Cadena

La Integracin de las
Empresas y la Cadena de
Valor
Mgtr. Roberto Martn Ruidas Seminario
Facultad de Ingeniera / Escuela de Ingeniera de Sistemas
CURSO: ALTA DIRECCIN
CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter
en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen
valor aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades
primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Mgtr. Roberto MartnRuidas Seminario
Escuela de Ingeniera de Sistemas y Computacin
Mgtr. Roberto Ruidas Seminario
Facultad de Ingeniera / Escuela de Ingeniera de Sistemas/
Esquema de la Cadena de Valor de Michael Porter
Abastecimiento
Desarrollo Tecnolgico
Recursos Humanos
Infraestructura de la empresa
Logstica
Interna
Operaciones
(Produccin)
Logstica
Externa
Marketing
y ventas
Servicios
Abastecimiento: Las principales secciones estructurales y la mayor parte de las piezas
del A380 son construidas en Francia, Alemania, Espaa y el Reino Unido. Debido a su
gran tamao, las piezas fabricadas en los distintos pases son llevadas a la planta de
montaje de Jean-Luc Lagarder, en Toulouse, Francia. Los componentes del Airbus
A380 son suministrados por proveedores de todo el mundo:
Ejemplo: las vigas del suelo hechas con fibra de carbono ultrafina llegaron de Japn,
toda la secciones del ala tambin de fibra de carbono fueron fabricadas en las
modernas instalaciones de AIRBUS en Espaa.

Desarrollo Tecnolgico: La empresa cuenta con las mas alta tecnologa ya que para
poder obtener el modelo en si del avin se conto con ordenadores y tcnicas de
simulacin, maquinaria especializada para el transporte de piezas. El avin contara
con toda la tecnologa necesaria para el confort tanto de la tripulacin como de los
pasajeros.

Recursos Humanos: el personal debe ser el adecuado, personal experto en cada una
de las funciones que se requiera y as el proyecto sea un xito. Al comienzo del
proyecto se conto con ingenieros, tcnicos, especialistas informticos, personal
experto en aerodinmica. La directiva del proyecto siempre estuvo dando informes
acerca de los avances, del presupuesto, para que as no haya ninguna
descoordinacin.

Infraestructura de la Empresa: AIRBUS es una empresa de industria Aeroespacial con
sede en Francia, cuenta con un numero de empleados de 52 mil personas, adems
cuenta con cuatro lneas de ensamblaje de Airbus estn en Toulouse, Francia, (2
lneas de montaje), Hamburgo, Alemania, (1 lnea), y, una cuarta lnea
en Sevilla, Espaa..
Airbus tiene adems varias plantas en diferentes ciudades europeas reflejando su
fundacin como consorcio de diferentes empresas.

Actividades primarias

Se refieren a la creacin fsica del Producto (bien o servicio), su venta y el servicio
posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de
la cadena de valor distingue 5 actividades primarias:

Logstica Interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para transformarlas
en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de productos terminados y su distribucin al
consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Actividades primarias

Logstica Interna: Los componentes del Airbus A380 son suministrados por
proveedores de todo el mundo, entre los que destacan: Rolls-Royce, Safran, United
Technologies,General Electric y Goodrich.

Operaciones (produccin): El A380 es el primer avin de lnea comercial en tener
una cajn de ala central hecho de plstico reforzado con fibra de carbono. Y tambin
el primero en tener una seccin transversal del ala continua, que optimiza la
eficiencia aerodinmica. Al realizarse cada uno de los componentes del avin, estos
por su magnitud estos llevados por medio de buques hacia una sede en la cual se va
a poder llevar a cabo el producto final.

Logstica externa: haban mltiples retrasos sufridos en la recepcin de los
materiales necesarios para la elaboracin del avin lo cual retraso el proyecto,
atribuidos principalmente a los 500 km de cableado que contena cada aeronave, lo
que supona una enorme complejidad tcnica. Esto hacia de que el producto final no
llegara a sus compradores produciendo en estos insatisfaccin.


