aortegape@yahoo.com PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS Las organizaciones no estn hechas para servir a los clientes, sino para preservar el orden interno. Para los clientes la estructura no es importante y les parece una barrera. Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal. 2 Tenemos sobre nuestra organizacin una representacin funcional. Visualizamos un organigrama que representa a las principales funciones, servicios o departamentos. Establecemos responsabilidades, objetivos, planes, etc. para cada una de dichas funciones, servicios o departamentos. 3 PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS Esta visualizacin de la organizacin y su gestin plantea deficiencias y problemas: No aparecen los clientes hacia los que est enfocada la organizacin. No aparecen los productos y servicios que se producen y prestan. No aparecen las actividades o procesos de funcionamiento que sirven para obtener los productos / servicios ni los de apoyo. 4 PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS Consecuencias de esta visualizacin: La existencia de objetivos funcionales contrapuestos. Disfunciones y deficiencias por falta de coordinacin y colaboracin. Falta de delegacin y falta de agilidad en las tomas de decisin. Burocratizacin de la resolucin de problemas. 5 PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS Los empleados son el problema Se piensa en empleados Evala las funciones Se controla a las personas En quin se confa? Jefes funcionales Burocracia-Formalismo Realizar tareas 6 PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS Consecuencia: Hay que agrupar las actividades entre s constituyendo procesos que permitan a la organizacin centrar su atencin sobre reas de resultados que son importantes conocer y analizar para la gestin del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados. 7 PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS 1. PROCESOS 8 ESQUEMA DE UN PROCESO
PROCESO
ENTRADAS
ACTIVIDADES E INTERACCIONES SALIDAS Lo que tiene que suceder para que comience
Lo que se consigue despus de ejecutado el proceso
Conocimientos Informacin RR HH Recursos materiales 9 ELEMENTOS DE UN PROCESO ENTRADA: Aquellas necesidades explicitas o requerimientos del cliente que obliga a realizar un proceso determinado. DIRECTRICES: Aquellas normas, pautas y principios que tienen que cumplirse necesariamente para realizar correctamente el proceso. Deben de ser factibles de cumplir, no interpretables y de obligado cumplimiento. RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor aadido al elemento de entrada. Incluye: Material, Equipamiento y conocimientos profesionales. SALIDAS: Resultados con un valor aadido. 10 ELEMENTOS DE UN PROCESO Directrices Recursos 11 EJEMPLO DE UN PROCESO PROCESO DE LA ELABORACION DE UNA TORTILLA
ENTRADAS
ACTIVIDADES
SALIDAS
DIRECTRICES: - Presupuesto - Receta - Lista de la compra RECURSOS: - Cocinero - Utensilios de cocina - Energa 12 LA DOCUMENTACIN DE UN PROCESO Los procesos se describen en una ficha de procesos.
La ficha de procesos se acompaa de un diagrama de flujo. 13 FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CDIGO: FP-XX PROCESO: FECHA: de diseo REVISIN: 00 si es el primer diseo OBJETIVO O MISIN DEL PROCESO: Que, para que y para quien RESPONSABLE O PROPIETARIO: ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso Comienza: Primera actividad o accin que se lleva a cabo Incluye: Hasta dnde o a quien abarca y que no Termina: ltima actividad que da paso a otro proceso SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor aadido SEGUIMIENTO DEL PROCESO INDICADOR N de ... Grado de... % de.... ESTNDAR Entre 3 y 5 > 20% de los solicitados < 15% de desviacin FORMATOS/REGISTROS: Ficha de datos enviada a las entidades Cuestionario de satisfaccin QUIN? Nombres de personas que llevan el seguimiento y dan informacin CUNDO? Trimestral Mensual CMO? Por correo electrnico En informe documentado
DIAGRAMA DE FLUJO
REALIZADO POR: VALIDADO POR: APROBADO POR: IDEAS CLAVE DE UN PROCESO Conjunto de actividades
Ordenadas en fases sucesivas e integradas
Conducen a un resultado de valor para un cliente
Cada actividad va aadiendo valor al resultado final
Estn alineadas con la misin organizativa. 16 2. PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS 17 DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTO El procedimiento es la forma detallada y especfica con la que debemos realizar una actividad o proceso (Norma ISO 9000:2005).
El procedimiento establece CMO tenemos que hacer las cosas.
18 DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTO Son protocolos o herramientas que ayudan a simplificar y ordenar partes y/o elementos de un proceso.
