Administracin de la Produccin

y los Recursos Humanos

Los precursores
Algunos de los primeros cometarios sobre Administracin se
atribuyen al suegro de Moiss en La Biblia (xodo 18: 13-26), en
donde describe algunos problemas de organizacin:

() se sent Moiss a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo ante
Moiss desde la maana hasta la noche() El suegro de Moiss
() dijo () No est bien lo que ests haciendo. Acabars
agotndote () no podrs hacerlo t solo () Ensales los
preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben
seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el
pueblo hombres capaces, temeroso de Dios, hombres fieles e
incorruptibles y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil,
jefes de cien, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarn a
todas horas a disposicin del pueblo; te presentarn a ti los
asuntos ms graves, pero en los asuntos de menor importancia,
que decidan ellos. As se aliviar tu carga, pues ellos te
ayudarn a llevarla.
El estudio de la Administracin como disciplina surgi hasta el Siglo XIX, con el
desarrollo industrial, en donde las fbricas concentraban trabajadores, materias
primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de los
administradores
El libro que dio inicio a lo que se llam administracin
cientfica fue el de F.W. Taylor, Los principios de la
administracin cientfica.
Taylor se interes en el desarrollo de mejores
mtodos para llevar a cabo el trabajo de las fbricas.
Los principios de administracin de Taylor (1911)
incluan:
Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas
reglas basadas en la experiencia.
Seleccionar sistemticamente a los trabajadores para que sean
adecuados a los puestos asignados y capacitarlos
efectivamente.
Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de
acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.
Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo
y relajando la forma en que lo realizan
Admon cientifica.ppt
La Administracin como psicologa
Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio
fuerza al enfoque psicolgico dentro de la
administracin fue el de Elton Mayo (1933):Los
problemas humanos de una civilizacin industrial.
Elton Mayo se interes en los empleados, pensando
que eran el factor ms importante para aumentar la
productividad. Demostr la importancia de la gente en
las organizaciones, iniciando un movimiento de
relaciones humanas que todava es vlido. Las ideas
de Mayo dieron impulso a la administracin de
personal.
La administracin como psicologa
Las aportaciones de Mayo surgieron con base
en el famoso estudio del comportamiento de
grupos realizado en la fbrica Hawthorne de la
Wester Electric Company a principios de la
dcada 1930.
Inicialmente, el estudio se ocup de los efectos del
cambio en los niveles de iluminacin en la
produccin.
No se encontr un nivel ptimo de iluminacin, sino
que los trabajadores aumentaron su productividad
en respuesta a la atencin de quienes conducan
los experimentos, ya que sentan que participaban
en algo importante.
La administracin como psicologa
El estudio encontr que fueron factores
sociales, adems de factores fsicos, los que
tenan impacto en la produccin. A esto se le
conoce como Efecto de Hawthorne.

Las conclusiones del estudio incluyen:
El reconocimiento y la atencin dada a los
trabajadores los motiv a trabajar ms rpido.
La dinmica del grupo influy sustancialmente en
el trabajo.
La intervencin de los investigadores cre en los
trabajadores la percepcin de que estaban
participando en algo valioso.
La Administracin como psicologa
Otra aportacin importante al
enfoque psicolgico en la
Administracin fue la de
Douglas McGregor, quien
public El lado humano de la
empresa (1960).
McGregor pensaba que a
travs de la historia, los
lderes haban tratado a sus
subordinados como
irresponsables y perezosos.
A esta enfoque se le llam
Teora X. Administradores
Autocrticos, orientados al
control y desconfiados.
La Administracin como psicologa
Otra perspectiva, la Teora Y considera a
los subordinados en trminos optimistas,
como individuos que buscan el desafo al
trabajo, prefieren el autocontrol y son
capaces de juicio responsable e
independiente.
Los enfoques psicolgicos en la
Administracin varan con base en el
motivo de estudio.
Conductistas. Comportamiento
observable
Psiclogos cognoscitivos. Estudian
procesos mentales
La Administracin como sociologa
A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920).
Weber fue un socilogo alemn que pens que la organizacin
burocrtica era un medio racional para controlar a los seres
humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes
elementos:
Hay una divisin del trabajo con responsabilidades claramente
definidas.
Las posiciones estn organizadas en una jerarqua de autoridad.
Todo el personal est seleccionado objetivamente y se le promueve
con base en sus habilidades tcnicas.
Las decisiones administrativas se registran por escrito y se
mantienen registros a travs del tiempo.
Hay administradores de carrera que trabajan por un salario
Hay reglas estndar y procedimientos que se aplican de manera
uniforme para todos.
La administracin como mtodos
cuantitativos
La investigacin de
operaciones y la
estadstica han
tenido un gran
impacto sobre la
Administracin.
Control de calidad, el
anlisis de riesgos y
el pronstico de
negocios.
0
20
40
60
80
100
1er
trim.
2do
trim.
3er
trim.
4to
trim.
Este
Oeste
Norte
La Administracin como economa
Tener conocimientos de economa es importante como base para
entender el comportamiento de los mercaos y de la firma;
adems, este enfoque ha tenido mucha influencia en el rea de
Direccin General o Estrategia Empresarial y en la de Finanzas.
Las teoras econmicas de la empresa pueden clasificarse en
cuatro grupos (Spulber, 1990):
Las teoras neoclsicas que ven a la economa como un todo y
describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese
todo. Microeconoma.
Las teoras de la organizacin individual ven la Economa desde la
perspectiva de mercados especficos. Mercados Imperfectos
Teoras contractuales de la empresa se concentra en las
transacciones individuales de la firma. Dentro o fuera de la empresa
los contratos.
Las teoras de los incentivos organizacionales se concentra en las
relaciones de los individuos dentro de la firma. Relaciones entre
Accionistas, directivos y gerentes. Delegacin de autoridad.
La Administracin como prctica
profesional
Este enfoque de la Administracin como prctica
profesional dio como resultado los cursos de
Principios de la Administracin, Poltica de Empresa y
Direccin Estratgica que ofrecen en muchas
escuelas de negocios.
Existen tres variantes importantes en esta
perspectiva:
La de los principios generales aplicables a todas las
organizaciones en cualquier tiempo.
La del anlisis de los casos especficos, y
La perspectiva contingente, que se pueden clasificar tipos de
situaciones y generar principios que aplican a una situacin
pero no en las otras.
La Administracin como prctica
profesional (Henri Fayol)
El primer enfoque se bas en gran medida en
el libro de Henri Fayol: Administracin general
e industrial.
Los principios generales propuestos por Fayol
eran:
La divisin del trabajo.
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin de los intereses individuales al
inters general
La Administracin como prctica
profesional (Henri Fayol)
Los principios generales propuestos por Fayol
eran (continuacin):
Remuneracin del personal
Centralizacin
Cadena de mando
Orden
Equidad
Estabilidad del personal de planta
Iniciativa
Espritu de equipo
Las organizaciones, gerentes y
estrategias
Las organizaciones
Una organizacin es un sistema de
actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o ms
personas, cuya cooperacin recproca
es esencial para la existencia de aqulla
(Chiavenato I., 2000)
Administracin de Recursos Humanos, Mc.
Graw Hill.
Organizacin
Segn Miles (1980, p.5), una organizacin
puede definirse como: una coalicin de
grupos de inters, que comparten una base
comn de recursos, que cumplen una misin
comn, y que dependen de un contexto mayor
para su legitimidad y desarrollo.
Administracin. Un enfoque interdisciplinario, Prentice
Hall. 2000.