Actividades de apoyo

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Gestin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.

Desarrollo de tecnologa, I&D: obtencin, mejora y gestin de la
tecnologa.

Gestin de Abastecimiento: proceso de planificacin, adquisicin y
control de recursos.


La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.

Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el
cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar
y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido tambin por Michael Porter.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la
cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

Si rentabilidad significa el margen entre los ingresos y los costos, cada
actividad que realiza la empresa debe generar la mayor rentabilidad
posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales.

Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas).

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de
negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del
negocio, que son diferentes a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional.

Los conceptos de subcontratacin, outsourcing o externalizacin,
resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.

INTEGRACIN VERTICAL
La Integracin vertical es un modelo de direccin Estratgica que las
Empresas adoptan basado en un estilo de propiedad y control de las
mismas.

Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua
y comparten un mismo dueo.

Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas
diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa
necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada
compaa, as como sinergias dentro de la corporacin. Todo ello
traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar
mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el
consumidor final.
Empresa
Matriz
Empresa
1
Cliente
Empresa
2
Empresa
3
P R O P I E T A R I O
Cliente
Final
Proveedores
Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una
compaa que tiene sus propias plantaciones de caa de azcar, sus
ingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y
licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.
Tipos de Integracin Vertical
En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea
empresas subsidiarias que producen algunos de los materiales
utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una
compaa automovilstica puede poseer una empresa de
neumticos, una de parabrisas y una de metales de carroceras.
El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro
estable de materiales y asegurar una calidad constante en el
producto final.


En la integracin vertical hacia delante, la compaa
establece subsidiarias que distribuyen o venden productos
tanto para los consumidores como para su propio consumo.

Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseyera una
cadena de teatros.

En la integracin vertical compensada, la empresa
establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez
que distribuyen los productos fabricados.

Beneficios de la Integracin Vertical

Beneficios en reduccin de costos:

Internaliza economas de escala que dan como resultado un costo inferior al
de los proveedores y distribuidores externos.
Evita los altos costos de transaccin de numerosas fuentes, por ejemplo la
costosa transferencia fsica de bienes y prestacin de servicios, la redaccin y
supervisin de contratos con proveedores externos, la coordinacin excesiva y
la pesada carga administrativa.
Elimina las penalidades de costos originadas en cambios impredecibles de
volumen, diseo del producto o tecnologa que la empresa necesita introducir
en contratos con proveedores.
Genera economas a partir de operaciones combinadas, compartir las
actividades, y el mantenimiento de un producto estable en un largo trecho de
la cadena de valor.

Peligros de la Integracin vertical

El aumento del apoyo operativo implica una mayor fraccin de costos fijos y un
mayor riesgo para el negocio.

Mayores requerimientos de inversin de capital.

Posibilidades de mayores gastos generales.

Se reduce la flexibilidad para diversificarse.

Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores.

Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo.

Barreras de salidas ms altas y mayor volatilidad de las ganancias.

Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.
Integracin Horizontal
Es una estrategia utilizada por una corporacin que busca
vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para
alcanzar esta cobertura de mercado, se crean varias empresas
subsidiarias.

Cada una comercializa el producto para un segmento de
mercado o para un rea diferente. Esto es lo que se llama
integracin horizontal de marketing.

