DISEO DE PROCESOS

Da 2: Gestin por Procesos

Mg. Amparo Ortega Campana

aortegape@yahoo.com
PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Las organizaciones no estn hechas para
servir a los clientes, sino para preservar
el orden interno. Para los clientes la
estructura no es importante y les parece
una barrera. Los organigramas son
verticales y el servicio al cliente es
horizontal.
2
Tenemos sobre nuestra
organizacin una representacin
funcional.
Visualizamos un organigrama que representa a
las principales funciones, servicios o
departamentos.
Establecemos responsabilidades, objetivos,
planes, etc. para cada una de dichas funciones,
servicios o departamentos.
3
PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Esta visualizacin de la
organizacin y su gestin plantea
deficiencias y problemas:
No aparecen los clientes hacia los que est
enfocada la organizacin.
No aparecen los productos y servicios
que se producen y prestan.
No aparecen las actividades o procesos
de funcionamiento que sirven para obtener
los productos / servicios ni los de apoyo.
4
PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Consecuencias de esta
visualizacin:
La existencia de objetivos funcionales
contrapuestos.
Disfunciones y deficiencias por falta de
coordinacin y colaboracin.
Falta de delegacin y falta de agilidad en
las tomas de decisin.
Burocratizacin de la resolucin de
problemas.
5
PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Los empleados son el problema
Se piensa en empleados
Evala las funciones
Se controla a las personas
En quin se confa?
Jefes funcionales
Burocracia-Formalismo
Realizar tareas
6
PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Consecuencia:
Hay que agrupar las actividades entre s
constituyendo procesos que permitan a
la organizacin centrar su atencin sobre
reas de resultados que son importantes
conocer y analizar para la gestin del
conjunto de actividades y para conducir a
la organizacin hacia la obtencin de los
resultados deseados.
7
PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
1. PROCESOS
8
ESQUEMA DE UN PROCESO





PROCESO















ENTRADAS


ACTIVIDADES E
INTERACCIONES
SALIDAS
Lo que tiene
que suceder
para que
comience

Lo que se
consigue
despus de
ejecutado el
proceso

Conocimientos
Informacin
RR HH
Recursos
materiales
9
ELEMENTOS DE UN PROCESO
ENTRADA: Aquellas necesidades explicitas o
requerimientos del cliente que obliga a realizar un
proceso determinado.
DIRECTRICES: Aquellas normas, pautas y principios
que tienen que cumplirse necesariamente para realizar
correctamente el proceso. Deben de ser factibles de
cumplir, no interpretables y de obligado cumplimiento.
RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor aadido
al elemento de entrada. Incluye: Material, Equipamiento
y conocimientos profesionales.
SALIDAS: Resultados con un valor aadido.
10
ELEMENTOS DE UN PROCESO
Directrices
Recursos
11
EJEMPLO DE UN PROCESO
PROCESO DE LA ELABORACION DE UNA TORTILLA













ENTRADAS

















ACTIVIDADES




















SALIDAS













DIRECTRICES: - Presupuesto
- Receta
- Lista de la compra
RECURSOS: - Cocinero
- Utensilios de cocina
- Energa
12
LA DOCUMENTACIN DE UN PROCESO
Los procesos se describen en
una ficha de procesos.

La ficha de procesos se
acompaa de un diagrama de
flujo.
13
FICHA DE PROCESOS
OPERATIVOS
CDIGO: FP-XX
PROCESO: FECHA: de diseo
REVISIN: 00 si es el primer diseo
OBJETIVO O MISIN DEL PROCESO:
Que, para que y para quien
RESPONSABLE O PROPIETARIO:
ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso
Comienza: Primera actividad o accin que se lleva a cabo
Incluye: Hasta dnde o a quien abarca y que no
Termina: ltima actividad que da paso a otro proceso
SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor aadido
SEGUIMIENTO DEL PROCESO
INDICADOR
N de ...
Grado de...
% de....
ESTNDAR
Entre 3 y 5
> 20% de los solicitados
< 15% de desviacin
FORMATOS/REGISTROS:
Ficha de datos enviada a las entidades
Cuestionario de satisfaccin
QUIN?
Nombres de personas que llevan el
seguimiento y dan informacin
CUNDO?
Trimestral
Mensual
CMO?
Por correo electrnico
En informe documentado

