Gestion Production Presentation

GESTION PRODUCTION
Universit CADI AYYAD

Facult Poly disciplinaire Safi
Economie & Gestion
S6
Pr Chamseddine MAYA

ANNEE UNIVERSITAIRE :
2007 - 2008
FPS - S6 GESTION PRODUCTION- MAYA
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I. OBJECTIFS :

Comprendre, raliser et russir une
gestion de la production.
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II. PROGRAMME :
Chapitre 1: Processus production.

Chapitre 2: Planification de la ralisation du
produit.

Chapitre 3: Processus relatifs aux clients.

Chapitre 4: Production et prparation du
service.

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III. TECHNIQUES DANIMATION:
Des explications.

Des exercices pratiques facilitant la
comprhension.

Des tudes de cas facilitant la mise en
pratique.

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IV. BIBLIOGRAPHIE:
OUVRAGES :

Ouvrages qui traitent la qualit.
TARONDEAU. J.C; La gestion de production; Que
sais-je Presses Universitaire de France; 1996.

REVUES :
Havard-Lexpansion; Production; Slection
darticles depuis 1975.

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Chapitre 1: Processus
production.

produit.


service.

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Approche processus:

Un processus est un ensemble dactivits cohrentes regroupes et gres
par un acteur.
Ce processus contient des ressources propres quil doit optimiser pour
atteindre les objectifs demands par la direction.
Transformation
Valeur ajoute
Entrants Sortants
L entreprise est une srie de processus cohrents et lis en vue de raliser
la satisfaisant un client
L approche processus permet l organisme d identifier et de comprendre
ses activits et leurs interactions, pour mieux les matriser.
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Le pilote de processus
Il dcrit le processus sous sa responsabilit

Il met en place et suit des indicateurs de mesure de
lefficacit du processus, cohrents avec la stratgie
de lentreprise

Fait le bilan de fonctionnement du processus

Est responsable de lexcution des actions correctives
et damlioration.

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Typologie des processus:

Les processus de ralisation: les processus rattachs au
mtier de base de lentreprise.
Le service attendu par le client de lorganisme. Les lments
dentre et de sortie sont en relation directs avec le service de
lorganisme.
Exemple: commercial, prparation de loffre

Les processus de support: tous les processus permettant
aux processus de ralisation datteindre leurs objectifs avec
efficacit et efficience.
Les lments dentre et de sortie sont en relation directe
avec les ressources humaines, matrielles et financires.
Exemple: formation, recrutement, laboration des budgets

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Typologie des processus -suite-:

Les processus de management: les processus qui
contribuent la dfinition des objectifs et leur dploiements
pour tous les processus de lorganisation.
avec la politique et les objectifs qualit.
Exemple: coute client, pilotage

Les processus damlioration: tous les processus
permettant de vrifier et damliorer lefficacit en continue
des autres processus de lorganisme.
avec les lments de sortie de tous les processus de
lorganisme. Exemple: analyse des donnes, mesure de
satisfaction client,

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Politique
qualit
Analyse,
Satisfaction client
et Amlioration
Ressources
Humaines et
Matrielles
Planning
Structures &
responsabilits
Achat MP &
Consommables
Audits
Internes
Contrle Qualit &
Suivi Equipements
Contrle
Actions
Correctives &
Prventives
Informatique
Maintenance Outils
& Fabrication
Pices Rechange
Maintenance des
quipements &
des locaux
Planning
Commandes
PF
Production &
Conditionnem
ent lead
frames
Livraison
&
service
Entrants Sortants
Stocks &
Gestion Flux
Ingineering
Cartographie des processus dun fabricant
de support pour semi conducteur
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Exercice 1:
Etablir les cartographie des processus des
entreprises qui produisent et
commercialisent des:

Articles en poterie et cramique.
Conserves des sardines.
Sports et loisirs du surf Ras Lafa Safi.

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Exemple de processus:
Annexe n1:
Voir processus Achats
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Chapitre 2: Planification de la
ralisation du produit.


service.

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Chapitre 2: Planification de
la ralisation du produit.

La planification du produit commence par
ltude des besoins prsents et potentiels
des clients.

