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PLANIFICACION

ESTRATEGICA
Reyes Andrs Peralta
M.
Santo Domingo, R. D.
13 de octubre 2013.
1. Defniciones de lanifcaci!n.
2. Por "u lanifcar.
3. #ases del Proceso de lanifcaci!n.
$. Pir%mide gerencial de la lanifcaci!n.
&. #ormulaci!n de la misi!n.
'. ()emlos de misi!n.
*. #ormulaci!n de la +isi!n.
,. ()emlos de +isi!n.
-. .alores.
10. #actores cr/ticos de 0ito,
11. 1b)eti+os.
12. #ines.
13. (strategias.
1$. Metas.
1&. 2niciati+as.
1'. 2ndicadores.
1*. Matri3 #oda.
1,. An%lisis del entorno y an%lisis sectorial
1-. 4os dolientes.
20. 4as cinco 5uer3as de Porter.
21. 6aso (sa7ales
Contenido de la Presentacin
4a lanifcaci!n es el roceso de establecer ob)eti+os
y escoger el medio mas aroiado ara el logro de los
mismos antes de emrender la acci!n.
Otras defniciones:
(s la generaci!n de una serie de escenarios ara resonder
a la regunta "ue asar/a si 8
(s decidir en 5orma anticiada "ue 9acer, como 9acerlo,
cuando 9acerlo, y "uien lo 9ar%.
(s la 9abilidad ara controlar las consecuencias 5uturas de
las acciones resentes.
4a defnici!n de las metas y ob)eti+os a largo la3o de una
emresa y la adoci!n de acciones y la asignaci!n de los
recursos necesarios ara la consecuci!n de estos ob)eti+os.
Defniciones: planifcacin Estratica
Planifcacin
4a lanifcaci!n es un roceso en el cual se
defnen de manera sistem%tica los
lineamientos estratgicos, o l/neas maestras,
de la emresa u organi3aci!n, y se los
desarrolla en gu/as detalladas ara la acci!n,
se asignan recursos y se lasma en
documentos llamados lanes.
La planifcacin estratica to!a en
c"enta la incertid"!#re !ediante la
identifcacin de las oport"nidades $ las
a!ena%as del entorno& $ trata de
anticipar lo '"e otros actores p"eden
(acer)
Defniciones: planifcacin Estratica
Por'"e Planifcar
2 tios de ra3ones: r%cticas y
concetuales
Pr%cticas:
Aumentar la robabilidad de 0ito en5oc%ndose a
los resultados y no las acti+idades.
(stablecer un marco de traba)o ara la toma de
decisi!n consistente con los ob)eti+os cororati+os
o de la gerencia.
1rientar la gente 9acia la acci!n en +e3 de la
reacci!n.
6ambiar la gerencia del d/a a d/a a una gerencia
en5ocada al 5uturo.
Ayudar a e+itar la gerencia de crisis y ro+eer
;e0ibilidad.
(mu)ar al ensamiento anal/tico y la e+aluaci!n
de alternati+as, me)orando as/ las decisiones.
Por'"e Planifcar
6oncetuales: <ambin 9ay 2
concetos cla+es
1. 4imites de los recursos
2. 2ncertidumbre del entorno
(n el caso de los recursos limitados,
9ubiramos tenido ocas necesidades de
lanear si los materiales, las fnan3as, y
los recursos 9umanos eran infnitos
2ncertidumbre del entorno:
(0iste $ atrones de reuestas
organi3acionales a la incertidumbre del
entorno.
De5ensores:

Muy e0ertos en roducir y mercadear


ocos tios de roductos en un mercado
bastante estrec9o

1ortunidades mas all% del mercado


actual no se aro+ec9an

Pocos a)ustes en tecnolog/a, estructura


1rgani3acional, y =modus oerandi>

(n5ocada a efcienti3ar las oeraciones


actuales.
(): 6aterillar <ractor
(0loradores:

Atenci!n rimaria orientada a la


b?s"ueda de oortunidades o de
+enta)as de mercado

Desarrollo continuo de roductos y


ser+icios nue+os. 2nno+aci!n.

