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Ch3-1

El Entorno Interno
PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ANALISIS DE ESTRATEGIAS EN LA INDUSTRIA
Ing. Wilbert Zevallos Gonzales
MBA
Ch3-2
La Creacin del Valor
Cuando las empresas explotan sus competencias
centrales o sus ventajas competitivas, estarn creando
valor para sus clientes.
Naturaleza del anlisis del entorno interno
El valor se mide con base en las caractersticas de
desempeo de un producto, as como en aquellos
atributos por los cuales los clientes estn dispuestos a
pagar.
Ch3-3
Recursos
* Tangibles
* Intangibles
Capacidades
Equipos de
Recursos
Fuentes de
Competencias
Centrales
Ventajas
Competitivas
Competitividad
Estratgica
Retornos por
sobre el promedio
Ventaja
Competitiva
Adquerida mediante
Aptitudes Centrales
Descubriendo
Aptitudes
Centrales
Descubriendo
Aptitudes Centrales
Criterio de
Ventajas
Sustentables
Anlisis de
Cadena del
Valor
Valiosas
Singulares
Costosas de Imitar
Insustituibles
*
*
*
*
*
Tercerizacin
Ch3-4
Como armamos grupos de Recursos,
Capacidades y Aptitudes Centrales para crear
VALOR para los clientes?

Dejarn los cambios del entorno obsoletas
mis aptitudes centrales?
Y...
Existen substitutos disponibles a nuestras aptitudes
centrales?
Son nuestras aptitudes centrales fciles de imitar?
Preguntas Claves para Administradores
en anlisis interno
Ch3-5
Condiciones que afectan las decisiones
administrativas acerca de los Recursos,
Capacidades y Aptitudes Centrales
Incertidumbre
Respecto de las caractersticas del ambiente general e
industrial, las acciones de los competidores y las
preferencias de los clientes
Complejidad
Respecto de las causas relacionadas que dan forma a
los ambientes de una empresa, as como de la
percepcin que la compaa tiene de ellos
Conflictos en la Organizacin
Entre las personas que toman las decisiones
administrativas y aquellos que se ven afectados por
ellas
Ch3-6
Recursos
* Tangibles
* Intangibles
Descubriendo
Aptitudes Centrales
Ch3-7
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus personas
y el valor de su nombre de marca.