Elle peut galement commencer par une
approche diffrente consistant crer le
besoin puis le susciter: Cest le cas des
industries de parfumerie, de la haute
couture et quelquefois des banques et
assurances.
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Cependant lorsque le produit est
identifi, il est ncessaire:

de dterminer les objectifs le concernant et les
exigences relatives ses caractristiques propres et
celles qui lui sont attribues, telles que le prix et le dlai.

de dterminer les processus ncessaires la ralisation
du produit, dtablir les documents correspondants et de
leur allouer les ressources spcifiques.

de documenter toutes les activits requises pour vrifier
, valider, surveiller, contrler la conformit du produit
aux diffrentes phases de son laboration.
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Exercice 2:
Dcrire les processus de ralisation des entreprises qui
produisent et commercialisent des:

Articles en poterie et cramique.
Conserves des sardines.
Sports et loisirs du surf Ras Lafa Safi.

(Se rfrer au formulaire de lexemple processus Achats)

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Le produit doit galement:
passer par des phases dessai: tests, prototype,
valuation...
et des critres dacceptation doivent lui tre
attribues:
dlai de ddommagement dun sinistre auto doit
varier entre 15 et 20 jours;
dlai de livraison dune automobile ne doit pas
dpasser 8 jours
paisseur de la pice usine doit tre de 5 mm + ou
0,4 etc
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La planification de la
ralisation du produit:
Cest llaboration sur papier et sur ordinateur de tout le
projet de ralisation du produit.

Ce projet comporte en gnral les phases suivantes:
tude des besoins des clients et du march;
Spcifications du produit;
Conception du produit;
Achats ncessaires la fabrication du produit;
Installations des quipements;
Fabrication;
Stockage;
Vente;
Service aprs vente;
Prestations associes.
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Les documents denregistrement
relatifs la planification du produit:
Ltude des besoins.

Les documents relatifs au projet.

Les rsultats des tests.

Les documents attestant des vrifications et
validation.
Etc
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produit.

Chapitre 3: Processus relatifs
aux clients.

service.

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Chapitre 3:
Processus relatifs aux clients.

3.1. Dtermination des exigences
relatives aux produits.

3.2. Revue des exigences relatives
au produit.

3.3. Communication avec les
clients.
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Identifier toutes les exigences contractuelles, lies
au produit.

Prendre en considration non seulement ce que le
client a clairement exprim dans sa commande ou
son contrat, mais galement les exigences
implicites.

Le document denregistrement de tous ces
engagements est en principe le contrat.
3.1. Dtermination des exigences
relatives aux produits:

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Les exigences spcifies
par le client:
Identifier tous les engagements de lorganisme, y compris ceux lis:

la livraison du produit:
Dlai;
Quantit;
Emballage;
Moyen de transport

Aux activits de service aprs vente:
Entretien;
Intervention;
Formation

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Les exigences non
formules par le client:
Les exigences non spcifies sont
celles qui vont de soi , c..d celles
qui sont implicites.

Il va de soi, par exemple, que des
chaussures neuves ne doivent pas se
dgrader aux premires pluies.
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Les exigences rglementaires
et lgales relatives au produit:
Les dispositions rglementaires et
lgales, tablies par les autorits de
tutelles nationales et locales.

Ces dispositions doivent tre connues
par le personnel.
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Orientation client:
Qualit spcifie Qualit attendue
Qualit ralise Qualit perue
clients
Satisfaction
client
Performance
interne
Ecoute client
Communication
ENTREPRISE
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Les exigences complmentaires
dfinies par lorganisme:
Lorganisme peut fixer ses produits
des performances suprieures celles
qui sont exiges par le client.

Cette aptitude lui confre la libert de
garder le secret sur ces performances
ou de les ngocier avec le client.
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3.2. Revue des exigences
relatives au produit:
Aprs avoir dterminer toutes les exigences du client,
sassurer que la structure est apte les satisfaire.

La structure doit procder une ou plusieurs revues, selon la
complexit du contrat ou des exigences.

Si la structure constate que certaines dfaillances internes ne
lui permettent pas de fournir un produit conformes aux
exigences, il doit sen abstenir.

