UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROFESOR DE CURSO

Lic. J. Rafael Zaldvar DAngelo, MBA.
PRIMERA UNIDAD:
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
PRIMERA SEMANA

TRABAJO y ORGANIZACIN:
NATURALEZA y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
MODELOS ORGNICO y MECNICO:
ESTRUCTURA y FUNCIONABILIDAD.
LAS RELACIONES DEL TRABAJO.
BASES PSICOLGICAS y SOCIALES
PARA EL TRABAJO.


NATURALEZA DEL TRABAJO

Puede ser de dos clases la naturaleza del trabajo, como
instrumento de produccin de la riqueza, que son: Material e
Inmaterial.

La primera clase corresponde el trabajo corporal, y a la segunda
el espiritual.
La naturaleza del trabajo material o corporal, o muscular reside
en las facultades fsicas del hombre; mientras que la naturaleza
del trabajo inmaterial o espiritual, o esfuerzo mental estriba en
las facultades intelectuales.

As es en verdad, porque en todo trabajo hay un punto de vista
material y otro punto de vista espiritual: material porque siempre
tiene una manifestacin exterior, y espiritual porque siempre le
rige una voluntad razonable.

NATURALEZA DEL TRABAJO


El TRABAJO Y EL SER DEL HOMBRE

El trabajo se ha considerado la esencia del hombre. El
hombre revela su universalidad en la satisfaccin de sus
necesidades y en el trabajo. El trabajo produce obras y
bienes q son duraderos, la actividad del hombre es una
produccin mediata. Es una actividad conforme a un fin,
es produccin practica de un mundo objetivo. El trabajo
es interaccin social y tiene lugar la produccin de la
vida genrica.

LA PROPIA NATURALEZA APELA AL TRABAJO

Kant, lo considera como una actividad esencial para el
hombre.

Paso de la naturaleza a la cultura.
Configuracin y desarrollo de la historia
Realizacin de la libertad
El trabajo se muestra como una actividad mediadora.
Una mediacin que enlaza a la naturaleza y a la
cultura, con ello abre la historia.
El hombre accede a la autoestimacin

LA ESTRUCTURACIN DEL TRABAJO

Quines dirigen? Quin responde a quin? Cmo se hace el
trabajo en la empresa? Una introduccin al concepto de estructura
organizativa...

Alfred Chandler,, deca que la estructura sigue a la estrategia.
Primero, determinemos lo que queremos hacer, y despus vemos
cmo nos organizamos para hacerlo. Sin embargo, es comn la
tendencia a construir la casa por el techo, es decir, a disear la
estrategia a partir de la estructura organizativa.

De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de una
oportunidad, sin ms estrategia que aprovecharla lo mejor posible,
apoyados en una estructura que soporte el "qu hacemos" y
"cmo lo hacemos", aunque faltaba el "por qu lo hacemos".

Pero, por qu es tan importante la estructura?


Diariamente una empresa desarrolla una serie de funciones.

Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden automatizarse o
externalizarse, otras deben desarrollarse internamente por
personal con ciertas capacidades. Y, desde luego, estas funciones
o actividades deben tener un responsable; una persona que se
asegure de que el trabajo se realice en tiempo y forma.

Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qu se debe hacer
y quin debe hacerlo. As, la estructura es una de las bases de la
organizacin, de las actividades de una empresa.


Veamos las estructuras ms comunes:


Estructura funcional, el trabajo se divide segn las funciones que
se realizan.

Estructura divisional, frecuente en empresas con varias lneas de
productos, las distintas unidades tienen una mini estructura
funcional propia. (por prdtos., rea geogrfica, clientes, etc.)

Estructura horizontal, tpicamente, las estructuras funcionales de
las grandes corporaciones resultan en una proliferacin de
mandos intermedios, con la tarea de vincular las polticas
emanadas de la alta direccin con el trabajo cotidiano de los
empleados de lnea.


Estructuras matriciales, frecuentes en consultora y otras
empresas que organizan su trabajo por proyectos, los empleados
tienen dos jefes.

Distincin entre estructura y proceso

Estructura: distribucin espacial y jerrquica de los medios
materiales y humanos de la organizacin.

Procesos: la actividad de asignacin y el ejercicio de autoridad
para formar las distintas agrupaciones. En pocas palabras es lo
que hay que hacer para crear la organizacin y su estructura
organizativa.
Funcionamiento de la Organizacin:
Existen cinco formas de funcionar en la organizacin
(flujos o interrelaciones).

Teoras clsicas
1.- Organizacin como sistema de autoridad formal
2.- Organizacin como sistema de flujos regulados

Teoras de las relaciones humanas
3.- Organizacin como sistema de comunicacin (F e I)

Teoras de sistemas
4.- Organizacin como sistema de trabajo.
5.- Organizacin como sistema de procesos de decisin.

Modelos Mecnicos y Orgnicos

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir
de modelos bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y
Stalker en 1961, a partir de la observacin de que la empresa
estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una
organizacin u otra. Son dos maneras de entender la estructura de
la organizacin.

En ambientes estables se observa que la organizacin con
estructura mecnica se adapta mejor. Esto se debe a que se
concibe la organizacin como una mquina con piezas
perfectamente encajadas. No se considera a las personas como
tales, sino como piezas de la organizacin. Se trata de una
organizacin formal basada en la autoridad y el control de las
actividades.



De la misma manera, observaron que en entornos
cambiantes, las empresas que mejor funcionan son las
que tienen una estructura orgnica. Se considera la
estructura formal solo como una parte de la organizacin,
da importancia a las relaciones informales. Los directivos
tienden a consultar las decisiones con los subordinados
en vez de dar la orden. Es una estructura de organizacin
abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios
del exterior. Esta estructura en entonos ms estables
puede plantear conflictos por la indefinicin de papeles
entre directivos y subordinados.
Estructura y Funcionalidad





















Estructura y Funcionalidad


La estructura permite la asignacin y realizacin, segn normas de
la organizacin, la realizacin coordinada y sinrgica de las tareas
que conducen a las metas, de tal forma que las funciones de
planificacin, informacin, gestin, coordinacin, presupuestacin,
control, etc. estn atribuidas y sean responsabilidad de un sistema
determinado.
El ncleo de la estructura es, el conjunto de relaciones que
convierte a la serie de sistemas en una organizacin. La estructura
hace posible la transferencia en tiempo, de la informacin que
genera cada puesto de trabajo y departamento a las unidades que
la necesitan para continuar el proceso productivo, cuya realizacin
se produce en fases en cada una de las que se incorpora una parte
del valor agregado que forma parte del producto final.

Las Relaciones de Trabajo


Las relaciones laborales son los vnculos que se establecen en el
mbito del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones
entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo.

En el mundo moderno surgen nuevos conocimientos y disciplinas
que fundamentan y desarrollan viejos fenmenos. Este es el caso
del trabajo humano y las relaciones que, con motivo del mismo, se
establecen entre los dueos y administradores de los medios de
produccin y los que aportan la capacidad productiva. No se trata
de un fenmeno nuevo, sino de una nueva disciplina acadmica y
profesional que dado el carcter y complejidad de los elementos
que subyacen (abarca el mbito poltico, social y econmico,
adems del laboral) ocupa un lugar relevante en nuestra sociedad.
El derecho del trabajo, an siendo un todo en su conjunto se divide
en tres partes fundamentales para su estudio:


Derecho individual
Derecho colectivo
Derecho procesal

El derecho individual del trabajo, considera los fenmenos que
ocurren con el individuo sea trabajador o patrn. Estudia las
relaciones tambin individuales de los sujetos. Podramos decir
que aislando a un trabajador, tericamente vamos a estudiar la
posicin que guarda las relaciones que se le presentan, los
derechos que le competen, las obligaciones que le corresponden
en el centro de trabajo.

Continuacin


El derecho colectivo, estudia los fenmenos que ocurren cuando
los trabajadores o patrones se asocian, los convenios que celebran
y las pugnas que entre ellos suscitan.

El derecho procesal, por ltimo, indica los medios o
procedimientos que deben seguirse ante las autoridades para
obtener el respeto de la norma jurdica o para la composicin de
los conflictos laborales.

Como podemos observas cualquiera de las divisiones que se
encuentran dentro del derecho laboral competen al tema al que
hacemos referencia que es Suspensin, rescisin y terminacin de
las relaciones de trabajo.
Las nuevas relaciones laborales en los grupos
empresariales

La existencia cada vez ms frecuente de grupos empresariales o de
empresas vinculadas econmicamente hace que stos requieran -
de manera conjunta y simultnea de diversos tipos de servicios
para cubrir sus necesidades (legales, contables, capital humano,
soporte informtico). Frente a dicha necesidad, se presenta la
figura en la que un trabajador presta servicios a varias empresas
(del grupo).

El traslado o circulacin constante de personal entre las empresas
de un mismo grupo origina interrogantes como cul es el
empleador del trabajador si ste presta servicios a ms de una
empresa del mismo grupo?, quin asume el pago de los
beneficios sociales del trabajador? o el trabajador deber ser
registrado en todas las planillas?

Bases Psicolgicas y Sociales para el Trabajo

El crecimiento acelerado de las organizaciones, la conducta de los
grupos en la organizacin ante las nuevas exigencias y las tasas
aceleradas de cambios, obligan a la gerencia a prepararse para
entender la conducta individual y grupal del capital humano,
alinendola hacia las metas de la organizacin, estableciendo
bases psicolgicas en la bsqueda de la efectividad
organizacional.

No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el
comportamiento y predispone de manera positiva o negativa,
limitando o no la productividad, creatividad e identificacin en el
trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una
variable exgena, sino como un activo intangible para las
organizaciones y un instrumento para lograr la armona.
SEGUNDA SEMANA

CONTEXTO ORGANIZACIONAL INTERNO y EXTERNO.
LA ORGANIZACIN:
SU ENTORNO Y NATURALEZA.
COMPONENTES ORGANIZACIONALES.
ENFOQUES ORGANIZACIONALES:
CENTRADOS EN EL TRABAJO, EL TRABAJADOR
Y EL SISTEMA.
DISEO ORGANIZACIONAL.


EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL INTERNO Y
EXTERNO




As como muestra el dibujo, las organizaciones son un
entramado, con hilos conductores que interrelacionan
todo lo que en ellas acontece. Hay que tener presente
esta metfora, pues aunque las vayamos estudiando por
partes, nunca debemos dejar de lado esta visin
integradora.
ENTORNO Y AMBIENTE: ENTORNO
EMPRESARIAL


El anlisis del entorno empresarial, es de vital importancia para
cualquier empresa, y por lo tanto debe tener un especial inters
en el ambiente externo en todos los mbitos: socio-cultural y
poltico-econmico.