Son 5uentes de cambio y creadores


de incertidumbre ara la cometencia

Sacrifcio de un oco de efciencia a


5a+or de la inno+aci!n.
(): M26R1S1#<
Por'"e Planifcar
Analistas:

Seguidores de un l/der, ero nunca


"uiere ser l/der.

@n5asis sobre estructuras 5ormales y


rocesos est%ndares ara lograr
oeraciones rutinarias y efcientes,
cuando la relaci!n roductoAmercado es
estable

6uando la relaci!n roductoAmercado


es din%mico n5asis sobre coiar las
ideas mas rometidas de los cometiB
dores. C/brido de roducto.
(): #ord detr%s de DM en
los 1-*0
.
Reaccionistas:

#recuentemente incaa3 de
resonder r%idamente a la
erceci!n de cambios en el entorno.

4os cambios solamente ocurren ba)o


resi!n del mercado o del entorno.
Por'"e Planifcar
Fases del Proceso de
Planifcacin
An*lisis del Entorno
An*lisis del Entorno
For!"lacin de la +isin& ,isin $
,alores
For!"lacin de la +isin& ,isin $
,alores
Dise-o de O#.eti/os $ Estrateias
Dise-o de O#.eti/os $ Estrateias
I!plantacin
I!plantacin
Control $ E/al"acin
Control $ E/al"acin
Pir*!ide Gerencial de la
Planifcacin
S9are9olders
6(1,
Pres.
..P
Deneral
ManagementA
Directores
Middle Management
4oEer management
Gerentes de Pro$ectos& Gerentes de
0nidades de neocios& S"per/isores)
Planifcaci!n (stratgica FoeracionalG
1 semana 9asta 12 meses
Gerentes de departa!entos& Gerentes
de Prod"ctos)
Planifcaci!n (stratgica Fdeartamental o
de mercadoG.De ' meses 9asta 2$ meses
Gerentes Generales& Directores de
Departa!entos& Directores Reionales)
Planifcaci!n (stratgica Fregional, diB
+isionalG. Casta '0 meses
CEO& COO& CFO& Presidente&
,ice Presidentes)
Misi!n, .isi!n, .alores, 2merati+os
(strategia de Hegocio. Planes
Accionistas:
4a ir%mide tambin defne lo "ue debe ser el 9ori3onte de la lanifcaci!n estratgica de cada
gruo
For!"lacin de la !isin

Triangulo de la misin organizacional


Co!o
Acti+idades
<ecnolog/as
Mtodos de
+enta
1"e
Hecesidades
de los clientes,
Productos.
Ser+icios
1B Iue 5unciones deseme7a la coma7/aJ
2B Para "uien deseme7a esta 5unci!nJ
3B 6omo le +a a la coma7/a en el cumlimiento
de esta 5unci!nJ
$B Por"ue e0iste esta coma7/aJ
A 1"ien
Druos de
consumidores
o clientes
Por'"e
Misin: definicin integral y permanente del rea de actividad de la empresa
o cooperativa. La misin proporciona una definicin del rea de actividad
dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros de la
empresa.
23 criterios para e/al"ar la declaracin de la
!isin
1. (nunciado claro y comrensible ara todo el ersonal.
2. <an bre+e como ara ser recordado or la mayor/a.
3. (secifca con claridad en "ue negocio se encuentra la
organi3aci!n.
$. 2dentifca la 5uer3as "ue imulsan la +isi!n estratgica de la
emresa.
&. Re;e)a la +enta)as cometiti+as de la organi3aci!n.
'. Sufciente amlia como ara ermitir ;e0ibilidad en la
imlementaci!n ero no tanto ara ermitir carencia en el
en5o"ue.
*. Sir+e de modelo y medio ara la toma de decisi!n gerencial
,. Re;e)a los +alores, creencias, y floso5/a oerati+a.
-. Iue se ueda lograr y "ue sea realista.
10. Sir+e como 5uente de energ/a y unto de uni!n.
E.e!plos de +isin
4anco de Reser/as: Somos un Kanco de ser+icios
m?ltiles, comrometidos en satis5acer las necesidades
fnancieras de los clientes, o5recindoles ser+icios de alta
calidad, solidario )unto al (stado Dominicano, del
desarrollo econ!mico y social.
Coopreser/as: 6ontribuir con la satis5acci!n de las necesidades
econ!micas sociales y culturales de los asociados, con una
royecci!n 5amiliar y comunitaria.
Coopreser/as: 6ontribuir con la satis5acci!n de las necesidades
econ!micas sociales y culturales de los asociados, con una
royecci!n 5amiliar y comunitaria.
+ision +icroso5t: Ayudar a las ersonas y las emresas
alrededor del mundo a desarrollar todo su otencial.
+ision +icroso5t: Ayudar a las ersonas y las emresas
alrededor del mundo a desarrollar todo su otencial.
+isin de Apple: 6ontribuir a cambiar la 5orma de traba)ar,
arender y comunicarse de los clientes, roorcion%ndoles
roductos de c!muto ersonal e0cecionales as/ como
inno+adores ser+icios al cliente.
+isin de Apple: 6ontribuir a cambiar la 5orma de traba)ar,
arender y comunicarse de los clientes, roorcion%ndoles
roductos de c!muto ersonal e0cecionales as/ como
inno+adores ser+icios al cliente.
For!"lacin de la ,isin
Visin: ambicin de la empresa o cooperativa (u organismo) a ser
alcanzado en un horizonte de tiempo dado. Las empresas u organizaciones
necesitan un gran obetivo hacia el cual dirigir sus esfuerzos. !ara definirlo
deben preguntarse cmo desean llegar a ser en cinco o diez a"os.

