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com
Le mtier de consultant
Intervention et diagnostic du
consultant en entreprise.
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Conseil, un mtier?
Les conseillers ont exist de tous temps
Les consultants ne constituent pas une
profession.
Toute poque est porteuse de nouvelles
exigences de modernisation.
Relation consultant client est prcaire
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Sommaire
Introduction
Histoire du conseil
Dfinition du conseil
Comme processus 7 tapes
Comme dveloppement des connaissances et des
comptences
Comme management de projet
Dmarche du consultant
Dtail des 7 tapes
Les principaux outils daide au diagnostic
Conclusion : le conseil comme mtier
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Histoire du conseil
Origine, conseil vient de consilium (980)
Grande vitalit du terme pour dsigner des
institutions de lancien rgime Passe de la
signification de dessein mri et
rflchi (980) celle de personne qui en
assiste une autre dans la direction des
affaires ( la fin du 17
me)
Le conseiller




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Histoire du conseil
Trois grande priodes:

1900-1930 domin par la rationalisation du
travail
1920-1950 domin par la prgnance du
modle amricain et de lmergence du
social
1970- maintenant domin par la
complexit et les modles managriaux
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Histoire du conseil
1
re
priode
Loi de 1810 : les ingnieurs des mines peuvent tre appels
par les prfets pour effectuer des expertises.
+
Les industriels importants utilisent leurs propres ingnieurs
conseils et exerceront via des postes levs une influence
importante sur le patronat

= Institutionnalisation de prestations, expertes, vers
les autorits administratives
Les entreprises industrielles et lunivers patronal
Mais rserv une lite, intervention sur problmatiques
expertes, avec un exercice intermittent : ce nest pas encore un
mtier
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Histoire du conseil
1
re
priode
1870 apparition aux USA des premiers consultants
(industrial engineers)

F.W. Taylor (1856-1915) = premier consultant
Sa carrire professionnelle se dcoupe en
trois phases:
Carrire industrielle (1874-1893)
Activit dingnieur conseil(1893-1901)
Homme public, thoricien du Scientific
management (1901-1915)

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Histoire du conseil
1
re
priode
Diffusion du taylorisme par :
Le rseau des savants et des universitaires
Les contacts et les voyages dtude de Taylor (1910)
Le conflit chez Renault en 1913
Lintervention de ltat dans lindustrie de guerre
Relais pris vers 1920 par les institutions patronales.
Apparition des premiers bureaux de conseil en
organisation ( cration en 1912 de la chambre
syndicale des ingnieurs-conseils de France).
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Histoire du conseil
2me priode
Cabinets de conseils franais prennent le
relais des cabinets dorigine amricaine.
Les mthodes amricaines continuent
tre largement diffuses.
Aprs 1936, le rle social de lingnieur
apparat.
Clivage entre les cabinets dorganisation
classique et ceux centrs sur les
problmes humains
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Histoire du conseil
2me priode
Amricanisation de la socit franaise initi par Taylor
sintensifie avec le Fordisme (avant guerre)

Le temps du management et des relations humaines
(aprs guerre) :
mergence du concept de modernisation
poque des missionnaires
Second rseau de diffusion des pratiques managriales:
le management business
3
me
rseau : la nouvelle presse conomique.
Enfin apparition dune communaut dexperts et
chercheurs de la psychologie industrielle.

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Histoire du conseil
2me priode
Industrialisation du management
Cabinet en organisation+psychologie industrielle
Implantation progressive du marketing et des
tudes de march.
Transformation et internationalisation de la
CEGOS.
Cration dAlgo 1959, Vidal (1942),
CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(194
6) = Bossard (OBM 1962)
Remodelage du conseil 1960
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Histoire du conseil
2me priode
Le remodelage du conseil (anne 60)
Priode riche en innovation et en diffusion des
mthodes et pratiques du management
Arrive des cabinets anglo saxons
mergence des futures socits de services et
dingnierie informatique
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Histoire du conseil
3me priode
Monte de la complexit et des incertitudes (70s)
Le march du conseil en stratgie favoris
Les big Eight sorientent vers le conseil en gestion et en
management.
Globalisation et mondialisation(80s)
Fascination pour le modle japonais
Multi spcialisation et complexification des prestations
Pntration oprationnelle
Les marchs de lexcellence
Depuis 90 conseil caractris par :
Course la taille
Pression des clients
Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking,