Una organizacin slo existe cuando:
1. Hay personas capaces de
comunicarse,
2. estn dispuestas a actuar
conjuntamente, y
3. desean obtener un objetivo comn.
La Actividad fundamental de un gerente o administrador
es tomar decisiones y ponerlas en prctica
Solucin creativa de problemas
Lluvia de ideas
Anlisis causa efecto
Mapeo de decisiones
Tabla de decisiones
Cinco por qu
La Actividad fundamental de un gerente o administrador
es tomar decisiones y ponerlas en prctica
Lluvia de ideas
Reglas para la lluvia de ideas (Etapa de seleccin):
Sin crticas
Se aceptan las divagaciones
Se requiere cantidad
No se permiten preguntas durante la sesin
Las ideas se formulan con rapidez
No es necesario extenderse demasiado
No importa que se mencionen cosas obvias
No tema las repeticiones
Combinar y mejorar las ideas de los dems
Evaluacin. Slo se critica la idea, no a la persona
que la expres
Los gerentes o administradores
Los gerentes o administradores son las
personas encargadas de crear,
desarrollar, contraer, restaurar y, en su
caso, liquidar organizaciones.
Las funciones del gerente
El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar
desde por los menos cinco puntos de vista:
El proceso administrativo y las reas
funcionales
El mtodo para la toma de decisiones y la
solucin de casos
El modelo de roles gerenciales
El marco funcional de la administracin y
El sistema de administracin estratgica.



El proceso administrativo
1. Planear. Consiste en predeterminar el
curso de accin a seguir; prever, fijar
objetivos, desarrollar estrategias,
programar acciones a realizar,
presupuestar los recursos requeridos
para llevarlas a cabo, fijar
procedimientos de operacin, formular
polticas permanentes sobre asuntos
importantes y recurrentes.
El proceso administrativo
Organizar. Consiste en dividir y relacionar el
trabajo para alcanzar las metas fijadas:
Establecer la estructura de organizacin,
Delinear las relaciones o lneas de enlace que
faciliten la coordinacin,
Crear la descripcin de cada puesto, indicando
atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad, y
Fijar requerimientos o cualidades requeridas del
personal para cada puesto.


El proceso administrativo
Integrar. Incluye seleccionar personal
competente para los puestos de la
organizacin:
Reclutar y seleccionar personal calificado para
cada puesto,
Orientar al nuevo personal para que se familiarice
con el trabajo, adiestrar mediante la instruccin y la
prctica, y
Desarrollar para mejorara los conocimientos,
actitudes y capacidades.

El proceso administrativo
Dirigir al personal. Consiste en propiciar
actuaciones de los subordinados dirigidas
hacia el logro de los objetivos deseados:
Delegar autoridad y definir los resultados
esperados,
Motivar al personal para que realice las actividad
deseada,
Coordinar esfuerzos,
Superar diferencias y conflictos,
Estimular la creatividad y la innovacin facilitando
el cambio.

El proceso administrativo
Controlar. Consiste en garantizar el avance hacia los
objetivos deseados, segn el plan:
Determinar sistemas de informacin que proporcionen los
datos crticos que se requieren,
Desarrollar estndares de actuacin que indiquen las
situaciones que existirn, medir resultados y el grado de
desviacin aceptable de metas y normas,
Tomar medidas correctivas como reajuste de los planes,
Asesorar a los colaboradores para que alcancen las metas, y
Premiar o disciplinar a los colaboradores.
Lluvia de ideas
Establecer claramente el problema o el tema y
asegurarse de que todo el mundo lo comprender
Cmo mejorar la calidad del servicio de alimentacin en los
comedores de la UACh?
Registro de ideas
Aclaracin de ideas
Examen y profundizacin de ideas (combinar o
eliminar si fuera necesario)
Agrupacin de ideas y colocar encabezados
generales
DEFINIR ESTRATEGIA REAS DE OPORTUNIDAD

Toma de decisiones
qu tecnologa utilizar?
qu escala de manufactura, de qu tamao
la planta?
qu tan flexible debe ser la planta?
dnde debe ubicarse la planta?
cmo financiar y proveer el equipo?
cules deben ser las polticas de
contratacin y capacitacin para el personal?
Mapeo de decisiones
La informacin que entra y sale de la
decisin
Los eventos que generan la toma de
decisin
La restriccin puesta en la decisin
Las herramientas disponibles en la toma
de decisin
Cmo registrar la toma de decisin

Metas y objetivos
de la organizacin
Criterios de
desempeo
Identificacin del
problema
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5
Eleccin
Prueba
Implementacin
Y control
Retroalimentacin
Y correccin
Por qu han disminuido las utilidades ?
Han disminuido los ingresos?
Han aumentado los costos?
Nmero de ventas Precio neto Costos variables Costos fijos
Cambios en la poltica
de descuento
Cambios en la mano de obra
Y en costos de la materia prima
Productividad
Los roles gerenciales. Mintzberg (1994), desarroll un conjunto de roles o papeles que
los administradores desempean, los cuales de clasifican de acuerdo a los elementos
con los que estn relacionados:
Con respecto al marco del trabajo el gerente, debe:
Concebir o pensar el objetivo, la perspectiva y la posicin que debe tener
la empresa.
Determinar la agenda de trabajo, los temas que deben ser tratados y el
programa de actividades.
Con respecto a la administracin de la informacin, el gerente debe
realizar las funciones de:
Comunicacin, recoleccin y diseminacin de informacin.
Control, a travs de desarrollo de sistemas, diseo de estructuras y
ejercer la autoridad.
Con respecto al personal, el gerente debe:
Ejercer el liderazgo a nivel individual, manejo de grupos y de la cultura
organizacional.
Realizar contactos, desarrollo de redes de informacin externa a la
organizacin.
Con respecto a la accin, el gerente lleva a cabo:
Administracin de proyectos y del trabajo rutinario.
Negociaciones y tratos.
El gerente y las reas
funcionales de la empresa
Ventas y mercadotecnia,
Informacin sobre mercados
Segmentacin de mercados y mercado objetivo
Mezcla de mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza)
Operaciones, compras y tecnologa
Tamao, equipo, ubicacin;
Organizacin y personal,
Puestos actuales y futuros
Reclutamiento,
Capacitacin
Evaluacin del desempeo.
Informtica, contabilidad y finanzas.
Direccin general, que coordina las cuatro anteriores, a travs de un
sistema de administracin estratgica.