Como consecuencia de las fluctuaciones y coyunturas
econmicas, la empresa empieza a revisar en qu medida s
relacionan sus aspectos organizativos con la situacin externa y
cmo esta situacin contribuye a la deficiencia en el desempeo
de sus actividades.
El anlisis consiste en determinar como influyen los factores
externos: Economa, poltica y social; en la situacin interna de la
empresa, y como se proyecta la misma en su entorno industrial.
AMBIENTE EXTERNO Y AMBIENTE INTERNO


EL AMBIENTE EXTERNO:

Dentro de este se encuentran las variables no controlables, que
estn fuera del alcance de la organizacin, pero de alguna forma
pueden visualizarse como son:

* Ecosistema
* Demografa
* Sistema econmico, poltico y social
* Fuerzas culturales
* Fuerzas tecnolgicas
* Entorno competitivo

EL AMBIENTE INTERNO:

La organizacin primero clasifica las variables sobre las cuales
debe tener control , y con las cuales debe crear sus estrategias
para afrontar su incursin en el mercado como son:
Recursos, capacidades y aptitudes
Ventaja competitiva
Competitividad estratgica
Nuevos productos y servicios
Tecnologa

El medio ambiente es cambiante y nunca esta esttico, por eso es
necesario que la organizacin dedique el tiempo necesario para
prever esos cambios, internos y externos; con los ajustes
necesarios para establecer las nuevas directrices que tendr que
adoptar en el mercado.
Las organizaciones, son conjuntos de personas reunidas con la
expectativa de lograr algn objetivo que les es comn, estn
presentes permanentemente en la vida de todos nosotros.

Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas:
Desde el nacimiento en un hospital, pasando por escuelas,
clubes, iglesias, hasta los lugares en que trabajamos. Todas son
organizaciones. De lo anterior se desprenden algunos elementos
fundamentales que caracterizan a una organizacin:

Conjunto de seres humanos, con expectativas comunes de
logros. Para alcanzar esos logros:

Se informan y deciden
Mueven recursos materiales, tecnolgicos y a las personas.




Una organizacin es un grupo humano que trabaja para lograr un
propsito comn. Peter Drucker en su libro La sociedad
Postcapitalista marca la diferencia entre organizacin y
comunidad o sociedad en general, menciona que la organizacin
esta hecha a propsito, con un objetivo en particular. Mientras
que una organizacin se define por su labor.

Comunidad y sociedad se definen por un lazo que mantiene
unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua, su cultura,
su historia o su geografa.



El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas
fuerzas que potencialmente contribuyen o afectan el desempeo
de sta. Algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estticos, es decir, pocas fuerzas modifican en el
ambiente. Los ambientes estticos causan menos incertidumbre
entre el personal de la empresa u organizacin. Puesto que la
incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una
organizacin, sta debe ser reducida al mnimo. Una manera de
aminorar la incertidumbre es por medio de ajustes en la estructura
de la organizacin.
Se ha encontrado que hay tres aspectos para cualquier ambiente
de una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.

LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO


El papel que desempea el entorno en el desarrollo de las
actividades de una organizacin, es prcticamente uno de los
factores ms importantes que influyen en los resultados que
obtiene la misma.

En estos tiempos en el que la interaccin que existe entre el
entorno y la propia organizacin es tan constante, se llega a
confundir los limites de la misma y resulta casi imposible separar
a la organizacin del ambiente en el que se desenvuelve. Es decir,
que el ambiente interno y externo de la empresa interaccionan, se
condicionan y como consecuencia se modifican uno al otro. Esas
influencias e interacciones con el ambiente deben ser
identificadas para poder as potenciar las favorables y evitar las
que no lo sean.

CONTINUACIN



El Entorno General, incluye todo lo que est fuera de la
organizacin (factores econmicos, polticas, socio culturales,
tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a
afectar a la organizacin.

El Entorno Especfico, es la parte del ambiente que est
directamente relacionado con el cumplimiento de las metas de la
organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes
o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de
presin pblica. Los elementos del entorno especfico de una
organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y
viceversa.

NATURALEZA ORGANIZACIONAL


En el origen y evolucin de las organizaciones se dan
una multitud de factores, que segn algunos autores se
pueden resumir en cuatro: Tcnicos, Legales,
Estructurales e Individuales.

Todas las organizaciones reposan sobre aspectos
tcnicos dndole valor, al avance de la tecnologa, a la
vez, dependen de un marco legal, y estn definidas por la
estructura social que a su vez se pueda facilitar el
desarrollo de dichas organizaciones, donde destaca el
ser humano con su potencial de capacidades.
Continuacin,


Para poder entender mejor la Naturaleza Organizacional,
hay que conocer bien aspectos como:

La estructura organizativa: Mecanismos de Coord.
Partes de la organizacin.
La organizacin como un sistema de flujos.
Modelos mecnicos y orgnicos.

COMPONENTES ORGANIZACIONALES


El diseo y construccin de una estructura es una tarea compleja,
debido a que son muchos los factores que intervienen y deben ser
analizados cuidadosamente para que la estructura diseada sea la
correcta.
Entre los objetivos de lograr una construccin adecuada de la
estructura se encuentra el producir resultados y alcanzar los
objetivos organizacionales, adems de tener claro que las
estructuras son el medio por el cual se ejerce el poder, pero el
objetivo fundamental es siempre buscar una mejor forma de
organizacin, y para el cumplimiento de esta frase aparecen
diferentes teoras que han hecho grandes aportes a la
construccin de estructuras, y permiten que se adapte plenamente
a la organizacin.
CONTINUACIN,

Una estructura organizacional determina la forma en la que las
tareas se llevan a cabo en una empresa. Los trabajos y el talento
humano detrs de ella son utilizados de la forma que mejor se
acomode a las metas de la organizacin. Una estructura
organizacional es vital para las empresas y sus empleados; de
todos modos, se trata de uno de los temas con menos
comprensin en el mbito de los negocios. Si bien las clases
varan segn la empresa, todas las estructuras organizaciones
comparten componentes similares; como:

Funciones del Trabajo, o Divisin del Trabajo,
Grupos de Trabajo, relacionada a la Departamentalizacin,
Extensin de control, tiene que ver con Centralizacin; y,
Autoridad en la Toma de Decisiones, vinculada a Jerarquizacin
COMPONENTES ORGANIZACIONALES



En Chocolates Melher, contamos con un sistema de
gestin de desempeo que busca alcanzar mejoras
equilibradas y sostenibles en el desarrollo
organizacional, y nace de 4 de nuestros valores
organizacionales: Integridad, Aprendizaje en la Accin,
Familia de Trabajo y Prosperidad. Los cinco
componentes bsicos de nuestro sistema de gestin de
desempeo son: sistema de competencias, formacin,
sistema de evaluacin, promocin y reconocimiento.
ENFOQUES ORGANIZACIONALES
CENTRADOS EN EL TRABAJO, EL TRABAJADOR
Y EL SISTEMA
El objetivo de la Adm. con enfoque organizacional orienta
la direccin y gestin a un nuevo modelo, que implica un
proceso de adaptacin. Russell dice Aprender a
adaptarse es lograr un aprendizaje de doble lazo.
La Adm. con enfoque organizacional, es una Adm.
participativa que adquiere sentido a partir de una realidad
institucional, donde Los grupos humanos estn
dispuestos a dar, compartir y servir; y tener una clara
visin del esquema estructural; considerando objetivos,
metas y polticas que rigen las acciones. Realidad de
acuerdo a las dinmicas de operacin que pueda actuar
como fuerzas impulsoras o restrictivas.

CONTINUACIN,


Fuerzas Restrictivas, en el sist. social humano se pueden
generar por la desigualdad en la designacin de tareas;
claves presupuestarias; falta de capacidad para el
desempeo; actitudes adversas de los grupos humanos.

Fuerza Impulsora, el subsistema social humano se
caracteriza cuando se dan las relaciones en forma ptima,
sin importar los niveles jerrquicos; el clima de respeto
est por encima de todo tipo de acciones; el sentido de
direccin participativa propicia el trabajo compartido, que
finalmente beneficia a la organizacin.

DISEO ORGANIZACIONAL


Diseo Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En
un sentido literal se refiere a la construccin de la organizacin en
su entorno, y en otro sentido, se refiere al diseo en sentido
metafrico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

As, Diseo Organizacional ser para nosotros la creacin de
funciones, procesos y relaciones formales en una organizacin;
extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores
como el medio ambiente, el comportamiento de los seres
humanos, dentro y alrededor de la organizacin

CONTINUACIN,


El DO es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.

El DO hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: Hacia el
interior de su organizacin y hacia exterior de su organizacin.

Los conocimientos del DO ha ido evolucionando. Al principio los
procesos del DO giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin: La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la
jerarqua y la coordinacin, tienen una larga tradicin en la historia
del ejercicio de la administracin.




Enfoques del Diseo Organizacional



Enfoque clsico
Enfoque tecnolgico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reduccin de tamao




Cmo Minimizar el Dolor del Downsizing



DOWNSIZING. Es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de
las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en
los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones.

Como muchas organizaciones consideran que la reduccin de
tamao es imperativa para la competencia, sta se ha convertido en
el reto tico de los aos 90. La empresa misma puede reacomodar
a sus ex empleados, en la misma organizacin o pasarlos hacia
otras empresas afiliadas o competidoras. Ahorro de dinero es la
ventaja a corto plazo, a la larga se desarrolla la confianza y el
respeto de una cantidad importante de los ex empleados.
TERCERA SEMANA

PERSONAS y ORGANIZACIN.
LA ORGANIZACIN COMO ENTIDAD.
EL TRABAJADOR COMO POTENCIAL HUMANO.
COMPORTAMIENTO Y DESEMPEO.
RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE
EL TRBAJADOR Y LA ORGANIZACIN.
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL.

El Trabajador como Potencial Humano

En un principio se utiliz el modelo de Administracin del Personal en el que se
insista en el cumplimiento de las reglas internas y las exigencias de las
empresas a sus empleados con respecto a los niveles de productividad. Un
modelo no muy saludable porque se perda considerablemente personal por falta
de seguridad e higiene, as como se disminua la productividad.

Este concepto va cambiando paulatinamente y se convierte en el enfoque o
modelo de Gestin del Recurso Humano que no es ms que el reclutamiento y
seleccin del personal de acuerdo a las necesidades requeridas por el puesto.

La importancia del trabajador como miembro activo de la empresa, fue
adquiriendo relevancia progresivamente con la participacin de los psiclogos.
En un principio, las teora de motivacin de McGregor y Herzberg, y las
postulaciones de la Escuela Humanista entre otros, fueron tomados como
referencia para el cambio conceptual que se tenia del trabajador dentro de la
empresa.


CONTINUACIN,



Dichos autores afirman que el ser humano se auto determina, mediante su proyecto
existencial, hacen nfasis en la Autorrealizacin y el Desarrollo del Potencial Humano.
Conciben a la persona capaz de tomar decisiones responsables y con una rica
experiencia interior que aspira a realizar y ejecutar mediante el trabajo que realiza dentro
de la empresa.