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Dfinitions du conseil
Comme processus 7 tapes

Comme dveloppement des
connaissances et des comptences

Comme management de projet
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Dfinition du conseil comme
un processus en 7 phases

tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
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Dfinition du conseil comme
rsolution de problmes
Rsolution de problmes = processus
dordre mental et cognitif qui contribuent
lamlioration dune situation.
Similitudes entre les dmarches de
rsolution de problmes et le processus
du conseil
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Dfinition du conseil comme
rsolution de problmes
Le processus de conseil Le processus de rsolution de
problme
Entre en contact et contrat Formulation du problme
Recueil de linformation Analyse de la situation, recherche
des faits
Analyse diagnostic Analyse de la situation
Recherche des causes
Analyse diagnostic ou valuation dordre
global
Synthse et plan dactions Recherche de solutions
Prise de dcision
Mise en oeuvre Action
Conclusion Contrle
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Dfinition du conseil comme
dveloppement des connaissances et des
comptences
Le cycle dapprentissage au niveau collectif est
dcrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la
spirale de la connaissance.
Distinction de la connaissance explicite et la
connaissance tacite
Cration de nouvelles connaissance se fait par 4
modes de conversion:
La Socialisation (tacite au tacite)
Lexplicitation (tacite lexplicite)
La combinaison (explicite explicite)
Lintriorisation (explicite au tacite)
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Dfinition du conseil comme
dveloppement des connaissances et des
comptences
Le processus de conseil Le processus de dveloppement
de connaissance collectif
Recueil de linformation Socialisation
Analyse diagnostic
Explicitation
Synthse avec le client Combinaison
Mise en oeuvre Intriorisation
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Dfinition du conseil comme
management projet
Un projet est une entreprise temporaire dcide
en vue de produire un rsultat produit ou
service unique. (AFNOR 1985)

Trois grandes familles de pratique:
Approche intuitive ou empirique
Approche rationaliste ou mcaniste
Approche managriale ou entrepreneuriale
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Dfinition du conseil comme
management projet
Consultants sont en principe des spcialistes de lart
de conduire des projets.

Pour la mise en place une approche de management
projet il faut:
Dfinir un dispositif de pilotage du projet
Dcouper le projet en phase ou tapes
Identifier les rsultats obtenus
Prciser les diffrents acteurs impliqus
Prvoir les principaux jalons.
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La dmarche du consultant

tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
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Entre en contact
la confiance
Point de dpart peut correspondre des
situations diverses.
Le secteur du conseil est un march
imparfait.
Le client va chercher valuer un
consultant sur sa rputation. Construction
de la relation entre le client et le consultant
su lquilibre fragile et volutif de la
confiance et de la mfiance.

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Entre en contact
la confiance
Confiance en formules :
quation de Master Green et Galford
Confiance= (crdibilit+fiabilit+proximit)/orientation du consultant sur lui-
mme
quation de Seth et Sobel
Confiance= (intgrit x Comptence)/Risque
Lois de Weinberg sur la confiance
La confiance se gagne sur des annes et se perd en un instant
Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance
Ne soyez jamais malhonnte, mme si cest le client qui le demande
vitez de faire des promesses
Si vous en faites, tenez les
Faites un contrat, mais fondez dabord la relation sur la confiance.
Se rfrer aux codes de dontologie ou de professionnalisme qui
existent au niveau national et international
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Entre en contact
Analyse de la demande
Entre en contact= entre en matire
change fructueux= reprage de ce que
veut le client, ce dont il a besoin+ ce que
peut offrir le consultant.
DEMANDE (Mission confie)
BESOIN
(exigence de la situation actuelle)
OFFRE de SERVICE
(proposition dintervention)
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Entre en contact
Analyse de la demande
Prise en compte de la demande mais le
consultant doit la valider via
Le recours lexprience du consultant
Les diffrentes formes de pr diagnostic
Le diagnostic de lintervention
La mthodologie et le dispositif de pilotage
du projet.

