Los seis sombreros

para pensar
Creatividad y Resolucin de
problemas
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Nos encontramos en la
siguiente situacin:
Un cliente piensa crear una empresa,
Solicita:
El anlisis de sus necesidades de proceso
Una propuesta de como informatizar
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El cliente
Empresa que produce zapatos
Trabaja contra pedido
Las suelas, la piel y cajas se las
suministran distintos proveedores.
Factura a los clientes,
Tiene ms de 50 empleados,

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Hay que proponer una de las
siguientes opciones:
Desarrollar nosotros el software
Contratar el desarrollo a una
empresa
Comprar un ERP de una empresa
Valenciana
Comprar un ERP para PYME
Comprar un ERP para grandes
empresas.
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Desarrollar nosotros el
software
Pensamos que tenemos
capacidad suficiente, pero ser
nuestro primer desarrollo de
este tamao.
Calculamos un coste de 30.000
Si fracasamos, corrern la voz
y posiblemente sea el fin de
nuestra empresa.
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Contratar el desarrollo a otra
empresa.
Conocemos una empresa que podra
desarrollarlo, tienen experiencia.
El coste seria de 40.000
Si el proyecto fracasa, siempre
podremos tratar de terminarlo
nosotros.
Si no fracasa, es posible que esta
empresa nos considere en el
futuro cuando busque consultores.
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Comprar un ERP de una
empresa Valenciana
Tenemos unos amigos, con una empresa y
desarrollaron un ERP, pensamos que
podra funcionar bien.
Calculamos un coste 20.000
Si el proyecto fracasa, no podremos
hacer mucho
Posiblemente se conozca nuestra
relacin de amistad.
Solemos salir con estos amigos
frecuentemente.
(Enterprise Resource Planning o Planificacin de Recursos
Empresariales (ERP)
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Comprar un ERP para PYME
Existe una empresa que adapta un ERP
de tamao medio, es un software
estndar de mercado.
Calculamos un coste de 70.000
En caso de fracaso, siempre
quedaremos bien, ya que se supone
solvencia a esta empresa.
En caso de ir bien, otros clientes
puede que nos confen sus sistemas.
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Comprar un ERP para grandes
empresas.
Es un programa muy potente.
El coste es de 120.000
En caso de fracaso, puede
parecer que no supimos
dimensionar la empresa.
En caso de xito, conocemos
este producto y podremos
promocionarnos entre empresas
grandes como asesores de T.I.

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Pensar
Qu opcin tomara
cada uno de vosotros?
Tratar de razonar
vuestra propuesta sin
comentarla con los
dems.
Comentar las propuestas
en el grupo.
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Tenemos confusin?
Intentamos demasiadas cosas a la vez.
Emociones, lgica, nmeros, ...
Nuestro cerebro, como sistema
distribuido, trata de resolver el
problema en paralelo (si... Entonces,
pero..., adems teniendo en cuenta...)
Peor cuando somos varios tratando
este problema tan complejo.
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Pensamientos en nuestro cerebro
Ante cualquier problema tenemos que:
Ver todos los puntos de vista.
Profundizar desde cada uno de ellos.
Pero no es fcil si lo hacemos todo a la
vez.
Se trata de ver el problema desde una
perspectiva y profundizar en l,
cambiar la perspectiva y as
sucesivamente, cuando hemos cubierto
todas nuestras formas de pensar, ya
podemos tomar un camino.
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Pensamiento en grupo
A la gente nos gusta, que los dems
entiendan nuestro punto de vista.
Es posible que hasta que no vean lo que
vemos nosotros, nos neguemos a
continuar analizando el problema.
Claro que si todos actuamos as, nos
quedamos en un aislamiento compartido.
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varios sombreros para pensar
La idea general es generar un estereotipo de:
Nuestros subsistemas cerebrales,
Las formas en que la gente enfoca los problemas.
Acordar un sistema por el que todos los puntos
de vista sern tratados antes o despus.
Es muy posible que esto nos abra los ojos a los
otros enfoques y sintamos estos como propios.
Anotar las conclusiones de cada enfoque.
Acordar un enfoque conjunto para decidir.
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A comienzo de los aos
80's, el Doctor Edward
de Bono
desarroll el mtodos
para pensar:
El pensamiento lateral
los Seis Sombreros para
pensar .
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Este mtodo es un marco de
referencia para el pensamiento
Organizaciones como Prudential Insurance, IBM,
Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola,
DuPont, y Nippon Telephon y Telegraph, utilizan los
Seis Sombreros para pensar .
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Los seis sombreros representan
seis maneras de pensar
y se deben considerar
como direcciones de
Pensamiento ms que
etiquetas para el
pensamiento.
Esto quiere decir que
los sombreros se
utilizan proactivamente
y no reactivamente.
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promueve mayor intercambio
de ideas entre personas.
Cualquiera es capaz de
contribuir a la exploracin sin
afectar el ego de los dems.
Fomenta el desempeo ms
bien que la defensa del ego.
Las personas pueden
contribuir bajo cualquier
sombrero aunque inicialmente
hayan sustentado un punto de
vista opuesto.
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Las ventajas son:
Fomenta el pensamiento
paralelo
Fomenta el pensamiento
en toda amplitud.
Separa el ego del
desempeo
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EN QUE SE BASA ESTA
TCNICA?
Se trata de seis sombreros metafricos que
indican el tipo de pensamiento que est utilizando
el participante.
El participante realiza una accin muy importante
que es la de ponerse y quitarse el sombrero.
Los sombreros nunca deben ser utilizados para
categorizar a los individuos.
Cuando se realiza en grupo, todos los
participantes deben utilizar el mismo sombrero al
mismo tiempo.
Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo,
Negro, Amarillo, Verde y Azul.
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El sombrero BLANCO
El sombrero de la
bsqueda de informacin
cules son los hechos?
Qu informacin esta
disponible? cul es
relevante?
Cuando lo usamos,
debemos ser neutrales en
nuestro pensamiento
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Pensamiento con el Sombrero
Blanco
Pienso que Necesito un poco
de pensamiento de
sombrero blanco en este
punto...
significa: Dejemos los
Argumentos y propuestas y
miremos los datos y las
cifras.
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El sombrero ROJO
Qu sientes sobre este
asunto?
cmo reacciona tu
estomago?
Qu intuiciones te
vienen?
No ests demasiado
tiempo o con mucha
profundidad.