La visin se puede definir en tres dimensiones: posicionamiento, mbito


geogrfico y alcance sectorial.

La visin es el resultado de nuestros sue"os en accin.

#os dice a donde $ueremos llegar% no como llegar ah&.

's idealista% positiva% completa% detallada

(ebe tener un alcance

(ebe transmitir fuerza y profunda inspiracin.

!roporciona una direccin hacia la cual la organizacin deber moverse.


E.e!plos de ,isin
+icroso5t: <ener una estaci!n de traba)o "ue 5uncione
con nuestro so5tEare en cada escritorio y en cada 9ogar.
+icroso5t: <ener una estaci!n de traba)o "ue 5uncione
con nuestro so5tEare en cada escritorio y en cada 9ogar.
Apple: Se basa en 3 ilares 5undamentales,
ro5esionalismo, tecnolog/a y trayectoria, ara me)orar
la calidad de +ida de nuestros clientes y ser reconocidos
como la emresa l/der en tecnolog/as de in5ormaci!n y
entretenimiento.
Apple: Se basa en 3 ilares 5undamentales,
ro5esionalismo, tecnolog/a y trayectoria, ara me)orar
la calidad de +ida de nuestros clientes y ser reconocidos
como la emresa l/der en tecnolog/as de in5ormaci!n y
entretenimiento.
Banreservas: Somos un Banco de servicios mltiples,
comprometidos en satisfacer las necesidades
fnancieras de los clientes, ofrecindoles servicios de
alta calidad, solidario junto al Estado Dominicano, del
desarrollo econmico y social.
Banreservas: Somos un Banco de servicios mltiples,
comprometidos en satisfacer las necesidades
fnancieras de los clientes, ofrecindoles servicios de
alta calidad, solidario junto al Estado Dominicano, del
desarrollo econmico y social.
Coopreser/as: Lna entidad econ!micoBsocial "ue
o5rece ser+icios de alta calidad, ma0imi3ando la
efciencia a 5a+or de los asociados.
Coopreser/as: Lna entidad econ!micoBsocial "ue
o5rece ser+icios de alta calidad, ma0imi3ando la
efciencia a 5a+or de los asociados.
6HH: 4/der mundial en
noticias.
6HH: 4/der mundial en
noticias.
,alores
4os +alores lantean el marco ticoBsocial dentro del cual
la emresa lle+a a cabo sus acciones. 4os +alores 5orman
arte de la cultura organi3acional y establecen los l/mites
en los cuales debe enmarcarse la conducta de los
indi+iduos ertenecientes a ella, tanto en el lano
organi3acional como en el lano ersonal.
E'"idad Transparencia Disciplina
Musticia Ho
discriminaci!n
Kienestar
2gualdad 6onfan3a (fcacia
2ntegridad 4ealtad (fciencia
Reseto 6onser+aci!n 6alidad
Conestidad Seguridad Me)oramiento
continuo
,alores Frec"ente!ente
+encionados
4os #actores 6r/ticos de @0ito F#6(G son, ara cual"uier negocio, un
n?mero limitado de %reas en las cuales los resultados, si son
satis5actorios, aseguraran el rendimiento cometiti+o de la emresa. Si
los resultados en estas %reas no son adecuados los es5uer3os de la
organi3aci!n ara concretar sus lanes, alcan3ar sus ob)eti+os y
generar estrategias ser%n menos "ue deseables.
Factores Cr6ticos de E7ito
Dos condiciones de#en c"!plirse:
1. Suministrar a los consumidores lo "ue necesitan, lo "ue desean
ad"uirir.
2. Sobre+i+ir a la cometencia.
E.e!plos:

1. 6alidad de los ser+icios.
2. Precios cometiti+os.
3. 6onfan3a.
$. Seguridad.
&. 6aital 9umano.
'. <ecnolog/a.
O#.eti/os
1b)eti+o: estados o situaciones "ue se desea alcan3ar.
4a alabra ob)eti+o se utili3a ara describir situaciones concretas
"ue se desea alcan3ar, como tener una +i+ienda o contar con
determinada articiaci!n de mercado, las cuales de)an de ser
ob)eti+os en el momento en "ue son obtenidas.
4os ob)eti+os ueden ser ersonales u organi3acionales, los "ue
son comartidos or los miembros de una organi3aci!n o arte
de ella.
1b)eti+os generales
1b)eti+os esec/fcos
E.e!plo de o#.eti/os:
Satis5acer la demanda de medicamentos de los socios.
1btener un crecimiento de 20N romedio anual en los acti+os
de la cooerati+a.

Fines
4os fnes son los ob)eti+os ermanentes de la emresa, "ue
reresentan su ra3!n de ser desde el unto de +ista del inters
roio de sus accionistas y traba)adores. Se establecen
resondiendo a los ob)eti+os ersonales de "uienes la controlan.
4os fnes usuales de una emresa son:
Suer+i+encia o ermanencia
Kenefcios Frendimiento econ!mico de corto la3oG
6recimiento del atrimonio
Prestigio
Kienestar de los miembros Femleados y relacionadosG
Desarrollo del a/s F sobre todo en emresas del (stadoG
Estrateia
Eti!olo6a de Estrateia
Remonta a la oca de los griegos, &00 A.6.
Pro+iene de strategos "ue signifca =general
en )e5e del e)ercito>.
Lnos decenios desus e+olucion! a =el arte
del general> al =arte de la guerra>.
(n los 330 a.6. el trmino se re5er/a a =la
9abilidad ara alicar la 5uer3a, +encer el
oonente, y crear un sistema unifcado de
gobierno global>
Caracter6sticas de las
estrateias:
1. Se elaboran antes de emrender la acci!n.
2. Se tra3an de manera consciente.
3. Se busca un propsito determinado,
aun"ue no siemre uestas or escrito
$. Dan una ventaja sobre los cometidores o
sobre algo en 5orma general.
Defnicin de
estrateia
4a estrategia se refere a la
combinaci!n de medios a emlear
ara alcan3ar los ob)eti+os, en
resencia de incertidumbre.
Estrateias Genricas
4as estrategias genricas, seg?n Porter
F1-,0G son b%sicamente dos: lidera3go
en costos y di5erenciaci!n.
1. 4a rimera se orienta a reducir el costo
total de roducci!n.
2. 4a segunda se orienta a incrementar el
+alor, +ale decir, el recio "ue el
comrador esta disuesto a agar or el
roducto sobre la base de la utilidad
ercibida "ue este le reorta.
El pro#le!a de los 8 p"ntos
4a tarea consiste en conectar estos - untos con l%i3 mediante
6uatro l/neas rectas y sin le+antar la unta del l%i3 del ael
Ln simle e)ercicio de lanifcaci!n estratgica b%sica
El pro#le!a de los 8 p"ntos
+etas
Resultados medibles a alcan3ar en un tiemo
determinado.
4as metas constituyen el elemento central de
todo sistema de medici!n del deseme7o y
control de gesti!n.
4as metas deben esecifcar:

6antidad

Lnidad de Medida

#ec9a Ftiemo de consecuci!nG


Iniciati/as
4os royectos de cambios lanteados ara alcan3ar los
ob)eti+os establecidos en la estrategia se denominan
iniciati+as.
4as iniciati+as son de dos tios 5undamentales: de
in+ersi!n y de gesti!n. 4as rimeras suonen la
incororaci!n de acti+os "ue incrementan la caacidad de
roducci!n de la emresa. 4as iniciati+as de gesti!n son
royectos "ue cambian la manera de reali3ar las
acti+idades oerati+as de la emresa. Por e)emlo:
redise7o de rocesos
incororaci!n de nue+os sistemas de in5ormaci!n
los cambios en la estructura organi3acional
la adoci!n de nue+as normas de calidad
Indicadores
4os indicadores son +ariables asociadas con los ob)eti+os, "ue se
utili3an ara medir su logro y ara e0resar las metas.
6onstituyen el instrumento central ara la medici!n del
deseme7o y el control de gesti!n.
4os indicadores ueden ser operativos o estratgicos
Operati/os: se usan ara la medici!n del deseme7o de las
acti+idades ermanentes en los lanes oerati+os. 2ncluyen:
6antidad
6alidad
(fciencia o deseme7o
Indicadores estraticos: est%n asociados a los ob)eti+os
estratgicos y ermiten medir el logro de stos.
+atri% Foda
(n el an%lisis del entorno generalmente odemos incluir los
%mbitos econ!mico, tecnol!gico, social, ol/tico, 5/sico y
ambiental. A estos debemos a7adir el entorno sectorial, "ue se
refere a los actores con los cuales interact?a la emresa en su
sector: clientes, cometidores, ro+eedores y reguladores.
9erra!ientas de an*lisis del entorno #a.o incertid"!#re
An%lisis de tendencias
(scenarios
An%lisis de la industria
An%lisis de cometidores
Fortale%as De#ilidades
An*lisis
Interno
6aacidades distintas
.enta)as naturales
Recursos sueriores
Recursos y caacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de moti+aci!n
del ersonal
1ortunidades Amena3as
An*lisis
E7terno
Hue+as tecnolog/as
Debilitamiento de
cometidores
Posicionamiento
estratgico
Altos riesgos B 6ambios en
el entorno
Los dolientes
4a acti+idad de la emresa no s!lo a5ecta a los accionistas sino
"ue a5ecta a los traba)adores, consumidores, cometidores y la
sociedad en general. (s or esto "ue es reciso anali3ar las
consecuencias de las acciones emresariales ara los di+ersos
gruos. (ste an%lisis de las consecuencias y la imlantaci!n de
me)ores r%cticas emresariales constituyen arte de la
resonsabilidad social de la emresa
PLAN ESTRATEGICCO ESPAALES
'mpresa hipot)tica de productos de consumo masivo% 'spa"ales.
Esta desarrolla una estrategia de exansin !a"ia A#$ri"a Latina%
La industria de pa"ales desechables se encuentra en el subsector de
manufactura de productos sanitarios de papel y esta relacionado con
productos tales como: toallitas faciales% servilletas% papel higi)nico% pa"ales
desechables% toallas sanitarias y tampones.
'n el mercado mundial de pa"ales se observan distintos comportamientos.
'n los ''**% la penetracin en el mercado alcanza el +,- y demanda
alrededor de ./ millardos de unidades al a"o. !rocter and 0amble es el l&der
del mercado% con una participacin del 1..2-% seguido por 3imberly 4lar5%
con una participacin de 66.1-. 'n 'uropa 7ccidental y en 8apn la
penetracin es similar $ue en '' **.
'n 9merica Latina la penetracin en el mercado de pa"ales es variable y el
rango va desde el .2- hasta el :2-.
PLAN ESTRATEGICCO ESPAALES
Las empresas multinacionales% por lo general% tienen plantas de
manufacturas ubicadas en forma estrat)gica por regiones% capaces de suplir
mercados en el mbito global. Localmente la distribucin se realiza por
medio de canales $ue se encargan de $ue el producto llegue al cliente final.
Los fabricantes de pa"ales desechables deben innovar de manera constante
para ofrecer un producto mas compacto% ms cmodo para el beb)%
ecolgicamente amigable y biodegradable.
Este se"tor es intensi&o en "aital% pues re$uiere cuantiosos vol;menes
de inversin.
!resenta "ostos 'i(os "onsidera)les generados esen"ial#ente or los
ru)ros #anteni#iento de e*uios+ ser&i"io el$"tri"o , #ano de o)ra%
Per'il de la E#resa Esa-ales
'spa"ales fue fundada en noviembre de .++6
en 'spa"a. (urante .++1 se construy la
planta en Toledo% y empez a fabricar pa"ales
desechables para beb)s en abril de .++<. 'l
capital accionario de la empresa es privado en
su totalidad.
La planta se considera una de las ms
modernas y sofisticadas de 'uropa% con una
inversin inicial de 6= millones de euros.
'spa"ales posee tres l&neas de produccin:
.. L&nea de pa"ales infantiles desechables con
capacidad de producir 6== millones de
unidades de pa"ales anuales> opera con el /2-
de capacidad en dos turnos de .6 horas.
6. *na l&nea de pa"ales de adultos% $ue opera
con menor escala.
1. *na l&nea de produccin de toallas sanitarias.
9ctualmente la empresa tiene 62= empleados%
$ue trabaan en turnos diferentes dependiendo
de la planificacin de la produccin del mes%
sueta a la estimacin de ventas.
Matri. Estrat$gi"a
/ines
Los fines ;ltimos de los accionistas de
'spa"ales son:

?a@imizar los beneficios econmicos

9lcanzar el crecimiento sostenido de la


empresa

9segurar la permanencia en el negocio de


higiene y cuidado personalA
Misin
7frecemos productos higi)nicos absorbentes
$ue meoran la calidad de vida de mueres%
infantes y adultos.
Visin
Beremos la empresa regional fabricante de
pa"ales desechables l&der en los mercados de
habla castellana y portuguesa.
Valores
4alidad% liderazgo inspirado% responsabilidad
empresarial% respeto por el individuo% trabao en
e$uipo y comunicacin.
An0lisis del Entorno Externo e Interno ara la e#resa Esa-ales 1Matri. /O2A3
Oportunidades Amenazas
Las estad&sticas demogrficas en Latinoam)rica son atractivas
para expandir operaciones en este continente.
Existencia de fuertes competidores globales y locales.
Productos de primera necesidad que no son fcilmente
sustituibles.
La tasa de natalidad en Espa"a y el resto de Europa se encuentran en
constante decrecimiento.
El mercado espa"ol demanda innovacin en los productos
tradicionales, reformulaciones, nuevos empaques.
La apreciacin del euro hace menos competitivos los productos para
exportacin.
Tasa de natalidad con elevados &ndices en Latinoam)rica. Dificultad para obtener insumos de calidad en el mercado local. La
principal materia prima proviene del Japn y los Estados nidos.
Existencia de pa&ses de mediano tama"o con altas tasas de
natalidad, como !ene"uela y #olombia.
Existencia de fuertes competidores en los mercados meta.
#ercan&a de #olombia y !ene"uela a otros pa&ses del continente. El producto se posiciona como no diferenciado o commodity.
Existencia de empresas locales bien posicionadas cuyo precio en
euro se ha reducido por la devaluacin de la moneda local y la
apreciacin del euro.
Las empresas multinacionales invierten grandes cantidades de dinero
en investigacin y desarrollo, y los ciclos de innovacin son
relativamente cortos.
La estructura del sector en esos pa&ses permite la entrada de
nuevos competidores.
$ensibilidad de los clientes a los precios.
Elenve%ecimiento de la poblacin en Europa genera nuevos
mercados para los pa"ales desechables.
La tasa de natalidad en Europa ha venido decayendo en los ;ltimos
a"os.
&nestabilidad pol&tica y econmica en los pa&ses latinoamericanos, en
particular !ene"uela.
Tasas de inflacin elevadas y pol&ticas de control de cambios en
!ene"uela.
&nseguridad social en !ene"uela y #olombia.
Fortalezas Debilidades
#apacidad medular de innovacin 'por imitacin y
adaptacin( de productos y procesos productivos
#apacidad de produccin ociosa.
#ostos de produccin menores a los estndares en la
industria.
)ombre de la empresa no reconocido internacionalmente.
#alidad de producto comparable a los grandes
competidores.
*alta de plan estrat)gico detallado con ob%etivos y metas
para la internacionali"acin.
Precios competitivos. )o utili"a financiamiento a trav)s de la oferta p;blica de
acciones.
+mplia gama de productos en segmentos definidos. #arece de un sistema de gestin de clientes.
Econom&as de escala.
&ncorporacin de sistema integrado para las unidades
funcionales y de apoyo.
Personal con ,no-.ho- tecnolgico.
Excedente de flu%o de ca%a, lo cual le permite emprender