DIAGRAMA DE FLUJO








































REALIZADO POR: VALIDADO POR: APROBADO POR:
IDEAS CLAVE DE UN PROCESO
Conjunto de actividades

Ordenadas en fases sucesivas e integradas

Conducen a un resultado de valor para un
cliente

Cada actividad va aadiendo valor al resultado
final

Estn alineadas con la misin organizativa.
16
2. PROCEDIMIENTOS Y
FORMATOS
17
DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTO
El procedimiento es la forma
detallada y especfica con la que
debemos realizar una actividad o
proceso (Norma ISO 9000:2005).

El procedimiento establece CMO
tenemos que hacer las cosas.

18
DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTO
Son protocolos o herramientas que ayudan a
simplificar y ordenar partes y/o elementos de un
proceso.


Incluye:

Qu materiales.

Qu equipos.

Qu documentos deben utilizarse.

Cmo debe controlarse.

Cmo debe evidenciarse.
19
DOCUMENTACIN DE UN PROCEDIMIENTO
El procedimiento es un documento escrito.

Todos los procedimientos se agrupan en un
documento llamado Manual de Procedimientos.

Los procedimientos llevan asociados una serie de
documentos para evidenciar su cumplimiento,
denominados Formatos.

Los formatos son las plantillas o herramientas
para recoger la informacin que establece el
procedimiento.

Cuando los formatos se complementan con
datos, pasan a denominarse registros.

20
3. EL ENFOQUE DE
GESTIN POR
PROCESOS
21
QU ES LA GESTIN POR PROCESOS?
GESTIN
POR PROCESOS
Actividades
coordinadas para
dirigir y controlar
una organizacin
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que
interactan, las cuales
transforman los elementos de
entrada en resultados
Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y
controlar una organizacin mediante conjuntos de
actividades relacionadas que transforman elementos
de entrada en resultados
22
QU ES LA GESTIN POR PROCESOS?
SEGN ISO 9001:2008:
Enfoque a procesos: Los resultados
deseados se alcanzan ms
eficientemente cuando los recursos
y las actividades relacionadas se
gestionan como un proceso.
(Principio 4 de la gestin de la calidad)
23
QU ES LA GESTIN POR PROCESOS?
SEGN EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial):

Las organizaciones excelentes disean, gestionan
y mejoran sus procesos para satisfacer
plenamente a sus clientes y otros grupos de
inters y generar cada vez mayor valor para ellos.
(Criterio 5. Procesos)
Liderazgo Procesos
Resultados
Clave
Personas
Planificacin
y Estrategia
Cooperacin
y Recursos
Resultados en
las Personas
Resultados en
los clientes
Resultados en
la Sociedad
24
CLAVES DE LA GESTIN POR PROCESOS
1. DEFINIR LOS PROCESOS.

Qu hay que hacer y quin debe hacerlo?

2. NORMALIZAR PROCESOS

Cmo hay que hacerlo para que salga bien?

3. MEDIR LOS PROCESOS

Se esta haciendo bien?


4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
MEJORA CONTINUA

Cmo mejorar y cmo innovar?

25
LA GESTIN POR PROCESOS Y LA MEJORA
CONTINUA
La gestin de una
Entidad desde un
enfoque de
sistema de
gestin de calidad
debe estar basada
en la mejora
continua (Ciclo de
Deming):
VENTAJAS DE LA GESTIN POR PROCESOS
El enfoque de gestin por procesos es
defendido por la prctica totalidad de
sistemas y modelos de calidad porque tiene
las siguientes ventajas:

Aporta orden, claridad y estructura a la
Entidad.

Genera una cultura y estilo de trabajo propio
de la Entidad.

Otorga la propiedad del conocimiento a la
Entidad.

Alinea todos los procesos con la Misin.

