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CMM y CMMI

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Contenidos
Introduccin
Madurez vs. Inmadurez
Niveles de madurez CMM
Ejemplos de CMM Nivel 5
CMMI
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Introduccin
1986: SEI y MITRE desarrollan un
FRAMEWORK DE MADUREZ DE PROCESOS
Objetivo:
Mejorar los procesos software de las
organizaciones
1987: descripcin breve y cuestionario de
madurez
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Madurez vs. Inmadurez
Una organizacin inmadura:
Es reaccionaria
Est centrada en resolucin de crisis
Planifica mal de manera rutinaria
Compromete la calidad
aunque a veces hacen buen sw!!!
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Madurez del Proceso SW
Medida de definicin, gestin, control y
efectividad del proceso sw en una
empresa.
Para que el proceso SW sea maduro, la
organizacin completa ha de serlo.
CMM busca esa madurez.
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CMM: introduccin
Capability Maturity Model
Gua para ganar control de los procesos de
una empresa en cuanto a desarrollo y
mantenimiento de sw.
Inspirado por Crosby [Quality is free,
1979]
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Para qu se utiliza CMM?
1. Identificacin de fortalezas y debilidades
de la organizacin.
2. Identificacin de contratistas a partir de
su nivel CMM.
3. Comprensin de las actividades
necesarias para mejora de procesos.
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Niveles de Madurez (I)
Mejora continua de procesos, en lugar de
innovaciones revolucionarias.
Un nivel de madurez es un paso evolutivo
bien definido que permite alcanzar un
proceso maduro.
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Niveles de Madurez (II)
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Niveles de Madurez (III): Inicial
Proceso caracterizado ad-hoc, casi
siempre de manera catica.
Pocos procesos estn definidos.
El xito depende del esfuerzo individual.
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Niveles de Madurez (IV): Inicial
No hay un entorno apropiado de desarrollo y
mantenimiento sw.
La aplicacin de procesos sw no funciona, pues
se sustenta en planificacin poco efectiva y
reaccin instintiva.
Cuando hay crisis, las planificaciones se olvidan
=> codificacin y pruebas.
XITO = gerente excepcional + gran equipo
y si alguien se va?
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Niveles de Madurez (V): Repetible
Procesos bsicos de gestin de proyectos:
Coste
Planificacin
Funcionalidad
Disciplina de procesos existe para repetir
xitos anteriores en proyectos similares.

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Niveles de Madurez (VI): Repetible
Las polticas de gestin de proyectos estn
establecidas.
Los procedimientos de implementacin de
estas polticas tambin estn establecidas.
La organizacin se basa en la experiencia
de anteriores proyectos.
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Niveles de Madurez (VII): Repetible
Los compromisos se basan en proyectos
anteriores.
Los jefes de proyecto aplican conceptos
de gestin de proyecto.
Los problemas se solucionan segn van
apareciendo.
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Niveles de Madurez (VIII): Repetible
Se han instalado herramientas bsicas de
gestin de software.
Se utilizan lneas base
Estndares definidos
La organizacin espera que se cumplan.
Equipos disciplinados.
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Niveles de Madurez (IX): Definido
Procesos sw de gestin e ingeniera estn:
Documentados
Estandarizados
Integrados a partir de un proceso estndar
Todos los proyectos utilizan vistas de
estos procesos.
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Niveles de Madurez (X): Definido
El proceso sw est perfectamente
documentado y gestionado.
Existe un grupo responsable de las
actividades sw de la organizacin.
Existen programas de entrenamiento.
Resumen: estndar y consistente
Todas las actividades son estables y
repetibles.
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Niveles de Madurez (XI): Definido
La diferencia entre el nivel 2 y 3 es:
Nivel 2: existen polticas y procedimientos.
Nivel 3: definicin, integracin y
documentacin de todo el proceso.
Desafo: construir procesos que habiliten el trabajo
de la gente, sin ser demasiado rgidos.
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Niveles de Madurez (XII): Juran
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Niveles de Madurez (XIII): Gestionado
Mtricas detalladas del proyecto y
producto sw son recolectadas.
Tanto el proceso como el producto sw se
entienden y controlan perfectamente.
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Niveles de Madurez (XIV): Gestionado
Se establecen metas de calidad de manera
cuantitativa tanto para el producto como para el
proceso software.
Cada actividad se mide por productividad y
calidad, utilizando tcnicas de repositorios de
datos.
En estas medidas, variaciones aleatorias se
diferencian de las que tienen sentido.
Resumen: organizaciones predecibles.
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Niveles de Madurez (XV): Optimizado
Mejora continua de
procesos mediante
retroalimentacin.
Aceptacin controlada
de ideas y tecnologas
innovadoras.
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Niveles de Madurez (XVI): Optimizado
Foco absoluto en la mejora continua de
procesos.
La organizacin es capaz de identificar
debilidades y fortalezas proactivamente.