SISTEMA DE
INFORMACIN
Y ADMINSTRACIN
DE DESEMPEO
CULTURA Y
PROCESOS
POLTICOS
RECURSOS
HUMANOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PLANEACIN
ESTRATGICA
Sistema de Administracin estratgica
Formulacin de planes estratgicos
1. Deseos de las clientelas
organizacionales
2. Restricciones entorno
externo
3. Anlisis de las capacidades
De la organizacin
4. Formulacin y seleccin
De planes estratgicos
6. Preparacin de programas
Y presupuestos
5. Ajustes al sistema
administrativo
7. Administracin del desempeo
Y aprendizaje organizacional
Papel del Modelo en la evolucin administrativa
Principios
El estilo
administrativo
La estructura
organizacional
Papel del Modelo para la
Calidad Total
El circulo virtuoso
del progreso
Una Nueva Realidad
Desarrollo de
Sistemas

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA
Incluye las principales decisiones,
elecciones, y acciones que marcan el
curso de la organizacin en su conjunto.
Se orienta al futuro y crea las directrices
para toda la organizacin.
Si no se planifica adecuadamente, se
perdern recursos, energas y reputacin,
obteniendo ejercicios sin resultados
destinados al fracaso.
La planeacin es un requisito bsico
para la gestin de la calidad total.
Implicaciones para un directivo:
Debe ser proactivo a responder a los desafos
y oportunidades cambiantes en lugar de
sentirse sobrepasado o abrumado por los
acontecimientos.
Aprender a pensar estratgicamente obliga a
los directivos a estar alerta ante los cambios
en los entornos interno y externo para
modificar el propsito estratgico, la misin y
la estrategia formulada cuando sea necesario.
Implantar de manera eficaz las estrategias
nuevas y redefinidas.


Implicaciones para la direccin
de equipos:

Implica generalmente, la participacin de
equipos de directivos, y personal de
diferentes reas que ponen en comn
sus perspectivas y experiencias para
abordar las cuestiones a las que se
enfrenta la organizacin.


Planeacin estratgica

Resulta significativo
que las
organizaciones
orientadas hacia la
calidad desarrollen
y apliquen
prcticas de
planeacin
estratgica.
Anlisis del entorno
interno y externo
Definicin del propsito
bsico
Formulacin de las
estrategias
Implantacin de las
estrategias
Evaluacin de los
resultados estratgicos
Planeacin en los procesos
de calidad
El uso sistemtico de la
planeacin para la calidad
es vital para la
competitividad de una
organizacin.
Joseph Juran
PROCESO DE PLANEACION DE LA
CALIDAD
Anlisis del
entorno
FODA
Se evaluarn temas
estratgicos generales.
Los planes operativos
requieren el anlisis de
periodos de tiempo
mucho ms cortos.
Anlisis del
entorno
Misin
Proporciona direccin
a la organizacin y una
indicacin de lo que es
importante para la
organizacin.
Es la razn o propsito
fundamental de la existencia
de la organizacin.
Poltica de calidad
PROCESO DE PLANEACION DE LA
CALIDAD
Anlisis del
entorno
Misin
Poltica de
calidad
Debe estar relacionada
con el compromiso y
creencia positiva en las
filosofas y prcticas de
la calidad.
Da directrices sobre qu
debe hacerse.
Opera y se aplica a todo
tipo de esquemas de trabajo.
Aplica a toda la organizacin.
La organizacin deber
asumir el compromiso de lo que
ha prometido.

PROCESO DE PLANEACION DE
LA CALIDAD
Anlisis del
entrono
Misin
Poltica de
calidad
Objetivos
estratgicos


Debe Poderse medir
Ser concreto (tiempo)
5 porqus
PROCESO DE PLANEACION DE
LA CALIDAD
Anlisis de
entorno
Planes de
accin
Misin
Poltica de
calidad
Objetivos
estratgicos
Directamente relacionados con temas
de aplicacin y resultados.
Aseguran la continuidad del Plan de
calidad.
Forman las bases sobre las cuales
descansan las estratgias.

PROCESO DE PLANEACION DE LA
CALIDAD
Planes de
accin
Educacin y formacin.
Participacin.
Cultura.
Tecnologa.
Proceso.
Autoridad/poder.
Trabajo en equipo.
Estructura organizacional.


Estrategia de
calidad
Anlisis de
entorno
Misin
Poltica de
calidad
Objetivos
estratgicos
PROCESO DE PLANEACION DE LA
CALIDAD
Planes de
accin
Desarrolar sistemas de control a todos
los niveles.
Balanced Scorecard.
El elemento crucial es la generacin
de datos da a da.
El control es necesario para realizar
evaluaciones estratgicas y operativas.
Comprobar la viabilidad y eficacia del plan
Diseado vs los resultados de aplicacin.
Realizar una revisin independiente y
formal de las actuaciones.



Control y
evaluacin
Anlisis de
entorno
Misin
Poltica de
calidad
Objetivos
estratgicos
Propsito Bsico
Visin
Misin
Cultura Corporativa
Diagnsticos
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Escenarios Estrategias
Balanced Scorecard
Destino Estratgico
Temas Estratgicos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Asignacin de Recursos
Implementacin
Evaluacin del
Desempeo
Administracin Estratgica y el BSC
En qu se fundamenta el BSC?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS
Visin y
Estrategia
EFECTIVIDAD
INSTITUCIONAL
Satisfacer las expectativas
de los interesados
en la organizacin
CLIENTES/
USUARIOS
Satisfacer las
expectativas
de los clientes
PROCESOS
INTERNOS
Ser eficaces
de forma eficiente
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El talento humano, como la
principal fuerza impulsora
de innovacin y desarrollo
Mapa Estratgico
Representacin esquemtica de cmo la organizacin crea VALOR.
Efectividad
Institucional
Clientes/usuarios
Procesos
Internos
Aprendizaje
y
Crecimiento
Estrategia de
Productividad
Estrategia de
Crecimiento
Mejorar
estructura
de costos
Incrementar
utilizacin
de activos
Expandir
oportunidades
de ingresos
Aumentar el
valor
al cliente
Valor de largo
plazo
Precio Calidad
Disponi
bilidad
Seleccin
Funcional
idad
Servicio Sociedad
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacin Imagen
Propuesta de Valor
Capital Humano
Capital de Informacin
Capital de la Organizacin
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo Admn. Conoc.
Operaciones Admn. Clientes Innovacin
Regulatorios/Sociales
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
Admn. del Riesgo
Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento
Ident. Oportunidades
Portafolio de I&D
Diseo/Desarrollo
Lanzamiento
Ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
El rol del BSC en la creacin de Valor
Misin
Por qu existimos
Valores
Lo que es importante para nosotros
Visin
Lo que queremos Ser
Estrategia
Nuestro Plan de Juego
Mapa Estratgico
Traduccin de la Estrategia
Balanced Scorecard
Medicin y Enfoque
Metas e Iniciativas
Lo que necesitamos hacer
Objetivos Personales
Lo que YO necesito hacer
Resultados Estratgicos
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Satisfechos
Procesos
Eficientes y
Efectivos
Empleados
Motivados y
Preparados
Ejercicio en clase:
Planeacin Estratgica
Preparar en PowerPoint BSC, en acetato
o cartulina.
Control de mando integral (tablero de
control.ppt