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Pensamiento con el Sombrero
Rojo
Permite al participante exponer una
intuicin sin tener que justificarla.
"Ponindome mi sombrero rojo, pienso
que la propuesta es terrible".
Slo se suelen exponer las cosas lgicas.
Por lo general el sentimiento es genuino
pero la lgica no es autntica.
Autoriza al participante a que exponga sus
sentimientos sin tener que justificarlo o
explicarlo.
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El sombrero NEGRO
El sombrero de la
precaucin.
Sealamos los errores y los
riesgos.
qu riesgos y peligros
corremos?
Identificamos dificultades y
problemas.
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Pensamiento con el Sombrero
Negro
Es el sombrero ms valioso, es til
para evaluar el riesgo.
En ningn sentido es un sombrero
negativo o inferior a los dems.
El sombrero negro se utiliza para
sealar por qu una sugerencia no
encaja en:
los hechos, la experiencia disponible, el
sistema utilizado, o la poltica que se est
siguiendo.
El sombrero negro debe ser siempre
lgico.
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El sombrero AMARILLO
El sol brillante.
Es positivo y constructivo.
Cuales son los beneficios?
Cuales las ventajas?
Es sobre la efectividad, y el
hacer cosas.
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Pensamiento con el Sombrero
Amarillo
Porqu algo va a funcionar?
Debe ser utilizado para mirar
adelante hacia los resultados de
una accin propuesta,
Tambin puede utilizarse para
encontrar algo de valor en lo que
ya ha ocurrido..
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El sombrero VERDE
El pensamiento creativo,
explorador.
Crecimiento, movimiento
Buscamos nuevas ideas y
soluciones.
El pensamiento lateral
utiliza el sombrero verde
(como hemos visto)
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Pensamiento con el Sombrero
Verde
Dos alternativas:
Puede significar provocar algo o
hacer que suceda (propuestas +
sugerencias);
Puede significar ideas nuevas,
alternativas...
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El sombrero AZUL
El control, organiza el
pensamiento en s.
Centra el tema, llama al
uso de otros sombreros.
Monitoriza y refleja el
proceso de pensamiento
usado.
El azul es para la
planificacin.
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Pensamiento con el Sombrero
Azul
No se enfoca en el asunto
propiamente dicho sino en el
pensamiento acerca del asunto.
"Ponindome el sombrero azul, siento
que deberamos trabajar ms en el
pensamiento con el sombrero verde
en este punto".
Donde estamos? Cul es el paso
siguiente?
Meta-conocimiento..
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Utilizacin de esta tcnica
Los seis sombreros
para pensar pueden
utilizarse de dos
formas bsicamente:
De forma ocasional
Uso sistemtico (en
serie)
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Uso ocasional
Los sombreros se utilizan de uno en uno o
de dos en dos (si alguien pide un cambio
de sombreros).
En la reunin alguien sugiere el uso de
uno de los sombreros, la conversacin
continua y el sombrero se utiliza durante
unos minutos.
Esto permite a cualquiera proponer la
aplicacin de un tipo de pensamiento o un
cambio del tipo de pensamiento
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Uso sistemtico
Se establece de antemano una serie de
sombreros y el pensador los recorre uno
tras otro.
Esto es recomendable cuando se debe
tratar un tema rpida y eficazmente o
bien una discusin est estancada
El sombrero azul servir para establecer
el plan de uso de los otros cinco
sombreros.
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Uso sistemtico (en serie)

Cual sera la secuencia
correcta de uso?