Anlisis de defectos para determinar
causas.
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Niveles de Madurez (y XVII): Optimizado
Los niveles 4 y 5 son casi desconocidos
para la industria del software:
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Visibilidad
de cada
Nivel
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Porcentaje
de xito
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Estructura
de cada nivel
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Key Process
Areas (I)
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Key Process Areas (II): nivel 2
Gestin de Requisitos (RM)
Planificacin de Proyectos SW (PP)
Project Tracking (PT)
Gestin de Subcontrata (SM)
SQA
Gestin de Configuracin (CM)
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Key Process Areas (III): nivel 3
Organization Process Focus (PF)
Process Definition (PD)
Training Program (TP)
Integrated Software Management (IM)
SW Product Engineering (PE)
Intergroup Coordination (IC)
Peer Reviews (PR)
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Key Process Areas (IV): nivel 4
Quantitative Process Management (QP)
SW Quality Management (QM)
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Key Process Areas (V): nivel 5
Defect Prevention (DP)
Technology Change Management (TM)
Process Change Management (PC)
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Common Features (I)
Compromiso de Realizacin
Polticas organizacionales
Esponsorizacin de la gerencia
Capacidad de Realizacin
Recursos
Estructuras organizacionales
Entrenamiento
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Common Features (y II)
Actividades Realizadas
Establecimiento de planes y procedimientos
Acciones de trabajo, control y correccin
Medidas y anlisis
Verificacin de la Implementacin
Revisiones
Auditoras
SQA
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Key
Practices:
ejemplo
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Utilizacin del CMM (I)
Criterios y mtodos desarrollados por el SEI para
valorar la madurez de una organizacin:
Valoracin del Proceso Software (Software Process
Assessments)
Estado del proceso
Evaluaciones de Capacidad del Software (Software
Capability Evaluations)
Identificacin de contratistas
Monitorizacin del estado de un proceso software
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Utilizacin
del CMM
(y II):
Pasos
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Ejemplos
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Boeing (I)
SEI dice que el tiempo medio de paso de Nivel 3
a 4 es de 33 meses, y 18 ms para llegar al
Nivel 5.
Boeing Military Aircraft and Missiles Seattle Site
(AMSS)
Alcanz el Nivel 5 en Diciembre de 2001.
Alcanz el Nivel 3 en Diciembre de 2000.
Boeing Space Transportation Systems
De Nivel 3 a Nivel 5 en seis meses (1995-96)
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Boeing (II). Factores esenciales
Composicin de un
Grupo de Proceso de
Ingeniera del
Software (SEPG)
Relacin vital con el
caso de negocio
Institucionalizacin de
una aproximacin
data-driven a la
gestin.
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Boeing (III). SEPG
Concepto de champion o espnsor.
Sus actividades son ejecutivas.
La gente que tomaba las decisiones eran
responsables de los productos que
utilizaban el proceso.
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Boeing (IV). Relacin vital con el caso
de negocio
Entender claramente qu areas son
crticas para producir productos exitosos y
de alta calidad.
Metas de negocio
Criterios de xito
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Boeing (y V). Aproximacin data-
driven
Informacin histrica
Conjunto consistente de indicadores
De 8 a 12 mtricas de calidad
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CSC SEAS (I)
Systems, Engineering and Analysis Support
Center del Computer Sciences Corporation
CSC: integrador sw con ms de 65.000
empleados en todo el mundo.
SEAS: 850 empleados trabajando para NASA Goddard
Space Flight Center
1998: 6 compaa mundial en obtener el nivel 5
CMM.
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CSC SEAS (II)
CSC SEAS da soporte al NASA GSFC en:
Program Management (PM Office)
Quality Assurance (QA)
Process Engineering (PEO)
Project Control (PCO)
Debido a la importancia de estas
actividades, se inicia un programa de
mejora de procesos en 1995.
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CSC SEAS (III): Plan de Mejora
5 metas:
1. Productividad
2. Calidad
3. Predictabilidad
4. Tiempo de ciclo
5. Cumplimiento de benchmarks estndar.
Se incluye como objetivos: CMM e ISO-
9001.
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CSC SEAS (IV): lecciones
1. Operar como una organizacin CMM L5
2. Crear pasos incrementales especficos
3. Adoptar el concepto de separacin de
elementos
4. Desplegar procesos a proyectos
5. Medir la mejora por producto, no por proceso
6. Alojar los recursos apropiadamente
7. Producir tres documentos al principio
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CSC SEAS (V): operar como CMM 5
No tomar CMM como un conjunto secuencial
de KPAs
Cultura de mejora continua
Elementos clave desde el principio:
1. Mejorar el producto, ms que el proceso
2. Lneas base del producto y sus mtricas, de los
procesos,
3. Establecer un programa de medidas
4. La mejora es tcnica y gerencial
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CSC SEAS (VI): pasos incrementales
Aunque la mejora es continua, ha de estar
dispuesta en pasos discretos
Auditoras internas cada cierto tiempo
Revisiones externas independientes tambin
SEAS: 14 entre 1994 y 2001.