Emprendedores
Emprendedor es la persona que crea y
construye uno o varios productos o servicios
buscando generar mayor valor para los
consumidores, asumiendo el riesgo de iniciar y
administrar una empresa para obtener
ganancias.
Para emprender un negocio se requiere de
visin, pasin, compromiso y motivacin, para
as poder trasmitir estos valores a los
accionistas, socios, clientes, proveedores,
empleados e inversionistas.
Ejemplos de emprendedores:
Lorenzo Servitje cre el Grupo Industrial BIMBO en 1944.
La familia Hernndez del Castillo y Hernndez Pons, dieron a
luz, en 1914, a la empresa Hrdez.
Enrique Altamirano, fund Altcecard, empresa dedicada al
diseo y produccin de artculos de regalo, como tarjetas y
peluches; a partir de un programa emprendedor en la
universidad.
ngel Lozada Gmez del Grupo Gigante.
Juan Bautista Ebrard procedente de Francia comerciaba telas
y en general todo tipo de ropa y zapatos y as fue como inici
con la tienda Liverpool.
El mbito de accin de un emprendedor es muy amplio, no se
limita a crear un negocio, sino que, con sus habilidades de
liderazgo puede modificar radicalmente el alcance y direccin
de una firma ya existente.
El trmino emprendedor implica correr un riesgo.
Razones por las cuales las personas se arriesgan a
emprender un negocio:
Tener la oportunidad de obtener
mayores ganancias.
Ser su propio jefe
Tener una satisfaccin personal
Elegir una forma de vida.
Caractersticas del
emprendedor:
Disciplinado
Confianza en s mismo
Dinamismo y liderazgo
Sensible a los cambios en el entorno.
Creativo, soador y orientado a la accin.
Perseverancia ante las adversidades:
Comenzar
Continuar
Concluir
No es suficiente tener grande ideases necesario
ponerlas en prctica.
Dinmica e
imperfeccin
de los mercados
Recursos
Humanos y
materiales
Necesidades
de los
consumidores
Allegarse
Recursos
financieros
Riesgo e
incertidumbre de
las economas
Puesta en marcha y direccin de una pequea
empresa. El Plan de negocios.
Resumen ejecutivo
Descripcin general de la empresa
Cmo, cuando y donde se inici
Producto principal o servicio y los clientes a quien atender.
Industria en la que se encuentra y los principales competidores.
Plan estratgico: Establece la misin, visin, la filosofa y los
objetivos generales de la empresa.
Plan de bienes y servicios. Describe con detalle el bien o servicio
que la empresa ofrecer:
Proteccin legal (patentes, marcas registradas, derechos de autor)
Riesgos de obsolescencia
Evaluacin y prueba del producto en el mercado.
Descripcin de productos o servicios adicionales
Plan de negocios
Plan de mercadotecnia:
Definir el mercado meta y su tamao
Comprender el comportamiento del consumidor
Establecer la participacin de mercado que se
espera lograr
Describir a fondo el comportamiento y
caractersticas de la competencia
Establecer la estrategia de mercadotecnia que
combine las cuatro pes (P).
Plan de negocios
Plan de gestin:
Organigrama
Perfil y funciones de puestos
Mtodos de reclutamiento y seleccin
Plan de operaciones
Describir las instalaciones de produccin que sern
empleadas
La capacidad de produccin de las instalaciones
Los mtodos de produccin que sern
implementados
Principales costos de produccin

Plan de negocios
Plan financiero:
Establecer los supuestos para hacer las
proyecciones financieras
Establecer el monto de los recursos financieros
que se requieren
Realizar una proyeccin de las utilidades
Plan legal: establecer la figura jurdica ms
apropiada al tipo de negocio que se desea
formar.


Diseo y mejora del negocio
Identificar los objetivos; por ejemplo, la calidad, la
reduccin de los costos, el segmento del mercado, el
nivel de inventario, y la duracin del proyecto.
Crear un equipo para el proyecto asegurndose de
tomar en cuenta la idoneidad y la capacidad de los
miembros del equipo.
Analizar el mtodo de trabajo existente y el medio
ambiente.
Disear el nuevo modelo
Desarrollar controles adecuados para el diseo
Implementar el diseo
Monitorear y mejorar. Examen
Entorno econmico de la empresa
El mercado
Demanda
Oferta
Precios
Comercializacin
Economa de la empresa
Funciones de produccin y
Funciones de costo
Macroeconoma
Inflacin
Tasa de inters
Tipo de cambio
PIB
Empleo
Gestin empresarial
Administracin de personal
Proceso de seleccin de personal
Equipos de trabajo y elementos para su
integracin
El liderazgo
Motivacin
Manejo de conflictos en las organizaciones
Administracin de personal.
Seleccin de personal
Etapas:
1. Definir las necesidades de personal
Calidad
Cantidad


2. Integracin del equipo de trabajo


3. Lograr el compromiso y la motivacin
del personal



4. Manejar las diferencias y problemas
con el personal



5. Evaluar el desempeo del personal
Funciones:
1.1 Seleccin de personal
1.2 Contratacin y orientacin
1.3 Capacitacin

2.1 Grupos y equipos de trabajo
2.2 Liderazgo
2.3 Comunicacin

3.1 Motivacin intrnseca, extrnseca y
trascendente
3.2 Participacin y facultamiento

4.1 Estrategias para el manejo de
conflictos
4.2 Tcticas para el manejo de
conflictos

5.1 Evaluacin del desempeo:
incentivos y castigos
5.2 Evaluacin del desempeo del
grupo

Seleccin de personal
Para definir en forma clara y eficiente qu tipo de personal estamos buscando,
debemos responder a una serie de preguntas en las cuatro categoras bsicas
del puesto (Dessler, 1994).

Conocimientos y experiencia:
Qu debe saber el candidato para desempearse en el puesto?
Qu experiencia es necesaria para desarrollar este trabajo?
Motivacin:
Qu le debe gustar hacer a la persona para que disfrute del trabajo?
Cules deben ser sus necesidades y motivaciones?
Inteligencia:
Qu aptitudes y habilidades especficas se requieren para desarrollar este
puesto?
Qu nivel de complejidad tienen los problemas que se van a resolver?
Personalidad:
Qu rasgos de personalidad son crticos para tener xito en el puesto?
Qu tipo de relaciones interpersonales son requeridos por el puesto?

Contratacin y orientacin
Deberes y obligaciones
Misin del departamento o
rea
Lugar donde se ubica el
departamento rea dentro del
organigrama
Formas de evaluacin del
desempeo
Prestaciones y servicios
Reglamento de trabajo
La historia de la compaa,
su misin y objetivos,
productos y mercados, etc.

