores devem receber somente relatrios condensados, mas
antes estes relatrios devem ser cuidadosamente analisados por
assistentes, que apontaro todas as excees notrias;
As decises dentro dos padres (rotineiras) devem ser delegadas
aos subordinados, deixando os problemas mais srios e importantes
para os superiores.
Regio da
Normalidade
Excees
Q
1
Q
3
Q
2

Ocorrncias
F
r
e
q
n
c
i
a

12
Harrington Emerson (1864-1945):
Precursor da Administrao por objetivo;
A viso organizacional para a Administrao Cientfica;
A predeterminao dos resultados a principal caracterstica do novo
mtodo;
A aceitao do acaso a principal caracterstica do velho mtodo;
Os doze princpios da eficincia de Emerson (1912):
Ideais: Objetivos claramente definidos por toda organizao;
Bom senso: Administrar , antes de tudo, uma questo de bom senso;
Competncia: O sucesso da organizao est veiculada capacidade de
organizar a busca de conselhos competentes;
Disciplina: A noo de responsabilidade de cada empregado;
Justia social no trabalho: Salrios e condies de trabalho justos;
Registros confiveis, imediatos e permanentes: Definia um sistema de
informaes que pudesse fornecer informaes nvel gerencial de forma
eficaz (sem erros, rpidos e disponveis a qualquer momento);
Despacho: A empresa toda era suscetvel de uma programao e controle;
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Padres e prazos: A padronizao levada outras reas (medicina,
administrao, fsica, etc);
Padronizao de condies de trabalho, de operaes e de instrues:
Padronizao das peas resultantes de uma mquina e a padronizao dos
desenhos tcnicos (princpios 9, 10 e 11);
Incentivo para a eficincia: Pagamento na base de hora com tabela
progressiva.
Henry Laurence Gantt (1861-1919):
nfase no ser humano;
Democracia Industrial:
Igualdade de oportunidade
entre os empregados;
Identidade de interesses entre
empregadores e empregados;
Grfico de Grantt para simbolizar a
produo ao longo do tempo:
PRINCPIOS BSICOS DE HENRY FORD

Em 1899 fundou a primeira Fbrica de automveis que logo veio a fechar.
Continuou sem desanimar, e em 1903, fundou a FORD MOTOR, fabricando o primeiro
modelo popular o famoso modelo T, e com preos populares
Em 1913 j se fabricava 800 carros por dia
Estabeleceu nessa poca o salrio mnimo de 5 dlares por dia a seus funcionrios.
E a jornada de 8 horas por dia.
Na maioria dos pases a jornada de trabalho variava entre 10 a 12 horas por dia.

Princpio da Produtividade:
Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (
PRODUTIVIDADE) por meio da especializao e da LINHA DE MONTAGEM.
Assim o operrio pode ganhar mais um mesmo perodo de tempo e o empresrio ter
maior produo.
14
15
Administrao como cincia:

A improvisao deve ceder o lugar ao planejamento;
Identidade de interesses entre empregadores e empregados;
Frank Bunker Gilbret (1868-1924):
nfase na reduo de custos de mo-de-obra;
Publicao do livro Estudo de Movimentos (1911):
Objetivava o aumento da eficincia do trabalhador atravs da
anlise do trabalho;
Adoo de fotos e filmagens nas observaes;
Discordncias de Taylor:
O uso da cronoanlise;
Importncia dos sindicatos;
Elemento humano.

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Organizao racional do trabalho:
Cada operrio tinha sua maneira de executar uma atividade;
A busca da melhor forma de executar uma atividade;
O operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar
cientificamente o seu trabalho e estabelecer o mtodo mais eficiente;
Repartio de responsabilidades:
Gerncia Planejamento;
Superviso Assistncia contnua ao trabalhador;
Operrio Execuo da operao.
A Organizao racional do trabalho se baseia em:
Anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos;
Estudo da fadiga humana;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Desenho de cargos e tarefas;
Incentivos salariais e prmios de produo;
Conceito do Homo economicus;
Condies ambientais de trabalho (iluminao, conforto, etc);
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Padronizao de mtodos e de mquinas;
Superviso funcional.
Anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos:
Objetivos do estudo de tempos e movimentos:
Eliminar todos os desperdcios de esforo humano;
Adaptar os operrios s tarefas;
Treinar os operrios para executar as tarefas de forma eficiente;
Tornar o operrio especialista na sua operao;
Estabelecer normas de execuo do trabalho;
Aumentar a eficincia do processo produtivo.
A eficincia do trabalho estava relacionada diviso de todas as tarefas ao
longo do processo de forma ordenada;
Os movimentos inteis eram eliminados e os teis eram simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros movimentos;
Adoo da cronoanlise como ferramenta de medio dos tempos;
Determinao do tempo mdio ou padro de execuo da operao:
Tempo padro = Tempos elementares + Tempos mortos
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Diviso do trabalho e especializao do operrio:
Cada operrio se responsabilizava por uma etapa do processo, ao qual se
especializava para proporcionar maior eficincia;
Processos contnuos e repetitivos;
O operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer seu mtodo de
trabalho;
Um operrio
desempenha a
tarefa total
Vrios operrios
desempenham em
paralelo partes da
tarefa
Vrios operrios
desempenham em
uma srie partes da
tarefa total
Estudo da fadiga humana:
A fadiga o cansao resultante de trabalho excessivo;
A fadiga pressupe o trabalhador a:
Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho;
Perda de tempo;
Aumento da rotatividade de pessoal;
Doenas e acidentes.
Princpios da economia de movimentos: Adequao do uso do corpo
humano, o arranjo fsico e as ferramentas de trabalho.
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100% 110%
Prmio de Produo
Desenho de cargos e tarefas:
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu
trabalho dentro da organizao, a menor unidade possvel;
Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva;
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de
executar as tarefas e as relaes com os demais existentes;
O objetivo era simplificar os cargos para obter o mximo de especializao;
Incentivos salariais e prmios de produo:
Objetivava conciliar os interesses dos operrios com os da organizao;
Remunerao baseada no tempo para a remunerao baseada na produo
O tempo padro como 100% de eficincia;
Produo at o nvel de 100% - remunerao por unidade produzida;
Produo acima do nvel de 100% - remunerao por unidade produzida
+ prmio de produo.
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Conceito de Homo Economicus:
O homem motivado somente pelos ganhos financeiros;
O homem procura o trabalho como meio de ganhar a vida e no por gostar
dele;
O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de
dinheiro.
Condies de trabalho:
O melhoramento das condies de trabalho como base para atingir a
eficincia;
As principais condies de trabalho so:
Adequao dos instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar
o esforo;
Arranjo fsico das mquinas para racionalizar o fluxo da produo;
Melhoria do ambiente fsico de trabalho (iluminao, ventilao, etc);
Equipamentos especiais (transportadores, seguidores, etc).
Padronizao:
A padronizao a aplicao de normas e procedimentos em uma
organizao tendo em vista a eliminao do desperdcio e aumento da
eficincia.
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Superviso funcional:
A especializao do supervisor para acompanhar o operrio especializado;
Um operrio no pode subordinar-se dois chefes.
Apreciao crtica da Administrao cientfica:
Mecanismo da Administrao cientfica:
nfase nas tarefas;
A organizao como um conjunto de peas, uma mquina;
Viso mecanicista (o homem deveria produzir como uma mquina);
Ausncia de participao dos operrios nas decises;
Gerao de insatisfaes por parte dos operrios;
Execuo dissociada do planejamento.
Estudos dos
tempos e
movimentos
Maiores lucros
e maiores
salrios Seleo cientfica
do trabalhador
Determinao do
mtodo
de trabalho.

Lei da
fadiga
Padro
de
Produo

Plano de
incentivo salarial
Superviso
Funcional
Condies de
trabalho
Mxima
eficincia
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Superespecializao do operrio:
A especializao do operrio nem sempre redunda em um aumento de
eficincia.
Viso microscpica do homem:
Viso individualista do homem, desconsiderando o lado social;
O homem como ser preguioso e ineficiente;
O homem trabalhando como um apndice da mquina.
Ausncia da comprovao cientfica:
Mtodo emprico baseado na evidncia;
Abordagem incompleta da organizao:
Restrio aos aspectos formais da organizao;
Limitao do campo de aplicao:
nfase somente no cho de fbrica, omitindo-se das demais reas.
Abordagem prescritiva e normativa:
Prescrever situaes para padroniz-las.
Abordagem de sistema fechado:
A organizao como instituio isolada do ambiente.
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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
A busca da eficincia atravs da nfase na estrutura;
Eficincia
Tarefas Estrutura
Henri Fayol (1841-1925):
Funes bsicas de uma empresa:
Tcnicas: Produo de bens e servios da empresa;
Comerciais: Compra, venda e permutao dos produtos e servios;
Financeiras: Procura e gerncia de capitais;
Segurana: Proteo e preservao dos bens e das pessoas;
Contbeis: Inventrios, registros, balanos, custos, etc;
Administrativas: Integrao da cpula com as outras cinco funes
(coordenao).
Funes
Administrativas
Funes
Tcnicas
Funes
Comerciais
Funes
Financeiras
Funes
Segurana
Funes
Contbeis
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Conceito de Administrao: ( Henri Fayol )
Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao;
Organizar: Constituir a estrutura, material e humana;
Comandar: Dirigir e orientar o pessoal;
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos;
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens expressas.
Proporcionalidade das funes administrativas
A funo administrativa se reparte por todos os nveis hierrquico da
organizao e no privativo somente para a alta cpula;
Funes Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Outras funes no
administrativas
Mais altos
Mais baixos
Nveis Hierrquicos
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Diferenas entre Administrao e Organizao:
Administrao: Consiste no todo, ao qual a organizao faz parte;
Organizao: Consiste somente no estabelecimento da forma e da estrutura.
Princpios gerais de Administrao:
Diviso do trabalho: Especializao do empregado para aumentar a
eficincia;
Autoridade e responsabilidade:
Autoridade: Dar ordens e esperar obedincia;
Responsabilidade: Dever de prestar contas.
Disciplina: o comportamento perante os acordos estabelecidos;
Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens somente de
um superior;
Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham um mesmo objetivo;
Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da
organizao devem sobrepor aos do indivduos;
Remunerao do pessoal: Satisfao mtua (empregados e empregador);
Centralizao: Concentrao de autoridade no topo da hierarquia;
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Cadeia escalar: a linha de autoridade no decorrer da estrutura;
Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal;
Estabilidade do pessoal: A rotatividade prejudicial para a eficincia;
Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente
seu sucesso;
Esprito de equipe: A unio e harmonia entre as pessoas.
Quanto ao comando, preceitou algumas responsabilidades do chefe:
Conhecer seu pessoal;
Excluir os incapazes;
Conhecer as relaes de trabalho (contratos);
Dar bons exemplos;
Fazer inspees peridicas no corpo social;
Reunir seus principais colaboradores para obter unidade de direo e
convergncia de esforos;
No se deixar absorver pelos detalhes;
Incentivar o pessoal a atividade, iniciativa e devotamento.

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Oliver Sheldon (1894-1951):
Considerou a importncia sobre a responsabilidade social;
Princpios de Administrao:
A indstria serve para oferecer bens e servios para a sociedade;
A administrao industrial precisa ser governada por princpios baseados no
conceito de servio comunidade;
Diviso da Administrao:
Administrao: Fixa polticas;
Gerncia: Executa-as, desenvolvendo a eficincia;
Organizao: Processo de combinao do trabalho individual do grupal.
A eficincia dependente da estrutura da organizao;

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
28
TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
1. Caractersticas da Teoria Neoclssica:
nfase na prtica da administrao:
Busca por resultados concretos e palpveis;
A teoria somente tem valor se puder ser operacionalizada.
nfase nos princpios gerais de administrao:
Estabelecimento de normas de comportamento administrativo;
Baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais: planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados;
Independentemente do tipo de organizao, os problemas administrativos
so basicamente os mesmos.
nfase nos objetivos e nos resultados:
Toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados;
em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser
dimensionada, estruturada e orientada;
O desempenho organizacional medido em funo dos objetivos e
resultados.
Ecletismo dos autores da Teoria Neoclssica.
29
2. Administrao como tcnica social:
O bom administrador deve:
Alcanar os objetivos da organizao;
Com menor dispndio de recursos, esforo e atritos.
A administrao essencial toda atividade humana coletiva.
3. Aspectos administrativos comuns s organizaes:
Cada organizao deve ser considerada pelo ponto de vista da eficcia e da
eficincia simultaneamente;
Diferenas entre eficincia e eficcia:
EFICINCIA
EFICCIA
FAZER AS COISAS CERTAS
FAZER CERTO AS COISAS
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4. Princpios bsicos da organizao:
Orientada para os objetivos econmicos da organizao (bens ou servios):
Diviso do trabalho em todos os nveis organizacionais:
Nvel institucional: Dirigentes e diretores;
Nvel intermedirio: Gerentes;
Nvel operacional: Supervisores e operrios.
Especializao:
Especializao dos rgos que compe a empresa.
Hierarquia:
Necessidade de estrutura hierrquica definida para o cumprimento das
misses;
Quanto mais elevado for o cargo, maior a autoridade do administrador;
Caractersticas da autoridade:
A autoridade est no cargo e no nas pessoas;
A autoridade deve ser aceita pelos subordinados;
A autoridade flui de cima para baixo na hierarquia verticalizada.
Quanto maior o nvel hierrquico, maior ser tambm a responsabilidade;
31
A responsabilidade pode ser delegada para pessoas abaixo no nvel
hierrquico;
As tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira;
Delegar parte da tarefa;
Os tipos de delegao:
Delegar a responsabilidade;
Delegar a responsabilidade e autoridade.
A delegao deve ser feita para a pessoa certa conciliar o talento da
pessoa com a tarefa;
Alm disso, o administrador deve manter a linha aberta com a pessoa que
recebeu a delegao de tarefas;
O administrador deve tambm avaliar o desempenho daquele que
recebeu a delegao de tarefa.
32
5. Amplitude administrativa:
Significa quantos subordinados um administrador pode supervisionar;
Amplitude estreita
com um nmero de
nveis hierrquico
maior.
Amplitude larga com
um nmero de nveis
hierrquico menor.
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6. Centralizao x Descentralizao:
Refere-se ao nvel hierrquico em que as decises so tomadas;

Centralizao:
Caractersticas:
Enfatiza as relaes escalares (cadeia de comando);
A premissa bsica a de que o indivduo no topo tem a mxima
autoridade;
A autoridade dos demais indivduo escalada para baixo, de acordo
com sua posio no organograma.