Incluye:
Qu materiales.
Qu equipos.
Qu documentos deben utilizarse.
Cmo debe controlarse.
Cmo debe evidenciarse. 19 DOCUMENTACIN DE UN PROCEDIMIENTO El procedimiento es un documento escrito.
Todos los procedimientos se agrupan en un documento llamado Manual de Procedimientos.
Los procedimientos llevan asociados una serie de documentos para evidenciar su cumplimiento, denominados Formatos.
Los formatos son las plantillas o herramientas para recoger la informacin que establece el procedimiento.
Cuando los formatos se complementan con datos, pasan a denominarse registros.
20 3. EL ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS 21 QU ES LA GESTIN POR PROCESOS? GESTIN POR PROCESOS Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y controlar una organizacin mediante conjuntos de actividades relacionadas que transforman elementos de entrada en resultados 22 QU ES LA GESTIN POR PROCESOS? SEGN ISO 9001:2008: Enfoque a procesos: Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. (Principio 4 de la gestin de la calidad) 23 QU ES LA GESTIN POR PROCESOS? SEGN EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial):
Las organizaciones excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters y generar cada vez mayor valor para ellos. (Criterio 5. Procesos) Liderazgo Procesos Resultados Clave Personas Planificacin y Estrategia Cooperacin y Recursos Resultados en las Personas Resultados en los clientes Resultados en la Sociedad 24 CLAVES DE LA GESTIN POR PROCESOS 1. DEFINIR LOS PROCESOS.
Qu hay que hacer y quin debe hacerlo?
2. NORMALIZAR PROCESOS
Cmo hay que hacerlo para que salga bien?
3. MEDIR LOS PROCESOS
Se esta haciendo bien?
4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA MEJORA CONTINUA
Cmo mejorar y cmo innovar?
25 LA GESTIN POR PROCESOS Y LA MEJORA CONTINUA La gestin de una Entidad desde un enfoque de sistema de gestin de calidad debe estar basada en la mejora continua (Ciclo de Deming): VENTAJAS DE LA GESTIN POR PROCESOS El enfoque de gestin por procesos es defendido por la prctica totalidad de sistemas y modelos de calidad porque tiene las siguientes ventajas:
Aporta orden, claridad y estructura a la Entidad.
Genera una cultura y estilo de trabajo propio de la Entidad.
Otorga la propiedad del conocimiento a la Entidad.
Alinea todos los procesos con la Misin.
27 VENTAJAS DE LA GESTIN POR PROCESOS (II)
Evala los procesos y no a las personas.
Permite trabajar desde una perspectiva de cambio y mejora continua.
Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asuncin de responsabilidades.
Permite medir los resultados a travs de datos objetivos.
Orienta la actividad de la Entidad hacia la satisfaccin de los clientes. 28 OBJETIVOS DE LA GESTIN POR PROCESOS Reducir los costes internos innecesarios: despilfarro, ineficiencia, actividades sin valor aadido
Acortar los plazos, para reducir los tiempos de cada ciclo.
Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente o usuario.
Incorporar actividades adicionales de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el cliente o usuario. 29 DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN POR DEPARTAMENTOS Y LA GESTIN POR PROCESOS (I) GESTIN FUNCIONAL O DEPARTAMENAL GESTIN POR PROCESOS Organizacin por departamentos o reas especializadas Organizacin natural orientada a los procesos Los departamentos condicionan las actividades Los procesos de valor aadido condicionan las actividades. Autoridad basada en jefes funcionales o departamentales Autoridad basada en los responsables de proceso Principio de jerarqua y control Principio de autonoma y autocontrol Orientacin interna de las actividades hacia el jefe o el departamento Orientacin externa hacia el cliente interno y externo. 30 DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN POR DEPARTAMENTOS Y LA GESTIN POR PROCESOS (II) GESTIN FUNCIONAL O DEPARTAMENAL GESTIN POR PROCESOS Principios de burocracia, formalismo y centralizacin en la toma de decisiones Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralizacin en la toma de decisiones Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia Ejercicio del mando por excepcin basado en el apoyo y la supervisin Principio de eficacia: ser ms productivos Principio de eficiencia: ser ms competitivo La cuestin es cmo hacer mejor lo que venimos haciendo La cuestin es para quin lo hacemos y qu tenemos que hacer Las mejoras que se logran tienen como mbito limitado el departamento Las mejoras que se logran tienen un mbito generalizado: el proceso 31 DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN POR DEPARTAMENTOS Y LA GESTIN POR PROCESOS (III) GESTIN FUNCIONAL O DEPARTAMENAL GESTIN POR PROCESOS Orientacin a resultados parciales Orientacin a resultados generales El departamento es el centro de atencin El cliente es el centro de atencin Cada persona hace su trabajo Cada persona ayuda a que se hagan las cosas Cada persona comprende solo su trabajo Cada persona sabe el lugar que ocupa en el proceso Existen rivalidades departamentales Todos trabajan conjuntamente Control, evaluacin y mejora de las funciones Control, evaluacin y mejora de los procesos 32 Dinmica
SU EMPRESA SE GESTIONA POR PROCESOS?