Capacitacin. Se entiende por capacitacin el proceso educativo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, a travs del cual los empleados aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en funcin de unos objetivos definidos (Chiavenato, 1993)
Diagnstico de las necesidades
Desarrollo del plan de
capacitacin
Realizacin
Evaluacin
Optimizacin de los recursos H
parte.ppt


Integracin del equipo de
trabajo
Grupos y equipo de trabajo. Sinergia
Existen cuatro elementos que contribuyen al xito de los
equipos de trabajo (Newstrom y Davis, 1993).
Un medio organizacional de apoyo, que valore la
cooperacin y la confianza
Habilidades de los miembros que corresponden con
los requerimientos de la funcin a desempear
Metas de orden superior. Dar un buen servicio al
cliente o incrementar la calidad, por ejemplo.
Incentivos grupales en vez de individuales.
Con base a la productividad del grupo.
Cuando se otorgan bonos o premios individuales se est
reforzando la competencia en vez de la colaboracin.

Liderazgo
Se puede ser un administrador sin ser lder?
Tipos de lderes: Si bien son lderes todos aquellos que logran
influir a otros para que se esfuercen voluntariamente en alcanzar los
objetivos planteados, no todos los tipos de liderazgo son iguales.
Los lderes pueden clasificarse en:
Situacionales. Es aquel que posee la habilidad para analizar las
demandas del medio ambiente en que se encuentran y con flexibilidad
adaptar su estilo bsico a las exigencias de la situacin y a la madurez de
los subordinados
Carismticos. Es aquel que posee un poder que nace del atractivo de su
personalidad.
Transformacionales. Aquellos que logran cambios sustanciales en
las organizaciones, que bien las crean o las recrean. liderazgo

Liderazgo situacional
Conducta
ejercida
Caractersticas de
los subordinados
Lo que el lder
debe hacer
Situaciones en
que se debe
aplicar
Tarea alta
Relaciones bajas
No sabe cmo hacer
el trabajo
No quieren hacerlo
Ordenar
Crisis
Emergencias
Resultados a corto plazo
Personal inmaduro
Obreros no calificados
Tarea y
Relaciones altas
Quieren hacer el
trabajo pero no saben
hacerlo bien
Convencer
Situaciones normales de
trabajo
Resultados a largo plazo
P.e. Recin egresados de
la Universidad
Relaciones altas
Tarea baja
Saben hacer el
trabajo, requieren de
motivacin
Participar
Propiciar trabajo en
equipo
Desarrollar y promover
personas o empresas
P.e: Jefes de proyecto o
gerentes de producto
Tarea y
Relaciones bajas
Dominan sus
funciones son
responsables, estn
automotivados y
comprometidos
Delegar
Personal maduro y
responsable, que sabe
cmo hacer el trabajo
P.e. Directores generales
Lder carismtico
Adems de poseer
una visin clara de
los que quiere
lograr, sabe
comunicarla con
claridad y venderla a
sus seguidores.
Lder transformacional
Adems de ser carismtico y tener una visin clara de los que
quiere lograr, otorga una atencin personal a cada uno de los
seguidores, asignndoles proyectos llenos de significado que les
permitan crecer; estimula intelectualmente motivando a los
empleados a ser creativos y a tener nuevos aprendizajes,
asimismo se percibe como agente de cambio, que transformar
la organizacin para poder afrontar los retos actuales (Tichy y
Devanna, 1986).
El lder transformacional visualiza el futuro deseado y es capaz
de comunicarlo en forma clara y sencilla, al mismo tiempo que
conoce el camino y los pasos que deben recorrerse para
convertir el sueo en realidad.
Ejemplos: Bill Gates y Lorenzo Servitje
El xito de un equipo de trabajo depende en gran medida de
que el lder lleve a cabo adecuadamente su trabajo.
Comunicacin. La comunicacin establece
las redes que unen e identifican entre s a los
empleados.
La comunicacin es el
proceso que se realiza
entre un emisor o
fuente y un receptor
para llevar a cabo la
transmisin y la
comunicacin de un
significado o mensaje,
usando smbolos
verbales o no verbales
se tenga o no la
intencin de hacerlo.
La informacin mnima que debe
proporcionar un administrador a sus subordinados es la
siguiente (DAprix, 1986)
Cul es la misin del departamento o del equipo de
trabajo
Cul es el lugar que ocupa el departamento dentro
de la organizacin
Cules son las funciones y responsabilidades del
puesto
Dar retroalimentacin sobre el desempeo logrado
Escuchar sugerencias del personal y presentarlas a
los niveles superiores de la organizacin
Escuchar quejas y resolver los problemas que
planteen los empleados
Problemas y medios para mejorar la
comunicacin en la organizacin:
Origen del
problema
Tipo de problema Solucin al
problema
Fuente:
Poca credibilidad de la fuente
Poca claridad de lo que se
quiere comunicar
Filtracin
Ser congruentes y honesto
Ideas y mensajes claros
Desarrollar confianza mutua

Receptor:
Estados emocionales
Atencin selectiva
Juicios de valor y prejuicios
Esperar y serenarse
Escucha activa y empata
Apertura y juicio suspendido
Factores
Organizacionales
Presiones de tiempo
Sobrecarga de informacin
Medios de comunicacin
deficientes o anticuados
Asignar tiempos y
prioridades a la comunicacin
Dosificar la informacin
Usar tecnologas modernas
de comunicacin
Ejercicio
LOGRO DEL COMPROMISO Y LA
MOTIVACIN PERSONAL
Motivacin intrnseca.
Se logra a travs de los premios o castigos que otorga
un agente externo, que puede ser el jefe inmediato, el
grupo de compaeros o la organizacin misma.
Motivacin extrnseca
Busca modificar la conducta, sin importar si el
empleado o el grupo de trabajo se encuentra
autnticamente convencido de los que hace.
Motivacin trascendente
Consiste en el esfuerzo que se realiza no por los
incentivos esperados o por lo interesante de la tarea,
sino por el bien que se har al los dems o a la
sociedad.
Participacin y facultamiento
Otra forma de incrementar el
compromiso y la motivacin del
personal es permitir la participacin de
los empleados y otorgarles facultades
(empowerment) para que puedan
tomar decisiones sin consultar con el
jefe inmediato.
MANEJO DE LAS DIFERENCIAS Y PROBLEMAS
CON EL PERSONAL
CAUSA MANEJO RESULTADOS
DE TRABAJO
Competencia por recursos escasos
Independencia de tareas
Superposicin de funciones y
responsabilidades

ESTRATEGIAS
Ganar-ganar
Ganar-perder
Perder-perder
CONFLICTO
CONSTRUCTIVO
Mejor el desempeo
del grupo
PERSONALES
Diferencias personales
Antipatas
resentimientos

TCTICAS
Evadir o ignorar
Ceder o suavizar
Competir o imponer
Negociar
Colaborar
CONFLICTO
DESTRUCTIVO
Empeor el desempeo
del grupo y las relaciones
interpersonales se
deterioraron
Estrategias para manejar el conflicto:
Ganar-ganar
Las personas involucradas en el conflicto buscan que la solucin
propuesta satisfaga las necesidades de ambas partes.