Los recursos son la fuente de las
capacidades de la empresa y son
agrupados con el fin de crear tales
capacidades.
Lo que la empresa Tiene...
Recursos
Ch3-8
Los recursos representan inputs al
proceso productivo de la empresa...
Como los bienes de capital,
habilidades de los empleados, marcas,
finanzas y administradores talentosos
Lo que la empresa Tiene...
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
personas y el valor del nombre
de su marca
Recursos
Ch3-9
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
personas y el valor del nombre
de su marca
Los recursos representan inputs al
proceso productivo de la empresa
Como los bienes de capital,
habilidades de los empleados,
marcas, finanzas y
administradores talentosos
Algn genio invent la Oreo. Nosotros solo
vivimos de su herencia.
F. Ross Johnson,
Former President & CEO,
RJR Nabisco
Lo que la empresa Tiene...
Recursos
Ch3-10
Recursos Tangibles
Financiero
*
Fsico
*
Tecnolgico
*
De la Organizacin
*
Lo que la empresa Tiene...
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
personas y el valor del nombre
de su marca
Los recursos representan inputs al
proceso productivo de la empresa
Como los bienes de capital,
habilidades de los empleados,
marcas, finanzas y
administradores talentosos
Recursos Intangibles
Recursos huanos
*
Recursos de innovacin
*
Recursos de reputacin
*
Algn genio invent la Oreo.
Nosotros solo vivimos de su
herencia.
F. Ross Johnson,
Former President & CEO, RJR Nabisco
Recursos
Ch3-11
Recursos
* Tangibles
* Intangibles
Capacidades
Equipos de
Recursos
Descubriendo
Aptitudes Centrales
Ch3-12
Lo que la empresa Hace...
Las Capacidades Representan:
La capacidad o habilidad de la empresa para
integrar recursos individuales de la empresa
para alcanzar un objetivo deseado.
Capacidades
Ch3-13
Lo que la empresa Hace...
Las capacidades se desarrollan en el tiempo como
resultado de complejas interacciones que toman ventaja
de las interrelaciones entre los recursos tangibles e
intangibles de la empresa, que son basados en el
desarrollo, transmisin y el intercambio el compartir la
informacin y el conocimiento de cada empleado de la
firma.
Las Capacidades Representan:
La capacidad o habilidad de la empresa para integrar
recursos individuales de la empresa para alcanzar un
objetivo deseado.
Capacidades
Ch3-14
Lo que la empresa Hace...
Las Capacidades Representan:
La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos
individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de
complejas interacciones que toman ventaja de las
interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la
empresa que son basados en el desarrollo, transmisin y el
intercambio el compartir la informacin y el conocimiento
de cada empleado de la firma.
Las Capacidades se vuelven importantes cuando stas
son combinadas en combinaciones nicas, las que crean
competencias centrales, las que tienen valor estratgico
y pueden llevar a ventajas competitivas.
Capacidades
Ch3-15
Ejemplos de capacidades de la empresa
Recursos humanos
Areas Fucionales Capacidades Empresas
Motivacin, atribucin de
facultades y retencin de
empleados
Microsoft
Manufactura Miniaturizacin de
componentes y productos
Sony
Investigacin y
desarrollo
Tecnologa innovadora Caterpillar
Ch3-16
Recursos
* Tangible
* Intangible
Capacidades
Equipos de
Recursos
Fuentes de
Competencias
Centrales
Ventaja
Competitiva
Descubriendo
Competencias
Centrales
Descubriendo las
Aptitudes Centrales
Ch3-17
Lo que la empresa Hace...
eso es Estratgicamente
Valioso
son la esencia que hace que una organizacin
sea nica en su habilidad de agregar valor a los
clientes.
Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright
McKinsey & Co. recomienda identificar tres a cuatro
competencias para usar en la delimitacin de las
acciones estratgicas.
Competencias
Centrales
Ch3-18
Recursos
* Tangible
* Intangible
Capacidades
Equipos de
Recursos
Fuentes de
Competencias
Centrales
Ventaja
Competitiva
Descubriendo
Competencias
Centrales
Valioso
Raro
Caro de imitar
Insustituible
*
*
*
*
* Tercerizar
Criterio de
Ventajas
Sustentables
Descubriendo las
Competencias Centrales
Ch3-19
Para que una competencia
estratgica sea una
Competencia Central sta debe
ser:
Competencias Centrales
Valiosa
Rara
Costosa de imitar
Insustituible
Lo que la empresa Hace...
eso es Estratgicamente
Valioso
Ch3-20
Valiosa
Rara
Costosa de Imitar
Capacidades que otras firmas no puedan desarrollar
fcilmente, debido a condiciones histricas, causas
ambiguas o complejidad social.
Capacidades que no tienen muchos otros
Capacidades que ayudan a la firma a neutralizar
amenazas o explotar oportunidades
Competencias Centrales
Lo que la empresa Hace...
eso es Estratgicamente
Valioso
Insustituible
Ch3-21
Aptitudes Centrales

Recursos
Insumos para el proceso
de produccin de una
empresa
Aptitud Central
Capacidad estratgica
La fuente de Capacidad
Integracin de un
grupo de recursos
La capacida cumple con
los critrios para lograr la
ventaja competitiva
sostenible?
SI
NO
Capacidad
Grupo de recursos no
estratgicos
Ch3-22
Las principales reas funcionales auditadas en todo
negocio que deben ser identificadas a travs de la
evaluacin interna son:


a. Administracin/Gerencia
b. Marketing y ventas
c. Operaciones y logstica
d. Finanzas y contabilidad
e. Recursos humanos
f. Sistemas de informacin y comunicaciones
G. Tecnologa/Investigacin y desarrollo
Ch3-23
Ch3-24
El procedimiento para realizar una auditora interna es el siguiente:

1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas reas
funcionales de la organizacin.
2. Reunir y asimilar informacin de la organizacin sobre la
administracin y gerencia (A), marketing y ventas (M),
operaciones/produccin y logstica (O), finanzas/contabilidad (F),
recursos humanos (H), sistemas de informacin y comunicaciones
(I), y tecnologa e investigacin y desarrollo (T). Esta informacin
servir para desarrollar el anlisis interno, conocido como anlisis
AMOFHIT.
3. Diagnosticar dichas reas en sus aspectos relevantes.
4. Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las
fortalezas y debilidades ms importantes de la organizacin.
5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de xito
crticos, solicitando a los gerentes que los califiquen por
importancia, del 1 para la fortaleza/debilidad ms importante al 20
para la fortaleza/debilidad menos importante.