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CSC SEAS (VII): separacin de elementos
ORGANIZACIN!
Un ente que se ocupe de la mejora de
procesos
Los proyectos se ocupan de producir
sistemas y software.
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CSC SEAS (VIII): desplegar procesos a proyectos
A veces, los ingenieros de proceso deben
colaborar en los proyectos para que todo
se aplique correctamente.
Los procedimientos, checklists, son
adecuados, pero a veces la participacin
de un experto resuelve problemas ms
rpidamente.
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CSC SEAS (IX): medir la mejora por producto
Es cierto que los procesos que generan un
producto afectan a la calidad del producto.
Pero tambin hay que medir la tendencia
del propio producto: metas, mtricas, etc.
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CSC SEAS (X): alojar recursos
La organizacin debe
identificar qu
recursos son
necesarios para el
plan de
aseguramiento y
mejora.
Quines
Cantidad
Coste
Tamao de
organizacin
Recursos para
proceso
70-150 2.0
150-400 2.5-4.0
400-900 3.5-4.5
900-1700 4.0-6.0
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CSC SEAS (XI): tres documentos
1. Manual de Quality Management System
Orientacin para nuevos empleados
Describe organizacin, roles, responsabilidades,
Qu procesos y cmo se definen.
2. Plan de Mejora de Procesos
Metas organizativas
Responsabilidades
Estructura de cada actividad
3. Profile
Estado general del proceso
Cantidad de sw en desarrollo y mantenimiento
Informacin sobre defectos
Costes de mantenimiento
Tiempos de ciclo de vida sw

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CMM Integration
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Introduccin
Muchas organizaciones utilizan ya diferentes
CMMs para
Ingeniera de sistemas
Ingeniera del software
Adquisicin de software

Muchos modelos-
Adems, estas organizaciones se compran entre
s, se fusionan,
Cmo se integran tantos modelos?
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CMMI: qu es
CMMI existe para combinar tres modelos:
CMM para Software (SW-CMM) v2.0 draft
Electronic Industries Alliance Interim Standard
(EIA/IS) 731
Integrated Product Development CMM (IPD-CMM)
v0.98
Desarrollo de un framework comn
Todos los productos desarrollados son
compatibles con ISO/IEC 15504 (Technical
Report for SW Process Assessment)
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Eleccin del modelo CMMI
Al ser un framework, hay mltiples modelos a
seleccionar:
Representacin?
Continuo
Por estapas
Qu modelo integrado elegir?
Ingeniera de Sistemas
Ingeniera del Software
Desarrollo Integrado de Proceso y Producto
Subcontrata
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Tipos de Representacin (I): Continua
Permite seleccionar el orden de mejora
para la organizacin
Permite comparativas a travs y entre
organizaciones, rea a rea.
Migracin fcil de EIA/IS a CMMI
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Tipos de Representacin (y II): Por Etapas
Secuencia probada de mejoras, a partir de
prcticas de gestin bsicas.
Permite comparativas a travs y entre
organizaciones, rea a rea.
Migracin fcil de SW-CMM a CMMI
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Relacin entre ISO/IEC 9001 y
SW/CMM
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Preguntas
Una empresa certificada ISO-9001, qu
nivel CMM debera de tener?
Una organizacin de nivel 2 3, es ISO-
9001 compliant?
La gestin de calidad y mejora de
procesos, han de basarse en ISO-9001
en CMM?
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Relaciones entre CMM e ISO
Nivel de detalle diferente
ISO 9001: 50 pginas?
CMM: 500 pginas?
ISO, pero no CMM:
Productos provistos por comprador (4.7)
Logstica (manejo y entrega) (4.15)
ISO y CMM, pero no iguales:
Servicing (4.19)
ISO y CMM, en debate:
Acciones correctivas (4.14)
Tcnicas estadsticas (4.20)
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Diferencia principal
CMM se centra en
el concepto de mejora continua.
Software.
ISO se centra en
conseguir los criterios mnimos para un
sistema de calidad aceptable.
Hw, sw, materiales procesados, servicios.
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KPAs en
ISO
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Referencias
CMU/SEI-93-TR-024: Capability Maturity Model for
Software, v. 1.1. Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, M.B.,
Weber, C. V.
CMMI-SE/SW/IPPD/SS, v.1.1: Capability Maturity Model
Integration (CMMI), Version 1.1. CMMI Product Team.
CMU/SEI-94-TR-12: A Comparison of ISO 9001 and the
Capability Maturity Model for Software. Paulk, M.C.
Attaining Level 5 in CMM Process Maturity. McFarry, F.,
Decker, B. IEEE Software, November/December 2002.