Por lo que se alego, que los viejos conceptos sobre la administracin del recurso humano
lograban alienar al trabajador, ya que la labor que se le peda realizar, no le permita
utilizar sus capacidades y habilidades de forma madura y productiva.

El trabajador no era un recurso sino el capital ms valioso y por tanto indispensable
para el logro de las metas de produccin. De tal modo que el concepto de Recurso
Humano queda en desuso, para convertirse en Talento Humano.

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

El CO es la materia que busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas
dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por
los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la
gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros
de la organizacin.



CONTINUACIN


Todas las organizaciones estn constituidas por personas.

Las personas requieren de las organizaciones para poder
alcanzar sus objetivos personales.

Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar
sus objetivos organizacionales, es por ello que las
organizaciones estn constituidas principalmente por
personas.

Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar
sus objetivos con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo
y de conflicto.
CONTINUACIN


Sin embargo los objetivos organizacionales y los
personales frecuentemente entran en conflicto.

Para disminuir los efectos negativos de esta
interaccin, se requiere del estudio y aplicacin de la
metodologa que nos ofrece el Comportamiento y
Desarrollo Organizacional as como la Administracin
del Talento Humano, ya que sin este esfuerzo
cooperativo no podrn ser alcanzados los objetivos,
con slo el esfuerzo individual.

CONTINUACIN,


Tomemos en cuenta que el Comportamiento
Organizacional es una disciplina , que logra integrar
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como
base el comportamiento, verbigracia:

La Psicologa, Antropologa, Sociologa, Ciencia Poltica,
entre otras.





Definicin de Comportamiento Organizacional




Comportamiento Organizacional, CO; es la disciplina que
estudia, dentro de las estructuras formales de la
organizacin, las distintas conductas o comportamientos
de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las
interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando
la cultura organizacional con el fin de optimizar los
resultados, tanto en favor de los individuos como en
favor de la organizacin.




Estructura y Comportamiento


El estudio de la estructura por un lado, y el estudio
del comportamiento humano en las organizaciones
por otro lado, deben ser integrados mediante un
estudio sistemtico.

Comenta Schein que "La deficiencia de este enfoque
no est en el hecho de ser equivocado, sino en el de ser
incompleto." Para poder analizar una organizacin es
necesario consustanciarse con ella, lo cual nos obliga,
complementariamente, a estudiar su comportamiento
como grupo humano.

CONTINUACIN,




Chiavenato, citando a Schein, establece que hay que
destacar la diferencia entre comportamiento y estructura;
los aspectos estructurales son elementos estticos de la
organizacin y se refieren al arreglo de sus diferentes
componentes por ejemplo: la departamentalizacin, la
autoridad y la responsabilidad asignadas, el nmero de
niveles jerrquicos, el mbito o rea de control, etc.
















El comportamiento es dinmico, y se refiere a:

Las normas institucionales que determinan el ambiente
de una organizacin,
La calidad de las comunicaciones, tanto humanas como
el uso de las TICs,
Los cargos y funciones asumidos por las personas
dentro de los grupos,
Las formas como los problemas son enfocados y
resueltos,
Los valores y los mtodos de la organizacin,
Los estilos de liderazgo que se aplican,
La competencia y cooperacin entre las personas y los
grupos.














Segn Chris Argyris, la organizacin es en esencia
dinmica, y est compuesta por grupos formales e
informales, con metas diferentes; destacando tres
tipos de procesos dentro de la misma:



Proceso Socializador: Cada individuo adapta sus objetivos a los de
la organizacin. Se puede apreciar en tal sentido que existe una
socializacin formal y una socializacin informal.
Proceso Personalizador: Cada individuo intenta satisfacer su
propio nivel de aspiraciones.
Proceso de Fusin: Segn Argyris si ambos procesos (socializador
y personalizador) coinciden se produce el Proceso de Fusin,
confundindose los objetivos del individuo y de la organizacin;
siendo as, es el nivel ideal que debe alcanzarse. Si esto no sucede,
se producir un desequilibrio.
CONTINUACIN,


La Cultura de una Organizacin es la consecuencia de las
costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con
los cuales opera y funciona.

En el caso de una Pyme, es el emprendedor que la crea
quien le imprime su carcter a la organizacin desde que
inicia actividades.

El creador de una Pyme tiene ideas claras de lo que
quiere, y seleccionar a las personas que le acompaarn
en su aventura, a quienes cree que comulgarn con sus
ideas.




CLIMA ORGANIZACIONAL


Por su parte, el Clima Organizacional es la atmsfera dentro de la
compaa -lo que se respira en ella- y tiene que ver con el
conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables
que perciben los empleados sobre su lugar de trabajo, la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales, la comunicacin
informal, entre otros.

Podemos afirmar que el Clima Organizacional repercute en una
mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se
reflejar en sus productos y servicios. De all que se diga que las
percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave
del comportamiento de los individuos en las organizaciones.


CONTINUACIN,


Por ello, se recomienda innovar constantemente, para mejorar da
con da la Cultura Laboral y ser en parte ms sencillo para los
colaboradores acoplarse al cambio.

Una vez entendido esto, podemos darle los matices necesarios
para establecer el Clima Organizacional a nuestra empresa, de
manera en la cual todos ganemos si aportamos actitud, respeto y
buena voluntad para hacer el ambiente ideal en donde trabajamos.
CULTURA ORGANIZACIONAL


La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y
valores, que practican los individuos de una organizacin, y que
hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es
aplicado en muchas organizaciones actualmente, y por tanto es un
trmino que debe tenerse en consideracin.

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura
administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura
de negocios, son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura (el que la entiende como el
conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y
valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito
restringido de una organizacin.


IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL



La cultura organizacional est fuertemente relacionada con el conjunto de
personas que tiene la empresa y que comparten ciertos cdigos y sobre todo
una forma de hacer las cosas. Con esta manera particular de gestionar el
negocio han logrado obtener xito y por lo tanto reforzar estos
comportamientos, convirtindolos en algn momento en normas y valores
seguidos por todos. El lder o fundador de la empresa tiene una influencia fuerte
en las caractersticas que va adquiriendo la cultura.

Los cambios culturales tienden a ser lentos y por lo general requieren de largos
procesos de adquisicin de nuevos valores. En casos especiales estos cambios
pueden acelerarse recurriendo a medidas extremas como el recambio de
personas a niveles masivos y en puestos claves de la organizacin.
SEGUNDA UNIDAD:
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CUARTA SEMANA
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
TEORAS DEL COMOPRTAMIENTO.
NIVELES DEL COMPORTAMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES.
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.
COMPORTAMIENTO HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES


El comportamiento humano en las organizaciones es
entendible slo cuando lo analizamos de manera
holstica, sistmica, multidisciplinaria e
interdisciplinaria.

La Relacin Persona Organizacin, debe verse como
un todo.
Se refiere al impacto de las personas, grupos de
persona y estructuras, sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de
una organizacin.


CONTINUACIN,



Todas las organizaciones estn constituidas por personas, por
tanto requieren de la organizacin para poder alcanzar sus
objetivos comunes. Es por ello que las organizaciones estn
constituidas principalmente por personas, adems de implementar
sus propios proyectos, mtodos y gestiones.

El comportamiento organizacional basa su importancia en que es
un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como
parte vital de una estructura, y que su estado conductual va a
repercutir en la produccin de la organizacin; por lo tanto,
conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados es de
elevada eficacia para la empresa.
CONTINUACIN,


El campo del C.O. Busca el conocimiento de todos los aspectos
del comportamiento en los ambientes organizacionales, mediante
el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y
organizacionales; para aumentar la efectividad y el bienestar de los
trabajadores.

Los elementos clave del comportamiento organizacional son las
personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida
interaccin y aprovechamiento ptimo de estos elementos, la
organizacin puede lograr el xito.


PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS


Relaciones Interpersonales
Estructura formal de la Organizacin
Procesos y Diseos de Trabajo
Tecnologa e Infraestructura
Recursos utilizados en el logro de objetivos
Medio Ambiente



CONTINUACIN,


La direccin es una actividad que busca, no slo controlar los procesos y la
productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un
desarrollo humano, sin embargo, slo por medio de este pensamiento de
formacin integral, en el cul no slo existen capacidades y polticas estratgicas
sino tambin ticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en funcin de
una misin, y de un aporte a la sociedad.

Por eso es necesario fundamentar la organizacin en un paradigma de
comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura
como las funciones dentro de sta.

Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivacin o el
inters de las personas para conseguir determinados efectos, en la bsqueda por
satisfacer sus necesidades, tanto materiales, como psicolgicas o espirituales, y
de los procesos de aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los
recursos para llegar a ellos.


TEORAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Uno de los temas ms productivos del comportamiento humano aplicado al rea
laboral tiene que ver con la motivacin. Aunque es muy complejo explicarse qu
mueve a las personas a trabajar en una empresa, y qu es lo que las impulsa a
ser eficientes en su empleo, se puede hablar de varios motivos, pero quiz los
ms relevantes estn en las relaciones interpersonales o a nivel personal.

En Primer lugar, se sabe que la persona que funge como director tiene la
necesidad de integrar sus conocimientos de forma coherente, esto forma su
marco terico e ideolgico.

Luego, sobre la naturaleza de los trabajadores, se consideran las filosofas de los
directivos y lo observado gracias al conocimiento cientfico del rea del
comportamiento humano.

En tercer lugar, se conjugan los dos anteriores para hallar una motivacin desde
la direccin.
Niveles del Comportamiento en las
Organizaciones.



Segn Robbins, existen tres Niveles Organizacionales:

EL UNIVERSO DE LAS ORGNS. CONTEXTO AMBIENTAL Y ORG.


La Organizacin Macroperspectiva del CO. Dinm.

El Grupo Mesoperspectiva del CO. Grupos

El Individuo Microperspectiva del CO. Person.


CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A fines del siglo XX, a partir de los 80, comienza una revolucin en los Principios
de la Administracin Moderna. Un anlisis de algunas de las obras de autores
considerados como "Gurs" del liderazgo as lo patentiza. (Drucker, 1999, Porter,
1999 y Peters, 1998).

Las razones del cambio no se encuentran esencialmente en el interior de las
organizaciones, sino sobretodo, en las caractersticas del entorno en el cual estas
se mueven. Se ha planteado que estamos en presencia de un entorno que
presenta grandes exigencias a las organizaciones para su subsistencia y
competitividad. Los cambios del entorno tienen lugar a un ritmo vertiginoso e
impredecible, como consecuencia del impetuoso desarrollo tecnolgico y por el
cambio en las condiciones econmicas y culturales.