Ch3-25
En cada una de estas reas se deben evaluar los aspectos que
sean crticos para la organizacin:

1. Identificar las competencias distintivas de la organizacin.
2. Identificar los recursos que presenten problemas; es decir,
aquellos que manifiesten los sntomas.
3. Determinar el orden de importancia de estos problemas en
funcin al impacto en la organizacin.
4. Sealar las causas reales de por qu se estn presentando
estos problemas, a travs de la auditora de las variables, y
definir una accin inmediata para mejorar el sistema.
5. Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se
tomarn para evitar que la solucin que se plantea influya en
otras variables de una forma no deseada.

Ch3-26
Administracin y Gerencia
Las variables a considerar en la auditora de la gerencia son:

a. Reputacin de la alta direccin y sus gerentes.
b. Efectividad y utilizacin de los sistemas de toma de decisiones y
control gerencial.
c. Prcticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad
social.
d. Uso de tcnicas sistmicas en los procesos de toma de decisiones.
e. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.
f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
g. Sistema de planeamiento estratgico.
h. Gestin de la red de contactos.
i. Imagen y prestigio de la organizacin.

Ch3-27
Marketing y Ventas
Las variables a considerar en la auditora de marketing son:

a. Concentracin de las ventas por productos o por
consumidores.
b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y
servicios.
c. Poltica de precios: flexibilidad de precios.
d. Participacin de mercado.
e. Organizacin de ventas: conocimiento de las necesidades
del consumidor.

Ch3-28
Marketing y Ventas
f. Red de ventas y gestin de canales de distribucin: cantidad, cobertura,
y control,Transporte y distribucin.
g. Cantidad y calidad de lneas de productos: bienes y servicios.
h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
i. Lealtad a la marca.
j. Investigacin de mercados: desarrollo de nuevos productos o de
nuevos mercados.
k. Comunicaciones integradas.
l. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las
promociones.
m. Anlisis del consumidor y sus preferencias.
n. Ventas de los productos: bienes y servicios.
o. Planeamiento de los productos: bienes y servicios.
p. Manejo de inventarios de salida.
q. Investigacin de mercados. Mtodos usados.
r. Anlisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos.

Ch3-29
Operaciones y Logstica
Las variables a ser estudiadas en la auditora de operaciones
son:

a. Costos de fabricacin en relacin a la industria y a los
competidores: materiales directos, mano de obra directa, e
indirectos de fabricacin.
b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de
productos terminados.
c. Sistemas de control de inventarios y rotacin de estos
inventarios.
d. Facilidades de ubicacin y diseo de planta.
e. Economas de escala o economas de alcance.
f. Eficiencia tcnica y energtica.

Ch3-30
Operaciones y Logstica
g. Capacidad de produccin y eficiencia de fabricacin.
h. Eficacia de las tercerizaciones.
i. Grado de integracin vertical.
j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos
productivos): relacin costo/beneficio.
k. Efectividad de los procesos en el control de la
cantidad, de la calidad, del diseo, y de los costos.
l. Seguridad e higiene laboral.

Ch3-31
Finanzas y Contabilidad
Las variables a ser estudiadas en la auditora de finanzas
son:

a. Situacin financiera: ratios de liquidez, apalancamiento,
actividad, rentabilidad, y crecimiento.
b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
c. Costo de capital en relacin a la industria y a los
competidores.
d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
e. Estructura de costos.
f. Situacin tributaria.

Ch3-32
Finanzas y Contabilidad
g. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura
de capital
h. Relaciones con accionistas e inversionistas.
i. Eficiencia y efectividad de los sistemas
contables, de costeo, y de presupuestos.
j. Poltica de reparto de dividendos.
k. Cartera de morosos.
l. Situacin patrimonial.
m. Dimensionamiento financiero.

Ch3-33
Finanzas y Contabilidad
Las decisiones bajo control estratgico son las
siguientes:

Decisiones de inversin (Presupuesto de capital).
Decisiones financieras.
Decisiones de dividendos

Ch3-34
Recursos Humanos
Las variables a ser estudiadas en la auditora de recursos humanos
son:

a. Competencias y calificaciones profesionales.
b. Seleccin, capacitacin, y desarrollo del personal.
c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
d. Costos laborales en relacin a la industria y los competidores.
e. Nivel de remuneraciones y beneficios.
f. Efectividad de los incentivos al desempeo.
g. Nivel de rotacin y de ausentismo.
h. Polticas de tercerizacin.
i. Calidad del clima laboral.
j. Estructura organizacional.
k. Cultura organizacional.