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tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
La dmarche du consultant

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Le contrat
laboration dune offre, dfinitions des
engagements rciproques.

Offre dpend du rle jouer par le consultant:
Rle dexpert
Rle de facilitateur, apporteur de
dmarches, de mthodes
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Le contrat
les rles du consultant
Kubr distingue le rle dexpert technique et celui de
catalyseur.(aidant le client rgler son problme sans le
rsoudre sa place)
Schein sinscrit dans cette distinction avec trois modles de
conseil:
Modle de lachat de solution (fourni par un expert)
Modle mdecin patient (diagnostic+prescription remde)
Modle du conseil sur les processus
Jobert voit deux conceptions de lactivit consultante
Lintervention comme technologie(application de savoirs gnraux de
faon instrumente, standardise).
Lintervention comme dmarche clinique (observation, coute,
implication)
Morin lenrichit avec:
Le modle de lintervenant thrapeute (idem Schein)
Le modle de lintervenant tierce partie
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Le contrat
Adapter son offre son type dintervention
Le rles dcrits sont complmentaires voire opposs.
Le consultant doit choisir une posture dominante, en
fonction du client, du problme traiter, et de son
style personnel.
Les thories de lintervention valorisent le modle
facilitateur, mais le modle de lexpert reste
dominant.
Do un savant dosage entre les deux rles.
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Le contrat
la rpartition des rles entre consultant et client
DIAGNOSTIC Recherche de
solutions
Mise en Oeuvre Modle relation
Consultant client
Consultant 1 Audit ou valuation
consultant 2 Achat de solution
Consultant 3 Sous traitance
Consultant

Consultant

4 Le conseil classique
(modle mdical)
Consultant

Consultant

Consultant

5 externalisation
Client+consultant 6 Autodiagnostic
accompagn
Client+consultant

7 Aide la crativit ou la
prospective
Client+consultant

8 Le coaching,
lentranement, tutorat
Client+consultant

Client+consultant

9 Laide la dcision
Client+consultant

Client+consultant

Client+consultant

10 Accompagnement du
changement
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Le contrat
la combinaison des rles
Dans llaboration du contrat, le consultant
pourra combiner plusieurs modles.
Dtails des rles fondamentaux aux rles
oprationnels, par ordre dcroissant de
directivit.
Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de
mthodes et doutils, pilote de projet,
coordinateur, rassembleur dinformations,
observateur objectif, animateur.
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Le contrat
La rdaction de la proposition
La proposition inclut :
La posture fondamentale
Le modle de relation consultant client
Les rles oprationnels.
Proposition de qualit = projet bien construit
Dfinitions des objectifs et des livrables
Formalisation dune dmarche avec phases et jalons
Constitution dun dispositif de pilotage
Suivi rgulier et recadrage
Garder en mmoire que pour de nombreux clients, lappel un consultant est :
Un aveu de faiblesse
Un risque de vulnrabilit,
Une perte de contrle
Et que la slection du consultant se fait partir :
Comprhension du problme du client,
rputation et exprience de la socit conseil
Pertinence de lapproche propose
Comptence de lquipe consultants
Le prix.
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Le contrat

La contractualisation de la relation
consultant client est dabord un acte de
management du projet.