Por tanto, si el entorno est sometido a constantes cambios, aquellas
organizaciones que no desarrollen una alta capacidad para el cambio van a
desaparecer
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL


La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin
y recepcin de mensajes dentro de una organizacin compleja.
Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones
dentro de la organizacin, o externo.

En una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:
Operacionales, se refiere a tareas o procesos operacionales.
Reglamentarios, rdenes e instrucciones.
Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.

La Comunicacin Organizacional tambin puede ser entendida
como el proceso de produccin, circulacin y consumo de
significados entre una organizacin y sus pblicos.

CARCTER Y NATURALEZA DE LA COM. ORG.


La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter
jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas,
etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin
individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre
directivos o altos mandos y trabajadores.

La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende
plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la
comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes
dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y
proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo. Hay
diversos tipos de comunicacin organizacin:

CONTINUACIN,


La Naturaleza de la comunicacin en la organizacin,
como dimensin deontolgica se expresa en su esencia
misma, es decir, la organizacin humana. Entendida
como acto de ser de la comunicacin social. Lo que
conlleva necesariamente a la puesta en comn de
propsitos, objetivos, mtodos, procesos, acciones y
resultados del ente colectivo. Por su parte, la finalidad de
la comunicacin organizacional, como dimensin
teleolgica es el logro de la corporatividad, como unidad
de la identidad colectiva, concebida como un sistema
autnomo relacionado con el entorno propio de su
dimensin

LA COM. ORG. COMO HERRAMIENTA



La comunicacin organizacional es una importante herramienta de
mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin
de la informacin dentro de las organizaciones para identificar los
requerimientos y logros de la organizacin y los colaboradores de
la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la
empresa, productividad en los departamentos de trabajo.

La principal finalidad de la comunicacin organizacional es
primordial para alcanzar los objetivos institucionales; elementos
que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los
colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor
desempeo en los mercados.
La Comunicacin Organizacional
de Cara al Siglo XXI

La hiperorganizacin de la sociedad, los constantes cambios, la
expansin de los mercados, la globalizacin, la calidad y la
competitividad, son algunos de los mayores retos que deben
enfrentar las empresas.

Ante estos retos y en el siglo de los intangibles, la visin
empresarial ya no debe estar sustentada en el paradigma de la
economa, produccin y administracin, que ha marcado el
accionar de las empresas desde el siglo XIX. A este debe
inclursele la comunicacin , la cultura y la identidad como nuevos
ejes de la accin empresarial, ya que estos tres aspectos
constituyen el " sistema nervioso central" de todos los procesos
de la dinmica integral de una organizacin.


Gerenciar la Comunicacin Organizacional




El especialista en comunicacin organizacional, deber
gestionar y proyectar de manera integral los sistemas de
comunicacin e informacin de una organizacin; liderar
cambios, establecer programas de cultura e identidad
corporativa, diagnosticar y planear estratgicamente la
comunicacin, segn los diferentes pblicos y entornos,
todo ello con base en la investigacin aplicada.

CONTINUACIN,




Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurstico integral de
la comunicacin , en el que se asume sta como un sistema que
determina el comportamiento organizacional.

Desde all se entiende que las organizaciones no son entes
funcionales ni pragmticos que requieren nicamente optimizar la
comunicacin, o solamente medirla con instrumentos, se piensa
en la organizacin como constructo humano, con significados,
hechos y eventos ambiguos que dan pie a la distorsin
comunicativa.
QUINTA SEMANA
LA ORGANIZACIN INFORMAL.
EL COMPORTAMIENTO INFORMAL.
COMPARACIN ENTRE ORGANIZACIN
FORMAL E INFORMAL.
VENTAJAS Y PROBLEMAS EN LAS
ORGANIZACIONES Y LOS
COMPORTAMIENTOS INFORMALES.
LA COMUNICACIN INFORMAL.
LA ORGANIZACIN INFORMAL












ORGANIZACIN INFORMAL


La organizacin informal es la estructura social que
regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en
la prctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y
profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se
construyen las relaciones entre las personas que
comparten una organizacin comn.

Se compone de un conjunto dinmico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de inters
comn, y las fuentes de motivacin emocional.

COMPORTAMIENTO INFORMAL



EL AMBITO EMPRESARIAL SURGE DE LA TENDENCIA DEL
TRABAJO EN EQUIPO, POR LO QUE A DIFERENTES
ORGANIZACIONES HA DADO BUENOS RESULTADOS. PERO
OCURRE QUE EN ALGUNAS ORGANIZACIONES AL VER QUE EN
OTRAS LES FAVORECE, EMPIEZAN A IMITAR SU FORMA DE
DIRECCIN. ESTO NO FUNCIONA EN TODOS LOS GRUPOS DE W,
POR LO DICHO ANTERIORMENTE, PORQUE SOLO ES UN GRUPO
DE TRABAJO; AH ES CUANDO NO SURGE LA SINERGIA
APROPIADA, POR ESTE DETALLE ES RELATIVAMENTE
IMPORTANTES EL COMPORTAMIENTO INFORMAL; QUE
CORRESPONDE DE MANERA OPTIMA PARA EL AMBITO
EMPRESARIAL.

EXISTEN DOS TIPOS DE COMPORTAMIENTOS
INFORMALES:


COMPORTAMIENTO INFORMAL POSITIVO:
ES UNA POSTURA COMODA, CON UNA FORMA DE TRABAJO
MENOS TENSA Y FLEXIBLE.
EJEMPLO: TOMAR TE MIENTRAS SE TRABAJA, SENTARSE EN EL
SUELO PARA ASISTIR A UNA REUNIN, VESTIR CASUAL SEGUN
LAS NORMAS DE LA EMPRESA.

COMPORTAMIENTO INFORMAL NEGATIVO:
TIENE QUE VER CON LA FALTA DE RESPETO Y A VECES LLEGA
HASTA EL ACOSO LABORAL
EJEMPLO: PONER APODOS A LA GENTE, HABLAR CON TONO DE
VOZ ALTA, GRITAR, HABLAR DEMASIADO, PERDER EL TIEMPO EN
VEZ DE TRABAJAR, ETC.
COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN
FORMAL E INFORMAL

Mientras la organizacin formal es establecida por los directivos, la informal
surge de un modo espontneo , no previsto por la direccin.
Las relaciones en la organizacin formal estn marcadas por la posicin
jerrquica en que se encuentra cada miembro de la organizacin, mientras
que en la informal predominan las relaciones de amistad, afinidad,
enemistad, etc.
Las actividades que se desempean en la organizacin formal vienen
marcadas por los directivos y persiguen los intereses de la empresa; en
cambio, en la informal se organizan de forma voluntaria y no tienen fines
empresariales.
En la organizacin formal la comunicacin sigue los cauces marcados por la
empresa, como el comunicado por escrito, sistema red, etc., en la informal
se basa en la amistad, la confianza, los rumores, contactos fuera de la org.
etc.
VENTAJAS Y PROBLEMAS EN LAS ORGNS. Y LOS
COMPORTAMIENTOS INFORMALES
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COMP. INF. EN
LAS ORGNS.

La Resistencia al Cambio. La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace
que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la
cultura y por lo tanto se resisten al cambio.

Conflicto de Rol. La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede
conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organizacin.

Rumorologa. Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no
verificada, y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto
puede debilitar la moral.

La Conformidad. El control promueve y alienta la conformidad entre los
miembros del grupo informal, generando reticencia a actuar con agresividad, o
actuar en un nivel demasiado alto, esto puede perjudicar a la organizacin
formal porque sofoca la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los
resultados.

Ventajas:


Mezcla con el Sist. Formal. Los planes formales, las polticas,
procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una
organizacin dinmica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan
con las formales ayudan a realizar su trabajo.
Aligera la cargo del Trabajo de Gestin. Los directivos son menos
propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que la organizacin
informal est cooperando con ellos.
Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin. "Actuar como una
vlvula de seguridad. Existe frustracin, tensin, y problemas emocionales
con la direccin y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio
para aliviar estas presiones emocionales y psicolgicas, al permitir a una
persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.
Alentar a la prctica una mejor gestin. Tal vez un beneficio sutil de los
grupos informales es que alientan a los administradores para preparar,
planificar, organizar y controlar de una manera ms profesional.

LA COMUNICACIN INFORMAL

La comunicacin informal es una corriente dentro la estructura de la
comunicacin laboral, y es esencial para la eficiencia organizativa. La
comunicacin informal es la que se establece entre los miembros de una
organizacin por relaciones afectivas, identidad, simpatas que se produce entre
ellos, independientemente del cargo o la posicin que ocupen, facilita la
colaboracin y el intercambio de experiencias y conocimientos.

Este canal permite asegurar una mayor coordinacin entre las distintas
unidades de la organizacin situadas en el mismo nivel jerrquico o entre
personas situadas en distintos niveles jerrquicos pero con la misma autoridad.

E. Schein (1993), significa que los miembros del grupo reconocen un
sentimiento, experiencia de un sistema de comunicacin comn, que incluso
puede ser no verbal, en el cual los signos poseen el mismo significado para
todos los miembros.
SEXTA SEMANA

LA TICA EN EL COMPORTAMIENTO
LABORAL: VALORES

LA NORMATIVIDAD Y LA SUBJETIVIDAD DE
LA TICA.

LA TICA EN EL COMPORTAMIENTO LABORAL

La tica personal, frente a los dems seres humanos nos obliga a ser
respetuosos, generosos, nobles, considerados y justos; independiente de la
edad, raza, sexo o posicin social de los dems individuos, conlleva el
compromiso ineludible de prestar ayuda fsica o espiritual a quien lo necesite.

En virtud de la estructura econmica que soporta todas las sper estructuras
sociales, el individuo debe tener presente siempre el comportamiento tico, que
es, esencialmente, natural y de especie.

El comportamiento tico es una forma de relacin con y entre las cosas y las
personas. Se trata de comportarse de tal manera que los puestos, los cargos, las
instituciones se vean impregnadas por acciones ticas y honradas, y que stas
sean frecuentes. Y lo ms importante, que no se encuentren justificaciones,
pretextos o argumentos para explicar acciones que no son ticas y honradas,
pero que se utilizan para cubrir intereses y ambiciones mezquinos y personales

CONTINUACIN,


Qu es la tica?

La tica se interesa por las obligaciones morales, la
responsabilidad y la justicia social. La palabra deriva de
los trminos griegos "ethikos" y "ethos" que significan
uso o costumbre. Segn Aristteles, el trmino incluye la
idea de carcter y disposicin. As, la tica refleja el
carcter del individuo y, ms contemporneo quizs, el
carcter de la organizacin, que es un grupo de
individuos.

CONTINUACIN,


La tica empresarial es un conjunto de valores, normas y
principios, utilizados para alcanzar una mayor sintona con la
sociedad.
Por lo tanto la tica ayuda a la empresa a afianzar la credibilidad
social, lo que se logra satisfaciendo los derechos de todos los
grupos de inters como son los accionistas, propietarios,
trabajadores, clientes, proveedores, etc., ya que la empresa y la
sociedad van de la mano.