A moins, dtre en mesure, par des actions appropries et
rentables, de les surmonter. Dans ce cas, avant de sengager
livrer le produit, il doit sassurer, que les cart sont t
rsolus et que le produit est conforme et apte tre fourni.
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Les exigences spcifies verbalement par le client,
doivent faire lobjet, de la part de lorganisme, dune
demande de confirmation par crit.

La revue de contrat ou des exigences doit faire
lobjet dun enregistrement pouvant prendre la
forme dun PV de runion, si le contrat est
complexe, ou dune fiche intitule revue des
exigences , si les exigences sont courantes et ne
posent pas de difficults particulires.

3.2. Revue des exigences
relatives au produit: (suite)
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3.3. Communication avec les
clients:
Dterminer et mettre en uvre des
dispositions efficaces pour communiquer
avec les clients propos:
des informations produit;
du traitement des consultations, contrats,
commandes et avenants;
des retours dinformations des clients,y
compris les rclamations.

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Les informations produit:
Dfinir la manire pour communiquer aux clients les
informations appropries relatives au produit.

Cela peut tre fait avant la commande, pendant la
ralisation du produit et mme aprs la livraison du
produit:
Brochures commerciales.
Entretiens.
E-mails.
Courrier.
Conversations tlphoniques.
Instructions dutilisation et dentretien.

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Traitement des consultations,
contrats, commandes et avenants:
Mettre au point un mcanisme de communication avec le client lui
garantissant le traitement des contrats, des avenants et des
commandes.

Ces documents comportent souvent des nuances mal interprtes par
le client ou encore des ambiguts et imprcisions provoquant des
malentendus.

Etre en mesure de corriger erreurs et malentendus, en vue dacclrer
le processus de traitement des commandes, des contrats et avenants.

Etre lcoute du client et tablir avec lui un pont dchange
dinformations verbales et crites denses et ininterrompues.

Lorsque les malentendus sont srieux et peuvent susciter le
mcontentement lgitime du client, il faut tablir un PV rapide des
changes verbaux.
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Retours dinformations
des clients:
Tenir compte des rclamations du client, parce que cest la
manifestation de son mcontentement.

Toute rclamation, quelque soit sa nature, doit tre
enregistre sur une fiche de rclamation client et faire
lobjet dune investigation, permettant de vrifier si elle est
justifie ou non.

Si elle est justifie, il faut chercher la cause de la rclamation,
lliminer et la satisfaire. En attendant, on doit rpondre par
crit au client, soit pour lui fournir la preuve, que sa
rclamation nest pas fonde, soit pour sen excuser et lui
confirmer que la non-conformit est enregistre et sera
corrige ou dfaut, faire lobjet dune compensation.
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produit.


Chapitre 4: Production et
prparation du service.

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prparation du service
Ce chapitre concerne la fabrication du produit
(industrie) et la prparation de service (secteur des
services).

Certains organismes de service emploient
galement le terme de production pour dsigner la
prparation du service.

Fabrication de produit et prparation de services
sont des processus que lorganisme doit planifier.
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prparation du service
4.1. Matrise de la production et de la
prestation de service.
4.2. Validation des processus de
production et de prestation du service.
4.3. Identification et traabilit.
4.4. Proprit du client.
4.5. Prservation du produit.
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4.1. Matrise de la production et de
la prestation de service.

Lorganisme doit planifier ses activits de production et
dapporter la preuve crite de cette planification.

Cette dernire doit prendre en compte les caractristiques du
produit figurant dans un document part, si lorganisme na
pas dactivit de conception, ou dans les donnes de sortie de
la conception, si lorganisme conoit ses produit.

Elle doit prendre en compte galement toutes instructions de
travail ncessaires au personnel de la production, ainsi que les
guides dutilisation des quipements entrant dans le processus
de fabrication. Dans le secteur des services ces quipements
sont gnralement constitus par la matriel informatique.

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Par ailleurs la planification de la production doit
inclure la disponibilit des outils et instruments de
mesure du produit aux diffrentes tapes de sa
fabrication, ainsi que les modes opratoires relatifs
leur utilisation et la manire spcifie de les
mettre en uvre (personnel de collecte des
mesures, frquence des mesures, etc.).