Ch3-35
Sistemas de Informacin y Comunicaciones
Las variables a considerar en la auditora de los sistemas de informacin y
comunicaciones son:

Oportunidad y calidad de la informacin de marketing, finanzas, operaciones,
logstica, y recursos humanos.

Informacion para la toma de decisiones de la gerencia.

Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.

Informacion para la gestion de calidad y costos.

Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la
informacion.

Sistemas de comunicacion interna y externa.

Redes y su administracion.

Sistemas de seguridad.

Ch3-36
Tecnologa, investigacin y desarrollo
Las variables a considerar en la auditora de tecnologa y de
investigacin y desarrollo son:

a. Tecnologa de punta en productos y procesos.
b. Nmero de innovaciones en productos y procesos.
c. Capacidad de adopcin de nuevas tecnologas.
d. Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informticos de diseo
y produccin.
e. Competencias tecnolgicas en relacin a la industria y a los
competidores.
f. Investigacin y desarrollo en productos y procesos.
g. Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.
h. Capacidades tecnolgicas del personal de la organizacin.

Ch3-37
Matriz de Factores Internos MEFI
La matriz de evaluacin de factores internos permite, de un
lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y
debilidades en las reas funcionales de un negocio, y por
otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre esas reas.

Para la aplicacin de la matriz EFI se requiere un juicio
intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal
de los factores incluidos es mas importante que los valores
resultantes.

Ch3-38
Matriz de Factores Internos MEFI
Procedimiento:

Hacer una lista de los factores claves de xito identificados


en la evaluacin interna (entre 10 y 20 fortalezas y
debilidades.

Asignarle un peso de 0.0 (no importante) y 1.0 (muy


importante) a cada factor.

Suma de todos los pesos = 1

Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado


corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la
organizacin respecto al factor. Los valores son:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor


Ch3-39
Matriz de Factores Internos MEFI
Procedimiento:

Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este


proceso produce un peso ponderado.

Sumar los pesos ponderados de cada factor.


Determinar el puntaje ponderado total para la


organizacin.