La Moral se basa en la tradicin y la cultura de un pueblo. Es un
acuerdo mutuo realizado por un grupo de personas, que
consideran que es bueno y que es malo para una sociedad , estos
acuerdos, digamos que en forma de leyes pasan de generacin en
generacin , es una tradicin .
La Normatividad y la Subjetividad de la tica



La Normatividad, se refiere al establecimiento de
Manuales, Reglamentos dentro de toda organizacin, en
tanto la Moral es la formacin de cada persona o grupo
social determinado; y la tica es la forma en la que uno se
comporta en la sociedad; por lo tanto, la Normatividad en
esos campos son las leyes y reglas que rigen el
comportamiento adecuado de las personas en la
sociedad.


CONTINUACIN,


La Subjetividad Humana, es todo un sistema de
conceptos inherentes a la conducta, tales como: amor,
decoro, valor, sentido del deber y de la justicia, igualdad,
libertad, honor, bondad y virtud, entre otros. Estos
atributos cualificadores se refieren a mltiples facetas del
quehacer del hombre, pero con el problema central
alrededor del cual se despliegan estructuras con status
categoriales en calidad de principios. Es momento de
exaltar valores constructivos, de realizar sueos,
materializar utopas y marchar juntos en pos del ideal
supremo, pues el sentido tico penetra todo el
pensamiento y la accin.

VALORES


Los valores son principios que nos permiten orientar
nuestro comportamiento en funcin de realizarnos como
personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a
preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o
un comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente
de satisfaccin y plenitud.

Nos proporcionan una pauta para formular metas y
propsitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros
intereses, sentimientos y convicciones ms importantes.


CONTINUACIN,



Los valores se refieren a necesidades humanas y
representan ideales, sueos y aspiraciones, con una
importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue
teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la
felicidad.

Los valores valen por s mismos. Son importantes por lo
que son, lo que significan, y lo que representan, y no por
lo que se opine de ellos.

Valor (axiologa)


Un valor es una cualidad de un sujeto u objeto. Los valores son
agregados a las caractersticas fsicas, tangibles del objeto; es
decir, son atribuidos al objeto por un individuo o un grupo social,
modificando -a partir de esa atribucin- su comportamiento y
actitudes hacia el objeto en cuestin. El valor es una cualidad que
confiere a las cosas, hechos o personas una estimacin, ya sea
positiva o negativa.

La existencia de un valor es el resultado de la interpretacin que
hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, inters, belleza del
objeto. Es decir, la vala del objeto es en cierta medida, atribuida por
el sujeto, de acuerdo a sus criterios e interpretacin, producto del
aprendizaje, experiencia, existencia de un ideal, incluso de la nocin
de un orden natural que trasciende al sujeto en todo su mbito.


VALORES, (AXIOLOGA)



Valores tales como:

Honestidad, lealtad, identidad cultura, respeto,
responsabilidad, solidaridad, tolerancia, etc.; son
fundamentales para el convivir pacfico de la sociedad,
de los cuales la sociedad vive, e incluso, son intangibles
y nadie los puede cambiar, solo uno mismo, de la manera
que se da a conocer a los dems, o tambin con las
experiencias de la vida.
UNIDAD 03:
EL COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS
ORGANIZACIONES

SPTIMA SEMANA
GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO: CONCEPTO,
TIPOLOGA, ELEMENTOS ESTRUCTURALES DEL
GRUPO Y EL EQUIPO.

LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS.
ETAPAS DEL DESARROLLO GRUPAL.
DINMICA DE GRUPOS.
COMPORTAMIENTO INTRA E INTERGRUPAL
Grupos y Equipos de Trabajo:
Concepto y Tipologa

Equipo de trabajo, es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada
meta bajo la conduccin de un coordinador.

El trabajo en Equipo, se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano, para lograr las metas propuestas.

Para que un grupo se transforme en un equipo, es necesario favorecer un
proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:

Cohesin.
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.


CONTINUACIN,


Cuando hablamos de grupos surgen diversos interrogantes, una de ellos es si,
Todo conjunto de personas reunidas es un grupo? Aqu comienza el debate. En
el caso que la respuesta sea positiva, entonces una hilera de personas
esperando el colectivo, es un grupo? A medida que respondemos van surgiendo
nuevas preguntas. En este ltimo caso, estaramos, en realidad, frente a una
serie de personas, dado que si bien todas comparten el objetivo comn de
esperar el colectivo, sus destinos son diferentes. (Objetivos).

Dentro de los grupos existe un nmero finito de roles, que implican a su vez,
ciertos patrones de conducta que las personas pueden adoptar en el trabajo de
manera natural. Conocer la distribucin de estos roles es crucial para
comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo.

Uno de esos roles corresponde al LDER. Es importante analizar los nuevos
modelos de liderazgo, y su aplicacin en estos tiempos de grandes cambios.

Clases de Equipo de Trabajo


Atendiendo a su duracin en el tiempo:
Permanentes y Temporales.
Atendiendo al grado de formalidad:
Formales e Informales.
Atendiendo a su finalidad:
De solucin de conflictos,
De Toma de Decisiones, y de Produccin.
Atendiendo a la jerarquizacin o no de sus miembros:
Horizontal y Vertical.
Tipos concretos existentes en la actualidad:
Crculos de Calidad, Equipos de Alto Rendimiento y
Equipos de Mejora.
Por qu se forman los grupos?
(especialmente los informales)


Seguridad: Se reduce la vulnerabilidad frente a otro grupo.

Estatus: Proporciona reconocimiento a los miembros.

Autoestima: Proporciona sentimientos de autovaloracin.

Afiliacin: Satisface necesidades sociales.

Poder: Fuerza del nmero.

Logro de la Meta: Agrupa talentos, conocimiento.

Las Personas y los Grupos


Personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est
compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la
organizacin; y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones
existen para servir a las personas y no stas para servir a las organizaciones.

El concepto de grupo esta muy relacionado, con el concepto de sistema. Desde
est ptica, un grupo es un conjunto de componentes (miembros), cuya
interaccin engendra nuevas cualidades que no poseen los elementos por
separado. Entonces podemos ver que los grupos tambin cuentan con las
mismas caractersticas de los sistemas: cualidad resultante, el grupo como
generador de un trabajo ms creativo y fructfero y su activo papel en la solucin
de problemas de la organizacin, composicin, miembros del grupo,
organizacin interna, interrelaciones de los miembros del grupo, e interaccin,
con el medio que rodea al grupo, entrada y salida de informacin utilizada por el
grupo en su actividad.

Etapas del Desarrollo Grupal


I.- ORIENTACIN.

II. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS.

RESPONSABILIDAD GRUPAL.
RESPONDER A LOS DEMS.
COOPERACIN.
TOMA DE DECISIONES MEDIANTE ACUERDO.
ENFRENTARSE CON LOS PROPIOS PROBLEMAS.

III- SOLUCIN DE CONFLICTOS.
IV.- EFICIENCIA .
V..- FINAL.

Dinmica de Grupos

La dinmica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen,
como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos, como
un todo y de cmo reaccionan los integrantes.

La dinmica de grupos refleja el conjunto de fenmenos que interactan en las
relaciones personales.

Las dinmicas de grupo adquieren un valor especfico de diversin que
estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensin positiva.

Se refiere a todo conjunto de conocimientos tericos que, fruto de numerosas
investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza
cientfica a los fenmenos grupales, definiendo con claridad los grupos, sus
clases, sus procesos y todas las dems circunstancias y matices que lo
caracterizan.


Comportamiento Intragrupal e Intergrupos


INTERGRUPAL:
Es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las
organizaciones y dificultan las actividades de coordinacin e
integracin. Un ejemplo lo constituyen las relaciones laborales
entre produccin y ventas.

INTRAGRUPAL:
Es el que ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una
organizacin, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de
sus integrantes que forman el grupo de trabajo, por lo que
dificultan las actividades del grupo provocando problemas entre si.


Comportamiento Intragrupal e Intergrupos




Gil y Alcover (1999), en su Introduccin a la Psicologa
de los grupos afirman: Toda organizacin forma parte
de un contexto ms amplio con el que mantiene un
intercambio permanente de informacin y recursos de
todo tipo. El anlisis de las relaciones intergrupales
resulta imprescindible en el estudio de los grupos
sociales, donde no es posible entender el
funcionamiento de los grupos analizndolos como entes
aislados cuya existencia transcurre en un vaco social.

CONTINUACIN,



Entendiendo como comportamiento intergrupal al
conjunto de conductas grupales de mayor tangibilidad y
objetividad, ocurre que hasta en las ms tpicas como la
cooperacin, la competicin, el conflicto o la agresin,
caben orientaciones centradas en los individuos y no
slo en los grupos. Por otro lado, entendiendo como
procesos intergrupales a los mecanismos psicosociales
que originan las conductas, ocurre que algunos como la
identidad, la estereotipia, o el prejuicio a veces se
analizan como conductas, e igualmente admiten
interpretaciones individualistas.

CONTINUACIN,



Uniendo este estado algo confuso de la cuestin con una
de las definiciones de comportamiento intergrupal de
mayor aceptacin y consenso (Sherif, 1966) aqul que
se da siempre que los sujetos que pertenecen a un grupo
interactan colectiva o individualmente con otro grupo o
con sus miembros en funcin de su identificacin de
grupo,
OCTAVA SEMANA


PRIMERA EVALUACIN PARCIAL
NOVENA SEMANA



CONFLICTO Y CAMBIO EN EL TRABAJO.
NATURALEZA Y PROCESO DEL CONFLICTO.
CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL.
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.
NEGOCIACIN PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS.

ANLISIS TRANSACCIONAL.
COMPORTAMIENTO ASERTIVO.



CONFLICTO Y CAMBIO EN EL TRABAJO

Robbins, define conflicto como "un proceso que empieza cuando
una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte".

Davis y Newtrom, definen conflicto como "toda situacin en la que
dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por
alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas" .

El conflicto es una caracterstica organizacional. Es causado
principalmente por el egosmo de los hombres y suele
manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles
entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en
cada cosa y eso genera un conflicto.

CAMBIO EN EL TRABAJO


Las nuevas tecnologas llevan a una mayor necesidad de calificacin de la mano
de obra en algunos sectores, mientras que descalifican el valor de lo aprendido
por el trabajador en otros.

Evolucin tecnolgica, globalizacin y transformaciones sociales influyen sobre el
volumen de empleo y la naturaleza de las profesiones. Por ello, el desarrollo de la
cultura general y la formacin son fundamentales como estrategia de adaptacin a
la evolucin de la economa y el empleo.