Enfin la planification des activits de production doit
comprendre les conditions de libration de produit
(approbation de sa livraison au client), de sa
livraison ( quel moment, dans quel emballage,
avec quel transporteur), et de prestation de
service aprs livraison.

La planification de la production, ainsi que les
relevs des mesures constituent des documents
denregistrement.
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4.2. Validation des processus de
production et de prestation du service.
Certains produits ont des caractristiques et des performances
qui chappent la mesure: rsistance la corrosion, nuance
dun vernis, plasticit, sont des paramtres qui ne peuvent tre
mesurs.

La seule possibilit de reproduire lidentique les produits qui
prsentent ces caractristiques consiste valider et surveiller
les processus qui les ont gnrs avec une extrme vigilance.

En particulier, le rglage des quipements, le dosage des
solutions, les conditions de travail, la qualification du personnel
doivent faire lobjet de mthodes et de procdures spcifiques.

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4.3. Identification et traabilit:
Lorganisme doit prendre les dispositions ncessaires pour
identifier le produit chaque phase de fabrication et
conserver des traces de cette identification.

Lidentification dun produit peut tre dtermine de plusieurs
manires: marque au feutre ou la peinture, tiquette, zone
demplacement.

Par ailleurs tous les articles ainsi identifis sont supposs avoir
t contrls et dclars aptes tre livrs.

Les articles rejets par le contrle doivent tre placs dans
une zone qui leur est affecte, en attendant leur traitement.
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Traabilit:
La traabilit est laptitude dun organisme
reconstituer lhistorique dun produit: fabrication et
localisation.

La traabilit concerne surtout les produits qui ont
une incidence sur la sant et la scurit des
personnes.

Par exemple:
Un constructeur dautomobiles, peut exiger de son
fournisseur de ceintures de scurit, de les
soumettre lexigence traabilit .
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En effet, sil est prouv que deux ou trois accidents sont dus
des dfaillances des ceintures de scurit, le constructeur
peut, par comparaison entre les rfrences indiques sur les
ceintures incrimines et le lot de fabrication auquel elles
appartiennent, aviser les clients dont les ceintures proviennent
de ce lot, de prendre contact avec le concessionnaire le plus
proche et de remplacer leurs ceintures. En attendant il aura
isol le lot mis en cause, pour le soumettre au traitement
appropri: destruction, rparation. Si le lot des ceintures
dfectueuses navait pas t soumis la traabilit, il naurait
pas t localis, et le constructeur de voitures aurait t
oblig de tester, de nouveau, toutes les ceintures en attente
dtre fixes sur les siges des voitures.

La traabilit en limitant les interventions aux seuls lots
reconnus douteux, permet lorganisation de prvenir les
accidents, dviter les procs et les publicits ngatives qui
sensuivent et de raliser des conomies parfois trs
importantes.

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4.4. Proprit du client:

Il convient que lorganisme identifie les responsabilits relatives la
proprit et autres actifs appartenant aux clients et aux autres
parties intresses et qui se trouvent sous le contrle de lorganisme,
afin den protger la valeur.

Des exemples de proprit sont:
ingrdients ou composants fournis pour tre incorpors dans un
produit,
produit fourni pour rparation, maintenance ou mise jour,
matriaux demballage fournis directement par le client,
matriels du client manipuls lors doprations de service, telles
que le stockage,
services fournis pour le compte du client, comme le transport de
la proprit du client une tierce partie,
proprit intellectuelle du client, y compris spcifications, plans
et renseignements exclusifs.

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4.5. Prservation du produit

Lorganisme doit prserver la conformit du produit
au cours des oprations internes et lors de la
livraison la destination prvue.
Cette prservation doit inclure lidentification, la
manutention, le conditionnement, le stockage et la
protection.
Prserver la qualit des produits doit sappliquer
aussi bien au produit final quaux composants,
entrant dans sa fabrication.
Une procdure spcifique doit tre prvue pour les
produits prissables.