Disponemos de un sistema estructurado de identificacin y anlisis de procesos?
Los procesos estn vinculados a nuestra misin y desarrollan nuestra estrategia?
Estn los procesos adecuadamente documentados?
Se realiza su seguimiento?
Se definen los limites e interrelaciones?
Existe una asignacin de funciones y responsabilidades?
Contamos con una metodologa que identifique y priorice las oportunidades de mejora?
Se mide?
Son conocidos? 33 4. MAPA DE PROCESOS 34 DEFINICIN DE MAPA DE PROCESOS El Mapa de Procesos es una representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestin de una Entidad.
Describe la actividad de la organizacin
35 PROCESOS SEGN SU CONTENIDO Tenemos 3 tipos de procesos diferentes:
PROCESOS ESTRATGICOS.
PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE PRESTACIN DE SERVICIOS.
PROCESOS DE SOPORTE O APOYO TCNICO. 36 PROCESOS SEGN SU CONTENIDO PROCESOS ESTRATGICOS:
Son imprescindibles para que la organizacin funcione.
Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere llegar a ser (Visin), los objetivos que quiere cumplir (Misin), sus compromisos con los grupos de inters y la sociedad (Valores) y las directrices con las que se tienen que alcanzar (Plan Estratgico).
Se incluyen aqu tambin aquellos sobre los que la Entidad quiere hacer especial incidencia durante un tiempo, hasta que pasan a ser de apoyo. Por ejemplo: la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad.
Despliegan la estrategia de la Entidad. 37 38 EJEMPLO DE PROCESOS ESTRATEGICOS Direccin estratgica del negocio
Revisin de la gestin
Mejoramiento continuo PROCESOS SEGN SU CONTENIDO PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE PRESTACIN DE SERVICIOS:
Son imprescindibles para el cumplimiento de la misin.
Estn directamente relacionados con el cliente.
Son los que describen los principales servicios de la Entidad y, por tanto, aquello que se realiza con el usuario. 39 40 EJEMPLO DE PROCESOS OPERATIVOS Ventas Diseo Produccin Prestacin del servicio Almacenamiento y entrega de producto Compras .... Procesos de la cadena de Valor o Procesos clave del negocio o Procesos misionales PROCESOS SEGN SU CONTENIDO PROCESOS DE SOPORTE:
Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los recursos necesarios para cumplir los procesos estratgicos y los procesos clave. 41 42 EJEMPLO DE PROCESOS DE SOPORTE Gestin humana Gestin de tecnologa de la informacin Evaluacin conformidad del producto Auditoria interna Mantenimiento Mercadeo Planificacin producto Gestin de equipos de medicin Monitoreo ambiental Monitoreo de seguridad y salud ocupacional ....
