XEROX

Es el proceso continuo de comparacin de los

indicadores de gestin de productos y/o
servicios.

TODO est sujeto a cambio: los clientes,
la tecnologa, los procesos, los productos,
etc.
Es el proceso continuo de comparacin de
los indicadores de gestin de productos y/o
servicios.

Las diferencias cuantitativas en el desempeo
entre las compaas lderes y la propia muestran el
tamao posible de la mejora.

Los sistemas de indicadores de gestin ofrecen
control y entendimiento profundo de cada proceso
( rea) y cmo sta contribuye a la calidad de
servicio y rentabilidad.

Facilitan la gerencia del negocio al permitir una
toma de decisiones ms acertada y oportuna.
Indicadores De Gestin:
Conexin Entre Estrategia Y
Ejecucin
Es el proceso continuo de comparacin de los
indicadores de gestin de productos y/o servicios.

El Benchmarking puede ser aplicado a todas las reas de
negocio de la compaa.

A QU SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?

Productos y servicios
Operaciones y funciones
Procesos de trabajo
Prcticas comerciales
Desempeo organizacional
Estrategia
COMPAIAS RECONOCIDAS COMO LIDERES
Independientemente del sector
econmico al que pertenezcan: qu
hacen, cmo lo hacen, qu tan bien
lo hacen!!!
IDENTIFICAR Y ADOPTAR PRCTICAS

La diferencia entre hacer Benchmarking
y hacer un anlisis de competencias es
que Benchmarking exige cambios dentro
de la organizacin. La informacin
recolectada debe permitir implantar el
cambio.
EXISTEN TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING
Spendolini, 1995
Interno: Identifica las mejores prcticas en los diversos
departamentos o unidades operativas de una misma
organizacin para aplicarlas en otras reas
Competitivo: Se comparan los productos, servicios o
actividades de la empresa con los de los competidores con el
fin de determinar en qu elementos son mejores
Cooperativo o Funcional: Se comparan los productos, servicios
o actividades de la empresa con otras que no necesariamente
son sus competidores directos
Colaborador: Se comparte conocimientos sobre productos,
servicios o actividades de un grupo de empresas esperando
mejoras en cada una de ellas
PORQU HACER BENCHMARKING?
Mejorar beneficios/eficiencia
1
Oportunidad de cambios y mejoras
2
Establecer objetivos y metas
3
Oportunidad de innovacin y creatividad
4
Mirar "fuera de la caja
5
Realizar Planificacin Estratgica
6
QU NO ES BENCHMARKING?
un mecanismo para
determinar reducciones de
recursos. Los recursos de
reasignarn a la forma ms
efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes
y obtener la satisfaccin de
los mismos.
No es
una panacea o un
programa. Tiene que ser un
proceso continuo que
requiere una actualizacin,
una recopilacin y una
seleccin de las mejores
prcticas y desempeo
externos, para incorporarlos
a la toma de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.
espionaje industrial.
La informacin obtenida
se debe tratar como si
fuera de la propia
empresa y asegurar de
la misma forma su
confidencialidad..
un hecho aislado.
A lo mejor lo conducir a
tener una ventaja
operativa hoy en da, pero
la misma puede ser
erosionada cuando las
otras organizaciones
mejoren.
QU NO ES BENCHMARKING?
No es
copiar y pegar actividades.
Copiando lo que algunos han
hecho en su organizacin
supone que su organizacin
tiene una cultura similar, un
ambiente operacional similar,
temas similares a como el que
usted est copiando y que la
organizacin que est copiando
tiene la solucin ptima.
turismo industrial mediante
el cual las empresas se
visitan, disfrutan de un da de
campo, o incluso de un viaje
alrededor del mundo, pero no
hay comparacin objetiva o
no se lleva a cabo ningn
anlisis.
QU NO ES BENCHMARKING?
No es