Ch3-40
Ch3-41
Ch3-42
Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor
Actividades
de
soporte
Actividades primarias
Ch3-43
Actividades
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soporte
Actividades primarias
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Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor
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Actividades
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Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor
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Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor
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Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden Agregar Valor
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Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden Agregar Valor
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Actividades
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Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor
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Abastecimiento
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Actividades
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Actividades primarias
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Anlisis de la cadena del Valor
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Abastecimiento
Desarrollo Tecnolgico
Ch3-53
Actividades
de
soporte
Actividades primarias
Outsourcing o Tercerizacin
Gestin de Recursos Humanos
Infraestructura de la Firma
Abastecimiento
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Eleccin Estrategica para comprar algunas actividades de proveedores externos
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Desarrollo Tecnolgico
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Actividades
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Obtencin
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Logstica
Interna
Operaciones
Logstica
Externa
Servicios
Marketing
& Ventas
Desarrollo Tecnolgico
Gestin de Recursos Humanos
Obtencin
Las firmas comunmente
compran una porcin de estas
actividades de creacin de valor
a especialistas externos, quienes
pueden cumplir estas funciones
en forma ms eficiente.
Outsourcing o Tercerizacin
Eleccin estratgica para comprar algunas actividades de proveedores externos
Ch3-55
Deja a la compaia focalizarce en los aspectos del negocio, dejando a expertos
externos que se encarguen de varios detalles operacionales.
Racionamientos estratgicos para Outsourcing
Permite centrarce en el negocio
Permite a la firma redireccionar esfuerzos desde actividades no centrales, hacia
aquellas que sirvan a los clientes en forma mas efectiva.
Liberar recursos para otros propsitos
Provee acceso a capacidades de clase mundial
Acelera los beneficios en la Re-Ingenieria del negocio
Riesgos Compartidos
Los recursos especializados del proveedor en outsourcing permite a la firma tener
capacidades de clase mundial en un amplio rango de aplicaciones
Alcanza ms rpido los beneficios de la re-ingenieria dejando a externos que ya
han alcanzado estndares mundialeshacerce cargo de los procesos.
Reduce los requerimientos de inversin y permite a la firma ser ms flexible,
dinmica y ms apta para adaptarse a las oportunidades.
Ch3-56
Para capitalizar la utilidad del
concepto de Cadena del Valor...
Es importante reconocerlo
Ch3-57
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total
CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente
Ch3-58
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total
CadenaValor Proveedor
CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente
Valor Ascendente
Efectuar actividades valiosas que
complementen las actividades de
la firma
Ch3-59
CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma
CadenaValor Canal
Valor Ascendente
Efectuar actividades valiosas que
complementen las actividades de
la firma
Cada empresa eventualmente
debe buscar una forma de ser
parte de la cadena de valor de
su comprador
CadenaValor Cliente
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total
Ch3-60
Esto crea VALOR!!
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total
CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal
Valor Ascendente
Efectuar actividades valiosas que
complementen las actividades de
la firma
Cada Firma
eventualmente debe
buscar una forma de ser
parte de la cadena de
valor de su comprador
CadenaValor Cliente
Lo bsico para la diferenciacin es la
habilidad para jugar un rol en la cadena de
valor del cliente.
Ch3-61
CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal
Valor Ascendente
Efectuar actividades valiosas que
complementen las actividades de
la firma
CadenaValor Cliente
Cada Firma eventualmente debe buscar una
forma de ser parte de la cadena de valor de su
comprador
Lo bsico de la diferenciacin es la
habilidad para jugar un rol en la cadena de
valor del cliente.
Esto crea VALOR
La cadena del valor cambia para las
empresas de una industria, reflejando las
caractersticas nicas de cada firma:
Historia
Estrategia
Exito en la Implementacin
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total
Ch3-62
Competencias Centrales:
precauciones y recordatorios
Nunca de por sentado que las Aptitudes Centrales
continuarn entregando una fuente de ventaja competitiva
Todas las Aptitudes Centrales tienen el potencial de
convertirse en Rigideces Centrales
Rigideces centrales son antigas Aptitudes Centrales
que sembraron inercia organizacional y no dejan a la
compaa responder apropiadamente a los cambios del
ambiente externo.
La miopa e inflexibilidad estratgica pueden estrangular
la habilidad de la firma de crecer y adaptarse a los cambios
ambientales y las amenzas de la competencia.
Ch3-63
Recursos
* Tangible
* Intangible
Capacidades
Equipos de
Recursos
Fuentes de
Aptitudes
Centrales
Ventaja
Competitiva
Competitividad
Estratgica
Retornos
Sobre el promedio
Descubriendo
Aptitudes
Centrales
Analisis
Cadena del
Valor
* Tercerizar
Valioso
Raro
Caro de imitar
Insustituible
*
*
*
*
Criterio de
Ventajas
Sustentables
Descubriendo
Aptitudes Centrales
Ch3-64
Chapter 2
Ambiente
Externo
Chapter 3
Ambiente
Interno
Objetivo estartgico
Misin estratgica
El Proceso de
Administracin
Estratgica
Ch3-65
Chapter 2
Ambiente
Externo
Chapter 3
Ambiente
Interno
Objetivos Estratgicos
Misin Estratgica
Objetivo
Estratgico
El Proceso de
Administracin
Estratgica
Ch3-66
Chapter 2
Ambiente
Externo
Chapter 3
Ambiente
Interno
El Proceso de
Administracion
Estratgica
Misin
Estratgica
Un enunciado del propsito nico
de la firma y el alcance de sus
operaciones en trminos del
mercado de sus productos.
Intencin Estrategica
Misin estratgica
Objetivo
Estratgico
Potenciando los recursos, capacidades y
aptitudes centrales de la empresa, para
lograr lo que aparece como objetivos
inalcanzables en un ambiente
competitivo
Ch3-67
Recursos
* Tangible
* Intangible
Capacidades
Equipos de
Recursos
Fuentes de
Aptitudes
Centrales
Ventaja
Competitiva
Competitividad
Estratgica
Retornos sobre
El promedio
Ventajas
Competitiva
Obtenidas de las
Aptitudes Centrales
Descubriendo
Aptitudes
Centrales
Anlisis
De la cadena
Del valor
Valioso
Raro
Caro de imitar
Insustituible
*
*
*
*
* Tercerizar
Criterio de
Ventajas
Sustentables
Descubriendo las
Aptitudes Centrales