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Le 5S
5S
Quest ce que le 5S ?
A quoi sert ?
Qui sen sert et quand
Comment a marche ?
Astuces et cls de la russite
Conclusions, questions et ractions
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Quest-ce que le 5S ?
Un outil damlioration continue, import du Japon,
surtout utilis dans lautomobile afin doptimiser
lorganisation et lefficacit dun poste de travail,
dun service.

Une dmarche base sur la participation du personnel
qui prend en charge et organise lui-mme son espace de
travail selon les 5 concepts suivants ( 5S ) :

Seiri / Dbarrasser (liminer ce qui est inutile)
Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile)
Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, le bureau)
Seiketsu / Organiser (tablir et formaliser des rgles)
Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les rgles)
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Le 5S : A QUOI CA SERT ?
Contribue
limplication et
la motivation du
personnel
Amliore la
productivit,
lefficacit et la
Qualit
Facilite la
dtection des
dfaillances
Amliore
limage de la
Socit
Diminue les
pannes
(gravit/frque
nce)
Rduit les
pertes
de temps
Rduit les
risques
de pollution
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Le 5S : Comment a
marche ?
1) Dfinir le primtre du chantier 5s
(ni trop petit, ni trop grand, surtout lors du premier)
2) Constituer un groupe de travail (+pilote & copilote)
(avec les diffrentes fonctions concernes: Production,
Maintenance, Qualit, Scurit, Mthodes)
3) Former, sensibiliser les acteurs
4) Faire un rapide diagnostic (visite) du chantier
(photographier, filmer les lieux avant )
5) Organiser et lancer le chantier selon les 5S
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LE 5S : Comment a
marche ?
3 actions physiques , 2 actions de prennisation
1) DEBARAS
2) RANGEMENT
3) NETTOYAGE
4) ORDRE
5) RIGUEUR
tablir des rgles
de travail
Supprimer les
salissures, redonner
lclat
Distinguer lutile de
linutile
Situer les lments
selon leur utilisation,
ranger pour retrouver
Systmatiser le respect
des rgles
DEBARRASSER
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Faire la diffrence
entre le ncessaire et
linutile
Un moyen de voir plus clair dans latelier
en dgageant ce qui embarrasse
On dfinit 3 zones distinctes :
A JETER / A GARDER / A TRIER

Et on dbarrasse le chantier en se posant les questions :
A qui est-ce ? A quoi a sert ?
Qui lutilise ?
A quelle frquence ?

ATTENTION : Des objets peuvent tre partags
ou utiliss par dautres services
RANGEMENT
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Situer les lments selon leur
utilisation
Disposer les objets de faon
pouvoir trouver ce quil faut quand il faut
Jeter les objets non utiliss
Mettre en rserve les objets non utiliss
mais quon souhaite garder en cas de besoin.
Ranger lcart les objets rarement utiliss
Stocker au poste de travail
les objets utiliss de temps autre
Laisser au poste de travail (ou porter)
les objets utiliss frquemment
ATTENTION : prendre en compte les stockages,
les en-cours et les quantits concernes.
NETTOYAGE
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Supprimer les salissures,
rendre net et propre
Faire le nettoyage comme un moyen de contrle
du bon fonctionnement de latelier
Pour distinguer ce quil faut nettoyer,
on se pose les questions suivantes :
y-a-t-il des dchets, de leau ou de lhuile au sol ?
Les quipements, les locaux sont ils propres ?
Les vtements de travail sont-ils propres ?
Et on nettoie tous ensemble la totalit du chantier

ATTENTION : Prvoir les quipements de protection
individuelle adquats (combinaison, masques,
gants, lunettes, chaussures de scurit, etc.)
ORDRE
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tablir les rgles de travail
Permettre dviter le dsordre et
garantir la prennit des actions prcdentes
Le groupe dtermine, teste et valide les rgles de travail
visant respecter les 3 premiers S en dfinissant :
Qui fait quoi, quand et comment ?
Ces rgles doivent tres faciles voir (sur le poste),
faciles comprendre (tableau schma),
et accessibles (pour y apporter des propositions damlioration)
Elles doivent sappuyer au maximum sur les indications
portes au sol, aux murs, sur les quipements
RIGUEUR
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Systmatiser
le respect des rgles
Acqurir (ou avoir) la capacit de faire les choses
comme elles doivent tre faites.
Communiquer et former sur le 5S
Faire participer le maximum de personnes
Valoriser le travail ralis et les rsultats obtenus
Mettre en place un audit 5S avec :