BENCHMARKING
5. MADUREZ
4. ACCIN
3. INTEGRACIN
2. ANLISIS
I. PLANEACIN
Robert C. Camp (Xerox,1993)
FASES
Identificar que se va a someter a
benchmarking.
Identificar compaas comparables.
Determinar el mtodo para
recopilacin de datos y recopilar los
datos
1. Planeacin del Benchmarking
Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier desarrollo de planes
(Camp, 1993)
FASES
Determinar la brecha de desempeo
actual
Establecer las diferencias de las
operaciones con las de los socios de
benchmarking.
Proyectar los niveles de desempeo
futuros: establecer una proyeccin de los
niveles de desempeo futuro.
2. Anlisis
Comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de
los socios en el Benchmarking.
(Camp, 1993)
FASES
Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptacin.
Establecer metas funcionales y
convertirlas en principios de
operacin que cambien los mtodos y
las prcticas
3. Integracin
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio, incorporar nuevas prcticas a la operacin.
(Camp, 1993)
FASES
Desarrollar planes de accin, tienen que ver
con el qu, cmo, quin y cundo
Implementar acciones especficas y
supervisar el progreso
Recalibrar los benchmarking
4. Accin
(Camp, 1993)
5. Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
prcticas de la industria a todos los procesos del negocio.
FASES DEL PROCESO DE EMPODERAMIENTO
A partir de todo ello se elabora un
mapa.
1. DIAGNSTICO

Determinacin de:

Clima y cultura del grupo: normas, valores
compartidos por todas las personas que lo
integran.
Ideas previas y representaciones sociales de
los integrantes.
Expectativas grupales e individuales.


De redes de liderazgo. Se trata de identificar:

Redes socioemocionales.
Lderes socioemocionales.

2. DISEO

Determinacin de:

Objetivos grupales e individuales.
Acciones concretas a desarrollar.
Estrategias de evaluacin.

3. FORMACIN ESPECFICA DE LOS LDERES
SOCIOEMOCIONALES EN:

Estrategias de conduccin de grupos.
Estrategias facilitadoras del consenso positivo.
Estrategias de mediacin en conflictos.

Puede ser de gran ayuda el mdulo de aprendizaje
estructurado de Goldstein.
4. INTERVENCIN.

En el mapa de metas se irn registrando:

Cada una de las acciones.
En qu medida cada accin supone
una ganancia tanto para el grupo como
para los individuos.
Sugerencias para rentabilizar ms y
mejor el cambio.

Reparto de responsabilidades a todos los
integrantes del grupo.

En muy diversos momentos podra resultar
adecuado trabajar por subgrupos de 5 o 6
personas, coordina-das por un lder
socioemocional.

5. VALORACIN Y EVALUACIN

Se van introduciendo a lo largo del proceso ciclos de
investigacin accin.
Hay que evaluar de manera constante:
qu factores amenazan el proceso.
qu factores lo estimulan.


Los resultados positivos dependern, en parte, de si
se ha establecido un feedback fluido en el sistema.
1. La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos la mejora depende de la
medicin y retroalimentacin permanentes.
2. La calidad se asegura desde su origen, en la compra de insumos , en la ejecucin exacta del
trabajo desde el principio.
3. La calidad esta orientada al cliente,
consumidor o usuario, sus opiniones,
necesidades y expectativas deben investigarse al
diseo de productos y servicios.
4. La calidad de hacer bien las cosas debidas
desde la primera vez. Esto exige que el estndar
sea cero defectos y la medida de la calidad sea el
costo del incumplimiento.
5. La calidad empieza, evoluciona y se
consolida con la educacin.
6. La calidad la hace la gente, porque nadie
conoce mejor el trabajo que aquellos que lo
realizan.
7. toda actividad es un proceso y puede ser
mejorado.
8. El concepto de cliente interno destaca la
importancia del trabajo de cada empleado y es
fundamental en la transformacin hacia la calidad.
9. La calidad en todas las actividades, trae
necesariamente la productividad y el incremento
de las utilidades.
10. La mejora continua es el alma de un
sistema de calidad total.
La mejora continua debe convertirse en un
hbito.
11. Calidad es que la gente sepa hacer su trabajo y quiera
hacerlo
12. Calidad es que cada da se tenga un reto al iniciar y un
logro al terminar
Cuntas
Inteligencias
hay?
Tres atributos o caractersticas
de la Inteligencia Emocional

Aplicada a la Empresa y al desarrollo de
Liderazgo que constituyen ventajas
competitivas:

Capacidad de relacionarse con los dems
en base a la CONFIANZA

Capacidad de sobrellevar situaciones de
crisis sin prdidas de recursos
emocionales
claves