Ganar-perder
Se caracteriza porque las partes en conflicto compiten entre s, con
la idea de quedar como vencedores sobre su oponente.

Perder-perder
Es la ms destructiva de todas, ya que en ella ambas partes salen
perjudicadas con la solucin dada al conflicto. Parecera que la
mentalidad de esta estrategia fuera:

si no puedo ganar y voy a salir perjudicado, por lo menos har que a
ti tambin te vaya mal

Tctica para el manejo de los conflictos:
Evadir o ignorar el conflicto: es conveniente ignorar el conflicto
cuando, se trata de un asunto trivial o intrascendente, en el que se gastara ms energa en
confrontar el problema, que el beneficio que se puede obtener.
Ceder o suavizar: esta tctica resulta til cuando es ms importante
mantener la armona y conservar la relacin entre las partes, que buscar una solucin de
fondo. Ejemplo cuando un vendedor cede en un mayor descuento a su cliente, sacrificando
sus ganancias.
Imponer o hacer uso del poder: es til esta tctica cuando
se tienen que resolver problemas en forma rpida o cuando son requeridas acciones
decisivas. Por ejemplo cuando hay que despedir a un empleado que ha robado.
Negociar: en la negociacin ambas partes sacrifican un poco sus
demandas, para llegar a un acuerdo intermedio. Sindicatos Patrones.
Colaborar: en la colaboracin, los participantes en el conflicto se olvidan
de intereses individuales o egostas y ayudan a su oponente, con el fin de
conseguir un bien mayor. Por ejemplo, mayor calidad del producto.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
DEL PERSONAL
La evaluacin del desempeo consiste en la calificacin formal y
sistemtica del rendimiento que ha tenido un empleado en su
puesto, as como de su potencial de desarrollo.
Beneficios:
Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o
llamadas de atencin.
Da las bases para otorgar promociones, transferencias e incluso el
despido.
Permite identificar empleados con un alto potencial de desarrollo.
Evala los procedimientos de seleccin de personal
Evala la efectividad de los programas de capacitacin
Adems la evaluacin del desempeo proporciona informacin
para mejorar el rendimiento futuro del empleado.
Incentivos y castigos
Incentivos extrnsecos:
Incremento de sueldo
Mayores prestaciones
Reconocimientos
Tener mayor estatus
Promociones
Felicitaciones
Bonos
Vacaciones extras
Incentivos intrnsecos:
Tener mayores
responsabilidades
Enfrentar retos
Contar con mayor
libertad y autonoma en
el trabajo
Crecimiento personal

Para que los premios y castigos logren la modificacin de la
conducta deben ser otorgados siguiendo las siguientes reglas:
Siempre que sea posible, premiar las conductas adecuadas en
vez de castigar la inadecuadas.
Otorgar incentivos que sean atractivos para las personas que los
recibirn, no para usted mismo.
No dar incentivos cada vez que el individuo o el grupo tengan
una conducta positiva, esperar a que tengan varias respuestas
correctas.
Dar castigos, slo ante conductas negativas graves y ser
consistentes al darlos
Los castigos de deben dar en forma fra e impersonal. Se debe
pensar ms en la correccin (ver a futuro), que en el castigo
(ver a la persona). Se castiga la accin y no se agrede a la
persona. Se debe explicar las razones de la correccin.
Es mejor premiar en pblico y castigar en privado.
DISEO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones son entidades
socioeconmicas, entre cuyas caractersticas
principales pueden distinguirse stas:
Han sido creadas para lograr objetivos
Estn compuestas de conjuntos de puestos
interactivos;
Son estructuradas deliberadamente y coordinadas
conscientemente; y
Existen como parte de un entorno socioeconmico
mayor.
Estructura Organizacional
En relacin con una organizacin su
Estructura Organizacional se define como:
Los patrones de coordinacin y control, de
flujos de trabajo, de autoridad y de
comunicacin que canalizan las actividades
de sus miembros.
El Diseo Organizacional es la actividad
directiva de crear y modificar
deliberadamente esos patrones (Bedeian y
Zammuto, 1991).

En una estructura organizacional existen tres aspectos
que, prioritariamente, deben tomarse en cuenta con
propsitos de diseo, a saber:
Especializacin o complejidad de los
trabajos;

Formalizacin de mtodos y normas;
y
Centralizacin de la autoridad en la
toma de decisiones.
Especializacin. Refleja el criterio de
divisin del trabajo que la organizacin cree
conveniente establecer, la forma en que la totalidad de
los trabajos ser dividida .
Especializacin Horizontal, que refleja la medida
en que al puesto se le asigna un trabajo completo;
cuanto menor sea la parte de un trabajo completo
que se asigne a un puesto, ms especializado es ste
en sentido horizontal.
Especializacin Vertical, que refleja la medida en
que el puesto tiene control sobre un trabajo y, sobre
el cmo y cundo realizarlo; cuanto menor sea ese
control por el puesto, mayor es su especializacin
vertical.
Estas dos dimensiones tienen influencia sobre el diseo de
los puestos de trabajo y, como consecuencia, sobre otros
aspectos del diseo organizacional.
Existen varios enfoques sobre el
diseo de los puestos de trabajo.
El enfoque de la administracin
cientfica
El enfoque de la ampliacin del trabajo
del puesto
Enfoque de enriquecimiento del trabajo
del puesto y
Enfoque de las caractersticas clave del
trabajo del puesto.
Enfoque de la administracin
cientfica
Originado por Frederick W. Taylor, se enfatiza
en la estandarizacin, la especializacin y la
simplificacin de actividades para maximizar
la eficiencia productiva. Constituye un
enfoque de ingeniera industrial en el que el
trabajo se divide en actividades tcnicas
simples y repetitivas que se asignan a
puestos.
Anlisis mecanicista del trabajo
Aburrimiento e insatisfaccin,
Alta especializacin H y V
Enfoque de la ampliacin del
trabajo del puesto
La idea fue que los trabajos se definieran con
mayor variedad de actividades, que tuvieran
un ciclo de tiempo mayor para ser analizados
y que requirieran de un espectro ms amplio
de capacidades.
No prosper este enfoque.
Puesto del trabajo =/= Trabajo del puesto
Enfoque de enriquecimiento
del trabajo del puesto
Fue desarrollado sobre la base de la
Teora de Dos Factores de Frederick
Herzberg (1996) los factores que
afectan el desempeo en los puestos de
trabajo se pueden clasificar en dos
categoras:
Motivadores y Factores de Higiene.
Teora de Dos Factores
Motivadores,
relacionados
directamente con el
trabajo en s:
Logro
Reconocimiento
Responsabilidad,
Avances
Desarrollo y crecimiento
personal