Estrutura
centralizada
Estrutura
descentralizada
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Vantagens e desvantagens:
VANTAGENS DESVANTAGENS
As decises so tomadas por administradores
que possuem uma viso global da empresa.
As decises so tomadas na cpula que est
distanciada dos fatos e circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo so mais
preparados que os que esto nos nveis mais
baixos.
Os tomadores de decises no topo tem pouco
contato com as pessoas envolvidas.
As decises so mais consistentes com os
objetivos da organizao.
Muitas decises que so tomadas no so
possveis de executar devido sua
generalidade.
Elimina esforos duplicados de vrios tomadores
de deciso e reduz o custo operacional.
As linhas de comunicao da cadeia escalar
provocam demoras e maior custo operacional.
Certas operaes permitem maior
especializao e vantagens com a centralizao.
As decises passam pela cadeia escalar,
envolvendo pessoas intermedirias e
possibilitando distores e erros no processo de
comunicao.
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Descentralizao:
Caractersticas:
As decises so mais pulverizadas nos nveis mais baixos da
organizao;
Existe uma relativa autonomia e independncia para tomar decises;
A autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prxima da cena quanto possvel;
A descentralizao tanto maior quando:
a) Mais decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia;
b) Quanto mais importante forem as decises tomadas nos nveis
mais baixos;
c) Quanto menor for a superviso sobre a deciso tomada.
Elementos que contribuem para aumentar a descentralizao:
a) Complexidade dos problemas organizacionais;
b) O tamanho das organizaes;
c) Mudana e inovao.

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Vantagens e desvantagens:
VANTAGENS DESVANTAGENS
Rapidez nas decises, pois os gerentes esto
prximos aos fatos.
Falta de uniformidade nas decises
A eficincia e motivao tendem a aumentar. Insuficiente aproveitamento dos especialistas
localizados nos escritrios centrais.
Melhora a qualidade das decises. Pode ocorrer falta de informao e coordenao
entre os departamentos envolvidos.
Libera a alta cpula para decidirem sobre
assuntos mais importantes.
Maior custo de treinamento para os
administradores mdios.
Reduz-se custos, uma vez que h uma
diminuio da burocracia e de pessoal.
Tendncia decises que beneficiem o
departamento do tomador de deciso.
Os gastos com coordenao so diminudos,
devido uma maior autonomia.
As polticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.
Permite a formao de executivos ao longo da
hierarquia, ao invs de simples cumpridores de
ordens.
37
7. Funes do administrador:
Basicamente as funes do administrador seguia os princpios de Fayol (prever,
organizar, coordenar e controlar);

O ciclo administrativo:
Planejamento Organizao Direo Controle
Direo
Planejamento
Controle
Organizao
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Quando consideradas isoladamente, os elementos constituem as funes
administrativas:

Planejamento
Definir misso;
Formular objetivos;
Definir os planos
para alcan-los;
Programar as
atividades.
Organizao
Dividir o trabalho;
Designar as
atividades;
Agrupar as
atividades;
em cargos e rgos;
Alocar recursos;
Definir autoridade e
responsabilidade.
Direo
Designar as pessoas;
Coordenar esforos;
Comunicar;
Motivar;
Liderar;
Orientar.
Controle
Definir padres;
Monitorar o
desempenho;
Avaliar o
desempenho;
Ao corretiva.
39
Planejamento:
Funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos
e como se fazer para alcan-los;

Estabelecimento de objetivos:
Saber onde se pretende chegar;
So os resultados futuros que se pretende atingir;
So alvos escolhidos que se pretende chegar dentro de um certo
espao de tempo, aplicando os devidos recursos.
Presente
Onde
estamos
agora
Situao
atual
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Futuro
Planos
Objetivos
pretendidos
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Desdobramento dos objetivos:
As organizaes perseguem vrios objetivos;
Predominncia dos objetivos da empresa sobre os demais;
Hierarquia de objetivos:
Amplitude
Detalhamento
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Estabelecimento de objetivos da organizao
POLTICAS
Colocao dos objetivos como guia para a ao
DIRETRIZES
Linhas mestras e genricas de ao
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
PROGRAMAS
Atividades necessrias para cada meta
MTODOS
Planos para a execuo das tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
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Abrangncia do planejamento:
Planejamento estratgico:
a) projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias
estendidos a vrios anos pela frente;
b) Envolve a empresa como um todo;
c) Estabelece os objetivos ao nvel organizacional;
d) Definido pela cpula e deve contar com a subordinao dos
demais.
Planejamento ttico:
a) projetado a mdio prazo, geralmente um ano;
b) Envolve os departamentos (nveis intermedirios);
c) Estabelece os objetivos a nvel departamental;
Planejamento operacional:
a) projetado para o curto prazo (imediato);
b) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
c) Preocupa-se em atingir metas especficas;
d) definido no nvel operacional.
42
O plano:
O plano o produto do planejamento;
O plano tem o objetivo de descrever os eventos definidos no
planejamento;
Tipos de planos:
TIPOS
DE
PLANOS
Relacionados
com mtodos
Relacionados
com dinheiro
Relacionados
com dinheiro
Relacionados
com tempo
Relacionados
com
comportamento
Procedimentos
Oramentos
Programas e
programaes
Regras ou
regulamentos
Mtodos de trabalho ou de
execuo. Representados
por fluxogramas.
Receita/despesa em um
dado espao de tempo
Correlao entre tempo e
atividades (agendas).
Representado por
cronogramas.
Como as pessoas devem
se comportar em
determinadas situaes.
43
Organizao::
Significa o ato de organizar, estruturar e integrar recursos e os rgos da
empresa, bem como definir as inter-relaes existentes;
Para que os objetivos sejam alcanados, as atividades precisam ser
agrupadas de forma lgica e a autoridade distribuda, evitando assim
conflitos;
Organizar consiste em:
Determinar as atividades de cada rgo (especializao);
Designar as atividades s respectivas Agrupar as atividades em uma
estrutura lgica (departamentalizao);
pessoas (cargos e tarefas);
Alocar recursos;
Coordenar os esforos.
Abrangncia da organizao:
Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa
como um todo
44
Organizao ao nvel departamental: a organizao departamental,
ou seja, a departamentalizao;
Organizao ao nvel das tarefas e operaes: a descrio dos
cargos e tarefas.
Controle:
Controlar significa:
Definir os padres de desempenho;
Monitorar o desempenho;
Comparar o desempenho com os padres;
Tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos traados.
Fases do controle
Estabelecimento dos padres ou critrios:
a) Quantitativos: Volume de produo, nveis de estoque, etc;
b) Qualitativos: Controle de qualidade, especificaes tcnicas, etc;
c) Temporais: Tempo de entrega, tempo mdio de estocagem, etc;
d) Financeiros: Custos de produo, custos de estocagem, etc.

45
Observao do desempenho: Busca obter informaes precisas a
respeito do que est sendo controlado;
Comparao do desempenho com o padro estabelecido:
a) Estabelecer os erros e desvios aceitveis;
b) Nem toda variao exige correo, somente aqueles fora da
normalidade;
c) O desempenho deve ser comparado com o padro para
verificao de erros ou desvios em relao ao que foi traado;
Ao corretiva: Garantir que o que vai ser feito o que realmente se
pretendia fazer.
Abrangncia do controle:
Controle estratgico;
Controle ttico;
Controle operacional.
46
TEORIA DAS RELAES HUMANAS
01.Consideraes Iniciais:
Movimento de reao e oposio s Teorias da Escola Clssica;
Deslocamento da nfase nas tarefas e na estrutura para as pessoas;
02.Origens da Teoria das Relaes Humanas:
Necessidade de humanizar e democratizar a Administrao;
O desenvolvimento das relaes humanas;
As idias de filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica
de Kurt Lewin;
As concluses da experincia de Hawthorne.
03.George Elton Mayo (1880-1948):
Principais obras: The human problems of an industrial civilization (1933),
The social problems of an industrial civilization (1945) e The political
problems of an industrial civilization (1947);
04.A experincia de Hawthorne (1927-1932):
1a. Fase A descoberta do fator psicolgico na produtividade do operrio:
Objetivo inicial: Medir a influncia da variao das condies de
trabalho na produtividade dos operrios;
Metodologia:
Separao do grupo de observao do grupo de referncia;
47
O grupo de observao tinha as mesmas condies de trabalho
do grupo de referncia;
Introduo de mudanas na intensidade da iluminao do
ambiente de trabalho do grupo de observao;
Introduo de supostas mudanas na intensidade da iluminao
do ambiente de trabalho;
Comparao do desempenho do grupo de observao com os
demais operrios;
Concluses:
Quando a intensidade de luz aumentava, os operrios julgavam-
se na obrigao de produzir mais e vice-versa;
O fator psicolgico influenciava no rendimento: Os operrios
reagiam de acordo com suas suposies pessoais;
O fator psicolgico preponderava sobre o fator fisiolgico
A eficincia do operrio afetada por fatores psicolgicos;
2a. Fase O modelo de chefia e suas influncias no grupo:
Objetivo inicial: Determinar como as prticas de chefia influenciavam
a produo.
48
Metodologia:
Separao do grupo de observao do grupo de referncia;
O grupo de observao tinha as mesmas condies de trabalho
do grupo de referncia, inclusive um supervisor e um observador
que garantia o esprito de equipe e cooperao;
Mudanas nas condies de trabalho: perodo de descanso,
lanches, reduo de horrio, etc;
O grupo de observao era informado das modificaes e
opinavam sobre elas, diferentemente do grupo de referncia;
Comparao do desempenho do grupo de observao com o
grupo de referncia.
Concluses:
Aumento da satisfao dos operrios, motivado pela:
Sensao de superviso mais branda;
Liberdade e menor presso;
Inexistncia do temor ao supervisor;
Desenvolvimento social do grupo de observao;
Desenvolvimento de objetivos comuns do grupo.
49
3a. Fase O surgimento da organizao informal:
Objetivo inicial: Conhecer as atitudes e sentimentos dos operrios,
bem como ouvir suas opinies atravs de entrevistas.
Metodologia:
Criao da diviso de pesquisas industriais em 1929;
Adoo da tcnica de pesquisa no diretiva e livre (1931).
Concluses:
Descobrimento de uma organizao informal dos operrios afim
de se protegerem contra as ameaas da Administrao. Essa
organizao se manifestou por meio de:
Produo controlada por padres estabelecidos pelo grupo;
Prticas no-formalizadas de punio social contra aqueles
que desobedecessem ao padro do grupo;
Expresses que transpareciam as insatisfaes;
Liderana informal;
Contentamento e descontentamento com relao s atitudes
dos supervisores a respeito do comportamento dos
operrios.
50
05.Concluses da experincia de Hawthorne:
Nvel de produo resultante da integrao social:
O nvel de produo determinado por normas sociais e
expectativas grupais e no pela capacidade fsica ou fisiolgica;
A disposio em produzir depende da integrao do operrio ao
grupo, ou seja, o trabalho uma atividade grupal;
Comportamento social dos empregados:
O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo;
Os padres de produo era determinado pelo grupo e o indivduo
no se sentia livre para estabelecer sua produtividade;
Existncia de punies sociais do grupo aos operrios que
desobedecessem aos padres estabelecidos pelo prprio grupo;
A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser
considerados pela Administrao.
Recompensas e sanes sociais:
P1 P2
Sanes sociais
Recompensas financeiras
P1 Padro de produo estabelecido pelo grupo
P2 Padro de produo estabelecida pela Administrao
51
A motivao econmica secundria na determinao do
rendimento do trabalhador;
As pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento,
aprovao social e participao.
Grupos informais:
A organizao constituda de grupos informais, caracterizada pela:
Estrutura concebida pelos trabalhadores nem sempre coincidiam
com a estrutura estabelecida pela Administrao;
Regras de comportamento prprias.
Relaes humanas:
Os indivduos participam de grupos sociais e mantm-se em uma
constante interao social;
As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas
desenvolvidas atravs dos contatos entre pessoas e grupos;
Cada pessoa procura ajustar-se ao grupo, pretendendo ser
compreendida;
Importncia do contedo do cargo:
A especializao do trabalho no cria a organizao mais eficiente;
Operrios trocavam de posio para evitar a monotonia;
52
As trocas de posies diminuam a eficincia, contrariava a
administrao mas elevava a moral do grupo;
Trabalhos repetitivos afeta negativamente a atitude do trabalhador e
reduz sua satisfao e eficincia.
nfase nos aspectos emocionais
Os elementos no-planejados do comportamento humano devem
merecer ateno da Administrao.
06.A civilizao social e o homem segundo Mayo:
O progresso industrial provocou um profundo desgaste no sentimento de
cooperao humana;
Os mtodos de trabalho visam a eficincia e no a cooperao;
Para resgatar a cooperao humana, Mayo defendia o seguinte:
O trabalho como uma atividade tipicamente grupal;
O operrio reage como membro de um grupo e no individualmente;
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de
compreender e comunicar com todo o pessoal;
A pessoa humana motivada pela necessidade de estar junto e ser
reconhecida
A fbrica como o segundo lar dos operrios.
53
07.As funes bsicas da Organizao Industrial segundo
Roethisberger e Dickson:
A fbrica como um sistema social;
Funes bsicas da organizao industrial:
Produzir bens e servios funo econmica;
Satisfazer seus participantes funo social.
A funo econmica trazia o equilbrio externo enquanto a funo social
trazia o equilbrio interno.
08.Comparao entre a Teoria Clssica e das Relaes Humanas:
TEORIA CLSSICA TEORIA DAS RELAES HIMANAS
Trata a organizao como mquina Trata a organizao como grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridade
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes entre as pessoas
Confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal
ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
54
DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
1. Mudanas ideolgicas:
Conceitos tcnicos (cientficos) x conceitos sociais;
O engenheiro x psiclogo e socilogo;
Mtodo da mquina x dinmica de grupo;
Homo economicus x homem social;
2. O homem social:
O comportamento no trabalho conseqncia dos fatores emocionais;
As pessoas so motivadas por necessidades humanas;
A satisfao alcanada atravs da interao do homem com o grupo social;
A rotatividade de pessoal (turnover) uma conseqncia da dificuldade do
indivduo em se relacionar com o grupo;
O comportamento do grupo conseqncia do estilo de superviso e
liderana;
As funes do supervisor:
Influenciar seus subordinados;
Obter lealdade;
Conseguir padres elevados de desempenho;
Comprometer o grupo com os objetivos da organizao.
55
3. Influncias da motivao humana:
O salrio no o nico fator motivacional;
O ser humano motivado por recompensas sociais, simblicas e no-
materiais.
4. Teoria do campo de Lewin:
Objetivava explicar a motivao humana;
Suposies fundamentais:
O comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes;
Os fatos coexistentes se relacionam entre si, dentro do campo dinmico;
O campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e seu
ambiente psicolgico;
O comportamento o resultado da interao entre a pessoa e o meio que
a rodeia.
Os objetos, pessoas ou situaes adquirem uma valncia para o indivduo:
A valncia positiva quando pode ou promete satisfazer as necessidades
do indivduo, atraindo-o;
A valncia negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuzo
ao indivduo, repulsando-o.
56
Tanto a repulsa como a atrao produzem vetores que levam o indivduo
locomoo;
Quando dois ou mais vetores atuam sobre o indivduo ao mesmo tempo, a
locomoo uma resultante das foras
A locomoo pode ser impedida por uma barreira que no tem valncia ou
fora
Uma barreira rgida exige do indivduo maior esforo, enquanto que uma
barreira intransponvel adquire uma valncia negativa;
A locomoo pode ser de abordagem (aproximao) ou de fuga (repulsa).
5. Necessidades humanas bsicas:
O comportamento humano determinada pela necessidade ou motivo;
A motivao se refere ao comportamento causada pela necessidade do
indivduo, que se dirige rumo um objetivo;
Satisfeita uma necessidade, outra surge no lugar.
57
As necessidades humanas segundo Maslow:

Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Fisiolgicas
Proteo
contra:
Perigo
Doena
Desemprego
Segurana
Relacionamento
Aceitao
Amizade
Compreenso
Considerao
Sociais
Orgulho
Auto-respeito
Progresso
Confiana
Reconhecimento
Admirao
Estima
Auto-realizao
Auto
desenvolvimento
Auto-satisfao
Auto-realizao
Estmulo
Comportamento
Hierarquia
das
necessidades
58
7. Frustrao ou compensao:
Toda vez que a satisfao bloqueada por uma barreira, ocorre a frustrao,
compensao ou transferncia;
Equilbrio
Barreira
Estmulo ou
incentivo

Comportamento

Tenso

Necessidade
Equilbrio
Ao
Estmulo ou
incentivo

Comportamento

Tenso

Necessidade
6. Ciclo motivacional:
59
8. A Moral:
A moral como reflexo do estado motivacional das pessoas;
A moral a responsvel pelas atitudes ou postura das pessoas perante uma
situao;
A moral alta estimula a cooperao, o interesse, identificao, aceitao,
entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho;
Moral baixo
Moral alto
Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Aceitao dos objetivos
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
Rejeio dos objetivos
M vontade
Resistncia
Disperso
Disforia
Agresso
60
9. O clima organizacional:
Clima organizacional o ambiente psicolgico e social existente na
organizao que condiciona o comportamento de seus membros;
Moral alta
Clima receptivo
Clima negativo
Moral baixa
10. Liderana:
Conceitos:
Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal:
dirigida por meio da comunicao, decorrente dos relacionamentos;
Assim, o lder exerce uma fora psicolgica que modifica o
comportamento de outra, de algum modo intencional;
Persuaso Presso Coao Sugesto Emulao
Forar a fazer
algo sem
concordncia

Coero,
ameaa,
forar a
aceitao
Induo,
mudar
opinies

Propor algo
sem forar
para a
aceitao.
Imitar com
vigor p/
igualar ou
ultrapassar
61
Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo:
O grupo tende a escolher como lder o indivduo que possa conduzir o
prprio grupo em rumo das metas, com menores perturbaes
possveis;
O lder , portanto, um tomador de decises ou que auxilia o grupo a
tomar as devidas decises.
Liderana como uma relao entre lder e subordinados:
O lder como meio de se atingir as necessidades individuais:
a) As pessoas sempre procuram satisfazer suas necessidades;
b) Muitas necessidades so satisfeitas por meio da relao
interpessoal;
c) O indivduo estabelece os relacionamentos necessrios para
satisfazer suas necessidades pessoais;
d) O grupo visualiza no lder o meio ideal para satisfazer suas
necessidades, seguindo-o e obedecendo-o.
Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de
variveis da situao:
A liderana depende de variveis no lder, nos subordinados e nas
situaes que os cercam.
62
Teorias sobre liderana:
Teorias de traos de personalidade (o que o lder deve ser):
O lder apresenta traos especficos que o distingue dos demais:
a) Traos fsicos: energia, aparncia pessoal, etc.
b) Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade e entusiasmo.
c) Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e
administrativas.
d) Traos relacionados tarefa: impulso de realizao, persistncia
e iniciativa.
Falhas da teoria dos traos:
a) No existe ponderao;
b) Ignora a influncia e reao dos subordinados;
c) Alguns traos no so necessrios em algumas organizaes e
em algumas ocasies;
d) Viso determinista (o indivduo com os traos sempre vai ser
lder).
63
Teorias sobre estilos de liderana (comportamento do lder):
Estilos de liderana segundo White e Lippitt:
Autocrtica Democrtica Liberal
O lder fixa as diretrizes, sem
qualquer participao do grupo.
As diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo lder.
H liberdade total para as
decises grupais ou individuais,
e mnima participao do lder.
O lder determina as
providncias para a execuo
das tarefas, na medida do
necessrio.
O grupo esboa as providncias
para atingir os objetivos e pede
conselhos ao lder.
A participao do lder
limitada, apresentando apenas
materiais e esclarecendo
dvidas desde que solicitado.
O lder determina a tarefa que
cada um deve executar.
A diviso de tarefas fica a
critrio do grupo.
A diviso de tarefas fica
totalmente a cargo do grupo,
sem a participao do lder.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e nas
crticas.
O lder procura ser um membro
normal do grupo.
O lder no avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
O trabalho s se
desenvolvia com a
presena do lder.
O trabalho se desenvolvia
ao acaso. Baixa
produtividade.
O trabalho se desenvolveu
em ritmo suave e seguro.
64
Estilo Autocrtico
Subordinados
Lder
nfase no lder
Estilo Democrtico
Subordinados
Lder
nfase no lder
e nos subordinados
Estilo Liberal
Subordinados
Lder
nfase nos
subordinados
Teorias situacionais de Tannenbaum e Schmidt:
Liderana centralizada
no chefe
Liderana centralizada
Nos subordinados
rea de autoridade do administrador
rea de liberdade dos subordinados
Toma a
deciso e
comunica
Vende sua
deciso
Apresenta sua
idia e pede
perguntas
Apresenta sua
deciso que
est sujeita a
modificaes
Apresenta o
problema,
recebe
sugestes e
decide.
Define os
limites e pede
ao grupo que
decida.
Permite que os
subordinados
ajam dentro
dos limites
definidos por
superiores.
65
Estilos de liderana segundo Linkert:
Liderana centralizada nas tarefas (job centered):
a liderana estreita e preocupada com a execuo da tarefa e com
seus resultados;
Se preocupa com a conformidade da atividade.
Liderana centralizada nas pessoas (employee centered):
Preocupa-se com os aspectos humanos;
Preocupa-se com o atingimento de metas, sem descuidar do
desempenho agregado.

Teoria da grade gerencial de Blake e Mouton:
Liderana centralizada nas tarefas (job centered):
Todo administrador est voltado para duas preocupaes:
a) nfase na produo: resultados concretos dos esforos dos
subordinados, ou seja, o resultado da tarefa;
b) nfase nas pessoas: relaes interpessoais.
Liderana orientada
para a tarefa
Ponto
Mdio
Liderana orientada
para pessoas
A tarefa mais importante.
Superviso cerrada e detalhada
Superviso restritiva
Liderana autocrtica
nfase nos resultados
As pessoas so mais importantes.
Superviso liberal e genrica.
Superviso participativa.
Liderana democrtica.
nfase na satisfao das pessoas.
66
Letra Significado
A Representa forte preocupao com a produo e
nenhuma preocupao com as pessoas que esto
produzindo.
B o estilo de liderana que enfatiza as pessoas, com
nenhuma preocupao com os resultados que elas
esto produzindo.
C Representa nenhuma preocupao com as pessoas
e nem com a produo. o mnimo esforo
indispensvel para permanecer na empresa.
D o meio-termo, onde o administrador adota a
atitude de conseguir resultados mdios, mas sem
muito esforo das pessoas. a tendncia
mediocridade.
E Demonstra elevada preocupao com a produo e
com as pessoas. a tendncia da excelncia.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
B
A C
D
E
n
f
a
s
e

n
a
s

p
e
s
s
o
a
s

nfase na produo
67
11. Comunicao:
Conceitos:
a troca de informaes entre os indivduos;
Significa tornar comum uma informao;
Constitui um dos processos fundamentais da organizao social.
Processo de comunicao:

Um bom processo de comunicao deve:
Assegurar a participao das pessoas de baixo escalo na soluo de
problemas da empresa;
Incentivar maior franqueza e confiana entre indivduos e grupos.
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Rudo ou
interferncia
68
Objetivos de um sistema de comunicao:
Proporcionar informao e compreenso necessrias para o bom
desenvolvimento das tarefas;
Promover as atitudes necessrias que promovam a motivao,
cooperao e satisfao nos cargos.
A comunicao em trs vias:
Polticas
Procedimentos
Regras
Regulamentos
Manuais
Reclamaes
Sugestes
Relatrios
Pesquisas
Memorandos
Reunies de
linha-staff
Equipes
69
12. Organizao informal:
Organizao informal aquela estabelecida atravs das relaes
estabelecidas pelas pessoas;
Caractersticas da organizao informal:
As pessoas criam antipatia ou simpatia uma pelas outras;
As pessoas adquirem status em funo do seu papel dentro do grupo,
independentemente da sua posio hierrquica;
um reflexo da colaborao espontnea;
Possibilidade de oposio organizao informal;
Cria padres de relaes e atitudes aceitas pelo grupo, pois traduzem os
interesses do grupo;
Mudana de nveis e alteraes dos cargos informais;
A organizao informal transcende a organizao formal;
Os padres de desempenho da organizao informal nem sempre
coincidem com os padres de desempenho da organizao.