Capacidad de construir activamente el
futuro
HABILIDAD
CONOCER INTERPRETAR ENFRENTAR
SENTIMIENTOS AJENOS Y PROPIOS
SATISFACCIN EFICACIA HBITOS MENTALES
permite
para lograr
Qu es la Inteligencia Emocional?
Ira
Miedo Tristeza Placer
Amor
Sorpresa Vergenza
Emociones
Bsicas
ste es un ejemplo
de cmo convertir
una situacin
desfavorable en
un xito.
Tambin conocido como subcontratacin, el outsourcing es la
accin de recurrir a una agencia exterior para operar una
funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa.
El objetivo es reducir los gasto directos basados en una
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal
de la empresa.
VENTAJAS
La compaa contratante se
beneficiar de esta relacin ya que
lograr una "Funcionalidad mayor" a
la que tena internamente y con
"Costos Inferiores"
Permite a la empresa responder
con rapidez a los cambios del
entorno.
Permite disponer de servicios de
informacin en forma rpida
Aplicacin de talento y los recursos
a las reas claves.
Aumento de la flexibilidad de la
organizacin y disminucin de sus
costos fijos.

AREAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
El proceso de Outsourcing no slo se aplica
a los sistemas de produccin, sino que
abarca la mayora de las reas de la
empresa.

En sistemas financieros.
Sistemas contables.
Mercadotecnia.
En actividades secundarias
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
1) Revisar la estructura de la empresa.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
2) A cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Actividades estratgicas, las altamente rentables y las de apoyo.
Actividades que usan servicios especializados, actividades relativamente
independientes.
3) Seleccionar al proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el
contratista.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que
el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para
cumplir con los objetivos y est estndares que la empresa
requiere.

QUE ES REINGENIERA?
Es el rediseo de un proceso en un negocio o un
cambio drstico de un proceso
Reingeniera es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los
procesos.
Para que una empresa adopte el concepto de
reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad buscando nuevos
procesos que agreguen valor al consumidor

POR QUE HACER
REINGENIERA
No se hace porque el proceso sea
malo, sino que este proceso es malo
en la actualidad.
Segn Hammer y Champy : Son las
tendencias que estn provocando
estos cambios.
Consumidores
Competencia
Cambio
SE HACE REINGENIERA CUANDO:
Cuando el rendimiento de la
organizacin esta por detrs de la
competencia.
Cuando las condiciones del mercado
cambian; como por ejemplo
tecnologa
Cuando se quiere obtener una
posicin de lder del mercado.


REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO

REINGENIERA significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, LA MEJORA CONTINUA es cuando se realizan cambios
pequeos, incrementales, el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta
haciendo.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La
reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega
valor.
COACHING
* El coaching ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces
en sus puestos. No slo se benefician los empleados de
ellos, sino tambin las empresas.
* El COACHING Es una formacin individualizada

El coach ofrece un servicio personalizado llamado
coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de
negocios tambin ensea a identificar los puntos
fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir
objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro
de un trato humano y un trabajo psicolgico
importante.


Pre coaching: Toma de contacto con la
empresa y con el participante.
Coaching: Reuniones estructuradas del
participante con el consultor para explorar la
situacin actual.
Seguimiento: El consultor comprueba el
alcance de los objetivos.
1.Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la
persona.
2.Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
3Mostrar a la persona cmo se hace.
4.Observar mientras las personas practican el proceso.
5.Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o
reforzar xitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con
sus colaboradores y sin
perder de vista el logro de un objetivo comn.

JUST IN TIME

Herramienta encargada de proveer la
cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una
vez terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado.
Objetivos
*Atacar problemas fundamentales.
*Eliminacin de despilfarro.
*Bsqueda de la simplicidad.
*Diseo permanente de sistemas de
identificacin de problemas.

Beneficios
- Elimina los desperdicios.
-Disminuye el tiempo.
-Reduce los espacios destinados a los inventarios.
-Aumenta la productividad.
-Coloca a la empresa en una mejor posicin en el
mercado.
-Reduce los inventarios excesivos.
Fases

1.Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin
bsica del JIT.
2.Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere
educar a todo el personal.
3.Mejora de los procesos.
4.Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso.
5.Relacin Proveedor / Cliente