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Uso en serie; algunas ideas:
Se puede utilizar cada tantas veces
como sea necesario.
Es recomendable usar el Amarillo antes
que el Negro
es ms difcil ser optimista tras haber sido
pesimista

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Uso en serie; formas de usar el
sombrero Negro:
para sealar los defectos de una idea
luego se utilizara el verde para analizar como
superarlos o para hacer valoraciones
para la valoracin final de la idea,
despus se puede utilizar el sombrero Rojo para ver
como nos sentimos respecto a ella tras haberla
valorado.
Fin
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Uso en serie; Como comenzar:
Si creemos que hay
sentimientos fuertes sobre
un tema a discutir, conviene
comenzar con el sombrero
Rojo para sacar a la luz
estos sentimientos.
Si no los hay, se puede
comenzar con el sombrero
Blanco para recoger
informacin.
Inicio
Sentimientos
fuertes
S No
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Uso en serie; Como continuar:
Luego el sombrero Verde para
generar alternativas.
Tras este se puede utilizar el
sombrero Amarillo para evaluar cada
alternativa seguido por el sombrero
Negro
Una vez seleccionada la alternativa se
puede finalizar valorndolas con el
sombrero Negro y el sombrero Rojo
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Casos concretos del uso en serie:
Buscar una idea
Para recoger la informacin disponible
Seguir explorando y generar alternativas
Valorar beneficios y viabilidad de cada
alternativa
Valorar defectos y peligros de la alternativas
Seguir desarrollando las alternativas ms
prometedoras y elegir
Resumir y evaluar lo que se haya logrado
Juzgar definitivamente la alternativa
seleccionada
Comprobar nuestros sentimientos ante el
resultado
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Casos concretos del uso en serie:
Reaccionar ante una idea existente
Comprobar que sentimos ante ella
Esforzarse en encontrar los beneficios de la
misma
Sealar defectos problemas y peligros
Ver si se puede modificar para fortalecer los
beneficios del sombrero amarillo y superar los
problemas del negro
Ver si la informacin disponible puede ayudar a
modificar la idea hacindola ms aceptable (si
los del rojo estn en contra)
Desarrollo propuesta final
Juicio de la propuesta final
Descubrir que sentimos ante el resultado
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Casos concretos series breves
Evaluar una idea rpidamente
Generar ideas
Perfeccionar una idea existente
Resumir y analizar alternativas
Comprobar si el pensamiento ha producido
algn resultado beneficioso
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Muchas gracias por su
atencin!.................
Y ahora pongmonos a trabajar!
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Tenemos

Enfocar el problema con la tcnica de los
seis sombreros.
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La tcnica de los seis sombreros para pensar parte de la
idea de la creatividad en grupos
TW. J. Gordon (Synectics, 1961) ha estudiado y
estimulado los procesos creativos con su tcnica de
Produccin de ideas por medio de grupos interdisciplinarios
El objetivo es la posibilidad de observar un problema
desde diferentes puntos de vista.
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Sinctica = unin de elementos distintos y
Aparentemente Irrelevantes

3 hiptesis :
1. - La creatividad de las personas puede aumentar
notablemente, si se les hace comprender los procesos
psicolgicos subyacentes.
2.- En el proceso creativo el componente emocional es
ms importante que el intelectual, y el irracional ms
importante que el racional.
3.- Son los elementos emocionales e irracionales los
que deben ser comprendidos para aumentar las
posibilidades de xito en proceso creativo
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"Las soluciones definitivas a los problemas son
racionales; el proceso de encontrarlos no lo es"
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2 principios que constituyen el verdadero corazn
de la Sinctica:
1. Volver conocido lo extrao.
2. Volver extrao lo conocido.

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Ello
dificulta,
tanto la claridad
en la discusin
como el alcanzar una solucin adecuada......
Cuando discutimos o tratamos de llegar a una
solucin en grupo, los diversos pensamientos de sus
componentes suelen ser divergentes.....
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Algunas tcnicas han tratado de resolver
este problema, como ........ la tormenta de ideas
para fomentar la Creatividad ...... o las listas de
ventajas e
inconvenientes....