7 Herramientas bsicas

para el control de calidad

Estas herramientas nos sirven
para controlar procesos, resolver
problemas, tomar decisiones.
Adems de ser una respuesta a
nuevas necesidades, tales como,
cambios tecnolgicos,
satisfaccin del cliente, modelos
de gestin de calidad, etc.

Existen Siete Herramientas
Bsicas que han sido
ampliamente adoptadas en
las actividades de mejora de
la Calidad y utilizadas como
soporte para el anlisis y
solucin de
problemas operativos en los
ms distintos contextos de
una organizacin.


1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Causa-Efecto
5. Diagrama de Dispersin
6. Diagrama de Flujo
7. Grfica de control


En la prctica estas herramientas requieren ser
complementadas con otras tcnicas cualitativas y no
cuantitativas como son:

La lluvia de ideas
La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Seleccin de Problemas, etc.
Seleccin de problemas
Objetivos de las 7 herramientas
Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases

1.Hoja de control
Checklist

La hoja de verificacin es una forma que se usa para
registrar la informacin en el momento en que se est
recabando.

Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde
se registre, analice y presente resultados de una manera
sencilla y directa.
Pasos para la elaboracin de una hoja de
verificacin:


Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes
deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.

Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos.
Esto puede variar de horas a semanas.

Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para
registrar los datos.

Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que
se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

Consejos para la elaboracin e
interpretacin de las hojas de verificacin

Asegrese de que las observaciones sean representativas.

Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera
que las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.

La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso
contrario, el primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin)
para el anlisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarn a
cabo en forma individual.

Los objetivos ms importantes de la hoja de
control son:
Investigar procesos de distribucin
Artculos defectuosos
Localizacin de defectos
Causas de efectos

Ejemplos
3. Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es una grfica
de barras que ilustran las causas de
los problemas por orden de
importancia y frecuencia (porcentaje)
de aparicin, costo o actuacin.

El Diagrama de Pareto permite
adems comparar la frecuencia,
costo y actuacin de varias categoras
de un problema.
Cundo implantar el
Diagrama de Pareto?
Las causas/categoras de un problema
puedan cuantificarse.

Un equipo de trabajo necesite identificar
las causas/categoras ms significativas de
un problema.

Un equipo de trabajo necesite decidir sobre
cules causas trabajar primero.
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a
cuantificar el impacto de las acciones tomadas para
lograr mejoras.

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la
participacin de todos los individuos relacionados con
el rea para analizar el problema, obtener informacin y
llevar a cabo acciones para su solucin.

El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para expresar
los costos que significan cada tipo de defecto y los
ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado
a cabo a travs de determinadas acciones.
Cundo implantar el Diagrama de Pareto?
Procedimientos para elaborar el diagrama
de Pareto:


Seleccione qu clase de problemas se van a analizar.

Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo
de defecto, localizacin, proceso, mquina, trabajador, mtodo.

Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin
de la recoleccin.

Disee una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para
registrarlos.

Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
categoras , los totales individuales, los totales acumulados, la
composicin porcentual y los porcentajes acumulados.

Organice las categoras por orden de magnitud decreciente, de
izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de
barras. El concepto de otros debe ubicarse en el ltimo lugar
independientemente de su magnitud.

Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal.


Procedimientos para elaborar el
diagrama de Pareto:
Ejes verticales:
Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total
general
Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%

Eje horizontal:
Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de categoras
clasificadas.

Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados
(porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos
de cada categora, y conecte los puntos con una lnea continua.

Escriba en el diagrama cualquier informacin que considere necesaria para
el mejor entendimiento del diagrama de Pareto.


Ejemplo de diagrama de Pareto:
El departamento de ventas de un fabricante de materiales de
empaque tiene registrada una lista de las quejas que se han recibido
durante el ltimo mes.