PASOS PARA DISEAR EL MAPA DE PROCESOS PASO DEFINICIN 1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS Hacer un inventario de todos los procesos y actividades que desarrolla la organizacin. Asegurarse de que estn incluidas la totalidad de las actividades que se realizan en alguno de los procesos. 2. NOMBRAR LOS PROCESOS Elegir nombres para los procesos identificados 3. SELECCIONAR LOS PROCESOS Elegir slo aquellos que aporten valor. 4. AGRUPAR LOS PROCESOS DE ACUERDO A SU CONTENIDO O TIPOLOGA Procesos Estratgicos. Procesos Operativos o de Prestacin de Servicios. Procesos de Soporte. 5. ESTABLECER LA SECUENCIA E INTERACCIN DE LOS PROCESOS Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa secuencia. 43 PROCESOS ESTRATGICOS MAPA DE PROCESOS PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE
5. METODO DE CONTROL - INDICADORES 46 DEFINICIONES DE INDICADOR Herramienta para medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos. Medio de realizar el seguimiento de los niveles de calidad de los procesos de la organizacin. Pueden estar relacionados con: - Los resultados de los procesos (salida). - Mediciones internas. - Otras mediciones, consumos... 47 TIPOS DE INDICADORES Fundamentalmente trabajamos con dos tipos de indicadores: Indicadores de eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo. Indicadores de eficiencia: Miden el consumo de recursos del proceso. 48 Lo que no se mide, no se comprende, lo que no se comprende, no se controla. Y lo que no se controla no se puede mejorar. DISEO DE INDICADORES Y ADMINISTRACIN VISUAL CARACTERSTICAS DE LOS BUENOS INDICADORES Que midan algo importante y relevante
Que estn relacionados con los objetivos del proceso
Que tengan una interpretacin nica
Que sean medibles con facilidad
Que tengan unas fuentes de verificacin asequibles
Que estn claros los estndares de calidad de cada indicador, es decir, saber para qu se va a medir
Adaptados al nivel de responsabilidad
Aceptados por el propietario/responsable del proceso 50 Identificar los indicadores clave de cada proceso Es recomendable no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deber de existir por lo menos un indicador de gestin, uno de eficacia y de eficiencia
Otras acciones importantes en lo relativo a indicadores son:
Establecer las metas para cada indicador de modo que estos sean coherentes
Establecer la periodicidad de su medicin
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje. Identificar los indicadores clave de cada proceso Guardar histricos de los datos para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecer un tablero de control de indicadores estratgicos y establecer prioridades.
El tablero de control de indicadores deber presentar indicadores significativos de los procesos. Es decir tendrn que ser pocos y dar una visin global y operativa de la gestin por procesos de la empresa.
A partir de los resultados observados la empresa estar en condiciones de implementar el ciclo PDCA para incrementar los resultados de cada proceso y subprocesos. Durante el diseo de indicadores es necesario definir con claridad lo siguiente: Qu medir Donde medir Cmo medir Cuando medir Fuente de la medicin Responsable Indicadores de Operaciones
Tiempo de Operacin (Se considera el tiempo desde que el tcnico recibe el equipo hasta entregarlo en correcto funcionamiento). La formula para calcularlo es: To= Tiempo en das
Actas de Conformidad firmadas (Se considera las actas firmadas dentro de los plazos planificados para cada servicio). La formula para calcularlo es:
% 100 Re
x alizados Servicios N firmadas d Conf ormida de Actas N AC MEDICIN DE INDICADOR: SERVICIOS NO ATENDIDOS A LOS CLIENTES: PD (%) = N de Servicios No Atendidos x 100 N Total de Servicios Solicitados MES N de Pedidos N de Pedidos no Atendidos % Pedidos no Atendidos META ENE 1050 30 2.86% 3% FEB 1100 28 2.55% 3% MAR 1220 26 2.13% 3% ABR 1300 25 1.92% 3% MAY 1200 30 2.50% 3% JUN 1050 30 2.86% 3% JUL 2500 50 2.00% 3% AGO 1050 28 2.67% 3% SEP 1050 31 2.95% 3% OCT 1100 20 1.82% 3% NOV 1300 25 1.92% 3% DIC 3% PD (%) = Costo de Insumos Deteriorados (S/.) x 100 Costo Total de Insumos en Almacn (S/.) MES S/. (Costos en Insumos) S/. (Costos por Prdida de Insumos) % Perdida META ENE 120000 4000 3.33% 3% FEB 110000 3500 3.18% 3% MAR 120000 3000 2.50% 3% ABR 120000 2900 2.42% 3% MAY 90000 2300 2.56% 3% JUN 100000 3000 3.00% 3% JUL 150000 5000 3.33% 3% AGO 70000 1900 2.71% 3% SEP 100000 2000 2.00% 3% OCT 120000 1890 1.58% 3% NOV 120000 1800 1.50% 3% DIC 3% MEDICIN DE INDICADOR: INSUMOS DETERIORADOS: 57 Trabajo N2- prxima clase. Identifique los procesos se realizan en su organizacin, de qu tipo son y cmo se relacionan entre s y diagrame o mejore el Mapa de Procesos de su organizacin.
Elabore la ficha de 3 procesos claves y sus correspondientes diagramas de flujo matricial.
Defina el mtodo del por lo menos un indicador para medir el desempeo de 3 procesos claves de su organizacin con datos de por lo menos 6 meses de antigedad