Factores de Higiene.
Entorno del trabajo en la
organizacin,
Polticas de la compaa,
Supervisin,
Condiciones de trabajo
Compensacin
Relaciones
interpersonales
Estatus y
Seguridad.
Enfoque de las caractersticas
clave del trabajo del puesto, Hackman
y Oldham (1980)
Variedad de Capacidades que el ocupante del puesto utilizara en el
trabajo.
Identidad del Trabajo, o la medida en que el trabajo le permite al
ocupante del puesto identificarlo con sus resultados y esfuerzos
Significacin del Trabajo o la medida en que el ocupante del puesto
percibe que su trabajo hace una contribucin significativa al trabajo de otros, de
dentro o fuera de la empresa.
Autonoma, o la medida en que el ocupante del puesto tiene libertad
para programar sus propias actividades, decidir procedimientos y
seleccionar y obtener recursos para realizarlo.
Retroalimentacin del Desempeo, o la medida en que el
ocupante del puesto obtiene informacin sobre su desempeo en el
trabajo por el trabajo mismo, por compaeros, subordinados,
supervisores, clientes y usuarios.
Formalizacin
Se entiende por formalizacin de una
estructura organizacional a la medida en que
el comportamiento en las actividades y
puestos de la organizacin resulta pautado
por reglas, procedimientos, polticas,
capacitacin y entrenamiento formal, y
tradiciones.
Grado de restriccin:
Reglas>Procedimientos>Polticas
Centralizacin y Descentralizacin
Es posible una mayor uniformidad
en la decisiones
La gerencia superior est ms
consciente de los planes futuros de
una organizacin y es ms probable
que tome decisiones en el mejor
inters de la organizacin
Requiere menos gerentes muy
capacitados y excelentemente
pagados
Se requiere planeacin menos
extensiva y procedimientos de
reporte.
Las decisiones pueden tomarse ms
rpidamente
Los problemas de los niveles ms
bajos de gerencia pueden resolverse
ah mismo
Los gerentes de los niveles ms
bajos tienen la oportunidad de
desarrollar sus capacidades de toma
de decisiones.
La motivacin de los gerentes de
niveles ms bajos es mayor cuando
se les confa tomar decisiones en
lugar de seguir rdenes de los
niveles ms altos.
La carga de trabajo puede ser
distribuida de modo que permita a
los niveles superiores disponer de
mayor tiempo para la planeacin
estratgica.
Agrupacin de unidades y
mecanismos de integracin
Departamentalizacin: es la agrupacin en el
diseo organizacional.
Las categoras estructurales organizacionales
principales resultantes de los criterios de
departamentalizacin son bsicamente
cuatro:
Estructuras Funcionales
Estructuras Divisionales
Estructuras Matriciales y
Estructuras Mixtas

Estructuras Funcionales (agrupar por
funcin o proceso bsico)
Presidente
Produccin Mecadotecnia
Contabilidad y
Finanzas
Personal
Estructura Funcional
Ventajas:
Permite reducir costos y mejorar calidad
por especializacin, eliminacin de
duplicaciones, economas de escala y ms
extenso aprendizaje.
Proveen redes simples y claras de
comunicacin y toma de decisiones, y
facilitan la medicin y control del
desempeo.
A medida que crece la organizacin hacen
posible un mayor refinamiento de
capacidades especializadas.
Simplifican la seleccin, capacitacin y
desarrollo de especialistas y ejecutivos
funcionales
Desventajas
A medida que la organizacin crece, la
coordinacin entre departamentos
funcionales se vuelven ms dificultosa
y los costos de coordinacin
comienzan a crecer notablemente.
Promueven que el personal se
identifique ms con las unidades
funcionales a que pertenece que con la
organizacin toda; esto hace difcil el
cambio.
Resultan en una menor satisfaccin de
los clientes por la separacin funcional
de responsabilidades.
No promueven el desarrollo de
ejecutivos generales y resultan en una
sobrecarga de informacin y
decisiones en la cspide d la
organizacin.
Estructuras Divisionales
Presidente
Divisin
Helados
Divisin
refrescos

Divisin
Restaurantes
Divisin
Empaques
Por producto, por rea geogrfica, por cliente, etc.
Estructuras Divisionales
Ventajas:
Posibilita un crecimiento rpido y diverso,
pueden agregarse nuevas divisiones sin
mayor aumento de complejidad.
Ofrecen lneas de comunicacin ms
cortas entre especialistas distintos de una
misma divisin, y promueven su
coordinacin efectiva.
Promueven una respuesta ms rpida y
efectiva a las necesidades de los
consumidores o usuarios, los cual resulta
en mayor satisfaccin de stos.
Estimula el desarrollo de ejecutivos con
capacidades funcionales ms amplias y
con mayor capacidad de coordinacin e
integracin interfuncional
Desventajas:
Reduce la comunicacin entre
especialistas
Conduce a una reduccin de
eficiencias funcionales y, por ello, a
posibles mayores costos en funciones
que podran ser comunes a las
divisiones por duplicacin,
fragmentacin de volmenes y menos
extenso aprendizaje.
Pueden resultar en un excesivo
enfoque divisional, en detrimento de
los intereses de la organizacin toda.
Hacen difcil la transparencia de
recursos especialmente humanos-
entre divisiones.

Estructuras matriciales
Presidente
produccin Mercadotecnia Finanzas
Producto A
Producto B
Producto C
Estructura Matricial
Ventajas:
Permite compatibilizar
sinrgicamente las ventajas
asociadas con dos o ms
criterios de
departamentalizacin, superando
las mayores desventajas
asociadas a ellos.
Promueve la participacin y
cooperacin para la respuesta
rpida y efectiva, para el cambio
y la innovacin.
Contribuyen al desarrollo de
ejecutivos y especialistas con
visin ms amplia y con mayores
capacidades para resolver
situaciones conflictivas.
Promueve los intereses de la
organizacin toda ms que los
de unidades organizacionales
especficas
Desventajas:
Son estructuras complejas y
conflictivas, su diseo es dificultoso
y su operacin puede resultar
inestable.
Requiere de personal con
capacidades especiales tanto
tcnicas como relaciones para los
puestos en que confluyen criterios
La medicin del desempeo del
personal involucrado, su justa
compensacin y promocin suele
ser controversial
Existe la posibilidad de que la
coexistencia de criterios no resulte
ser tal, con algunos de ellos
volvindose dominante.
Decisiones gerenciales
Divisin del trabajo
Los gerentes deciden cmo dividir el conjunto de tareas
en trabajos pequeos.
Bases departamentales
Los gerentes deciden las bases por las cuales agrupar a
los trabajos individuales
Tamao departamental
Los gerentes deciden el tamao apropiado del grupo
informando a cada superior
Delegacin de autoridad
Los gerentes distribuyen la autoridad entre los trabajos.
Autoridad es el derecho para tomar decisiones sin la
aprobacin de un gerente superior, y de exigir obediencia
de otros designados.