Tipo de queja
No. Total Composicin
Porcentaje
Acumulado
de quejas Acumulado Porcentual
A) Entregas fuera de tiempo 25 25 35.71 35.71
B) Calibre fuera de
especificaciones
23 48 32.85 68.56
C) Material sucio y maltratado 7 55 10 78.56
D) Material mal embalado 6 61 8.57 87.13
E) Dimensiones fuera de
especificaciones
3 64 4.28 91.41
F) Inexactitud en cantidades 2 66 2..85 94.26
G) Mala atencin del personal 1 67 1.42 95.68
H) Maltrato del material por
transportistas
1 68 1.42 97.7
I) Fallas en documentacin 1 69 1.42 98.52
J) Producto con cdigos
equivocados
1 70 1.4 99.94

DIAGRAMA PARETO

1
2
3
6
7
23
25
78.56
87.13
95.68
97.7
99.94
35.71
68.56
91.41
A B C D E F G H I J
94.26
98.52
%
A
C
U
M
U
L
A
D
O
N
O
D
E
Q
U
E
J
A
S
50
Diagrama de Pareto en Minitab

Capture los datos en la columna C1 (tipo de defecto), en la
columna C2 (frecuencias)
Seleccione: Stat>Quality Tools>Pareto Chart
Escoja la opcin Chart defects table , en el campo labels in
seleccione: C1 y en Frecuncies in seleccione: C2.
Combine defects alter the first 80%.

Diagrama de Pareto en Minitab



El sistema despliega la grfica de Pareto:


O
th
e
r
s
G F E D C B A
3 1 2 3 6 7 23 25
4.3 1.4 2.9 4.3 8.6 10.0 32.9 35.7
100.0 95.7 94.3 91.4 87.1 78.6 68.6 35.7
70
60
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
P
e
r
c
e
n
t
C
o
u
n
t
PARETO CHART
LLUVIA DE IDEAS DE IDEAS
(BRAINSTORMING)
En las sesiones de lluvia de ideas se generan nuevas
ideas mediante la participacin de todo el equipo.

Para comenzar con el proceso de tormenta de ideas, en el
cual se genera informacin la gente se rene en una sala
en la cual se recomienda la disposicin de las mesas en
forma de U para facilitar el debate. La gente que participa
en la sesin deber de pertenecer a diferentes reas o
tener puntos de vista diferentes, esto con el objeto de
enriquecer la sesin.

El facilitador debe de contar con experiencia en la
conduccin de sesiones de tormentas de ideas, o al menos
haber tenido experiencias previas

Para conducir un grupo se lleva a cabo la siguiente
metodologa:

Seleccionar el problema a tratar.

Pedir a todos los miembros del equipo generen ideas para la solucin del problema, las cuales
se anotan en el pizarrn sin importar que tan buenas o malas sean estas.

Ninguna idea es evaluada o criticada antes de considerar todos los pensamientos
concernientes al problema.

Aliente todo tipo de ideas, ya que al hacerlo pueden surgir cosas muy interesantes, que motivan
a los participantes a generar ms ideas.

Apruebe la naturalidad y el buen humor con informalidad, en este punto el objetivo es tener
mayor cantidad de ideas as existirn mayores posibilidades de conseguir mejores ideas.

Se les otorga a los participantes la facultad de modificar o mejorar las sugerencias de otros.

Una vez que se tengan un gran nmero de ideas el facilitador procede a agrupar y seleccionar
las mejores ideas por medio del consenso del grupo de trabajo.

Las mejores ideas son discutidas y analizadas con el fin del proponer una solucin.



DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Fue concebido por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1943.
Es una herramienta de especial utilidad para la busca de causas
cuando se localiza un problema.
Es un mtodo grafico mediante el cual se representa y analiza la
relacin entre un efecto (problema) y sus posibles causas.
Existen tres tipos bsicos de diagramas de IshiKawa, los cuales
dependen de cmo se buscan y se organizan las causas en la
grfica.
1. Mtodo de las 6M
2. Mtodo de flujo de proceso
3. Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas.
METODO DE LAS 6M
Es el mas comn y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales (6M):Mtodos
de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria,
medicin, y medio ambiente.
Estos definen de manera global , todo proceso, y
cada uno aporta parte de la variabilidad del producto
final.