Cest un contrat de confiance mutuelle et
de coproduction.
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La dmarche du consultant

tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
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Le recueil de linformation
Recueillir de linformation, cest dj
intervenir sur et dans le systme client.
La qualit des rsultats obtenus dpend
des relations entre les diffrentes parties
prenantes au projet.
Problme: le consultant doit travailler avec
des acteurs du systme client qui nont
pas demand son intervention. (les
mfiants, les hostiles, les indiffrents)
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Les mthodes de recueil de
linformation.
Entretiens individuels ou en petits groupes
Enqutes par questionnaires
tudes de donnes et documents internes
Observation directe
Recours lexprience et aux donnes du
consultants
La production de groupes de travail
internes.
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Les mthodes de recueil de
linformation.

Il faut toujours diversifier ses sources
dinformations.

Lentretien reste la voie royale du recueil
dinformations fait appel aux techniques
dexploration

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Les mthodes de recueil de
linformation.
Explorer
Caractristiques des tudes exploratoires:

Flexibilit dans les mthodes utilises,
dmarrage par des tudes documentaires
Non formalises
Taille de lchantillon faible
Interaction forte entre observateur observ
Recueil de donnes qualitatives
Objectif : comprendre, mieux comprendre
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Le recueil de linformation.
Critres dvaluation
Fiabilit
Objectivit ou impartialit
Transparence
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La dmarche du consultant

tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
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Analyse, diagnostic ou valuation
Qualit dun bon diagnostic :

Utilit pertinence
Fiabilit
Impartialit
Valeur ajoute (par rapport lanalyse,faite en
interne)
transparence

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Analyse, diagnostic ou valuation
Un diagnostic comprend 3 types de
donnes:
Des constats
Des interprtations
Des opinions
Chaque catgorie doit tre explicitement
distingue.
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Analyse, diagnostic ou valuation
la valeur ajoute
viter les erreurs et faiblesses
Apporter une perception de la situation utile et
diffrente
VA repose sur le capital dexpertise,
dexpriences, et de bonnes pratiques, ses
capacits danimation et de mise en mouvement
du systme client.
Et surtout sur une comprhension de la
situation/problme en proposant des modles
danalyse et dactions structurant.
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La dmarche du consultant

tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
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Synthse et rapport
La synthse recompose les lments
spars e un tout cohrent pour dgager
une vision globale, centre sur lessentiel
La synthse se fait avec le client
(coproduction ou seulement validation)
Cest un rsum original et utile des
analyses et des propositions du consultant
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Synthse et rapport
Il ny a pas de recette de la bonne recette, mais
une dmarche :
laborer explicitement un modle de
reprsentation de la situation, le problme ou les
enjeux.
Une bonne synthse est concise, courte et
dense.
Utilisation des donnes recueillies de sources
diverses
Mobilisation de son exprience et savoir faire.

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Synthse et rapport
art de la prsentation au client.
CADRAGE Prvoir, annoncer,
piloter en temps rel et adapter
en fonction des imprvus le
cadre de la prsentation

STRUCTURE ex pyramide

VISUALISATION utilisation de
schmas, matrices dillustration

SIMPLICITE recherche de la
lisibilit et de la concision
SYNTHESE rsum de lessentiel
en dbut ou en fin.

SYNCHRONISATION: ajustement
du comportement du consultant
en fonction des ractions et de la
culture ambiante.

GESTION DU FEED BACK:
formulation dvaluations la fois
justes et acceptables par le
client.
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La dmarche du consultant

tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
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Mise en uvre des actions
Raisons du non passage lacte:
Une faible qualit des analyses ou des propositions
Un manque dargumentation convaincante
La non prise en compte des relations de pouvoir et
des consquences du changement
Une rigidit excessive des modes dactions
envisages, du calendrier ou des solutions.
Rester sur une adhsion intellectuelle du
changement sans traduction en volont relle
Dcalage entre le changement envisag et la
culture de lorganisation.
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Mise en uvre des actions
Les symptmes de la rsistance au changement

Le client demande au consultant toujours plus de dtails
Le client noie le consultant dans les dtails
Le clients nest pas disponible pour le consultant ou le projet.
Le client estime que les solutions prconises sont irralistes
ou impraticables, sans faire de propositions
Lanalyse du consultant napporterait rien de nouveau
Attaque du consultant sur ses comptences, sa lgitimit
Le client est confus ou incohrent
Le client se tait, nexprime plus aucun avis
Le client tient un discours moralisateur
Le client affirme quil est daccord avec tout ce que propose le
consultant
Le client critique, ou questionne de faon continue et rptitive
la mthodologie utilise par le consultant.