La integracin horizontal de produccin se produce cuando
una compaa tiene plantas en diferentes puntos
produciendo productos similares. Es mucho ms comn la
integracin horizontal en marketing, que en produccin. Contrasta
con la Integracin vertical.
CADENA DE ABASTECICIMENTO
(Supply Chain Management)
Cul es la diferencia entre Logstica y el SCM?
La definicin de logstica segn el Council of Logistics
Management (CLM) es: Planear, implementar y controlar
eficientemente (a bajo costo), el flujo y almacenamiento de bienes,
servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de
consumo, con el propsito de cumplir con los requerimientos de los
clientes. En otras palabras, es la "Parte operativa de unir las
actividades entre los eslabones de la cadena"
La definicin de Supply Chain Management segn el
Supply Chain Council (SCC) es: Todo esfuerzo en producir
y entregar un producto final o servicio, desde el
proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. SCM
incluye: El manejo de relaciones entre la oferta y la
demanda, planeamiento del abastecimiento de materias
primas y partes, capacidad y puntualidad de manufactura
y ensamblaje, re-estructurar tcticas y procesos de
almacenamiento e inventario, entrada de
rdenes,distribucin a travs de todos los canales y
despacho y entrega al cliente. En otras palabras es la
"Parte Estratgica para cerrar las actividades de los
eslabones de la cadena"
En resumen, SCM incluye adems del proceso de
logstica, el manejo del planeamiento, abastecimiento
y manufactura.
SUPPLY CHAIN MANGEMENT
Diseo
Estimacin
de la
demanda
Fuentes de
Recursos
Produccin
Almacenaje
Transporte
Servicio
Post
Venta Entregas
Qu es una Alianza Estratgica?

La Alianza Estratgica es uno de los principales instrumentos que
debern utilizar las organizaciones para resolver con xito los desafos
planteados por la Globalizacin y Competitividad.

La Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o
ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la
deteccin de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin
conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a
mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y
desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a
ellos tambin les podra convenir.

Hacer o Comprar?

Una decisin estratgica crtica para cualquier firma es aquella
centrada en el punto de hacer o comprar. Dicha decisin es de vital
importancia para la produccin y competitividad de la organizacin.
Debido al incremento de la competencia mundial, a las presiones
para la reduccin de los costos, entre otros; la tendencia est
orientada hacia la subcontratacin, es decir, la bsqueda de
proveedores externos de bienes y servicios que anteriormente se
provean dentro de la compaa.
El outsourcing o subcontratacin es una de las formas de decisin
de hacer o comprar que ha adquirido mucha importancia desde la
dcada de los 90.
OUTSOURCING
Razones del Outsourcing Riesgos del Outsourcing
Reduccin de costos
Reduccin de empleados
Enfoque de las competencias bsicas
Reduccin de inventarios
y de costos de manejo de materiales
Reduccin de los tiempos de los ciclos
de desarrollo
y produccin
Mejoramiento de la eficiencia

Prdida de control
Barreras de salida mas altas
Exposicin a los riesgos del
proveedor: fortaleza financiera,
prdida de compromiso,
incumplimiento de detalles ofrecidos,
etc.
Honorarios inesperados a cargos por
utilizacin extra.
Restricciones en la oferta.
Posibilidad de quedar atado a una
tecnologa obsoleta.


Aseguramiento de relaciones estables a largo plazo.
Nmero limitado de proveedores activos.
Preservar los mismos proveedores.
Desarrollo de actividades de marketing de compras.
Implantar sistemas de seleccin que involucren a toda
la organizacin.
Evaluacin de los proveedores en funcin de los costos
totales, en lugar de los precios.
Cooperacin con los proveedores a fin de que sus
procesos sean ms fiables y menos costosos.

Son 3 los niveles diferenciados en las relaciones con el proveedor, los
cuales estn determinados conforme con las evaluaciones propias del
proveedor.
Nivel 3: Proveedor normal
Precios
Calidad del producto
Plazos de entrega
Fiabilidad de las entregas
Nivel 2: Proveedor asociado
Factores del nivel 3
Capacidad del proceso
Sistema de aseguramiento de la calidad
Nivel tecnolgico
Flexibilidad / elasticidad
Capacidad y tendencias de mejora
Nivel 1: Proveedor cofabricante
Factores del nivel 2
Capacidades de desarrollo tecnolgico
Coherencia con las estrategias del cliente
Intercambio de informacin en una base
continua


Cadena

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cadena

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Integracin de las

Vous aimerez peut-être aussi