70
Origens da organizao informal:
Os interesses comuns aglutinam pessoas;
As relaes estabelecidas pela organizao formal do margem a uma
vida grupal intensa que se realiza fora dela;
A flutuao do pessoal ao longo da hierarquia estimula a criao de novos
laos;
Os perodos de lazer e tempo livre.
13. Dinmica de grupo:
Os grupos sociais tendem a manter o equilbrio;
Um grupo pode compensar a ausncia de um membro, sem que os objetivos
deixem de ser atingidos;
Assim, os grupos esto condicionados uma dinmica interpessoal;
Portanto, dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes de um
grupo, no sentido de melhorar o relacionamento humano;
Tipos de relaes:
Intrnsecas: Entre os membros do grupo;
Extrnsecas: Entre grupos ou membros de um grupo com outro grupo.

71
14. Apreciao crtica da Teoria das Relaes Humanas:
Oposio cerrada Teoria Clssica;
Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais:
Objetivava a harmonia entre a organizao e empregados;
Buscava a soluo de conflitos (o administrador como mediador);
A soluo do conflito estava no melhoramento das condies de trabalho
e no nas causas;
Assim, o trabalho tornou-se um sacrifcio compensado pela felicidade a
ser gozada fora dele.
Concepo ingnua e romntica do operrio:
Imaginavam o operrio feliz, produtivo e integrado com o ambiente;
Falta de correlao entre satisfao e produtividade;
Nem sempre a consulta participativa ajudava no processo de gesto.
Limitao do campo experimental:
Limitao atividade industrial;
Limitao da amostra das experincias.
Parcialidade nas concluses:
nfase nos aspectos informais em detrimento aos aspectos formais.
72
Enfoque nos grupos informais;
Enfoque manipulativo das relaes humanas:
Desenvolveu uma sutil estratgia manipulativa de enganar os operrios e
faz-los trabalhar mais e exigir menos;
Essa estratgia visa modificar o comportamento do empregado em favor
dos objetivos da organizao.
ADMINISTRAO
Sistema de
comunicao
Incentivos
Sociais
Padres de
liderana
Grupo
Social
Indivduo
Organizao
Informal
Participar das
decises
OBJETIVOS DA
ORGANIZAO
FORMAL
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
73
1. Conceito: Teoria iniciada em meados de 1950, que trata a organizao formada
pelo todo (organizao formal e informal) e inserida em um ambiente maior.
2. Estrutura: Conjunto formal constitudo por mais de duas pessoas, com relaes e
forma fixa definida.
3. Estruturalismo: Mtodo de anlise e comparao das organizao com nfase no
todo e nas relaes entre os elementos que a compe. A mudana em um dos
elementos tem impacto direto nos demais da estrutura.
4. Sociedade das organizaes:
As organizaes se inter-relacionam entre si e ao mesmo tempo com o
ambiente externo.

Uma organizao como um conjunto de elementos ordenados em funo de
um objetivo comum.
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
Ambiente
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Pessoal
Recursos
Lderes, especialistas e operrios
Mquinas e matrias-primas
74
5. Foco da Teoria Estruturalista:
Estudar a estrutura interna da organizao e suas inter-relaes.
Estudar as relaes entre as organizaes.
6. As organizaes complexas: So organizaes que concentram elevados graus de
complexidade na sua estrutura e processos de trabalho.
7. O homem organizacional:
O homem social participa simultaneamente em vrias organizaes.
Para isso, ele desempenha vrios papis de acordo com cada organizao.
8. Anlise das organizaes:
Organizao formal e informal: Integrar os dois tipos de organizao.
Recompensas materiais e sociais: Tratam da importncia de recompensas
materiais (prmios por produo) e sociais (vantagens sociais).
Os diferentes enfoques da organizao: Modelo racional e modelo natural.
Modelo racional: Adequar e utilizar os meios mais eficientes em funo
dos objetivos organizacionais.
Modelo natural: Interligao das partes, de forma a tornar tudo funcional e
equilibrado, tendo em vista a necessidade de se adequar s variaes
ambientais.
75
Os nveis de organizao: Segundo Persons, as organizaes se dividem em
trs nveis a saber:

Diversidade de organizao: Expandir a teoria administrativa para todos os
tipos de organizao, saindo da limitao do cho de fbrica.
Anlise interorganizacional: Preocupao com os acontecimentos externos
organizao que impactam na maneira da organizao atuar (sistema aberto).
9. Tipologia das organizaes: Necessidade de classificar as organizaes de acordo
com caractersticas comuns (ex: empresas privadas e pblicas).
Tipologia de Etzioni:
Organizaes naturais (famlia e grupos tnicos) e organizaes artificiais
(empresas e governos).
A tipologia de Etzioni classifica as organizaes de acordo com o uso e
significado da obedincia.
76
Tipos de
organizao
Tipos de
Poder
Controle
Utilizado
Ingresso e
permann-
cia dos
participan-
tes atravs
de
Envolvimen-
to pessoal
dos
participan-
Tes
Motivao Exemplos
Coercitiva Coercitivo Prmios e
punies
Coao,
imposio,
fora,
ameaa e
medo
Alienativo Negativa
(punies)
Prises
Normativa Normativo Moral e
tico
Convico,
f, crena,
ideologia
Moral e
motivacional
Auto-
expresso
Igreja
Utilitria Remunerativo Incentivos
econmicos
Interesse,
vantagem
percebida
Calculativo Benefcios e
vantagens
Empresas
comerciais
77
Tipos de organizao Benefcios Principal Exemplo
Associaes de benefcios
mtuos
Os prprios membros da
organizao
Associaes profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mtuos, consrcios, etc.
Associaes de interesses
comerciais
Os proprietrios ou acionistas da
organizao
Sociedades annimas ou
empresas familiares.
Organizaes de servios Os clientes Hospitais, universidades,
organizaes religiosas e
agncias sociais, organizaes
filantrpicas.
Organizaes de estado O pblico em geral Organizao militar, segurana
pblica, correios, saneamento
bsico, etc.
Tipologia de Blau e Scott:
Divide as organizaes de acordo com os participantes beneficirios
(membros da organizao, proprietrios, clientes e pblico em geral).
78
10. Objetivos organizacionais:
Modelos de sobrevivncia: Quando a organizao desenvolve objetivos que
lhe permitem simplesmente existir e manter sua continuidade.
Modelos de eficincia: Quando a organizao desenvolve objetivos que lhe
permite no somente existir, mas experimentar um crescente aumento de
excelncia e competitividade.
11. Ambiente organizacional:
Toda organizao depende de outras organizaes e do ambiente para
sobreviver.
Essa crescente dependncia leva s organizaes a mudarem seus objetivos.
Assim, as organizaes desenvolvem estratgias para lidar com o ambiente.
Objetivo original
Situao inicial
Novo objetivo
Influncia do ambiente
79
Tipo de Estratgia Caractersticas Exemplos
Competio Rivalidade, mediada
por um terceiro;
Disputa por recursos
Concorrncia direta
entre duas empresas para
fornecer um terceiro
Ajuste ou negociao Envolve acordos
comerciais;
Visa uma estabilidade
futura.
Duas empresas que
estabelecem um contrato
de fornecimento.
Coopo ou cooptao A organizao traz
para dentro de si
elementos de outras
organizaes pra
auxiliar no processo
de deciso.
Executivos de bancos ou
instituies financeiras
que so convidados para
participar da gesto da
organizao.
Coalizo Unio de duas ou mais
organizaes para
alcanar um objetivo
comum.
Empresas de aviao
unem-se para oferecer
maiores opes de
trechos.
80
12. Conflitos organizacionais:
Conflito a existncia de idias antagnicas que podem se chocar.
O conflito o ponto de partida para a mudana e o desenvolvimento da
organizao.
O conflito organizacional sanado atravs da cooperao.
13. Dilemas organizacionais:
Dilema uma situao onde existe uma incompatibilidade em relao um
assunto. O atendimento de um dos interesses inviabiliza o outro.
Os dilemas da organizao segundo Blaw e Scott:
Dilema entre coordenao e comunicao livre:
A coordenao deve ser eficiente e eficaz na resoluo de problemas,
tendo em vista o atingimento dos objetivos.
A coordenao dificultada quando se permite a livre comunicao
entre as partes, gerando solues no previstas.
Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional:
O especialista profissional representa os interesses de sua profisso.
O burocrata representa os interesses da organizao.

81
Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a
necessidade de iniciativas individuais:
A iniciativa individual conduz a organizao inovao.
A necessidade de planejamento e controle vital para a organizao.
14. Apreciao crtica da Teoria Estruturalista:
Convergncia de vrias abordagens divergentes: Convergncia de vrias
abordagens (Teoria Clssica, das Relaes Humanas e Burocrtica).
Ampliao da abordagem: Considera a organizao como um todo.
Dupla tendncia terica: Considera tanto o lado integrativo (juntar as partes
integrantes da organizao) como o lado do conflito (diviso da organizao
em funo de idias antagnicas).
Maior amplitude de estudo: Considera todos os tipos de organizao e no s
organizaes industriais.
Limitao da tipologia das organizaes: As formas de classificar as
organizaes so limitadas.
Teoria da crise: nfase maior nos problemas e patologias organizacionais
(conflitos e dilemas) ao invs de tentar explicar sua normalidade.
Teoria da transio e mudana: Predecessora da Teoria dos Sistemas.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
82
1. Origens da Teoria Burocrtica:
A falta de uma abordagem global das Teorias Clssicas e de Relaes
Humanas;
A necessidade de se estabelecer uma teoria racional para toda organizao;
O crescente tamanho e complexidade das empresas na poca;
.O ressurgimento da sociologia da burocracia (Weber).
2. Origens da burocracia:
A burocracia uma organizao humana baseada na racionalidade e na
adequao dos meios aos objetivos (fins);
Burocracia a organizao eficiente por excelncia;
nfase nos detalhes (como as coisas sero feitas).
3. Tipos de sociedade:
Tradicional famlia;
Carismtica partidos polticos, igreja, etc;
Legal, racional ou burocrtica As empresas.
4. Tipos de autoridade:
Autoridade tradicional;
Autoridade carismtica;
Autoridade racional ou burocrtica.
MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO
83
Tipos de
sociedade
Caracters-
ticas
Exemplos Tipos de
autoridade
Caracters-
ticas
Legitimao Aparato
administra-
tivo
Tradicional Patriarcal e
patrimonialista
Conservadora
Cl, tribo,
famlia, etc.
Tradicional No racional
e o poder
herdado ou
delegado.
Tradio,
hbitos, usos e
costumes.
Forma
patrimonial e
forma feudal.
Carismtica Personalista,
mstica e
arbitrria.
Grupos
revolucionrios
e partidos
polticos.
Carismtica No racional,
nem herdada
nem delegvel.
Caractersticas
pessoais
carismtica do
lder.
Inconstante e
instvel.
Escolhido pela
lealdade e
devoo ao
lder.
Legal,
racional ou
burocrtica
Racionalidade
dos meios e dos
objetivos.
Estados
modernos e
grandes
empresas.
Legal, racional
ou burocrtica
Legal, racional,
impessoal,
formal e
meritocrtica
Justia da lei,
normas legais
previamente
definidos.
Burocracia
84
5. Caractersticas da burocracia (segundo Weber):
Carter legal das normas e regulamentos: A burocracia uma organizao
baseada em normas e regulamentos previamente escritas;
Carter formal das comunicaes: Preocupao com as comunicaes
escritas.
Carter racional da diviso de trabalho: A diviso do trabalho dentro de uma
racionalidade adequada aos objetivos.
Impessoalidade nas relaes: A nfase na distribuio das atividades devem
ser os cargos e no as pessoas.
Hierarquia e autoridade: Os cargos devem obedecer o princpio da hierarquia.
Rotinas e procedimentos padronizados: Fixao de normas e regras de
conduta do ocupante do cargo.
Competncia tcnica e meritocracia: A escolha das pessoas deve obedecer ao
critrio do mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais.
Especializao da administrao: Separao clara entre o administrador e o
proprietrio.
Profissionalizao dos participantes: A organizao burocrtica considerava o
participante (funcionrio) um profissional por ser especialista, assalariado,
ocupa um cargo, etc.
85
Completa previsibilidade do funcionrio: O comportamento do funcionrio deve
ser previsvel e dentro do estabelecido nas normas.
6. Vantagens da burocracia:
Racionalidade burocrtica: Procurar escolher os meios mais eficientes;
Preciso na definio do cargo e na operao: Conhecimento exato dos
deveres;
Rapidez nas decises: O conhecimento prvio dos deveres facilita a deciso;
Univocidade de interpretao: As informaes chegam escritas e somente
para o interessado;
Reduo de custo, erros e tempo: Garantida pela uniformidade de rotinas e
procedimentos;
Garantia de continuidade da organizao: Garantida pelo processo
padronizado de seleo e escolha do pessoal;
Reduo de atrito interno: Cada funcionrio conhece o que exigido dele e
quais as suas responsabilidades;
Constncia: Em funo da padronizao das decises;
Confiabilidade: Os casos similares so tratados da mesma forma, enfatizando
a racionalidade e eliminando aspectos pessoais.
Benefcios para as pessoas: Treinamento, diviso de responsabilidade, etc.
86
7. Dilemas da burocracia:
Existncia de chefes burocrticos e chefes no burocrticos;
A sucesso dos chefes burocrticos e no burocrticos;
A crise de sucesso de chefes no burocrticos.
8. Disfunes da burocracia:
A nfase excessiva nas regras e regulamentos inibe a flexibilidade;
A excessiva formalizao e documentao das comunicaes aumenta a
necessidade de papelrio;
Os funcionrios resistem s mudanas por que a organizao burocrtica
estimula a rotinizao e padronizao, gerando uma certa segurana;
A nfase nos cargos em detrimento das pessoas despersonaliza o
relacionamento;
Quem ocupa o mais alto posto hierrquico toma as decises, mesmo que no
seja conhecedor do assunto. Existe uma excessiva obedincia hierarquia;
As regras acabam por se tornar sagradas para os funcionrios, limitando a sua
liberdade. Assim o funcionrio trabalha em funo das regras;
Necessidade de um sistema que explicite claramente quem detm o poder
(mesas maiores, sala com banheiro, uniforme diferenciado, etc);
87
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico em funo da
falta de flexibilidade e personalizao.
8. Graus de burocratizao:
Escassez de burocratizao Excesso de burocratizao
Falta de especializao,
baguna e confuso
DIVISO DE TRABALHO Superespecializao,
responsabilidade
Falta de autoridade HIERARQUIA Autoridade, autocracia e
imposio
Liberdade excessiva REGRAS E
REGULAMENTOS
Ordem e disciplina
Ausncia de documentos,
informalidade
FORMULAO DAS
COMUNICAES
Excesso de papelrio,
formalismo
Apadrinhamento SELEO E PROMOO
PESSOAL
Excesso de exigncias
88
9. Apreciao crtica da Teoria da Burocracia:
O excessivo racionalismo da burocracia;
Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina;
Conservantismo da burocracia (contrrio inovao) em funo da excessiva
nfase no cumprimento de regras;
Abordagem de sistema fechado, desconsiderando a organizao inserida num
ambiente mutvel;
Procura explicar as organizaes ao invs de oferecer diretrizes aos
administradores;
Desconsiderao da organizao informal.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
89
1. Conceito: Teoria que considerava o comportamento do ser humano dentro das
organizaes.
2. Origens da Teoria Comportamental.
3. Novas proposies sobre a motivao humana:
O comportamento da organizao derivada do comportamento individual.
O comportamento individual conduzido pela motivao humana.
O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para entender
melhor o comportamento humano.
4. Hierarquia das necessidades de Maslow:

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
Auto-
realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgica
s
Conceito Exemplos Sua satisfao gera Sua insatisfao
gera
Relacionadas ao auto-
desenvolvimento.
Poder poltico

Sentimento de utilidade
Realizao pessoal
Frustrao
Relacionada auto-
percepo do indivduo
Respeito e prestgio
Status
Sentimento de auto-
confiana, valor e fora
Sentimento de
inferioridade e fraqueza
Relacionadas ao contato
social
Crculo de amizades
Afeto, amor
Maior empatia Resistncia
Hostilidade
Relacionadas proteo
e busca de segurana
Bom emprego
Salrio razovel
Organizao do
comportamento
Insegurana pessoal
Relacionadas
sobrevivncia humana.
Alimentao
Fome
Conforto fsico Uma dominao do
comportamento
90
5. Teoria dos dois fatores de Herzberg: Dois fatores orientam o comportamento das
pessoas no trabalho:
MEIOS DE SATISFAO
Fisiolgicas Segurana Sociais Estima Auto-realizao
Intervalos de
descanso
Conforto fsico
Horrio razovel
Segurana no
trabalho.
Boa remunerao
Estabilidade no
emprego
Amizade dos
colegas.
Interao com
clientes
Gerente amigvel
Responsabilidade
por resultados.
Orgulho e
reconhecimento.
Promoes.
Trabalho criativo e
desafiante
Diversidade e
autonomia
Participao na
decises
Fatores Definio Caractersticas Exemplos Conseqncias (Herzberg)
Higinicos So fatores que se
situam no ambiente
externo que circunda o
indivduo.
Como a pessoa se
sente em relao a sua
empresa.
Definidos pela empresa
Influencia no trabalho
que as pessoas
executam dentro da
organizao.
Salrios.
Benefcios.
Tipo de chefia
Condies ambientais,
etc.
Quando so timos, evitam a insatisfao e
se elevam por um curto perodo.
Quando precrios, geram insatisfaes.
Motivacionais So fatores que se
situam dentro do
indivduo.
Como a pessoa se
sente em relao a seu
cargo
Definidos pela empresa
Influencia no trabalho
que as pessoas
executam dentro da
organizao.
Sentimentos de
crescimento individual.
Reconhecimento
profissional
Auto-realizao.
Quando timos provocam sentimento de
satisfao nos funcionrios.
Quando precrios evitam a satisfao.
91
Para proporcionar maior motivao no trabalho, Herzberg prope o
enriquecimento de tarefas.
Enriquecimento de tarefas consiste em substituir tarefas rotineiras por outras
mais complexas, acompanhando o crescimento profissional do indivduo e
oferecendo condies para executar tais tarefas.
Vantagens e desvantagens do enriquecimento de tarefas:

Efeitos desejveis Efeitos Indesejveis
Aumento da motivao
Aumento da produtividade
Reduo do absentesmo
Reduo da rotatividade.
Aumento da ansiedade
Aumento do conflito.
Sentimento de explorao
Concentrao das atividades.
92
6. Estilos de administrao:
Estilos Convices a respeito do
homem
Caractersticas Conseqncias Base terica
Teoria X Indolente e preguioso
Falta-lhe ambio
Pensa somente nos seus
prprios objetivos.
Resistente s mudanas
Dependente (precisa ser
dirigido).
nfase nos recursos.
As pessoas so
conduzidas para os
objetivos
organizacionais.
Os incentivos so
econmicos.
Administrao dura, rgida
e autocrtica.
As pessoas trabalham
segundo padres
estabelecidos.
As pessoas so meros
recursos da organizao.
Administrao
cientfica.
Teoria Clssica.
Teoria Burocrtica.
Teoria Y No tem desprazer em
trabalhar.
As pessoas no so
resistentes por natureza.
As pessoas tm
motivao e potencial de
desenvolvimento.
Capaz de assumir
responsabilidades.
responsabilidade da
administrao criar o
clima de
desenvolvimento.
Proporciona a
participao
Estilo de administrao
aberta, dinmica e
democrtica.
As pessoas criam e
liberam seus potenciais.
Descentralizao das
decises e delegao das
responsabilidades.
Auto-avaliao do
desempenho.

Teoria da Relaes
Humanas.
93
7. Sistemas de administrao:
Processo
decisorial
Sistema de
comunicao
Relaes
interpessoais
Sistema de
recompensas e
punies
Exemplos
Autoritrio
(coercitivo)
Totalmente
centralizado na cpula
da organizao.
Muito precrio. Somente
comunicaes verticais.
Provoca
desconfiana.
Organizao informal
vedada.
Punies
disciplinares,
obedincia restrita s
normas, raras
recompensas.
Empresas com mo-
de-obra intensiva e
tecnologia rudimentar.
Autoritrio
(benevolente)
Centralizado na
cpula, mas permite
alguma delegao de
carter rotineiro.
Relativamente precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes sobre as
ascendentes.
So toleradas com
restries, pois a
organizao informal
ainda considerada
uma ameaa.
Punies disciplinares
mas com menor
arbitrariedade.
Recompensas
materiais e raras
recompensas sociais.
Empresas com
tecnologia mais
apurada e mo-de-
obra mais
especializada
Consultivo Consulta os nveis
inferiores, permitindo
participao e
delegao.
A cpula procura facilitar
o fluxo no sentido vertical
(descendente e
ascendentes) e
horizontal.
Certa confiana nas
pessoas e nas
relaes. A cpula
facilita a organizao
informal sadia

Recompensas
materiais com
algumas
recompensas sociais.
Raras punies.
reas administrativas
mais organizadas e
avanadas.
Participativo Totalmente
descentralizado. A
cpula define polticas
e controla os
resultados.
Sistemas de
comunicao eficientes
so fundamentais para o
sucesso da empresa.
Trabalhos em equipe,
formao de grupos,
confiana,
participao e
envolvimento.
Utilizao de
recompensas
materiais e sociais.
Raras punies e
quando ocorrem so
definidas pela equipe.
Empresas com
tecnologias
sofisticadas e pessoal
altamente
especializado.
94
8. Organizao como um sistema social cooperativo:
As pessoas precisam cooperar entre si para melhor alcanar seus objetivos.
Assim, uma organizao somente existe quando ocorrem conjuntamente trs
condies:
Interao entre duas ou mais pessoas;
Desejo e disposio para a cooperao;
Finalidade de alcanar objetivos comuns.
9. Processo decisorial: A organizao como um sistema de decises, ou seja, todos
na organizao esto tomando decises.
10. Teoria das decises:
Deciso o processo de anlise e escolha entre alternativas disponveis.
A deciso envolve seis elementos:
Tomador de decises;
Os objetivos que o tomador de deciso deseja alcanar;
As preferncias (critrios) que o tomador de deciso usa para decidir;
As estratgias ou aes que o tomador de deciso escolhe para atingir
os objetivos;
Situao ou aspectos do ambiente que influenciam na deciso tomada;
Resultado, que a conseqncia da deciso tomada.
95
Etapas do processo de deciso:
Percepo da situao que envolve algum problema;
Anlise e definio do problema;
Definio dos objetivos;
Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
Avaliao e comparao das alternativas;
Implementao da alternativa escolhida.
11. Negociao:
Negociao o processo de tomar decises conjuntas frente uma situao
de antagonismo de interesses.
O administrador trabalha em situaes de negociao.
12. O homem administrativo:
O homem administrativo procura a maneira satisfatria de fazer o trabalho,
pois nem sempre possvel otimizar as decises. Assim, o homem
administrativo no procura o mximo lucro, mas sim o lucro adequado, no o
preo timo, mas o preo razovel.

96
13. Comportamento organizacional:
o estudo da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se
comportam dentro delas.
Teoria da reciprocidade:

14. Teoria do equilbrio organizacional:
A organizao um sistema de relacionamento entre os participantes.
Cada participante recebe incentivos (recompensas) e em troca faz
contribuies organizao.
A permanncia do participante est condicionada diferena entre os
incentivos e contribuies. Se os incentivos foram maiores que as
contribuies o participante permanece na organizao.
O conjunto de contribuies do participantes fazem com que a organizao
alcance seus objetivos.
A organizao continuar existindo enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos.
Esperam Oferecem
A organizao Que desempenhem suas tarefas Incentivos e recompensas
As pessoas Satisfao pessoal.
Alcanar seus objetivos pessoais
Atividades e trabalho
Participao
97
15. Tipos de participantes: Participante aquele que recebe incentivos e que traz
alguma contribuio organizao.

15. Teoria da aceitao da autoridade: A autoridade depende, no do superior, mas da
deciso do subordinado de aceit-la ou no.
Participantes Contribuies (investimentos Pessoais) Incentivos (retorno esperado)
Empregados Trabalho, dedicao, esforo pessoal, etc. Salrios, benefcios, elogios, recompensas, etc.
Investidores Dinheiro. Rentabilidade do investimento.
Fornecedores Materiais, tecnologia e servios Preo, condies de pagamento e garantia de
novos negcios.
Clientes Dinheiro na aquisio de produtos e servios Preo, qualidade, condies de pagamento e
satisfao das necessidades.
Autoridade do superior
Aceitar No aceitar