Las cuatro decisiones del Diseo
Clave
Divisin del trabajo
Alto
Departamentalizacin
Homogneo
Parmetro de control
Limitado
Autoridad
Centralizado
Especializacin
Bajo
Base
Heterogneo
Nmero
Amplio
Delegacin
Decentralizado
Diseando Cargos Productivos y
Motivantes
Diseo de Cargos:
El proceso por el cual los
administradores deciden sobre la
autoridad y las tareas de los cargos
individuales.
Rediseo de Cargos:
El proceso por el cual los
administradores reconsideran lo que
esperan que hagan los empleados.
Diseando cargos para la calidad
de la vida laboral
Calidad de Vida laboral (CVL):
Filosofa gerencial que mejora la dignidad de
todos los trabajadores, introduce cambios en la
cultura de la organizacin y mejora el
bienestar fsico y emocional de todos los
empleados.
Los ndices de la calidad de vida laboral
incluyen:
Tasa de accidentes
Uso de licencia mdica
Rotacin y el nmero de quejas archivadas.
Los conceptos importantes del
diseo de cargos.
Contexto del cargo
El contexto del cargo se refiere a factores
tales como las demandas fsicas o
condiciones laborales del cargo, el grado
de responsabilidad y confiabilidad, el
grado de supervisin requerida o ejercida,
y las consecuencias de los errores.
El contexto del cargo describe el entorno
fsico y otras condiciones, junto con otros
factores considerados extrnsecos a un
cargo.
Diseo de cargo: los resultados del
anlisis de cargo
El diseo d cargo son los resultados del anlisis de cargo. Especifican tres caractersticas del
cargo:
amplitud, profundidad y relaciones.

Amplitud. Es la cantidad de tareas que se espera realice
una persona mientras hace su trabajo. Mientras ms
tareas se requieran, mayor la amplitud del cargo.

Profundidad. Grado de influencia o discrecionalidad que
debe tener un individuo para elegir cmo se realizar el
cargo.

Relaciones laborales. Estn determinadas por las
decisiones de los administradores respecto de las bases
de departamentalizacin y parmetros de control.
Profundidad y amplitud de cargo. Diferencias en
cargos seleccionados (Ejercicio) Ubique los diferentes
cargos segn su Profundidad y Amplitud.
Alto
Bajo
Alto Bajo
Profundidad
Amplitud
Rectores de Universidades
Enfermera de Hospital,
Contadores de Hospitales,
Anestesilogos de Hospitales,
Profesores de Universidades,
Cirujano en Jefe de hospitales,
Ayudantes Universitarios
Trabajadores de lnea de Embalajes
Mecnicos de Mquinas Empacadoras
Cientficos de Investigacin Empresarial
Director de Departamentos Universitarios
Trabajador de mantenimiento empresarial
Profesores de
Universidades,
Mecnicos de Mquinas
Empacadoras
Anestesilogos de
Hospitales,

Rectores de Universidades
Cirujano en Jefe de
hospitales,
Cientficos de
Investigacin Empresarial

Ayudantes Universitarios
Contadores de Hospitales,
Trabajadores de Lnea de
Embalajes


Director de Departamento
Universitarios
Enfermera de Hospital,
Trabajador de
mantenimiento
empresarial


Alto
Bajo
Bajo
Alto
P
r
o
f
u
n
d
i
d
a
d

d
e
l

c
a
g
o

Amplitud del cargo
Profundidad y amplitud del cargo
La manera cmo las personas
perciben sus cargos
La manera en que las personas hacen su
trabajo depende en parte de cmo
perciben o cmo piensan de sus cargos.
La percepcin del contenido del cargo se
refiere a las caractersticas de un cargo
que define su naturaleza general como es
percibida por el ocupante del cargo.
Caractersticas de la percepcin del
contenido del cargo
CARACTERSTICAS DESCRIPCIN
Variedad


Autonoma

Identidad de la tarea


Retroalimentacin

El trato con otros

Oportunidades de
amistad
Grado en el cual el cargo requiere a los empleados ejecutar
una amplia gama de operaciones en el trabajo, y/o grado en el
que los empleados deben utilizar una variedad de equipos y
procedimientos en su trabajo.
Punto hasta el cual lo empleados tienen una alta participacin
en programar su trabajo, seleccionar los equipos que
utilizarn, y decidir sobre los procedimientos a seguir.
Punto hasta el cual los empleados realizan un trabajo completo
o entero y pueden claramente identificar los resultados de sus
esfuerzos.
Grado en el cual los empleados, mientras trabajan, reciben
informacin que demuestra cun bien estn realizando un
trabajo.

Grado en el cual un trabajo permite tratar con otras personas
para completar su trabajo.

Grado en el cual un cargo les permite a los empleados hablar
unos con otros en el trabajo y establecer relaciones informales
con otros empleados.
Matriz de habilidades
Competencia personal
Confiabilidad Escrupulosidad Adaptabilidad Innovacin Compromiso Iniciativa
Nombres
Habilidades
Matriz de habilidades
Competencia Social
Influencia y
Liderazgo
Comunicacin Catalizador de
cambios
Manejo de
conflictos
Colaboracin y
cooperacin
Habilidades de
equipo
Nombres
Habilidades
Identifique
Las
habilidades
Identifique
Los tipos de
personas
Identifique a los
Candidatos
Potenciales
Analice a los
candidatos
Seleccione
Al equipo
Compruebe
La
compatibilidad
Rena al
Equipo
final
Convoque
al
equipo
No existe el equipo perfecto.

Existen equipos que trabajan

para ser exitosos
Trabajo en equipo
Nombre Fortalezas Debilidades Acciones
reas funcionales
Administracin de la mercadotecnia
Contabilidad
Administracin financiera
Administracin de operaciones (produccin)
Administracin de personal


Administracin de la
mercadotecnia
La definicin aportada en 1985 por la
American Marketing Association seala que
Mercadotecnia es el proceso de planear y
ejecutar la concepcin, fijacin de precios,
promocin y distribucin de ideas, bienes y
servicios para crear intercambios que
satisfagan objetivos individuales y
organizacionales
El proceso de la Mercadotecnia
Misin de la organizacin
Anlisis Interno y Externo
Estrategia de mercadotecnia
Seleccin de
Mercado meta
Objetivos de
mercadotecnia
Mezcla de mercadotecnia
Producto
Distribucin
Promocin
Precio
Monitoreo
del
entorno
Puesta en prctica
Evaluacin
Mezcla mercadotecnia: reas
de decisin estratgica
Producto:
Producto o servicio bsico
Caractersticas
Accesorios
Servicio asociados
Garanta
Marca e imagen de los productos
Empaque, Lnea de producto, Nuevos productos
Precio:
Nivel de precios, flexibilidad
Descuentos, Discriminacin de precios,
Precios de introduccin, mrgenes,
Financiamiento,
Relacin calidad precio
Lugar o Plaza:
Canales, Cobertura de mercado,
Tipos de intermediarios, Requisitos para el
almacenamiento y transporte,
Niveles de servicio
Localizacin y dimensin de los establecimientos
Promocin:
Mezcla de promocin,
Seleccin y motivacin d las fuerzas de ventas,
Decisiones de publicidad,
Promocin de ventas
Mezcla mercadotecnia:
Ejemplo Frutas deshidratadas
Producto: Precio:
Lugar o Plaza: Promocin:
El ciclo de vida de un producto