proyectos de crecimiento.
!alor de la empresa elevado y creciente.
$e ubica entre los cuatro grandes de la industria en
Espa"a.
Estrategia Cororati&a%
!ara 'spa"ales% la estrategia de diversificacin corporativa
considera tres unidades de negocios ubicadas en diferentes
pa&ses% relacionadas a trav)s de una estrategia de integracin
horizontal. (e momento no e@iste una unidad corporativa
diferenciada. 'se papel lo asume la direccin de la empresa
e@istente% 'spa"ales.
'l modelo de e@pansin consiste en una estrategia de
penetracin a trav)s de la ad$uisicin de una empresa en
Cenezuela y otra en 4olombia% las cuales a su vez tendrn una
relacin horizontal.
O)(eti&os+ Indi"adores , Metas a tres a-os ara las 4EN Esa-olas
Perspectiva Objetivos Indicador Meta a tres a-os
+ccionistas /antener flu%o de ca%a positivo *lu%o de ca%a mensual Positivo mes a mes
/aximi"ar el ciclo de ca%a D&as de ciclo de ca%a 01 d&as
2educir costos 3astos generales y de ventas 2educcin del 415
+umentar el valor de la empresa !alor como empresa en marcha Duplicar el valor
&ncrementar ingresos &ngresos &ncremento del 415
anual
/aximi"ar rentabilidad 26E /ayor al 015
#lientes &ncrementar las ventas 5 incremento de ventas 475
&ncrementar lealtad de la marca Dndice de lealtad de cliente /ayor al 875
6frecer productos innovadores de calidad a
precios competitivos
Precio menor a los dos
competidores mas fuertes
/enor en un 415 a
los dos principales
competidores
+umentar la participacin de mercado Participacin de mercado 475
+umentar la satisfaccin de clientes y
consumidores
Dndice de satisfaccin de cliente /ayor a 9.8 sobre 7
O)(eti&os+ Indi"adores , Metas a tres a-os ara las 4EN Esa-olas
Procesos +ctuali"ar portafolio de productos 5 de productos nuevos por
a"o
415
6ptimi"ar la estructura de costos #ostos de produccin 2educcin del
415
2educir los tiempos de lan"amiento de
nuevos productos
Tiempo de lan"amiento 8 meses
/inimi"ar los tiempos de parada en
produccin
Tiempo medio de
mantenimiento
:9 horas
#apacidades Desarrollar capacidades criticas 5 de necesidades cubiertas ;75
/e%orar el ambiente organi"acional Dndice de compromiso del
empleado
/ayor al 875
*ortalecer valores y cultura
organi"acional
5 de empleados alineados /ayor al 815
Ini"iati&as or Perse"ti&as
Perspectiva Iniciativas
+ccionistas 4. +dquisicin de una empresa manufacturera de pa"ales en #olombia.
:. 2evisin de pol&ticas de gestin de ca%a.
0. /e%oramiento de los procesos de dise"o y lan"amiento de productos.
9. #ertificacin de los procesos con el sistema de calidad &$6.
7. +ctuali"acin de la tecnolog&a del proceso productivo de la planta.
<. Lan"amiento de una campa"a publicitaria para refor"ar imagen.
=. Promocin intensiva de canales.
8. )egociacin de nuevos t)rminos con proveedores de insumos.
#apacidades ;. 2evisin de las capacidades y planes de desarrollo del personal operativo y
de soporte.
41. )uevo sistema de incentivo al personal de operaciones basado en
innovacin y me%oras continuas.
44. 2efuer"o de la cultura organi"acional.
Todos los recursos a ser invertidos en la eecucin del plan
estrat)gico se meden en los planes operativos y el
presupuesto de la empresa o corporacin.
Dracias