Las economas europeas ms competitivas son aquellas que gozan de un alto
contenido en Capital Humano. En este sentido, es de destacar que la mejora de la
productividad pasa por polticas que requieren un esfuerzo considerable en
educacin y en I+D+i. El cambio tecnolgico, primer factor de transformacin de
las ocupaciones, modifica la forma en que los bienes y servicios son producidos.
La automatizacin en los sectores industrial y agrcola disminuye empleos, sobre
todo, no cualificados.
Naturaleza y Proceso del Conflicto.


Normalmente, el conflicto se presenta debido a cuatro
circunstancias.

La primera, se presenta cuando las personas o los grupos
perciben que tienen metas o valores excluyentes.
La segunda, ocurre cuando un comportamiento diseado para
derrotar, reducir o suprimir a un contrincante puede ocasionar
conflicto.
La tercera, cuando los grupos que se enfrentan entre s con actos
que se oponen y con contraataques ocasionan conflictos.
Por ltimo, si cada grupo trata de crear una posicin
relativamente favorable ante la otra, podra haber un conflicto.
Conflicto Funcional y Conflicto Disfuncional


Conflicto Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin
sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en
cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable
es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica
cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la
mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.


CONTINUACIN,

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontacin entre grupos que perjudica a la organizacin o
impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los
casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva
hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o
incluso en el mismo grupo en otro momento).

Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de
personas, grupos y organizaciones.

Estrategias para el Cambio

La dinmica empresarial del mundo moderno exige la
profundizacin de los procesos de transformacin y cambio en las
reas medulares de la organizacin; con base en el desarrollo de
modelos de gestin gerencial, que representen la puesta en
prctica de nuevos paradigmas administrativos y tcnicos para
replantear el ser y el hacer de las empresas.

El desafo para el nuevo liderazgo, frente al reto de asegurar la
permanencia de las empresas en tan controvertido y complejo
mundo econmico financiero es tal, que deben promover
sensibles cambios y asegurar la sustentabilidad de ellos en el
tiempo; para lo cual hay que proponer estrategias eficaces de
cambio, que permitan conformar grupos y equipos de trabajo
cohesionados y altamente comprometidos con el cambio.


CONTINUACIN,


Existen 6 claves para la estrategia del cambio organizacional:

1) Elaboracin de una estrategia de comunicacin efectiva y eficaz capaz de
informar y movilizar a los involucrados.
2) Identificacin, monitoreo y reduccin del impacto en la cultura de la
empresa, impulsando la alineacin organizacional.
3) Garanta de apoyo de los lderes de la organizacin con relacin a los
objetivos trazados en el proyecto de cambio e identificacin de lderes.
4) Administracin de la transferencia de conocimiento para la organizacin,
estrategias de entrenamiento y soporte despus de que los cambios se
realicen.
5) Gestin del riesgo causado por la transicin, generacin de instrumentos
de medicin para acertar y ajustar el proceso post-implementacin.
6) Desarrollo y coucheo del equipo del proyecto con soporte de la alta
gerencia para alcanzar los resultados esperados.


CONTINUACIN,

Las empresas que comprenden la conexin entre preparar a sus
personas para aceptar el cambio, y una efectiva implementacin
de nuevas iniciativas, tienen garanta de ver sus esfuerzos
recompensados y de conseguir los objetivos buscados.

Se sabe que con una cuidada planificacin y el apoyo de los top
leaders, las organizaciones pueden ayudar a sus personas a
adaptarse al cambio y a mantener su ventaja competitiva. Sin
embargo, una mala gestin puede tener consecuencias muy
graves.

Poner en marcha con xito un plan estratgico de gestin de
cambio requiere una planificacin integrada en los procesos antes,
durante y despus del cambio.

CONTINUACIN,


ANTES:

1. Entender las iniciativas previas al cambio. Es necesario saber lo que ocurri
en situaciones de cambio anteriores. Los directivos y staff deben saber que
funcion, y que no y cules son los gaps que debemos completar.

2. Involucrar a los Directivos. Para obtener el mayor xito, es imperativo que
los lderes, incluyendo Direccin General, estn claramente apoyando el
esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en las organizaciones.

3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio.

4. Disear un proceso de cambio. Lo importante es sealar las reas clave en
las que el capital humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas
para ayudar a adaptarse a los cambios.


CONTINUACIN,



5. Construir un sistema de comunicacin eficaz. Debemos construir la hacemos,
comunicacin del cambio desde todo lo que como por ejemplo, tenerlo en
cuenta en nuestros sistemas de rendimiento de managers y en las
publicaciones de nuestra intranet.


DURANTE Y DESPUS

6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos, para dirigir a sus
colaboradores en procesos de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en
interacciones individuales. En ocasiones, es til mantener a los directivos
juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una experiencia muy
solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con
cada miembro de su equipo.
CONTINUACIN,



7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo
complementario. Proporcionar el apoyo y desarrollo adecuado y
necesario para ayudar a conducir el cambio a travs de la
organizacin. Debe comunicarse de forma efectiva la visin y
estrategia, para conseguir el compromiso de sus equipos, el
cambio no tendr xito.

8. Medir el xito. Saber definir y utilizar una metodologa
apropiada para evaluar resultados. Por ejemplo, medir la habilidad
de un manager para sostener una conversacin eficaz sobre el
cambio con un colaborador, en ese caso puede utilizarse la
evaluacin de 360 sobre sus interactuaciones. Sin embargo
quizs sea adecuado pedir a los colaboradores que completen una
encuesta de opinin antes y despus del gestionar el cambio.
La Negociacin para la Solucin de
Conflictos.
Intereses
(necesidades, preocupaciones)


Posiciones
(propuestas, medios, soluciones)



Lo que uno quiere Cmo pretende lograrlo



CONTINUACIN,


Incluir a todos los afectados significativamente en un proceso justo
y respetable. Los interesados son los individuos o grupos que
estn directamente involucrados en el conflicto o quienes pueden
ser afectados por la forma en que se resuelve el conflicto.

Un esquema lgico podra ser el siguiente:


INCLUSIN ----- PARTICIPACIN ------ COMPROMISO

RESPONSABILIDAD PROPIEDAD

CONTINUACIN,


La Negociacin
Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a
dialogar, influencindose en forma reciproca. Conduce a
un acuerdo mutuamente aceptado.

Existen por lo menos 2 partes involucradas.

Las partes tienen diferencias percibidas de intereses.

Las partes estn dispuestas a interactuar
recprocamente.

CONTINUACIN,


EXGENOS

La justicia: Representa la intervencin del poder del Estado, las partes
encuentran la solucin a travs del litigio en los tribunales.

La mediacin: Un tercero imparcial asiste o facilita la negociacin de las partes,
alcanzando un acuerdo al que les hubiera sido difcil arribar sin esa asistencia.

El arbitraje: Cuando un tercero facilita el proceso, representa a alguna institucin
que tiene autoridad para exigir el cumplimiento del acuerdo alcanzado. (Laudo A.)

ENDGENOS

La Confrontacin: Es la forma primaria de la resolucin de conflictos, se resuelve
por la ley del mas fuerte, siempre generan un ganador y un perdedor.
El Anlisis Transaccional describe los roles que podemos asumir
en una relacin, y los resultados que podemos esperar segn
nuestra escogencia.
EL ANLISIS TRANSACCIONAL
Recientemente se hizo un trabajo que trata sobre la Teora X e Y, y
la del Liderazgo Permanente, que buscan explicar la relacin entre
supervisores y empleados, como consecuencia del
comportamiento y creencias de los supervisores.

La Psicologa Humanista, a travs del Anlisis Transaccional, nos
ofrece un punto de vista diferente.

Plantea que existen varios estados del yo o estilos de
comportamiento: Se refiere al Padre, Adulto y Nio; que toda
persona encierra en uno mismo, y que se manifiesta en distintas
circunstancias, como es el caso del comportamiento individual en
la organizacin.
El Anlisis Transaccional
PADRE:
Hace lo que debe. Ordena, juzga y protege. Su estilo es coercitivo,
dirige mediante instrucciones. Se identifica con la tradicin.

Padre Nutritivo: Apoya, ensea, aconseja. Pueden ser
sobreprotectores o paternalista
Padre Crtico: Recuerda las normas. Juzga y no acepta errores.

ADULTO:
Hace lo que conviene. Piensa y acta.
Informa, comparte informacin, organiza.
Su estilo es participativo, dirige por objetivos.
Se identifica con la razn. A veces acta con demasiada frialdad
El Anlisis Transaccional
NIO:
Hace lo que quiere. Siente y expresa.
Su estilo es afiliativo, dirige por emociones.
Se identifica con la diversin.

Nio Adaptado Rebelde: Se rebela contra lo injusto, desafa.
Nio Adaptado Sumiso: Respeta normas, es obediente.
Nio Libre: Se divierte, es creativo y espontneo. Tambin es
miedoso y egocntrico. Es desaprensivo.
Pequeo Profesor: Intuitivo, manipulador.
El Anlisis Transaccional
El Anlisis Transaccional




No todos nos comportamos de la misma forma en todas las
circunstancias, pero generalmente, hay uno o dos estilos que
predominan, los cuales sentarn las bases para nuestra relacin
con el resto del equipo.

El estudio de las relaciones entre los diversos estados del yo,
podra ayudarnos a evitar conflictos; ya que, dependiendo del
comportamiento de nuestra contraparte, sabramos cul estilo
adoptar.



El Anlisis Transaccional



NIO - PADRE:
En la admiracin, el Adulto examina a la otra persona y le dice al Nio que siga
adelante. La admiracin suele surgir porque el nio se queda maravillado ante la
presencia, fuerza y energa del padre.

PADRE - NIO:
Uno expresa su sentimiento en el Afecto, y suscita una respuesta.

PADRE - ADULTO:
Una persona apoya a otra para que tome la decisin que le parezca ms
oportuna.

ADULTO - PADRE:
Alguien quiere mantener una posicin asertiva y su interlocutor acepta.

El Anlisis Transaccional


ADULTO - NIO:
Es la apropiada de personas, que aconsejan.

NIO - ADULTO:
Es la que mejor refleja la splica o peticin de ayuda.

El resto de las combinaciones se denominan transacciones cruzadas .
Se caracterizan por la aparicin de conflictos.

Te identificas en alguno de estos estilos?
Qu tipo de transacciones se desarrollan en tu grupo de
trabajo?



COMPORTAMIENTO ASERTIVO


La persona asertiva expresa pensamientos, sentimientos y
necesidades, con sinceridad y sin ambages, a la vez que respeta
los pensamientos, sentimientos y necesidades de los dems.

Actuar con asertividad permite:

Mejorar la autoestima.
Actuar con confianza.
Defender los derechos propios, cuando sea preciso.
Negociar y resolver problemas, en un clima de respeto mutuo.
Fomentar el crecimiento y la realizacin personal.
Relacionarse con los dems eficazmente y sin conflictos.