27
VENTAJAS DE LA GESTIN POR PROCESOS
(II)

Evala los procesos y no a las personas.

Permite trabajar desde una perspectiva de
cambio y mejora continua.

Fomenta el trabajo en equipo y facilita la
asuncin de responsabilidades.

Permite medir los resultados a travs de
datos objetivos.

Orienta la actividad de la Entidad hacia la
satisfaccin de los clientes.
28
OBJETIVOS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Reducir los costes internos innecesarios:
despilfarro, ineficiencia, actividades sin valor
aadido

Acortar los plazos, para reducir los tiempos
de cada ciclo.

Mejorar la calidad y el valor percibido por el
cliente o usuario.

Incorporar actividades adicionales de escaso
costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el
cliente o usuario.
29
DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN POR
DEPARTAMENTOS Y LA GESTIN POR
PROCESOS (I)
GESTIN FUNCIONAL O
DEPARTAMENAL
GESTIN POR PROCESOS
Organizacin por departamentos o
reas especializadas
Organizacin natural orientada a los
procesos
Los departamentos condicionan las
actividades
Los procesos de valor aadido
condicionan las actividades.
Autoridad basada en jefes
funcionales o departamentales
Autoridad basada en los responsables
de proceso
Principio de jerarqua y control
Principio de autonoma y autocontrol
Orientacin interna de las
actividades hacia el jefe o el
departamento
Orientacin externa hacia el cliente
interno y externo.
30
DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN POR
DEPARTAMENTOS Y LA GESTIN POR
PROCESOS (II)
GESTIN FUNCIONAL O
DEPARTAMENAL
GESTIN POR PROCESOS
Principios de burocracia,
formalismo y centralizacin en la
toma de decisiones
Principios de eficiencia, flexibilidad y
descentralizacin en la toma de
decisiones
Ejercicio del mando por control
basado en la vigilancia
Ejercicio del mando por excepcin
basado en el apoyo y la supervisin
Principio de eficacia: ser ms
productivos
Principio de eficiencia: ser ms
competitivo
La cuestin es cmo hacer mejor lo
que venimos haciendo
La cuestin es para quin lo hacemos y
qu tenemos que hacer
Las mejoras que se logran tienen
como mbito limitado el
departamento
Las mejoras que se logran tienen un
mbito generalizado: el proceso
31
DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN POR
DEPARTAMENTOS Y LA GESTIN POR
PROCESOS (III)
GESTIN FUNCIONAL O
DEPARTAMENAL
GESTIN POR PROCESOS
Orientacin a resultados parciales
Orientacin a resultados generales
El departamento es el centro de
atencin
El cliente es el centro de atencin
Cada persona hace su trabajo
Cada persona ayuda a que se hagan las
cosas
Cada persona comprende solo su
trabajo
Cada persona sabe el lugar que ocupa en
el proceso
Existen rivalidades departamentales
Todos trabajan conjuntamente
Control, evaluacin y mejora de las
funciones
Control, evaluacin y mejora de los
procesos
32
Dinmica




SU EMPRESA SE GESTIONA POR PROCESOS?

Disponemos de un sistema estructurado de identificacin y anlisis de procesos?

Los procesos estn vinculados a nuestra misin y desarrollan nuestra estrategia?

Estn los procesos adecuadamente documentados?

Se realiza su seguimiento?

Se definen los limites e interrelaciones?

Existe una asignacin de funciones y responsabilidades?

Contamos con una metodologa que identifique y priorice las oportunidades de
mejora?

Se mide?

Son conocidos?
33
4. MAPA DE PROCESOS
34
DEFINICIN DE MAPA DE PROCESOS
El Mapa de Procesos es una
representacin grfica de la
estructura de procesos que
conforman el Sistema de
Gestin de una Entidad.

Describe la actividad de la
organizacin

35
PROCESOS SEGN SU CONTENIDO
Tenemos 3 tipos de procesos
diferentes:

PROCESOS ESTRATGICOS.

PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE
O DE PRESTACIN DE
SERVICIOS.