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Mise en uvre des actions
Le modle du changement en trois tats
La situation actuelle
La cible vise
La transition
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Mise en uvre des actions
Typologie du changement (cole Palo Alto 1975)
Adaptation
transformation
Niveau de changement
Complexit du
changement
Transformation
simple
Transformation
complexe
Adaptation
simple
Adaptation complexe
Changement simple Changement complexe
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La dmarche du consultant

tablissement dun contrat entre le client
et le consultant
Entre en contact avec le prospect
Le recueil des informations
Lanalyse et le diagnostic
Synthse et rapport
Mise en uvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
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Fin de la mission
Savoir quand et comment terminer une
mission

Savoir apprcier une mission
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Fin de la mission
La fin intervient lorsque :
Les buts fixs sont atteints
linitiative dune des deux parties

Cest un test de la qualit de la relation
client consultant et du professionnalisme
du consultant = subtil quilibre entre intrts du
client moyen terme et intrts conomiques du
consultant court terme.

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Fin de la mission
valuation
Savoir apprcier, ct client et consultant
les produits et effets dune intervention.
Application des critres dutilit, fiabilit,
impartialit, valeur ajoute, transparence.
Transmission dun questionnaire de
satisfaction
Utilisation des mthodes dvaluation de la
formation
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Les outils du consultants
Utiliss de manire explicite ou implicite
par le consultant.

Les outils de recueil de linformation
Les modles de stratgie
Les modles dorganisation
Les modles de changement
Les modles de comportement

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Quelques modles de stratgie
Analyse stratgique classique
Matrice SWOT
PEST
Courbe cycle de vie produit
Matrice produits/marchs
Matrice croissance/part de march
Matrice attraits/atouts
Les 5 forces
La chane de valeur
Les 7 S
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Quelques modles dorganisation
Enjeux et stratgies des acteurs
Carte socio dynamique des acteurs
Tableau de bord quilibr
Chane ou modle de performances
Matrice importance/urgence
Principe de Pareto
Logigramme ou carte dun processus
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Quelques modles
Changement
La formule du changement
Les huit phases dun processus de changement
majeur
Le cycle dapprentissage
La spirale de la connaissance
Les stades de la comptences
La roue de Deming
Le diagramme causes effet
Le plan daction
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Quelques modles
comportement
Processus danalyse et de prise de
dcision
Les six chapeaux pour penser
Les cartes mentales
Les arbres logiques
La fentre de Johari
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Le conseil comme mtier
Le conseil est il une profession?
Exercice de la profession plein temps
Existence de rgle de lart
Formation dans des coles spcialises
Existence dorganisations professionnelles
Existence dune rglementation
Existence dun code de dontologie

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Le conseil comme mtier

Les consultants et ingnieurs conseils
moins lgitimes en France que dans les
pays anglo saxons.

Absence de statistiques
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Le conseil comme mtier
Analyse stratgique
Segmentation
Positionnement
Gestion de la croissance
Marketing Mix
Politique distribution
Politique prix
Politique communication
Contrle des politiques
Dimension conomique


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Le conseil comme mtier
Analyse stratgique du conseil
Acteurs du conseil
Nouveaux
entrants
Les
fournisseurs
les clients
Concurrence
directe
Produits de
substitution
opinion
Entreprises
partenaires
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Le conseil comme mtier
Analyse stratgique du conseil
Les grandes tendances du secteur
La croissance
Linternationalisation
La diversification des activits
Le dveloppement des critiques vis--vis
des consultants
Les exigences croissantes de rsultats de
la part des clients