Deciso do
subordinado
Sim, quando H desvantagens em aceitar H desvantagens em no aceitar
No, quando H desvantagens em aceitar H desvantagens em no aceitar
98
1. Conceitos:
Objetivo significa um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcanar em um
determinado intervalo de tempo;
Deslocamento da nfase nos meios para a nfase nos resultados;
Origem: Peter Druker Administrao por objetivos (1954);
2. Caractersticas da APO:
Estabelecimento de objetivos entre o executivo e seu superior;
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
Interligao entre os vrios objetivos tticos ou departamentais;
nfase na mensurao e no controle de resultados;
Contnua avaliao, reavaliao, reviso e reciclagem dos planos;
Participao atuante da gerncia.
3. Fixao de objetivos:
O objetivo deve:
Ser quantificvel;
Difcil;
Importante;
Compatvel;
Ter um intervalo de tempo para seu cumprimento.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
99
4. Importncia dos objetivos:
Proporcionam uma diretriz ou finalidade a ser perseguida;
Facilita o trabalho em equipe;
Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso;
Possibilita uma melhor viso de futuro;
Facilita a alocao de recursos.
5. Fixao de objetivos:
REA DEFINIO
Marketing e Vendas Posio competitiva no mercado
Satisfao dos clientes
Pesquisa e Desenvolvimento Inovao e criatividade nos produtos
Recursos Humanos Produtividade, eficincia e qualidade
Qualidade da administrao e desenvolvimento de
executivos.
Recursos Financeiros e Fsicos Aplicao dos recursos financeiros e fsicos
Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital
Responsabilidade Social Impactos no meio ambiente.
Harmonia empresa-sociedade
100
5. Hierarquia de objetivos:
Objetivos estratgicos: Globais e de longo prazo Planejamento Estratgico;
Objetivos tticos: Departamentais e de mdio prazo Planejamento Ttico;
Objetivos operacionais: Detalhadas ao nvel da atividade e de curto prazo
Planejamento Operacional.
6. Ciclo APO:
Fixao dos objetivos
globais da empresa
Elaborao do
planejamento estratgico
Fixao dos objetivos
departamentais
Elaborao do plano
ttico do departamento
Desdobramento do plano
ttico em planos
operacionais
Avaliao dos resultados e
comparao c/ os objetivos
departamentais
Reviso dos planos ou
alterao nos objetivos
departamentais
Avaliao dos resultados e
comparao c/ os objetivos
departamentais
101
1. Conceitos:
Especializao nas organizaes em dois sentidos: vertical e horizontal;
Especializao vertical:
Ocorre quando h a necessidade de aumentar a qualidade da superviso;
Aumenta o nmero de nveis hierrquicos, sempre verticalmente;
Consiste no desdobramento da autoridade e crescimento da cadeia de
comando.
Especializao horizontal:
Ocorre quando h a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a
melhor qualidade do trabalho em si;
Especializa a atividade e o conhecimento;
Aumenta a especializao dos rgos;
O crescimento do organograma se d de forma horizontal.
Departamento consiste numa rea sob a autoridade de um administrador;
Desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos
departamentos da empresa;
Representa o esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel
intermedirio da empresa;
A departamentalizao deve obedecer o princpio da homogeneidade.
DEPARTAMENTALIZAO
102
2. Fatores a considerar no processo de departamentalizao:
Fatores a considerar na rea formal:
Deve considerar a importncia das atividades:
Enfatizar a especializao;
Agrupar atividades afins;
Facilitar o processo de coordenao e controle;
Definir as atividades, facilitando a elaborao de regimentos internos;
Posicionar o supervisor fisicamente prximo das unidades
controladas por ele;
Colocar departamentos semelhantes no mesmo nvel hierrquico,
supervisionada por um nico dirigente.
Fatores a considerar na rea informal:
Considerar os fatores polticos;
Informar o pblico interno da organizao, bem como inclu-lo no
processo;
Treinar a fora de trabalho para as mudanas;
DEPARTAMENTALIZAO
103
3. Tipos de departamentalizao:
Por funes;
Por produtos ou servios;
Por localizao geogrfica;
Por clientes;
Por fases do processo;
Por projetos.
4. Departamentalizao por funes:
Agrupamento de funes de acordo com as funes desenvolvidas pela
empresa;
As atividades similares so agrupadas e identificadas de acordo com alguma
classificao funcional (finanas, recursos humanos, etc);
Enfatiza a interdependncia de processos em detrimento do fluxo de trabalho;
DEPARTAMENTALIZAO
104
Vantagens:
Permite agrupar especialistas sob uma nica chefia comum;
Permite uma distino clara e lgica das funes;
Maximiza a utilizao das habilidades tcnicas das pessoas;
Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas,
mquinas e produo em massa;
Maximiza a especializao, simplificando o treinamento.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental;
Gera inflexibilidade, pois h um engessamento da organizao;
Estimula a viso departamental ao invs da viso organizacional;
Reduz a coordenao entre as funes da empresa;
Tendncia burocratizao.
Aplicaes:
Circunstncias estveis de mercado, que no exijam mudanas;
Empresas com muitas atividades rotineiras;
Empresas com poucos produtos.

DEPARTAMENTALIZAO
105
DEPARTAMENTALIZAO
DIRETORIA
Departamento
de Produo
Departamento
Financeiro
Departamento
Administrativo
Departamento
Comercial
Diviso de
Recursos Humanos
Diviso de
Suprimentos
Diviso de
Servios Gerais
Assessoria de
Planejamento
Seo de recru-
tamento e seleo
Seo de controle
e pagamento
Seo de cargos
e salrios
Assessoria de
Coordenao
106
5. Departamentalizao por produtos ou servios:
A organizao dividida de acordo com as sadas ou resultados (outputs);
Todas as demais atividades devem ser agrupadas de forma a permitir o
correto oferecimento do produto ou servio;
Vantagens:
Facilita a avaliao (avaliao de acordo com o sucesso dos produtos);
Proporciona a criao de unidades autnomas;
Facilita a coordenao interdepartamental, pois todas as atividades que
no sejam relacionadas ao produto devem moldar-se ele;
Facilita a inovao, pois a organizao est voltada para o produto;
Possibilita uma estrutura flexvel e mutvel.
Desvantagens:
Possibilidade de duplicao de recursos uma vez que vrios profissionais
com a mesma funo podem estar agrupados em vrios departamentos;
Limita o campo de deciso;
Enfatiza e coordenao ao invs da especializao.
Aplicaes:
Grandes empresas que estejam inseridas em ambiente instvel e mutvel
Empresas com uma gama de produtos grande.
DEPARTAMENTALIZAO
107
DEPARTAMENTALIZAO
DIRETORIA
Diviso
Farmacutica
Diviso
Veterinria
Diviso
Qumica
Depto de
fsforos
Depto de
inseticidas
Depto de
pigmentos
Depto de
vacinas
Depto de
xaropes
Depto de
antibiticos
108
6. Departamentalizao por localidade ou territrio (geogrfica):
Todas as atividades relacionada aos produtos devem ser agrupadas em uma
regio geogrfica, tendo em vista a busca de eficincia.
Vantagens:
Maior adequao usos e costumes regionais;
Permite avaliar o desempenho dos produtos em uma regio definida;
Permite maior autonomia das regionais;
Grande facilidade no planejamento, superviso, coordenao e controle
dos servios executados na mesma rea.
Desvantagens:
Decises limitadas s particularidades das regies;
Aumenta o problema do controle no nvel institucional;
Limitao de aplicao (marketing e produo);
Duplicao de recursos.
Aplicaes:
Quando o sucesso da empresa depende do seu ajustamento s
condies regionais;
Grandes empresas que lidem com diversas culturas;
Empresas que atuam em mercados dispersos.
DEPARTAMENTALIZAO
109
DEPARTAMENTALIZAO
DIVISO DE
OPERAES
Regio
Sul
Regio
Norte
Regio
Centro
Agncia
Goinia
Agncia
BH
Agncia
Braslia
Agncia
Manaus
Agncia
P. Alegre
Agncia
Curitiba
110
7. Departamentalizao por clientela:
O agrupamento se d atravs das caractersticas dos clientes (idade, sexo,
faixa etria, etc);
As unidades so divididas para servir diferentes clientes.
Vantagens:
Consegue traduzir melhor as necessidades dos clientes;
Orienta toda organizao no sentido de satisfazer o cliente;
Permite s diversas reas que se especialize no seu tipo de cliente.
Desvantagens:
A preocupao compulsiva com o cliente pode prejudicar outras reas
bem como deixar de lado outros objetivos organizacionais;
Limitao rea mercadolgica.
Aplicaes:
Quando a situao do cliente o aspecto mais crucial para a empresa;
Quando a empresa lida com uma gama muito grande de clientes com
diversas caractersticas e necessidades.

DEPARTAMENTALIZAO
111
DEPARTAMENTALIZAO
DIVISO DE
VENDAS
Departamento
Masculino
Departamento
De acessrios
Departamento
Feminino
Seo
Modas
Seo
Lingerie
Seo
Perfumaria
Seo
Relgios
Seo
Roupas
Seo
Calados
112
8. Departamentalizao por processo:
O agrupamento se d obedecendo a seqncia lgica de um processo
As unidades so divididas para servir diferentes clientes.
Vantagens:
Consegue alinhar a estrutura com as atividades operacionais.
Desvantagens:
Falta de flexibilidade e dificuldade de adaptao.
Aplicaes:
Nos nveis mais baixos das empresas industriais, sempre alinhados com
os processos;
Em ambientes estveis e duradouros.
DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTO
DE FIAO
Seo de
preparao da
matria-prima
Seo de lavagem
da matria-prima
Seo de
cardagem
Seo de espulas
Entradas Sadas
113
9. Departamentalizao por projetos:
O agrupamento acontece de acordo com as sadas (outputs) relativo aos
projetos da empresa;
O pessoal alocado de suas posies anteriores, bem como os recursos so
canalizados tendo em vista o esforo momentneo (projeto).
Vantagens:
Orientada para o resultado.
Desvantagens:
Alta mobilizao/desmobilizao de recursos;
Ansiedade e angstia nas pessoas.
Aplicaes:
Empresas de pesquisa, consultoria, assessoria e auditoria;
Empresas que utilizem grandes recursos para a fabricao de produtos
num determinado perodo de tempo.
DEPARTAMENTALIZAO
114
DEPARTAMENTALIZAO
GERENTE DO
PROJETO
Engenheiro do
projeto
Engenheiro de
compras do projeto
Engenheiro de
controle do projeto
Chefe de execuo
do projeto
115
1. A Organizao Formal:
A organizao formal compreende a estrutura organizacional;
Exprime como a organizao pretende que seja a relao entre os rgos;
Composta de:
Hierarquia;
Normas e regulamentos;
Rotinas e procedimentos;
Subordinaes;
Canais de comunicao.
A estrutura organizacional representa a organizao formal e modelada para
a empresa atingir seus objetivos;
Assim, a organizao formal racional, uma vez que pautada em regras e
princpios rgidos.
2. Tipos de organizao:
Linear;
Funcional;
Linha-Staff.

TIPOS DE ORGANIZAO
116
TIPOS DE ORGANIZAO
3. Organizao Linear:
Caractersticas:
Autoridade linear ou nica;
Linhas formais de comunicao;
Centralizao das informaes e das decises;
Aspecto piramidal.
Vantagens:
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Clara delimitao das responsabilidades;
Facilidade de implantao;
Tendncia estabilidade;
Ideal para pequenas empresas.
Desvantagens:
Inflexibilidade;
Tendncia autoridade exacerbada;
Tendncia demora nas informaes;
nfase muito grande na funo do chefe, tornando-o numa espcie de
gargalo.
117
TIPOS DE ORGANIZAO
Aplicaes:
Pequenas empresas em fase de incio de operaes;
Organizaes com alto nvel de padronizao de tarefas;
Em empresas onde a rapidez na execuo da tarefa mais importante do
que a qualidade do trabalho;
Em empresas onde existe um investimento em consultoria externa ou
com alto nvel de servios externos.
4. Organizao funcional:
Caractersticas:
Autoridade funcional ou dividida;
Baseada na especializao e no conhecimento;
Relao mltipla entre superiores e subordinados;
Linhas diretas de comunicao;
Descentralizao das decises;
Vantagens:
Permite a mxima especializao nos rgos ou cargos;
Permite a melhor superviso tcnica;
Desenvolve comunicao direta.
118
TIPOS DE ORGANIZAO
Desvantagens:
Diluio da autoridade;
Pode causar confuso nos subordinados (mltipla chefia);
nfase em decises setoriais em detrimento decises abrangentes;
Pode gerar multiplicidade de objetivos, criando tenses internas;
Confuso quanto aos objetivos.
5. Organizao linha-staff:
Caractersticas:
Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira;
Coexistncia de rgos de linha (execuo) e de staff (apoio);
Coexistncia de linhas formais e diretas de comunicao;
Separao clara de rgos de operao e de apoio;
Vantagens:
Ativa assegura a assessoria especializada e inovadora ao mesmo tempo
que mantm o princpio de autoridade nica;
idade conjunta e coordenada dos rgos de linha e staff.
119
TIPOS DE ORGANIZAO
Desvantagens:
Possibilidade de conflitos entre os rgos de linha e staff;
Assessoria representa altos custos para a empresa;
Dificuldade em obter e manter o equilbrio entre linha e staff.
ABORDAGEM SISTMICA
120
1. Conceitos de ciberntica:
Cincia da comunicao e do controle.
um sistema de controle baseada na comunicao.
2. Sistemas:
Conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si.
Todo sistema deve ter um objetivo.
Todo sistema suprido de entradas (informaes, energia, matrias) e fornece
sadas (informaes, energia e matria).
3. Aspectos fundamentais na definio de um sistema:
Elementos: Partes ou rgos que compem o sistema.
Relaes: Representam as linhas de comunicao entre as partes.
4. Conceito de entrada (Input):
tudo que o sistema importa ou recebe do mundo exterior, podendo ser
constituda de:
Informaes: Permite a diminuio da incerteza.
Energia: a capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema.
Materiais: Recursos fsicos utilizados pelo sistema.
CIBERNTICA E ADMINISTRAO
ABORDAGEM SISTMICA
121
5. Conceito de sada:
tudo que o sistema exporta como resultado para o meio ambiente.
6. Conceito de caixa negra:
um sistema cujo seu interior no pode ser desvendado.
Seu conhecimento se deve s entradas e as sadas produzidas por ele.
7. Conceito de retroao (feedback):
Mecanismo onde parte da energia da sada de um sistema volta e retorna
entrada.
uma ao pela qual o efeito (sada) reflui sobre a causa (entrada).
Tipos de retroao:
Positiva: A ao estimuladora da sada atua sobre a entrada. Ex.: Se as
vendas aumentam, a produo aumenta.
Negativa: A ao inibidora da sada que atua sobre a entrada. Ex.: Se a
economia piora, as demisses aumentam.
8. Conceito de homeostasia:
Equilbrio dinmico que ocorre quando o sistema dispe de mecanismos de
retroao capazes de restaurarem o equilbrio perturbado por estmulos
externos.
ABORDAGEM SISTMICA
122
9. Conceito de informao:
Conceito de dado: um registro ou anotao a respeito de uma ocorrncia.
Informao: Conjunto de dados com algum significado, reduzindo a incerteza
ou aumentando o conhecimento a respeito de algo.
Comunicao: Tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada
informao.
Teoria da informao:

10. Conceito de redundncia:
a repetio da mensagem para que sua recepo seja mais garantida.
11. Conceito de entropia:
a perca da integrao e da comunicao entre as partes de um sistema.
A entropia faz com que o sistema se decomponha, perca energia e se
degenere.
Para sobreviver, o sistema deve abrir-se e abastecer-se de energia e
informao para manter sua estrutura.
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Rudo
ABORDAGEM SISTMICA
123
12. Conceito de sinergia:
o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu
resultado global.
a disciplina que lida com o tratamento racional e Conceito de informtica:
sistemtico da informao por meios automticos.
13. Conseqncias da ciberntica na administrao:
Automao.
Informtica.
ABORDAGEM CONTIGENCIAL
124
1. Conceito: Teoria que considera que as tcnicas administrativas adotadas nas
organizaes depende diretamente das variaes ambientais. Considerada a teoria
do se-ento.
2. Origens da Teoria da Contingncia:
Pesquisas que tentaram comprovar a validade da teoria clssica, acabaram
por verificar que as empresas trabalham conforme as caractersticas do
ambiente, ou seja, as regras so ditadas de fora para dentro.
3. Ambiente: o contexto que envolve externamente a organizao e com ela
estabelece uma srie de relaes, podendo ser analisado de duas formas:
Ambiente geral: o macroambiente (tecnologia, poltica, cultura, etc);
Ambiente da tarefa: o ambiente prximo da organizao (fornecedores,
clientes, concorrentes, etc).
4. Tecnologia: A tecnologia uma varivel que influencia a organizao.
Impactos da tecnologia:
Influencia a natureza da estrutura e do comportamento organizacional;
Resulta em maior eficincia;
Leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficcia.

TEORIA DA CONTIGNCIA
125
6. As organizaes e seus nveis:
Nvel institucional;
Nvel intermedirio;
Nvel operacional.
7. O arranjo organizacional: A estrutura contigencial e depende das variaes do
ambiente.
8. Novas abordagens ao desenho organizacional:
Estrutura matricial:
Diretor
Presidente
Gerente de
Produo
Gerente de
Marketing
Gerente Financeiro Gerente
Administrativo
Equipe financeira
de vesturio
Equipe
administrativa de
vesturio
Equipe de
marketing de
vesturio
Equipe de produo
de vesturio
Equipe financeira
de tecidos
Equipe
administrativa de
tecidos
Equipe de
marketing de
tecidos
Equipe de produo
de tecidos
Gerente de
Vesturio
Gerente de Tecidos
126
Organizao por equipes: A abordagem por equipes torna a organizao
flexvel desde que seja dada a autonomia (empowerment).
Abordagem em redes: Empresas transferem outras atividades que no seja o
core business para terceiros e passa a coordena-las.
9. O homem complexo: O homem considerado um sistema. Assim, ele busca o
equilbrio interno diante das solicitaes do ambiente.
10. Modelo contigencial da motivao: O nvel de produtividade depende de trs
fatores que atuam no indivduo:
Expectativas: Objetivos individuais (dinheiro, segurana, aceitao, etc).
Recompensas: Relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos
individuais.
Relao entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de
aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as
recompensas.
11. Clima organizacional: a qualidade do ambiente organizacional que influencia o
comportamento individual.
127
1. Conceito: Teoria que procurava aplicar os fundamentos da Teoria Comportamental
tendo em vista o desenvolvimento das organizaes.
2. As mudanas e a organizao:
Conceito de organizao:
Organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes
coma finalidade de efetuar transaes planejadas com ambiente.
Conceito de cultura organizacional:
Cultura organizacional o modo de vida prprio que cada organizao
desenvolve com seus participantes, baseado num conjunto de crenas.
A cultura organizacional dinmica.
A nica maneira de mudar a organizao mudando a sua cultura.
Conceito de mudana:
a passagem de uma situao para outra diferente.
A mudana implica ruptura, transformao, perturbao e interrupo.
Processo de mudana:
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Velha situao Processo de mudana
Foras Positivas (apoio e suporte)
Foras Negativas (oposio e resistncia)
Foras Positivas >
Foras Negativas
Tentativa de mudana bem-
sucedida (nova situao)
Tentativa de mudana
malsucedida (velha situao)
Foras Positivas <
Foras Negativas
128
Conceito de desenvolvimento:
O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz
realizao das potencialidades da organizao.
Fases do desenvolvimento:
Fases Caractersticas
Pioneira Empresas pequenas, supervisionveis e controlveis. Muitas tarefas e improvisaes.
Elevado grau de inovao e reina o esprito empreendedor.
Expanso Crescimento e expanso das atividades, intensificao das operaes e aumento do
nmero de participantes. Busca o aproveitamento das oportunidades que surgem no
ambiente e o nivelamento da produo com a demanda.
Regulamentao Estabelecimento de normas de coordenao. Momento de definir rotinas e processos
de trabalho.
Burocratizao Regulamentao burocrtica para preestabelecer o comportamento organizacional.
Define-se a cadeia de comando, diviso do trabalho e a impessoalidade das relaes
humanas. Caracterizada pela falta de flexibilidade.
Reflexibilizao Busca da flexibilidade e da capacidade renovadora perdida.
129
3. Conceito de Desenvolvimento Organizacional:
O DO uma mudana organizacional planejada
Pressupostos do DO:
O ambiente est mudando de forma constante e rpida.
Indivduos, grupos e as organizaes precisam se adaptar s condies
ambientais.
possvel conciliar os interesses dos indivduos com os interesses da
organizao, desde que o trabalho comporte possibilidades de
desenvolvimento pessoal.
A mudana organizacional deve ser planejada, liderada por aqueles que
dirigem a empresa
A mudana deve contar com o comprometimento e participao de
todos.
fundamental criar o ambiente de trabalho timo, para que cada pessoa
possa dar sua melhor contribuio e ter conscincia do seu potencial.
As caractersticas do DO:
Considera a organizao como um todo;
Abordagem sistmica (interao entre as partes);
Utilizao de um agente de mudana interno ou externo (consultor);
130
Procura solucionar problemas e no explic-los;
As pessoas devem trocar experincia como forma de desenvolvimento
pessoal;
O processo grupal como base para o desenvolvimento da organizao.
Todo Deve existir informaes de retorno como meio de feedback para a
tomada de decises.
O DO situacional, contigencial e no segue nenhum princpio rgido.
4. O processo de DO:
Deciso da
empresa de
utilizar o o DO e
escolha do
consultor
Avaliao e
acompanhamento
Desenvolvimento
intergrupal
Desenvolvimento
de equipes
Planejamento
da ao e
soluo dos
problemas
Retroao dos
dados e
confrontao
Obteno dos
dados
apropriados
Diagnstico das
necessidades
pela direo e
pelo consultor
131
5. Modelos de DO:
Managerial GRID ou do tipo GRID:
Fase 01 Seminrios de laboratrio para todas as pessoas da
organizao, partindo do topo a fim de analisar a cultura organizacional.
Fase 02 Desenvolvimento de equipes em todas as reas da
organizao, partindo do topo, para estudar a dinmica comportamental
da organizao.
Fase 03 Reunies de confrontao intergrupal para desenvolver a
interface entre as equipes e melhorar a coordenao entre elas. o
desenvolvimento intergrupal.
Estabelecimento de objetivos organizacionais pela cpula.
Implementao atravs de equipes em que cada equipe de planejamento
elabora seu plano operacional, como se o seu centro de lucro fosse
independente dos demais.
Fase 06 Avaliao dos resultados.

132
Modelo de Lawrence e Lorch:
Fase 01 Diagnstico: o defrontamento da situao atual e a desejada

Fase 02 Planejamento da ao: Planejar as aes da mudana que
permita a alterao requerida. As aes podem ser:
a) De natureza educacional: para mudar as expectativas dos
contribuintes.
b) De natureza estrutural: para mudar a estrutura organizacional,
diviso do trabalho, rede de comunicao, etc.
c) De natureza transacional: para mudar o contrato psicolgico de
contribuio-incentivos.
Fase 03 - Implementao da ao: Fase em que se obtm
comprometimento das pessoas, dota as mudanas dos recursos
necessrios e se faz o acompanhamento.
Etapa Objetivo
Levantamento do defrontamento entre a
organizao e seu ambiente
Verificar as alteraes estruturais necessrias
Levantamento do defrontamento entre grupos Verificar as alteraes estruturais e
comportamentais
Levantamento do defrontamento entre participantes
e organizao
Verificar as alteraes de ordem comportamental
133
Fase 04 Avaliao: Conduz o processo para um novo ciclo. Pode
alterar o diagnstico, demandando novos levantamentos.
Teoria 3-D da eficcia gerencial de Reddin: O administrador solicitado a ser
eficaz e sua eficcia medida pela capacidade de gerar mudanas.
Eficcia gerencial: So os resultados apresentados pelo administrador.
Estilos gerenciais: Os gerentes podem estar orientados para a tarefa ou
orientados para as relaes.