PROCESOS DE SOPORTE O
APOYO TCNICO.
36
PROCESOS SEGN SU CONTENIDO
PROCESOS ESTRATGICOS:

Son imprescindibles para que la organizacin funcione.

Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere
llegar a ser (Visin), los objetivos que quiere cumplir
(Misin), sus compromisos con los grupos de inters y
la sociedad (Valores) y las directrices con las que se
tienen que alcanzar (Plan Estratgico).

Se incluyen aqu tambin aquellos sobre los que la
Entidad quiere hacer especial incidencia durante un
tiempo, hasta que pasan a ser de apoyo. Por ejemplo:
la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad.

Despliegan la estrategia de la Entidad.
37
38
EJEMPLO DE PROCESOS ESTRATEGICOS
Direccin estratgica del negocio

Revisin de la gestin

Mejoramiento continuo
PROCESOS SEGN SU CONTENIDO
PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE
PRESTACIN DE SERVICIOS:

Son imprescindibles para el
cumplimiento de la misin.

Estn directamente relacionados con el
cliente.

Son los que describen los principales
servicios de la Entidad y, por tanto,
aquello que se realiza con el usuario.
39
40
EJEMPLO DE PROCESOS OPERATIVOS
Ventas
Diseo
Produccin
Prestacin del servicio
Almacenamiento y entrega de producto
Compras
....
Procesos de la cadena de Valor o Procesos clave del negocio o
Procesos misionales
PROCESOS SEGN SU CONTENIDO
PROCESOS DE SOPORTE:

Proporcionan soporte o ayuda y
aseguran los recursos necesarios para
cumplir los procesos estratgicos y los
procesos clave.
41
42
EJEMPLO DE PROCESOS DE SOPORTE
Gestin humana
Gestin de tecnologa de la informacin
Evaluacin conformidad del producto
Auditoria interna
Mantenimiento
Mercadeo
Planificacin producto
Gestin de equipos de medicin
Monitoreo ambiental
Monitoreo de seguridad y salud ocupacional
....

PASOS PARA DISEAR EL MAPA DE PROCESOS
PASO DEFINICIN
1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS
Hacer un inventario de todos los
procesos y actividades que desarrolla
la organizacin.
Asegurarse de que estn incluidas la
totalidad de las actividades que se
realizan en alguno de los procesos.
2. NOMBRAR LOS PROCESOS
Elegir nombres para los procesos
identificados
3. SELECCIONAR LOS PROCESOS
Elegir slo aquellos que aporten valor.
4. AGRUPAR LOS PROCESOS DE
ACUERDO A SU CONTENIDO O
TIPOLOGA
Procesos Estratgicos.
Procesos Operativos o de Prestacin de
Servicios.
Procesos de Soporte.
5. ESTABLECER LA SECUENCIA E
INTERACCIN DE LOS PROCESOS
Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa
secuencia.
43
PROCESOS ESTRATGICOS
MAPA DE PROCESOS
PROCESOS OPERATIVOS















PROCESOS DE SOPORTE

















5. METODO DE CONTROL
- INDICADORES
46
DEFINICIONES DE INDICADOR
Herramienta para medir el rendimiento de
los procesos y gestionarlos.
Medio de realizar el seguimiento de los
niveles de calidad de los procesos de la
organizacin. Pueden estar relacionados
con:
- Los resultados de los procesos (salida).
- Mediciones internas.
- Otras mediciones, consumos...
47
TIPOS DE INDICADORES
Fundamentalmente trabajamos con dos
tipos de indicadores:
Indicadores de eficacia: Miden lo
bien o lo mal que un proceso cumple
con las expectativas de los
destinatarios del mismo.
Indicadores de eficiencia: Miden el
consumo de recursos del proceso.
48
Lo que no se mide, no se comprende,
lo que no se comprende, no se controla.
Y lo que no se controla no se puede mejorar.
DISEO DE INDICADORES
Y ADMINISTRACIN VISUAL
CARACTERSTICAS DE LOS BUENOS
INDICADORES
Que midan algo importante y relevante

