LOGSTICA DE PRODUO

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1. LOGSTICA: ALICERCE DA MANUFATURA

Inicialmente, a rea de apoio a manufatura concentra-se no
gerenciamento de estoque em processo a medida que este flui entre as
fases de fabricao.
A principal responsabilidade logstica na manufatura participar da
formulao de uma programao-mestre de produo e providenciar a
disponibilidade em tempo hbil de materiais, componentes e estoques
em processo. Portanto, a maior preocupao do apoio a manufatura no
est em como a produo ocorre, mas em o que fabricado e quando e
onde os produtos so fabricados. Abrange as necessidades de
movimentao que esto sob o controle da empresa fabricante.
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Fornecedores Clientes
Fluxo de Materiais
Fluxo de Informaes
Suprimento Apoio Manufatura
Distribuio
Fsica
Desta forma, a logstica compe as as atividades relacionadas com
planejamento, a programao e apoio s operaes de produo. Inclui o
planejamento do programa mestre e a execuo das atividades de
armazenagem do estoque de semi-acabado, manuseio, transporte e
sequenciamento de componentes.
Inclui a responsabilidade pela armazenagem de estoque em locais de
fabricao e pela mxima flexibilidade na coordenao de integrao,
tanto da montagem final quanto geogrfica, entre as operaes de
produo e a distribuio fsica.
Quando a empresa possui vrias fabricas, cada uma especializada em
atividades especficas, o sistema de apoio produo pode exigir uma
ampla rede de ciclos de atividades. Visto que fbricas especializadas
executam estgios prprios de produo antes da montagem final, so
normalmente necessrios inmeros manuseios e transferncias para
concluir o processo de fabricao. funo da logstica de manufatura
facilitar estes processos. Em certas situaes, a complexidade de apoio a
produo pode exceder a complexidade da distribuio fsica ou
suprimento.
Portanto, na conduo da logstica interna, pode ser controlada a
varincia decorrente da entrada aleatria de pedidos e de desempenho
irregular de fornecedores, permitindo, assim, operaes mais contnuas e
sincronizadas, resultando em estoques e inventrios menores.
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2. ADMINISTRAO DA PRODUO

Chamamos genericamente de Logstica de Produo os sistemas de
gesto para apoio tomada de decises tticas e operacionais, referentes
s seguintes questes produtivas bsicas:
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O que produzir e comprar

Quanto produzir e comprar

Quando produzir e comprar

Com que recursos produzir

Embora seja uma importante rea de deciso gerencial, a empresa no
existe para fazer bem seu planejamento e controle da produo, ou
mesmo para fazer uma boa logstica. A empresa, se tomarmos
emprestados alguns conceitos econmicos, existe para reproduzir
ampliadamente seu capital. Isto, em situaes de competitividade
acirrada, se traduz em ser competitiva. Em outras palavras, como no
h mercados demandantes suficientes para todos os ofertantes colocarem
seus produtos, alguns conseguiro faz-lo e outros no. A diferena entre
os que conseguiro ser oferecer aos segmentos de mercado visados, o
que a estes mais interessa.

Com base nisso, podemos conceituar competitividade produtiva para
efeito das discusses da logstica de produo:

Ser Competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles
aspectos de desempenho que os nichos (segmentos) de mercado
visados mais valorizam.

Quais so, portanto, os possveis objetivos de desempenho de um sistema
produtivo, que podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de
mercado visados? So basicamente seis objetivos de desempenho que
podem influenciar a escolha do cliente e que, ao mesmo tempo, esto
entre o escopo de atuao das operaes produtivas da organizao:

Custo Percebido pelo Cliente: uma forma mais ampla de se
enxergar o aspecto preo. Preo tambm um dos componentes do
aspecto custo percebido pelo cliente, mas no o nico. H tambm
outros custos, como de transportes, qualidade com material no
conforme recebido, custos de manuteno de estoque, tamanhos de
lotes maiores que os desejados, entre outros.
Velocidade de Entrega: o tempo que decorre entre a colocao do
pedido de compra at a disponibilidade para uso no cliente (lead
time). Este critrio tende a ser mais valorizado por clientes
envolvidos em ambientes menos previsveis. Portanto, clientes que
exijam menor tempo de antecipao para colocao de pedidos,
certamente buscaro fornecedores com maior velocidade de entrega.
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Confiabilidade de Entregas: refere-se capacidade da empresa ou
fornecedor cumprir suas promessas de entrega, no somente em
termos de prazos, mas tambm em termos de quantidades. um dos
critrios que definem a seleo ou mesmo manuteno de relaes
com o fornecedor. Incertezas geram maiores estoques de segurana
frente a possveis paradas de produo por no atendimento, ou
mesmo, outro fornecedor para cobertura de falhas.
Flexibilidade de Sadas: caracteriza a maior ou menor capacidade do
sistema produtivo mudar o que produz. As mudanas podem referir-
se linha de produtos (introduo de novos produtos ou alterao de
existentes), ao mix de produtos (alterao de programa de entregas,
por exemplo), ao volume agregado produzido (atendimento de
alteraes de demanda) ou s datas de entrega (antecipao ou
adiamento de entregas).
Qualidade dos Produtos: um aspecto de desempenho que se refere
a oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade absoluta s
especificaes. Hoje, a qualidade de conformidade em grande parte
dos casos, condio, pr-requisito ou critrio qualificador de
fornecedores para grande parte dos nichos de mercado atuais.
Servio Prestado ao Cliente: relaciona-se com os componentes do
pacote oferecido ao cliente que no so tangveis. Para diferenciao
no mercado, restar parcela maior de responsabilidade para os
servios acessrios aos produtos oferecidos: informaes tcnicas,
qualidade assegurada, assistncia tcnica pr e ps venda, entregas
mais freqentes, aplicao do item fornecido ao produto do cliente na
linha de montagem, etc.
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3. CASE: IKEA

A IKEA um varejo de mveis com uma diferena. Com mais de 100 lojas gigantes operando em
cerca de 15 pases, tem desenvolvido sua prpria maneira especial de vender mveis que parece
impressionar aos consumidores de todas as nacionalidades e que serviu de vitrine para grandes
marcas como Etna, Tok Stock, etc. Tipicamente, os consumidores da IKEA passam entre uma hora
e meia a duas horas na loja, bem mais que nas lojas de mveis rivais. Uma razo importante para
isso a eficcia da forma como organiza suas lojas. Todas so iguais nos aspectos mais
importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operaes de suas lojas reproduzem o
negcio original iniciado ao sul da Sucia por Ingvar Kampradt nos anos 50. Naquele tempo,
Kampradt foi bem sucedido na venda atravs de catlogo. Em resposta aos pedidos dos
consumidores para que tornasse mais fcil a visualizao de alguns de seus mveis, construiu um
showroom em Estocolmo, no no centro da cidade onde o terreno era caro, mas em suas
redondezas. Em vez de comprar displays caros, ele, simplesmente, organizou os mveis, mais ou
menos, na disposio em que se encontrariam nos ambientes domsticos. Tambm, em vez de
transportar os mveis do depsito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem
diretamente do armazm. Essa abordagem anti-servio, como foi descrita, a base das lojas
IKEA de hoje.
Os mveis IKEA representam valor pelo dinheiro com ampla variedade de escolha. Geralmente,
so projetados para serem estocados e vendidos encaixotados, mas de montagem fcil pelos
consumidores. Todas as lojas so projetadas em torno do mesmo conceito de servio: facilidade de
localizao, estacionamento, movimentao em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e
retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, h grande quadros de avisos que proclamam a
filosofia da IKEA e orientam os consumidores ainda no acostumados com a loja. Catlogos esto
tambm disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimenses e variedade de produtos
disponveis. Talvez mais importante para os compradores com crianas, h tambm uma rea de
lazer, um pequeno cinema, uma sala de cuidados para o beb, banheiros e carrinhos para manter
seus filhos prximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom
mostram quartos montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas,
permitindo que os consumidores faam comparaes. Estes no so abordados por vendedores
para oferecer ajuda ou orientao. A Filosofia da IKEA no atrapalhar o consumidor.
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3. CASE: IKEA (continuao)