CONTINUACIN,



El comportamiento asertivo supone afrontar las relaciones
interpersonales de un modo abierto y directo. Nos permite tratar los
conflictos abiertamente, para que el proceso de comunicacin
pueda continuar. Utilicemos afirmaciones, como: "Esa es mi
opinin", "As es como me siento", o "eso es lo que pienso". Lo
que hace a la persona sentirse bien.

La persona asertiva es equilibrada. Se acepta a s misma,
y acepta a los dems. Es socialmente positiva, y
contribuye a la armona del equipo.

DCIMA SEMANA

DIRECCIN DE LOS TRABAJADORES EN SU
TRABAJO.

POLTICAS Y PRCTICAS DEL TALENTO
HUMANO.
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.

EL PROCESO DE LA
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.

La Direccin de los Trabajadores en su
Trabajo

Todo Gerente debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el
trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general
de la empresa. Esto acabar por redundar en la marcha
econmica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario
de todos y cada uno de esos empleados.

Dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo.
Aunque a ms de uno pueda parecerle lo contrario; tiene sus
exigencias. La Direccin se centra en 3 aspectos:

La Motivacin
La Comunicacin
El Liderazgo
Polticas y Prcticas del Talento Humano


Dentro de una organizacin, las polticas son una orientacin
administrativa para los trabajadores, implementadas con el fin de
que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los
objetivos trazados con antelacin. As como toda organizacin es
diferente una de otra, sus polticas tambin. Estas se basarn
segn la filosofa y necesidades de cada empresa como tal.

Para esto se deben crear los siguientes tipos de polticas:
1. Determinar dnde reclutar al personal, cmo y en qu
condiciones.
2. Establecer los criterios por los cuales se seleccionar el
personal que se necesite y sus patrones de calidad en cuanto a
aptitudes, experiencia y capacidad de desarrollo.


CONTINUACIN,


Se refiere a las prcticas necesarias para administrar el trabajo de las personas

1. Anlisis y descripcin de cargos.
2. Diseo de cargos.
3. Reclutamiento y seleccin de personal.
4. Contratacin de candidatos seleccionados.
5. Orientacin e integracin (induccin) de nuevos empleados.
6. Administracin de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales y beneficios sociales.
8. Evaluacin del desempeo de los empleados.
9. Comunicacin con los empleados.
10. Capacitacin y desarrollo de personal.
11. Desarrollo organizacional.
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
La Toma de Decisiones


La toma de decisiones es uno de los procesos ms
difciles a los que se enfrenta el ser humano. Es el
proceso de decidir y adoptar una conducta adecuada
para una situacin en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La eleccin de la situacin es un elemento que
entra en el proceso. Hay que elegir los elementos que
son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las
relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la
situacin, es necesario elaborar acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar la situacin final, y evaluar
los resultados, teniendo en cuenta la incertidumbre de
cada resultado y su valor.
El Proceso de la Toma de Decisiones

CONTINUACIN,


La toma de decisiones, consiste bsicamente, en elegir
una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial, (an cuando no
se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones individuales se caracteriza por el
hecho de, que una persona haga uso de su razonamiento
y pensamiento para elegir una solucin a un problema
que se le presente en la vida; es decir, si una persona
tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo
individualmente, tomando decisiones con ese especfico
motivo.

El Proceso de la Comunicacin Organizacional


Las actividades de los seres humanos esta caracterizada por la
comunicacin, particularmente para las organizaciones este
aspecto, tanto en las relaciones interpersonales como en las
organizacionales (entre empresas y sus trabajadores), entre la
organizacin y su entorno; y dentro de stas las Personas juegan
un importante rol para mejorarla.

Podemos decir que la comunicacin es el fundamento de toda vida
social, y ello responde a dos aspectos esenciales que son:

Informar-- Est dirigida a la razn, a la inteligencia.
Persuadir--Se dirige a la afectividad, a los sentimientos.

CONTINUACIN,


Comunicacin Organizativa

La "comunicacin organizativa" es usada aqu corno trmino
general, que incluye a las relaciones pblicas, los relaciones con
las Administraciones Pblicas, las relaciones con el inversor, la
comunicacin del mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la
comunicacin ambiental y la comunicacin interna.

Denota un grupo de actividades comunicativas heterogneas, que
slo tienen unos pocos puntos en comn.

UNDCIMA SEMANA


EL PROCESO DEL LIDERAZGO.
LIDERAZGO GERENCIAL Y LABORAL.
LA MOTIVACIN PARA EL TRABAJO.
MOTIVACIN, DSEMPEO Y SATISFACCIN.
LA MODIFICACIN DEL COMPORTAMIENTO
REDISEO Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.
El Proceso del Liderazgo:
Liderazgo Gerencial y Laboral

Kouzes y Posner (2005) Afirman que la principal funcin de los
lderes consiste en conducir a sus empleados a lugares donde
nunca han estado, a travs de caminos inexplorados, deben
buscar oportunidades, su labor consiste en alterar el statu quo,
crear algo indito, vencer el sistema, buscan oportunidades para
hacer lo que nunca se ha hecho.

Compaeros que se enfrentan con la responsabilidad de ser lder,
necesitan aparte del conocimiento experto, tambin
extraordinarias competencias sociales y comunicativas. Entre ms
exigentes se vuelvan las tareas de liderazgo, ms se exige de la
personalidad completa del lder.



CONTINUACIN,



Un proceso de liderazgo (management), es un procedimiento en
donde los lderes (managers) de una organizacin influyen
activamente en procesos del negocio ya existentes.

Esto se llama proceso de liderazgo, referido al tema y puede ser
relacionado tanto con la direccin de la empresa como con
sectores, como administracin de proyectos o gestin de riesgos.

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.


CONTINUACIN,

El proceso de liderazgo puede consistir de las siguientes etapas:

1. La fijacin de un objetivo como mensaje, con carcter
normativo, el cual describe la situacin deseada de la realidad
y/o define lo que se debe lograr.
2. La planeacin, como anticipacin mental y conceptual de las
futuras ocurrencias. Debe indicar como se deben lograr los
objetivos.
3. La realizacin, como transformacin de lo planeado en la
realidad empresarial. Se necesitan por ejemplo organizacin,
personal, recursos y trabajo.
4. El control, como ltima etapa del proceso de liderazgo, el cual
debe mostrar por medio de la comparacin debe real si se
logr hacer realidad de los planes.

Liderazgo Gerencial y Laboral


El liderazgo, es un elemento presente en toda organizacin,
siendo el eje motor de la misma. Por esta razn es importante que
toda persona, que se desempee en el medio empresarial,
desarrolle destrezas de liderazgo.

En la prctica gerencial se dan dos tipos de liderazgo:
Liderazgo Autcrata
Liderazgo Demcrata

Siempre hay que tener en cuenta, tambin, los tipos de gerentes,
en los que se dan estos tipos de liderazgo.




CONTINUACIN,




Si tengo fe en que soy capaz de realizar tal obra, adquirir en
consecuencia la capacidad de realizarla, an cuando no poseyera
esa capacidad al comenzar.

Esto significa que, la proyeccin optimista de nuestras
posibilidades aumenta dramticamente a las mencionada
posibilidades y capacidades.




CONTINUACIN,




Se dice que el liderazgo se pone en prctica de adentro hacia
fuera en cuatro niveles:

Personal: mi relacin conmigo mismo
Interpersonal: mis interrelaciones e interacciones con los
dems
Gerencial: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinadas tareas
Organizacional: mi necesidad de organizar a las personas,
agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos,
resolver problemas; y crear una estructura, estrategias y
sistemas acorde a ellos.
La Motivacin para el Trabajo.
Motivacin, Desempeo y Satisfaccin
La Modificacin del Comportamiento
Rediseo y Enriquecimiento del Trabajo
UNIDAD 04:
EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS
ORGANIZACIONES

DCIMA SEGUNDA SEMMANA

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN EL
TRABAJO.
NATURALEZA DE LOS INDIVIDUOS.
PERCEPCIN, ACTITUDES Y APRENDIZAJE.

LA PERSONALIDAD.
MODELO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Actitudes
Personali
dad
Aprendi
zaje
Percepcin
ACTITUDES

Afirmaciones de valor, que puede ser favorables o
desfavorables, acerca de los objetos, las
personas, o acontecimientos.

Nos interesa conocer las actitudes hacia el
trabajo, por ejemplo: Me gusta mi Trabajo
MODELO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
EN LA ORGANIZACIN


Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que su
comportamiento organizacional genere un clima favorable en su productividad y
en el logro de objetivos, para ello, la gerencia en su capital humano debe
desarrollar una cultura organizacional autntica; en donde cada elemento est
plenamente identificado con su rol y compromiso, poniendo en practica sus
conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar desempeo y alcanzar
los objetivos establecidos.

Se debe tener bien definido, que el Comport. Organizacional, su alcance, razn de
ser, beneficia a toda la empresa garantizndole que de estar atento en la
integracin de los individuos, con individuos, individuo y grupo, grupos con
grupos y estructura organizacional, los resultados son favorables y no como
algunos consideran que algunas personas temen que las herramientas del
comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus
derechos

EL MODELO DE CUSTODIA


Surge a partir del reconocimiento de los gerentes, de los sentimientos de
insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo
autocrtico.

Se implementa un programa de bienestar social para los empleados, con el
objeto de brindarles seguridad.
Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los
beneficios, luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero.
Se genera dependencia del individuo a la organizacin.
Las necesidades satisfechas son de manutencin, y el desempeo es de
cooperacin pasiva.

Ventajas: Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.

Desventaja: No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy
por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a
niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
MODELO DE APOYO


Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima
que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son
capaces de realizar en conjunto con los intereses de la
organizacin.

La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su
desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus
problemas y ejecutar su trabajo.

El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de
participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. (
"Nosotros" en lugar de "Ellos" al hablar de la organizacin ).

Este modelo funciona mejor en pases ms desarrollados.

MODELO COLEGIAL



Es una til prolongacin del Modelo de Apoyo. El trmino colegial, alude a un
grupo de personas con un propsito comn. Encarnacin del concepto de
equipo. ste modelo se aplic inicialmente con cierta amplitud en laboratorios
de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente es
aplicable a una extensa variedad de situaciones de trabajo. La respuesta de los
empleados es la responsabilidad. El resultado psicolgico es la autodisciplina.

Este modelo depende de la generacin, por parte de la direccin de una
sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que
los colaboradores se sientan tiles y necesarios. La orientacin administrativa
se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de
la creacin de un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a
esta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo
colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben
responsables de sus actos.



MODELO AUTOCRTICO




Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el
poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta
a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos
a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace, y los empleados
deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y hay que
presionarlos.

Concretamente, los modelos son funcin de las necesidades de los empleados;
los modelos apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas. Cada
modelo se basa en los aspectos positivos de otro. La tendencia es a adoptar los
modelos de apoyo y colegial. El uso de los modelos es contingente: si bien es
cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habr
aplicaciones ms idneas para otros modelos.