Que estn relacionados con los objetivos del proceso

Que tengan una interpretacin nica

Que sean medibles con facilidad

Que tengan unas fuentes de verificacin asequibles

Que estn claros los estndares de calidad de cada indicador, es
decir, saber para qu se va a medir

Adaptados al nivel de responsabilidad

Aceptados por el propietario/responsable del proceso
50
Identificar los indicadores clave de cada
proceso
Es recomendable no mas de cinco indicadores por cada proceso.
Entre estos deber de existir por lo menos un indicador de
gestin, uno de eficacia y de eficiencia

Otras acciones importantes en lo relativo a indicadores son:

Establecer las metas para cada indicador de modo que estos
sean coherentes

Establecer la periodicidad de su medicin

En aquellos que proceda establecer comparaciones y
relacionarlos con actividades de benchmarking y/o
actividades de aprendizaje.
Identificar los indicadores clave de cada proceso
Guardar histricos de los datos para poder evidenciar las tendencias de los
mismos.

Establecer un tablero de control de indicadores estratgicos y establecer
prioridades.

El tablero de control de indicadores deber presentar indicadores
significativos de los procesos. Es decir tendrn que ser pocos y dar una visin
global y operativa de la gestin por procesos de la empresa.

A partir de los resultados observados la empresa estar en condiciones de
implementar el ciclo PDCA para incrementar los resultados de cada proceso y
subprocesos.
Durante el diseo de indicadores es necesario definir con
claridad lo siguiente:
Qu medir
Donde medir
Cmo medir
Cuando medir
Fuente de la medicin
Responsable
Indicadores de Operaciones

Tiempo de Operacin
(Se considera el tiempo desde que el tcnico
recibe el equipo hasta entregarlo en correcto
funcionamiento). La formula para calcularlo es:
To= Tiempo en das

Actas de Conformidad firmadas
(Se considera las actas firmadas dentro de los
plazos planificados para cada servicio). La
formula para calcularlo es:

% 100
Re

x
alizados Servicios N
firmadas d Conf ormida de Actas N
AC
MEDICIN DE INDICADOR: SERVICIOS NO ATENDIDOS A LOS
CLIENTES:
PD (%) = N de Servicios No Atendidos x 100
N Total de Servicios Solicitados
MES
N de
Pedidos
N de Pedidos
no Atendidos
% Pedidos
no
Atendidos
META
ENE 1050 30 2.86% 3%
FEB 1100 28 2.55% 3%
MAR 1220 26 2.13% 3%
ABR 1300 25 1.92% 3%
MAY 1200 30 2.50% 3%
JUN 1050 30 2.86% 3%
JUL 2500 50 2.00% 3%
AGO 1050 28 2.67% 3%
SEP 1050 31 2.95% 3%
OCT 1100 20 1.82% 3%
NOV 1300 25 1.92% 3%
DIC 3%
PD (%) = Costo de Insumos Deteriorados (S/.) x 100
Costo Total de Insumos en Almacn (S/.)
MES
S/. (Costos en
Insumos)
S/. (Costos por
Prdida de
Insumos)
% Perdida META
ENE 120000 4000 3.33% 3%
FEB 110000 3500 3.18% 3%
MAR 120000 3000 2.50% 3%
ABR 120000 2900 2.42% 3%
MAY 90000 2300 2.56% 3%
JUN 100000 3000 3.00% 3%
JUL 150000 5000 3.33% 3%
AGO 70000 1900 2.71% 3%
SEP 100000 2000 2.00% 3%
OCT 120000 1890 1.58% 3%
NOV 120000 1800 1.50% 3%
DIC 3%
MEDICIN DE INDICADOR: INSUMOS DETERIORADOS:
57
Trabajo N2- prxima clase.
Identifique los procesos se realizan en su
organizacin, de qu tipo son y cmo se
relacionan entre s y diagrame o mejore el Mapa
de Procesos de su organizacin.

Elabore la ficha de 3 procesos claves y sus
correspondientes diagramas de flujo matricial.

Defina el mtodo del por lo menos un indicador
para medir el desempeo de 3 procesos claves
de su organizacin con datos de por lo menos 6
meses de antigedad