Une grille et des critres dvaluation des 5S
Un systme de cotation (de 1 5, par exemple)
Un plan dactions 5s raliser aprs chaque audit
Des auditeurs permanents et invits
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DEROULEMENT
DE LA DEMARCHE 5S
Vers lunit de travail idale
4 Prennit
3 Formalisation 2 Optimisation
1 Nettoyage initial
Dmarche 5S
(selon le PDCA)
Plan daction
Plan daction
Plan daction
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Astuces et cls de REUSSITE
Persvrance dans
laction
Dfinir et prvoir
un budget 5S
Commencer par
le plus facile des
chantiers
Dcisions
suivies deffets
Impliquer des
tiers
Intgr la
stratgie
globale
Motivation de
la direction et
du personnel
Planifier les
actions et
respecter le
calendrier
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NETTOYAGE INITIAL :
Les tiquettes 5S
Dcouper le primtre en plusieurs secteurs
Dfinir autant de sous-groupe que de secteurs
Par sous-groupe, distribuer 4 types dtiquettes (Oprateur,
Scurit, Maintenance, Electricit)
Identifier, par sous groupe, les anomalies du secteur et poser
les tiquettes correspondantes (en dtachant la partie volante

Pour chaque anomalie, dfinir en sous-groupe qui fait Quoi,
Comment et Quand (J/S/M)
Mettre ne forme le plan de remise niveau
Ce plan de remise niveau devra tre sold dans le mois.
Des actions simples pourront mme tre solds pendant la ralisation du nettoyage initial, par
le groupe 5S
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CONCLUSIONS,
QUESTIONS,
REACTIONS
La dmarche 5S implique lappropriation de lunit de
travail par les oprationnels

Elle ncessite donc un travail de longue haleine et de
fort investissement pour impliquer tous les acteurs

Sa russite est conditionne par la volont de samliorer
en permanence (le KAISEN) et la rigueur de chacun

Quand on sait faire du 5S on
sait tout faire
LE JUSTE A TEMPS (JAT)

M. MAYA Chamseddine

UNIVERSITE CADI AYYAD
Facult Poly disciplinaire de
SAFI

Economie & Gestion
S6
GESTION PRODUCTION

ANNEE UNIVERSITAIRE :
2007 - 2008

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OBJECTIFS:

Matriser les facteurs de russite
du JAT.
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CONTENU:
1. DEFINITION.

2. LE JAT, PILOTE DE LA PRODUCTION.

3. CAS DE VALEO EMBRAYAGES.

CONCLUSION.

APPLICATION.

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BIBLIOGRAPHIE:
Ouvrages:
MARTY. C; Le juste temps: de la thorie la
pratique; Editions Herms; 1996; FAS: 65.03.2/160.

BOUNINE. J et SUZAKI. K; Produire juste temps;
Masson; 1986; FAS: 33.13.2/94.

Contribution:
BEN ALAYA. L; La performance industrielle par le
juste temps ; application au cas de Valeo
Embrayages; Actes de la 1re Confrence Maghtech
94; 1995; FAS: 33.07.2/427.
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1. DEFINITION:
Le JAT est un modle Japonais
dorganisation industrielle
consistant acheter ou produire:
ce quil faut,
quand il le faut,
avec la qualit quil faut.
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LE JAT:
La dmarche JAT constitue un excellent moyen pour analyser les
dysfonctionnements et recherches les solutions les mieux
adaptes.

Elle repose sur une bonne analyse des besoins du march, sur
une conception des produits incluant les contraintes de
production, sur une organisation dynamique de la production
dans un souci defficacit avec le maximum de fiabilit et de
flexibilit.