VENTAJAS DE USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Hacer el diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se
logra conocer mas el proceso o la situacin)
Motiva la participacin y el trabajo en equipo, y les sirve de
gua para la discusin.
Las causas del problema se buscan activamente y los
resultados quedan plasmados en el diagrama.
Muestran el nivel de conocimientos tcnicos que se han
logrado sobre el proceso.
Seala todas las posibles causas de un problema y cmo
se relacionan entre s, con lo cual la solucin se vuelve un
reto y se motiva as el trabajo por la calidad.
Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas
de fondo de un problema.
ASPECTOS O FACTORES A CONSIDERAR EN LAS 6M
Mano de obra o gente
Conocimiento:la gente conoce su trabajo?
Entrenamiento:estn entrenados lo operadores?
Habilidad:los operadores han demostrado tener habilidad
para el trabajo que realizan?
Capacidad: Se espera que cualquier trabajador pueda llevar
a cabo de manera eficiente su labor?
Mtodos
Estandarizacin :las responsabilidades y los procedimientos
de trabajo estn definidos clara y adecuadamente o dependen
del criterio de cada persona.
Excepciones: cuando el procedimiento estndar no se puede
llevar a cabo, existe un procedimiento alternativo claramente
definido?
Definicion de operaciones: estn definidas las operaciones
que constituyen los procedimientos?, Cmo se decide si la
operacin fue hecha de manera correcta?
Maquinas o equipo
Capacidad: las mquinas han demostrado ser capaces de dar
la calidad que se les pide?
Herramientas:hay cambios de herramientas peridicamente?
Ajustes:los criterios para ajustar las mquinas son claros y se
determinaron de forma adecuada?
Material
Cambios:ha habido algn cambio reciente en los materiales?
Proveedores:Cul es la influencia de mltiples proveedores?
Tipos: se sabe como influyen los distintos tipos de materiales
Mediciones
Disponibilidad:se dispone de las mediciones requeridas para
detectar o prevenir el problema?
Definiciones:estn definidas operacin
Tamao de muestra :se han medido suficientes piezas?
Repetibilidad: se tiene evidencia de que instrumento de
medicin es capaz de repetir la medida con la precisin
requerida?


Medio ambiente
Ciclos:existen patrones o ciclos en los procesos que
dependen de las condiciones del medio ambiente?
temperatura: la temperatura ambiental influye en las
operaciones?
VENTAJAS DEL METODO DE LAS 6M

Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el
problema.
Puede utilizarse cuando el proceso no se conoce con detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.

DESVENTAJAS DEL METODO 6M

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
PROCESO PARA LA CONSTRUCCION DE UN
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Definir y delimitar claramente el problema o tema a
analizar
Decidir que tipo de DI se usara
Buscar todas las causas probables. Lo mas concretas
posible, con apoyo del diagrama elegido y por medio
de una sesin de lluvia de ideas
Representar en el DI las idea obtenidas, y al analizar el
diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas
aun no consideradas; si es as agregarlas.
Decidir cuales son las causas mas importantes
mediante el dialogo y discusin respetuosa y con
apoyo de datos ,conocimientos, conceso o votacin del
tipo 5.3.1 .

Decidir sobre que causas actuar. Para ello, se toma en
consideracion el punto anterior y lo factible que resulta
corregir cada una de las causas mas importantes.
Prepara un plan de accin para cada una de las causas a
investigarse y corregirse, de tal forma que se determinen
las acciones que es necesario realizar. para ello se puede
usar nuevamente el DI.

METODO DE FLUJO DEL PROCESO
La lnea principal del diagrama sigue la secuencia
normal del proceso en la que se da el problema analizado.
Se anotan las principales etapas del proceso, y los factores
o aspectos que pueden influir en el problema se agregan
segn la etapa en que intervienen.
METODO DE ESTRATIFICACION O ENUMERACION DE
CAUSAS
Va directamente a las causas potenciales sin agrupar de acuerdo
con las 6M.
La seleccin de estas causas se hace a travs de una sesin de
lluvia de ideas.
Con el propsito de atacar causas reales y no consecuencias o
reflejos, es importante preguntarse varias veces el porqu del
problema, con lo que se profundiza en la bsqueda de las
causas.
Va de lo general a lo particular.

VENTAJAS
Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del
problema , lo que permite centrarse en l anlisis del mismo.
Es menos complejo que los obtenidos por los otros procedimientos.