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Le conseil comme mtier
Analyse stratgique du conseil, segmentation
Difficult de diffrentiation des
cabinets dun mme segment.
Critre de taille et
gographiques (poids
conomique)
Critre fonctionnels ou de
spcialit
Le domaine de comptence et
dintervention
Les types de clients (relation)
Analystes
Techniciens
agents de
changement
Praticiens
Relation client
Mode projet
coproduction
Mode expert
Production par le consultant
Loffre
Personnalise
Problme original
Peu dfini
Standard
Prob classique
Bien identifi
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Le conseil comme mtier
Analyse stratgique du conseil, positionnement.
Les stratgies pour survivre et se dvelopper
dpendent de :
Lexprience acquise par la pratique
Profil
Des opportunits saisies
Sous forme de micro dcisions, des actions
intuitives au quotidien, des objectifs explicites
moyen terme.

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Le conseil comme mtier
Analyse stratgique du conseil, croissance.
Questions de dveloppement :
Ncessit de croissance?
Croissance interne ou externe?
Dvelopper un management stratgique
de lincertitude
Lopportunisme = le pige
La mise en uvre dune approche slective
du business.

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Le conseil comme mtier
Le marketing mix du conseil
Le cabinet
Le consultant
Le client
Marketing interne
Marketing externe
Marketing interactif
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Le conseil comme mtier
Les politiques marketing, la vente du conseil
Vendre du conseil = vendre un produit qui nexiste pas
encore, et une prestation chaque fois unique.
La complexit dachat-vente peut tre rduite, par la
recherche de la matrialisation du service.
La notorit, limage, le profil des intervenants, les
quipements, laccueil physique, tlphonique
participe la vente. (principe de liceberg), plus que
les techniques de vente habituelles
Utilisation des rseaux, publications, rfrences,
bouche oreille pour promotion indirecte.
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Le conseil comme mtier
Les politiques marketing, le prix du conseil
Le prix nest quun critre de second rang
pour le choix dun consultant.
si une intervention est satisfaisante, elle
se justifie, mme si le cot de
linvestissement est lev.
Si une intervention est inefficace, mme
bon march, elle est toujours trop chre.
Prix li la qualit de service.
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Le conseil comme mtier
Les politiques marketing, la communication du
conseil
Communication mdia et hors mdia = ne pas
vendre pour mieux vendre (pull)
Communication push via force de vente

Le conseil est concern par le passage dun
marketing de masse dit transactionnel ,
caractristique de lpoque industrielle un
marketing individualis, le marketing relationnel.
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Le conseil comme mtier
Contrle des politiques marketing

Tableau de bord stratgique:
Pourcentage de CA
Rpartition par type de produit ou de
service
Rpartition par secteurs de clientle
Montant moyen dun contrat
Rentabilit moyenne


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Le conseil comme mtier
Contrle des politiques marketing
Indicateurs de rsultats
Rcurrence
Fidlisation
Gr gr
Transformation des
contacts en proposition
Transformation des
proposition en contrats
Indicateurs de moyens
Temps investi dans laction
commerciale
Temps investi en MD et MI
Temps consacr la
rdaction des propositions
Nb et origine des contacts
Origine des contacts
spontans.


Tableau de bord oprationnel

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Le conseil comme mtier
dimension conomique
Comment gagner de largent dans le conseil ?