Le JAT nest pas une technique de gestion permettant dvaluer
vers le zro stock. Le JAT est un concept, une philosophie autour
de laquelle diverses actions vont se structurer et mobiliser les
ressources de lentreprise.
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2. LE JAT, PILOTE DE LA
PRODUCTION:
La gestion de production a pour objet lorganisation, le
lancement et le suivi des tches dapprovisionnement et
de production, de manire satisfaire une demande
finale dans une dmarche de qualit totale, c..d
garantissant la fois la qualit du produit et la qualit
du service, tant en matire de dlai, daprs-vente, que
de cot.

Par pilotage de systmes de production on entend:
dcider de ce que lon veut faire et quand on va le faire; cest
la gestion des approvisionnements et des fabrications,
se donner les moyens de le faire et organiser le travail; cest la
gestion des ressources,
effectuer le travail; ceci correspond au pilotage du systme,
c..d au lancement et au suivi de production.
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2.1. Adquation entre charges et
capacits: management des
ressources de production
Le plan industriel et commercial permet de
cadrer globalement lactivit venir.

Le programme directeur de production
constitue lchancier des quantits
produire sur les semaines ou les mois
venir.

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2.2. Gestion flux tirs:
JAT
Un autre moyen de faire face aux
alas est dutiliser le concept qui est
la base de la dmarche JAT: au lieu de
remdier aux effets constats, il vaut
mieux en rechercher la cause.

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2.3. Les rsultats
escompts :
une capacit de raction et une flexibilit accrues:
meilleur suivi du march, capacit traiter les commandes
urgentes, planification de production sur un horizon court
avec des commandes fermes,
une rduction des cots obtenu par lorganisation des
activits: baisse des cots de la non qualit, transmission de
linformation simplifie,,
une rduction des stocks et des en-cours,
une rduction des besoins dinvestissements et des
charges dentretien: simplification des systmes informatiss
de gestion de production, rduction des moyens de stockage,

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3. CAS DE
VALEO-EMBRAYAGES
Prsenter les dmarches suivies par VALEO
qui est spcialise dans lusinage et
lassemblage des mcanismes et des
frictions dembrayages.

Dgager les mesures de certains indicateurs
de performance se rapportant aux nouvelles
rgles de contrle de gestion industrielle.
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Cinq axes stratgiques:
limplication du personnel,
linnovation constante,
lintgration des fournisseurs,
le systme de production,
et laboutissement la qualit totale
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Les indicateurs:
Les indicateurs touchent le niveau de service client
qui est dfini par la trilogie:
cot,
qualit,
dlai.

QUALITE
DELAI COUT
La qualit totale est compose de la trilogie cot, qualit et dlai.
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Les variables dactions:
Lanalyse cause effet dite aussi diagramme
dIshikawa:

Elle simple, pratique et permettant de visualiser et
didentifier le maximum de causes imaginables et
possibles du dysfonctionnement.

Cette analyse suppose toujours llimination dun
problme. Elle est dautant plus efficace que la
cause trouve est radicale et la relation entre les
diffrentes causes est tablie.
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Schma du diagramme
dISHIKAWA:
Variables cls Variables cls
OBJECTIFS:

1) Rduction
du dlai de
fabrication.

2) Rduction
des cots.

3) Qualit des
produits
EFFET CAUSES
Variables cls Variables cls Variables cls
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Illustration du diagramme
dISHIKAWA:
Voir Annexe:

CONTRIBUTION

Embrayages; Actes de la 1re Confrence
Maghtech 94; 1995;
De la page 115 la page 117.

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Objectif:
Niveau de services aux
clients
Voir Annexe:

CONTRIBUTION

Maghtech 94; 1995;
De la page 118.

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82
Les mthodes pour
fonctionner suivant le
JAT:
5 mthodes:
Responsabilisation et motivation du personnel.
Amliorations des implantations.
Dveloppement de la flexibilit.
Suppression des alas.
Slection et choix des fournisseurs.

Ces mthodes sont simples mais la difficult rside dans leur
combinaison dune faon harmonieuse pour aboutir aux
rsultats escompts.

Rattacher ces mthodes des indicateurs de pilotage simples
et comprhensibles afin de comprendre les amliorations
ralises.