Por lo tanto, es muy probable que los cuatro modelos sigan usndose.
MODELO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Modelos Autocrtico Custodia Apoyo Colegial
Depende de : Poder
Recursos
econmicos
Liderazgo
Sociedad. Trabajo
de equipo
Orientacin
gerencial
Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
Orientacin del
empleado
Obediencia Seguridad
Desempeo en el
trabajo
Responsabilidad
Resultado
sicolgico
Dependencia del
jefe
Dependencia de
la organizacin
Participacin Autodisciplina
Necesidades del
empleado
Subsistencia Mantencion Autoestima Autorrealizacin
Resultado del
desempeo
Mnimo
Cooperacin
pasiva
Impulsos
despertados
Entusiasmo
moderado

DCIMA TERCERA SEMANA


LA PARTICIPACIN EN EL TRABAJO
ORGANIZADO.

EL PROCESO PARTICIPATIVO.
REUISITROS Y BENEFICIOS DE LA
PARTICIPACIN.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN.
PARTICIPACIN BASADA EN VALORES.
RESPONSABILIDAD Y TICA LABORAL.

DCIMA CUARTA SEMANA





Evaluacin del Desempeo.
El Proceso de la Evaluacin.
Mtodos y Tcnicas de Evaluacin.
El Sistema de Recompensas.
Satisfaccin e Insatisfaccin Laboral.
EVALUACIN DEL DESEMPEO :CONCEPTO



Es un procedimiento estructural y sistemtico, para medir, evaluar
e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con
el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si
podr mejorar su rendimiento futuro.

Importancia de la Evaluacin del Desempeo

Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejorar el
desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin,
permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar,
detectar errores en el diseo del puesto; y ayuda a observar si
existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeo del cargo.

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo


La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un
simple juicio superficial y unilateral del jefe, respecto del
comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender ms profundamente, localizar las causas y
establecer perspectivas de comn acuerdo con el
evaluado.

Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado es
el evaluado, quien no solamente debe tener
conocimientos del cambio planeado, sino tambin por
qu y cmo deber hacerse, y si es que debe hacerse.

CONTINUACIN,


Los objetivos pueden ser presentados en tres fases:

Permitir condiciones de medida del potencial humano, para
determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento del Talento Humano como un elemento
bsico de la organizacin, cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin,
considerando los objetivos de la Org. y los individuales.
PROCESO PARTICIPATIVO EN LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO


Desde los aportes de la Teora Administrativa y Psicologa del
Trabajo, puede interpretarse que la incidencia de la aplicacin de
un modelo participativo, en el desempeo profesional de los
participantes, puede plantearse que el proceso participativo se
desarrolla para el diseo de un sistema de indicadores, (1 ao
aprox., con reuniones mensuales, ms trabajo de equipos), lo que
genera un nivel de compromiso del trabajador.

En este sentido, el sistema de indicadores que se disee no es
ms que un conjunto de metas u objetivos establecidos
colectivamente, propuestos y aceptados por los participantes, y
con ello, de acuerdo con lo planteado en la Teora de
Establecimiento de Metas, una motivacin adicional para su
desempeo profesional.
Requisitos y Beneficios de la Evaluacin del
Desempeo

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien
estructurado, trae beneficios para el evaluado, el jefe, la empresa y
la comunidad.
Beneficios para el Evaluado:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la
empresa ms valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeo.

Conoce las medidas que el jefe va a tomar para mejorar su
desempeo: Programas de entrenamiento, seminarios, etc. y
que el evaluado debe tomar por iniciativa propia:
Autocorreccin, esmero, atencin, y entrenamiento, etc.).
Continuacin

Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica, para su auto
desarrollo y auto control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de
la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores
esfuerzos, y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones

Beneficios para el Jefe:



El jefe tiene la oportunidad de evaluar mejor el desempeo y el
comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y
factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la Empresa :



Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo, y definir la contribucin de cada individuo:

Permite identificar quienes requieren Coaching en determinadas reas,
seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Personal, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solo de promociones, sino de crecimiento y desarrollo
personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de
ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta
su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Programas de Participacin.




El Programa de Participacin en Materia de Evaluacin del Desempeo tiene
como objetivo central: Crear un sistema integral de evaluacin que contemple:

La evaluacin de los servicios, programas y polticas;
La evaluacin de los objetivos intermedios de la Organizacin y
La evaluacin de los objetivos ltimos de la Organizacin.

Este sistema de evaluacin permitir determinar en qu medida se est
cumpliendo con la misin de proporcionar un buen producto; as como facilitar
la T. Dec. en materia de polticas de gerencia, y se constituir en una herramienta
fundamental de rendicin de cuentas ante la autoridad competente, y la
sociedad en general.

DCIMA QUINTA SEMANA






El Estrs Laboral. Causas del Estrs.
Implicaciones para el Rendimiento y la Satisfaccin.
Estrs y Desempeo en el Trabajo.
Estrategias para manejar el Estrs.

EL ESTRS LABORAL: DEFINICIN Y CAUSAS



Estrs laboral, se le ha llamado la enfermedad del Siglo XXI, hay
que decir que ste, es un termino utilizado como un cajn de
sastre para referirse a una amplia variedad de estados
emocionales, entre los que se encuentra el individuo afectado por
muy diversas presiones de tipo social, laboral, y otros.

Concepto:
Tensin provocada por situaciones agobiantes, que originan
reacciones psicosomticas o trastornos psicolgicos, a veces
graves. Es un desequilibrio sustancial entre la demanda y la
capacidad de respuesta del individuo, bajo condiciones en las que
el fracaso ante esta demanda posee importantes consecuencias



Segn Slipack, de acuerdo a sus estudios en 1996 estableci dos tipos de estrs
laboral:

El Episdico.

1. Ambiente laboral inadecuado.
2. Sobrecarga de trabajo.
3. Alteracin de ritmos biolgicos.
4. Responsabilidades y decisiones muy importantes

El estrs episdico, es aquel que se presenta momentneamente, es una situacin que no
se posterga por mucho tiempo y luego que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los
sntomas que lo originaron, un ejemplo de este tipo de estrs es el que se presenta
cuando una persona es despedida de su empleo.

El Crnico:
El estrs crnico, es aquel que se presenta de manera recurrente cuando una persona es
sometida a un agente estresor de manera constante, por lo que los sntomas de estrs
aparecen cada vez que la situacin se presenta, y mientras el individuo no evite esa
problemtica el estrs no desaparecer.


Eustrs:
Es el estrs positivo, no producen un desequilibrio de tipo fisiolgico; a nivel
psicolgico la persona es capaz de enfrentarse a las situaciones e incluso obtiene
sensaciones placenteras con ello es decir que nos permite disfrutar de la vida de una
forma mucho mas placentera agradeciendo por cada momento que se tenga.

Distrs:
Que es el estrs negativo o desagradable. Este tipo de estrs hace que la persona
desarrolle una presin o esfuerzo muy por encima del necesario de acuerdo a la carga
que sobre este recae. Genera un desorden fisiolgico y acelera las funciones.

Causas de Estrs Laboral


Los estudios han encontrado que el estrs en el trabajo es debido a un desajuste
entre los trabajadores y las condiciones de trabajo, el contenido de la tarea y la
estructura de la organizacin. Aunque el estrs en el trabajo puede ser
provocado por un amplio rango de factores, siguiendo a la Agencia Europea para
la Seguridad y la Salud en el Trabajo, las causas ms comunes seran:

1. La falta de control y autocontrol, sobre el trabajo que se realiza.
2. Falta de Humor, y la monotona.
3. Plazos ajustados.
4. Carga laboral y trabajar a alta velocidad.
5. Falta de comunicacin.
6. Condiciones de trabajo fsicamente peligrosas.
7. Falta de reconocimiento al trabajo realizado.
8. Falta de Liderazgo.
9. Incertidumbre y desconfianza.
10. Interrupciones aleatorias.



Implicaciones para el Rendimiento y la Satisfaccin


En la actualidad, el fenmeno de la satisfaccin laboral adquiere una vital
importancia para el desarrollo de la humanidad. Resulta evidente que es
necesario combinar las nuevas tecnologas y el factor humano para lograr la
eficacia, eficiencia y efectividad en las organizaciones del siglo XXI.

En la comunidad cientfica, existe consenso en sealar que la satisfaccin
laboral es la actitud que asume la persona ante su trabajo y que se refleja en
actitudes, sentimientos, estados de nimo y comportamientos en relacin a su
actividad laboral.

Si la persona est satisfecha con su trabajo responder adecuadamente a las
exigencias de este; si, por el contrario, est insatisfecha no ser capaz de
realizar su labor con eficiencia y calidad. Adems, la insatisfaccin laboral se
refleja en todas la esferas de la vida del trabajador.




Estrs y Desempeo Laboral


El estrs puede ser benfico o daino para el desempeo laboral, dependiendo
de su nivel. En la figura 16-4 se presenta un modelo de estrs-desempeo que
muestra la relacin entre sta y aquella. Cuando no hay presin, tampoco hay
retos laborales y el desempeo tiende a ser bajo. A medida que el estrs se
incrementa, el desempeo tiende a elevarse, debido a que ste ayuda a una
persona a ocupar sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo.

El estrs constructivo es un sano estmulo que alienta a los empleados a
responder a desafos.

Finalmente, la presin alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la
capacidad mxima de desempeo diario de una persona. En este punto, el
estrs adicional no tiende a producir nuevas mejoras.
Estrategias para manejar el Estrs


Para aprender a controlar el estrs:

Aprender tcnicas de respiracin y relajacin. Eso ayuda a disminuir la
tensin, irrigando mas los msculos y facilitando la llegada de la sangre al
cerebro.
Identificar las cosas que te alteran: buscar soluciones alternativas para el
problema, salir de la situacin, como si fueras un observador del problema, y
cmo lo resolvera otra persona.
Esto facilita el hecho de ver mas all del vaso medio vaco.
Ordenar tus prioridades, medir tu gasto de energa, en dnde, cmo, y
cunta energa gastas en cada cosa, persona o situacin.
Pensar que no se puede cumplir con todos, ni con todo. Implica ponerse
lmites, decir no o descartar alguna tarea o situacin.
Practicar diferentes respuestas frente a lo que te altera ( habitualmente
siempre tenemos la misma
10 consejos para manejar el Estrs



1. Conocerse a s mismo.
2. Investigar las causas.
3. Aprender a relativizar.
4. No formular casos hipotticos.
5. Aprender a respirar adecuadamente.
6. Busque compensaciones.
7. Delegar responsabilidades, (empowerment).
8. Abarcar solo lo que se pueda hacer.
9. Mantenerse en forma.
10. Valore y asuma la situacin