Habilidades gerenciais bsicas:
a) Sensitividade situacional para diagnosticar situaes.
b) Flexibilidade de estilo para se adequar s situaes.
c) Capacidade de mudar uma situao que deve mudar.
d) Eficcia (grau de alcance dos resultados).
Relacionado (exclusiva orientao para
relacionamentos)
Integrado
(Orientao integrada tanto para as relaes como
para as tarefas)
Dedicado
(exclusiva orientao para as tarefas)
Separado
(Defici6ente orientao tanto para as relaes
quanto para as tarefas)
ABORDAGEM SISTMICA
134
1. A matemtica na administrao:
A matemtica contribuiu com a administrao sob a forma de modelos.
2. Processo decisorial: A teoria da matemtica concebeu o processo decisrio dentro
de duas perspectivas:
Perspectiva do processo: Concentra-se nas etapas do processo de deciso.
Definio do problema.
Possveis alternativas para a soluo do problema.
Escolha da melhor alternativa.
Perspectiva do problema: Est orientada para a resoluo do problema, sem
se preocupar com os meios.
3. Caractersticas das decises:
TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO
Decises programadas Decises no programadas
Dados adequados Dados inadequados
Dados repetitivos Dados nicos
Condies estatsticas Condies dinmicas
Certeza Incerteza
Previsibilidade Imprevisibilidade
Rotina Inovao
ABORDAGEM SISTMICA
135
4. Modelos matemticos em administrao:
Os modelos representam simplificaes da realidade.
A criao de modelos matemticos volta-se para a resoluo de problemas de
tomada de decises.
5. Pesquisa Operacional:
A PO a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a
problemas, de forma a proporcionar solues timas para um problema.
Fases do PO:
Formulao do problema;
Construo de um modelo matemtico para representar o sistema;
Deduzir uma soluo do modelo;
Testar o modelo e a soluo;
Estabelecer controle sobre a soluo;
Pr a soluo em funcionamento (implantao).
6. Tcnicas de PO:
Teoria dos jogos:
Prope formulaes matemticas para a resoluo de conflitos;
aplicvel nos seguintes casos:
ABORDAGEM SISTMICA
136
4. Tcnicas de PO:
Teoria dos jogos:
Prope formulaes matemticas para a resoluo de conflitos;
Teoria das filas:
Prope a resoluo de problemas de estrangulamento e dos tempos de
espera verificados em algum ponto de servio.
Teoria de grafos:
Prope a resoluo de problemas atravs de diagramas de flechas.
O mais conhecido o PERT/CPM.
Programao linear:
Tcnica matemtica que permite analisar os recursos de produo no
intuito de maximizar lucros e minimizar custos.
Programao dinmica:
Tcnicas que aplicada a problemas que possuem vrias fases inter-
relacionadas, com uma deciso em cada fase, sem perder o objetivo final.
Anlise estatstica:
Mtodo que visa obter informaes a partir de dados restritos.
Aplicado no controle estatstico da Qualidade.
137
1. Conceito: um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela
empresa independentemente da vontade especfica dos seus executivos. Pode ser
longo, mdio ou curto prazo.
2. Princpios gerais do Planejamento:
O planejamento deve sempre visar aos objetivos da empresa;
O planejamento deve ser sucedido pela organizao, direo e controle;
O planejamento pode provocar uma srie de mudanas na empresa.
3. Tipos de planejamento:
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS - PLANEJAMENTO
Decises Estratgicas Planejamento
Estratgico
Decises Tticas Planejamento Ttico
Decises
Operacionais
Planejamento
Operacional
138
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS - PLANEJAMENTO
Nvel da empresa Tipos de Planejamento
Institucional Estratgico
Ttico Plano
Mercadolgico
Plano Financeiro Plano de
Produo
Plano de
Recursos
Humanos
Operacional Plano de
Vendas
Planos de
Lucros
Plano de
Produo
Plano de
carreiras
Plano de
Promoo
Plano de
Investimentos
Plano de
Manuteno
Plano de
salrios
Plano de
Propaganda
Plano de Fluxo
de Caixa
Plano de novos
equipamentos
Plano de
Treinamento
Plano de
Pesquisa de
Mercado
Plano
Oramentrio de
Despesas
Plano de
Suprimentos
Plano de
recrutamento e
Seleo
Plano de
Relaes
Pblicas
Plano de
Receitas
Plano de
racionalizao
Plano de
Benefcios
139
1. Conceito: a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratgia
para alcanar os objetivos traados. global e de longo prazo.
2. Caractersticas:
projetado a longo prazo;
voltado para a relao entre a empresa e o ambiente;
Sujeito incerteza;
Envolve a empresa como um todo;
Procura responder a seguinte questo: O que a empresa deve fazer para
alcanar os objetivos?
3. Etapas do Planejamento Estratgico:
Conhecimento da empresa
Negcios;
Princpios;
Misso.
Diagnstico Situacional abordagem externa:
Identificao das ameaas e oportunidades;
Anlise do contexto negcio x produto x mercado;
Identificao dos valores para os clientes.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS PLANEJAMENTO ESTRATGICO
140
Diagnstico Situacional abordagem interna:
Identificao dos fatores crticos de sucesso (FCS);
Identificao dos pontos fortes e fracos da empresa.
Definio de objetivos e metas;
Estabelecer as estratgias;
Elaborar os planos de ao (tticos e operacionais).
4. Etapa 01 Conhecendo a empresa:
Definio do negcio:
Expressa o campo de atuao da empresa;
Deve estar orientada para o mercado e no para o produto.
Necessidade do cliente Definio do negcio
Foco no produto Foco no mercado
Cosmticos Fabricamos batons Oferecemos sonhos
Locomoo de pessoas Aluguel de carros Atuamos no setor de transporte
particular
Lazer, repouso Hotel beira mar, parques Trabalhamos em turismo,
entretenimento
Aprendizagem Pr-primrio Atuamos no setor de ensino
141
Estabelecimento dos Princpios:
So crenas e valores geralmente colocadas pela alta administrao, que
a empresa como um todo estabelece como verdadeira;
Exemplos de princpios:
Respeito ao patrimnio humano;
Respeito ao meio ambiente;
Responsabilidade social.
Definio da misso:
Definida pela alta administrao;
Procura responder a questo: Quem somos?
a razo de ser da empresa. Somente uma definio clara da misso e
da finalidade da empresa torna possvel a existncia de objetivos claros e
realistas. (Druker-1957:82);
Exemplos de misso:
Oferecer um meio econmico de transporte particular Volkswagen
Satisfazer necessidade de resoluo de problemas de negcios IBM
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num ambiente limpo e agradvel
Mc Donalds
142
5. Etapa 02 Diagnstico situacional abordagem externa:
Procura mostrar um comportamento das variveis externas, inclusive aquelas
onde a empresa no detm nenhum controle;
Identificao de ameaas e oportunidades:
Ameaas: Foras adversas que dificulta o atingi mento dos objetivos;
Oportunidades: Foras favorveis que, desde que aproveitadas
adequadamente, podem ajudar a empresa a atingir os objetivos.

Uso da
oportunidade
Efeito da
Ameaa
Objetivo
Sob o ponto de vista estratgico a empresa deve:
Neutralizar as ameaas
Alavancar-se nas oportunidades
Fatores para a identificao de ameaas e oportunidades:
Fatores macroeconmicos;
Fatores do ambiente de negcio.
143
ESTABELECIMENTO DE AMEAAS E OPORTUNIDADES
Fatores macroeconmicos Ameaas Oportunidades Justificativa
Poltico/
Econmico:
Reforma fiscal e
tributria
Maior consumo
final
Queda de
impostos
Antecipao da
ALCA
Perda de mercado Importaes mais
baratas
Tecnolgico Negociaes via
Internet
Entregar em
menor tempo
Uso de novas
tecnologias
Queima de etapas
Valor ao cliente
ESTABELECIMENTO DE AMEAAS E OPORTUNIDADES
Fatores do ambiente do negcio Ameaas Oportunidades Justificativa
Cliente Capacidade
financeira
Diminuio do
poder aquisitivo
Depreciao dos
salrios.
Fornecedor Remdios
genricos
Novas opes de
produtos
Novos fabricantes
de medicamentos
144
Anlise do contexto negcio x produto x mercado:
Identificao dos mercados:
Mercado potencial;
Mercado disponvel;
Mercado alvo;
Mercado penetrado.
Segmentao de mercado:
Segmentao geogrfica: Pases, regies, estados, etc.
Segmentao demogrfica: Idade, sexo, renda, etc.
Segmentao psicogrfica: Classe social, estilo de vida, etc.
Segmentao comportamental: Grau de fidelidade, taxa de uso, etc.

Exemplo de segmentao:
Setor comrcio:
Mercado-alvo: Regio metropolitana de Fortaleza, pblico feminino, faixa etria
20/45, estilos sbrios, classes A e B
Base de segmentao: Geogrfica, demogrfica e psicogrfica.
145
Dimensionando o mercado e a participao da empresa no mercado-alvo:
Na ausncia de dados comprovados, fazer projees:
Mercado-alvo = 2.000.000 x 0,50 x 0,40 x 0,40 x 0,20 = 32.000 unidades
% da classe A
e B
% das mulheres
que preferem o
estilo sbrio
% das mulheres
que entre 25 e
45 anos
% do pblico
feminino
Populao de
Fortaleza
Participao da empresa no mercado = 5.000 / 32.000 = 15%
Identificao de valores para os clientes:
Identificar o que os clientes dizem que importante para eles adquirirem
os produtos da empresa.
6. Etapa 03 Diagnstico situacional abordagem interna:
Procura apresentar a real situao interna da empresa (pontos fortes e fracos);
O objetivo da anlise interna responder pergunta: Como estamos?
Fatores crticos de sucesso:
So os pontos crticos de um negcio. tudo aquilo que a empresa
precisa fazer bem feito para obter sucesso;
So retirados dos valore dos clientes;
146
So controlados pela empresa;
Mudam com o tempo;
Devem ser ponderados de acordo com a importncia

Pontos fortes e pontos fracos:
Ponto forte: Caracterstica que proporciona uma vantagem em relao
concorrncia. Favorece a empresa diante das ameaas e oportunidades;
Ponto fraco: Caracterstica que proporciona uma desvantagem em
relao concorrncia. Desfavorece a empresa diante das ameaas e
oportunidades.
FUNES EMPRESARIAIS Importncia
Marketing e Vendas Preo 01
Canais de distribuio 02
Suprimentos Fornecedores 04
Nvel de estoque 05
Produo Qualidade 03
Tecnologia 02
147
FUNES EMPRESARIAIS PFO PFR
Marketing e Vendas Preo X
Canais de distribuio X
Suprimentos Fornecedores X
Nvel de estoque X
Produo Qualidade X
Tecnologia X
Identificando as vantagens competitivas (empresa x concorrentes):
FUNES EMPRESARIAIS FCS PFO PFR Concorrente
Marketing e Vendas Preo 01 X No atende ao FCS
Canais de distribuio 02 X Atende
Suprimentos Fornecedores 04 X No atende ao FCS
Nvel de estoque 05 X No atende ao FCS
Produo Qualidade 03 X Atende ao FCS
Tecnologia 02 X Atende
148
7. Etapa 04 Definio de objetivos e metas:
Procura responder a seguinte questo: O que queremos, aonde ir?
O objetivo deve:
Ser condizente com a misso e o contexto de negcio da empresa;
Ser realstico, claro e quantificvel;
Pode ser avaliado;
Tem um nvel de prioridade definido;
Possui um tempo definido para seu atingimento.
:
Processo de definio de objetivos Pr-requisitos:
Conhecimento das oportunidades e ameaas do ambiente;
Conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa;
Conhecimento do mercado-alvo (participao e crescimento).
Abordagem Interna Abordagem Externa
Oportunidades Ameaas
Pontos Fortes Objetivo de desenvolvimento Objetivo de manuteno
Pontos Fracos Objetivo de crescimento Objetivo de sobrevivncia
149
Abordagem Interna Abordagem Externa Objetivo (prazo de um ano)

Pontos
Fortes
Preo Aumento do
consumo
Penetrar no mercado C e D e fazer
com que esses mercados respondam
por 30% da venda.
Fornecedores Possibilidade de
formao de cartel
Manter o relacionamento com os 3
melhores fornecedores
Qualidade Financiamentos
para mquinas e
equipamentos
Renovar o maquinrio da produo
em 20%

Pontos
Fracos
Canais de
distribuio
Construo de
novas vias de
escoamento
Melhorar o tempo de entrega em 10%
Nvel de
estoque
Possibilidade de
desabastecimento
de matria-prima
Diminuir em 50% a participao das
atuais fontes de suprimentos no total
de compras de matria-prima.
Tecnologia Comrcio
eletrnico via
Internet
Aumentar a participao das vendas
na Internet para 15% do total da
receita.
150
8. Etapa 05 Definio das estratgias:
Estratgia o meio empregado, o caminho a seguir (ao), que a empresa
escolhe para atingir um objetivo, uma meta.
Procura responder a seguinte questo: Como atingir os objetivos
propostos?
Em geral, uma boa estratgia deve procurar:
Alavancar os pontos fortes da empresa e aproveitar as oportunidades do
ambiente;
Neutralizar os pontos fracos da empresa e as ameaas do ambiente;
Minimizar os pontos fortes dos concorrentes;
Maximizar os pontos fracos do concorrentes.
Estabelecendo estratgias:
Abordagem Interna Abordagem Externa
Pontos Fortes Estratgia de desenvolvimento
(cenrio mais otimista)
Estratgia de manuteno
(cenrio no otimista)
Pontos Fracos Estratgia de crescimento
(cenrio otimista)
Estratgia de sobrevivncia
(cenrio pessimista)
151
Estratgias de sobrevivncia:
Reduo de custos;
Reanlise de investimentos;
Abandono.
Estratgias de manuteno:
Estabilidade;
Concentrao.
Estratgias de crescimento:
Expanso;
Inovao;
Parcerias;
Internacionalizar.
Estratgias de desenvolvimento:
Desenvolvimento de mercado;
Desenvolvimento de produtos;
Diversificao;
Associao.
152
Objetivo Responsvel Prazo Tipo de
Estratgia
Estratgia Justificativa
Penetrar no mercado C
e D

Diretor
Comercial
JUN Desenvolvimento Desenvolver
novos produtos

Aumento da
renda das
classes C e D
As vendas das classes
C e D devem participar
com 30% da receita
total
DEZ
Desenvolvimento
Publicidade
voltada para as
classes C e D
Manter o
relacionamento com os
3 melhores
fornecedores
Diretor de
Logstica
DEZ Manuteno Oferecer
vantagens para
os melhores
fornecedores.
Possibilidade
de formao de
cartel
Renovar o maquinrio
da produo em 20%
Diretor de
Produo
DEZ Desenvolvimento Adquirir
mquinas que
aumente a
qualidade
O mercado
est exigindo
melhores
produtos.
Melhorar o tempo de
entrega em 10%
Diretor de
Logstica
DEZ Crescimento Utilizar as
novas vias de
escoamento
Construo de
novas vias de
escoamento
153
9. Etapa 06 Definio dos planos de ao:
Responde a seguinte questo: Como fazer?
O plano de ao contm:
Os objetivos empresariais;
Metas funcionais;
Aes a tomar;
Responsveis por cada meta;
Responsveis por cada ao;
Prazos para cada meta e ao.
154
Objetivo Estratgia Responsvel Prazo Aes Responsvel Prazo

Penetrar
nos
mercados C
e D

Desenvolver
novos produtos

Diretor
Comercial

JUN
Fazer pesquisa de
marketing
Departamento de
Marketing
FEV
Realizar reunio
de anlise
Diretor Comercial MAR
Desenvolver
prottipos
Departamento de
Criao
ABR
Fazer testes de
mercado
Departamento de
Marketing
MAI
Lanar o produto Departamento
Comercial
JUN
As vendas
das classes
C e D
devem
participar
com 30%
da receita
total

Publicidade
voltada para as
classes C e D

Diretor
Comercial

DEZ
Contratar empresa
de publicidade
Departamento de
Marketing
JUL
Desenvolver
campanhas
Empresa de
publicidade
AGO
Aprovar
campanha
Departamento de
Marketing
AGO
Veicular a
campanha
Departamento de
Marketing
SET
Avaliar o
desempenho
Departamento de
MArketing
DEZ

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