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83
Les 5 mthodes:

Voir Annexe:

CONTRIBUTION

Maghtech 94; 1995;
De la page 119 la page 122.

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CONCLUSION:
La ncessit de la conversion en JAT par
des mthodes simples pour une meilleure
adaptation aux alas de la conjoncture.

La souplesse dans la gestion de la
production permettant une capacit
dadaptation autre que celle dicte par le
simple dveloppement technologique.
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APPLICATIONS:
1/ Quelles sont les conditions de russite de
llaboration, limplantation et le suivi dune
dmarche JAT dans une unit de production
des conserves de sardines SAFI?

2/ Quelles sont les mthodes de la dmarche
JAT pouvant faire lobjet dune pratique dans
une unit de fabrication des conserves de
sardines SAFI? Expliquer chacune de ces
mthodes ?

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86
3/ La branche Poterie et Cramique apportent une contribution
majeure la croissance conomique, au dveloppement rgional et
au tissu social de la rgion ABDA. Face un march de plus en plus
concurrentiel, aux pressions pour le respect des normes industrielles
et la dtrioration de lenvironnement, les fabricants safiots de la
Poterie et du Cramique sentent le besoin dutiliser leurs ressources
de faon plus rationnelle et de rduire leurs volumes de dchets et de
nuisances. Vous tes mandats dans une unit qui opre dans le
domaine de la Poterie et de la Cramique pour la gestion durable de
la production, laborer et mettre en place une dmarche JAT de cette
unit en tenant compte de la qualit, des dlais et des cots?

4/ Quelles sont les formes que peut prendre lcoute des parties
intresses internes et externes dans le fonctionnement dune
dmarche JAT dans une unit oprationnelles dans la Poterie et le
Cramique SAFI ?

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Les objectifs productifs de
lentreprise:

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Dfinitions:
objectif de la production:
but productif gnral quun organisme se
fixe en cohrence avec la politique gnrale.

Indicateur de la production:
exigence de performance dtaille, pouvant
sappliquer lensemble ou une partie de
lorganisme, qui rsulte des objectifs
gnraux, et qui doit tre fixe et ralise
pour atteindre ces objectifs.
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Se fixer des objectifs et
indicateurs:
La direction de lorganisme doit veiller se
doter des moyens humains, financiers et
techniques pour tre en mesure datteindre
ses objectifs. Ces derniers doivent tre
cohrents avec la politique.

Les objectifs et indicateurs doivent tre
documents sur un support crit.
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Les composantes de la
performance productive:
Plan
daction
productif
Pilotage productif
Ressources
humaines
Attentes
client
Organisation productive
Structure Processus
Objectifs
&
Stratgie
C
o
m
m
u
n
i
c
a
t
i
o
n

R
E
S
U
L
T
A
T
S

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Les critres de performance productive:
Objectifs Traductions productives Indicateurs
Proposer des produits et services
plus performants que nos concurrents.
Dmontrer notre valeur ajoute
nos clients.
Augmentation du volume de la
production.
Rduction des cots.
Nombre de produits nouveaux.
Taux de concrtisation des
planning.
Volume des retours clients.
Maximiser le rapport entre le
rsultat et les ressources humaines et
financires ncessaires pour lobtenir,
c..d crer de la valeur ,
notamment pour ses clients et ses
actionnaires.
Cot de vrification par type de
machine.
Masse salariale.
Atteinte du seuil de rentabilit.
Retour sur investissement.

Investir dans le dveloppement et le
renforcement continu des
comptences cls.
Dvelopper les marchs davenir.
Miser sur linnovation.
Nombre de jours de formation.
Actions correctives demandes par
la qualit/Nombre de vrifications
effectues.

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Exemple:
Voir annexe:

POLICY DEPLOYMENT -
ACTION PLANNING FORM

QUANTITE PRODUITE
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Planification des objectifs
Pour tre atteints les objectifs et
indicateurs doivent faire lobjet de
programme(s) prcisant pour chacun:
Les responsabilits
Les moyens
Les dlais
Les points de contrle
Les outils de suivi
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94
MERCI DE VOTRE
ATTENTION

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