1. Croissance du CA = vendre du temps
2. Optimisation de la rentabilit


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Le conseil comme mtier
dimension conomique
Vendre du temps
Bien grer une entreprise de conseil, cest optimiser
lutilisation du temps.
Comptences de gestion du temps traduit par
Matrise de la rpartition entre diffrents types dactivits
Sens de la valeur du temps
Capacit fixer des priorits, savoir en changer, se
concentrer sur des tches plus haute valeur ajoute
Capacit gagner du temps, faire vite et travailler
beaucoup certaines priodes
Management du temps dans les projets.
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Le conseil comme mtier
dimension conomique
Dimension conomique du conseil= le cot et la
valeur du temps des consultants.
Plusieurs mode de facturation :
Rgie
Forfait
Rmunration en fonction des rsultats
Abonnement
Rmunration au pourcentage
Participation au capital


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Le conseil comme mtier
dimension conomique
Optimisation de la rentabilit
Formule de la rentabilit:
Bnfice = ventes charges
= (prix j x nb j vendus) (salaires cs
incluses + frais gnraux)
Adaptation de la formule de Dupont-Maister
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Le modle de performance du conseil
les trois dimensions
Dimension
service
Dimension
professionnelle
Dimension conomique
Chiffre daffaires
Satisfaction des
clients
Fidlisation des
clients
Notorit
Rentabilit
Satisfaction des
consultants
Fidlisation des
consultants
Comptences
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Le modle de performance du conseil
le cycle de la performance

rentabilit
Satisfaction
consultants
CA
Fidlisation
consultants
Comptences
consultants
Satisfaction
clients
Fidlisation
clients
notorit
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Le modle de performance du conseil
les leviers de la performance
Les leviers dpendent de la dimension:

Service: levier du management stratgique et du
marketing
conomique: levier de gestion
Professionnelle: levier du mangement des
ressources humaines
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Le modle de performance du conseil
les leviers de la performance
Rappel levier dimension service=levier du management
stratgique et du marketing
Conception de loffre
Dveloppement des affaires
Qualit de ralisation des missions
Le critre est le CA



CA
Qualit de
Ralisation des
missions
Dveloppement
des
affaires

Conception de
loffre de service
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Le modle de performance du conseil
les leviers de la performance
Rappel levier dimension conomique=levier de gestion
Les facteurs de rentabilit de la formule de Dupont Maister.
Le critre est la rentabilit
Rentabilit
Marge
Tarif
Taux de
charge
Effet levier
Systme de
gestion
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Le modle de performance du conseil
les leviers de la performance
levier dimension professionnelle=leviers de management des
ressources humaines
Organisation et management
Fonctions lmentaires de la gestion RH.
Le critre est la comptence
Comptence
Organisation
Management
Gestion des RH
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Le modle de performance du conseil
rcapitulatif : cycle de la performance leviers + critres
Qualit du
Management,
De lorganisation
De la GRH
Comptence
consultants
Satisfaction
clients
Fidlisation
clients
Rputation
CA
satisfaction
consultants
Fidlisation
consultants
Rentabilit
Qualit de
La gestion
Qualit
De ralisation
Des missions
Conception de l
loffre et des
services
Dveloppement daffaires
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Le conseil = du management 3D
Exigence de performance dans les trois
dimensions.
Pilotage de ces trois dimensions comme
un systme.

= DIFFICULTE
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Le profil du consultant

Caractristiques sociodmographiques

Profil intellectuel et aptitudes humaines

Traits de personnalit
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Le profil du consultant
Caractristiques sociodmographiques
Formation initiale
Gnralement technique + spcialisation
professionnelle
Exprience professionnelle?
Rassurer ou Consultant junior
ge idal?
Min 26-30; Max 36-40
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Le profil du consultant
Profil intellectuel et aptitudes humaines

Facults intellectuelles
Capacits danalyse
Jugement sr
Aptitudes humaines:
Capacits dcoute du client
Capacit dadaptation
Diplomatie
Intuition et sensibilit
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Le profil du consultant
Traits de personnalit

Intgrit
Persvrance double de patience
Discipline personnelle
Confiance en soi
Autonomie et dynamisme
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Styles de consultants
Les aventuriers intellectuels
Les navigateurs stratgiques
Les docteurs en management
Les architectes de systmes
Les copilotes amicaux
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Conclusion sur
le modle de relations

Modle expert

Modle Mdecin patient

Modle de consultation dynamique