Assim, permitem que o consumidor fiquem a vontade e com tempo para pensar. Se um
consumidor desejar orientao, h pontos de informaes no showroom onde funcionrios, com
uniformes vermelhos vivos, podem ajud-los e orient-los, fornecendo rguas, trenas, papel para
esquemas e assim por diante. Cada mvel possui uma etiqueta indicando suas dimenses, preo,
materiais usados, pas de origem e outras cores disponveis. H tambm um cdigo numrico que
indica a localizao do mesmo no depsito, de onde pode ser retirado. Aps visitar o showroom, os
consumidores passam para uma rea de auto servio, onde pequenos itens so expostos em
prateleiras, onde podem ser retirados diretamente para aquisio. Depois, passam pelo depsito
onde podem retirar os mveis escolhidos no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construdos
com esteiras rolantes que movimentam as compras para os funcionrios para a rea de sada.
Neste ponto, existe uma rea de convenincia com lanchonetes, alm de um amplo espao para
que os consumidores possam carregar suas compras em seus prprios carros.
A abordagem inovadora da IKEA pra seu negcio no est confinada apenas no lay out fsico e no
design de suas loja, tambm estende-se ao estilo gerencial. Segue a filosofia IKEA:
Variedade de Produtos Nossa Identidade: devemos oferecer ampla variedade de itens de
mveis domsticos com design e funo a preos baixos para que a maioria das pessoas
possa compr-los. No devemos comprometer nem funcionalidade nem qualidade tcnica.
Esprito IKEA Forte e Realista: A IKEA verdadeira encontrada em nosso entusiasmo,
constante disposio renovao, conscincia de custo, disposio pra assumir
responsabilidade e simplicidade em nosso comportamento.
Alcanar Bons Resultados por Meios Simples: Freqentemente, as solues caras so sinal de
mediocridade.
A Simplicidade uma Virtude: regras complicadas paralisam. Planejamento exagerado pode
ser fatal. Simplificao tradio de honra.
A Maneira Diferente: ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras. Por qu?
permanece uma expresso chave importante.
Assumir Responsabilidade Um Privilegio: quanto mais responsveis as pessoas, menos
burocracia. O temor de cometer erros a origem da burocracia e o inimigo da avaliao.
4. ESTRATGIAS DE PRODUO

Pode ser definida como o padro global de decises e aes, que define o
papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes
apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao, ou
como visto anteriormente, nos aspectos de desempenho e
competitividade. Assim, devemos considerar os seguintes pontos:
Influncia do Consumidor: de todos os aspectos o de maior
relevncia. A produo procura satisfazer seus clientes,
desenvolvendo os seis objetivos de desempenho. Assim, se uma
ampla gama de produtos e servios for exigida, a produo dever
ser flexvel o suficiente para prover a necessria variedade sem custo
excessivo. Neste ponto, determina-se quanto os consumidores
valorizam cada critrio de desempenho e qual estratgia ser
predominante ou quais mercados sero atendidos.
Influncia dos Concorrentes: a principal anlise aqui que, mesmo
sem qualquer mudana direta nas preferncias de seus
consumidores, uma organizao pode ter que mudar a forma como
compete e, portanto, mudar os objetivos de desempenho que espera
de sua produo, principalmente para distinguir-se da concorrncia.
Influncia do Ciclo de Vida do Produto/Servio: uma forma de
generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-lo
com o ciclo de vida dos produtos ou servios, pois qualquer bem
passa por 4 etapas distintas (introduo, crescimento, maturidade e
declnio). Isto implica que, a forma como as operaes e os objetivos
de desempenho certamente mudaro ao longo de cada etapa.
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Objetivos de Desempenho

A produo dever ter excelncia
nestes...

















Fatores Competitivos

Se os consumidores valorizam estes...


















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4.1- Competitividade Versus Desempenho

Preo Baixo Custo
Qualidade Alta Qualidade
Entrega Rpida Rapidez
Entrega Confivel Confiabilidade
Produtos e Servios Inovadores Flexibilidade (Produto/Servio)
Ampla Gama de Produtos e
Servios
Flexibilidade (Mix ou Compostos
de Produtos
Habilidade de mudar quantidades
ou prazos de entrega dos produtos
e servios
Flexibilidade (Volume e / ou
Entrega)
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5. CASE: TNT LIMITED

Para ilustrar as estratgias de produo, demonstraremos os trs papis da funo produo,
examinaremos o caso da empresa de operaes logsticas TNT.
A TNT Limited um dos mais conhecidos grupos de transporte internacional, dedicado
principalmente ao transporte de pacotes e pequenas cargas. Fornece servios regionais na Europa,
Amricas do Norte e do Sul e Oceania e tambm servios globais de transporte de cargas para
quase todos os destinos. O grupo emprega mais de 53.000 pessoas em todo o mundo. Os
principais negcios da TNT so cargas em geral, carga expressa rodoviria e area e servios
especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transporte de autos, transporte
refrigerado, transporte de rejeitos industriais, distribuio de produtos e apoio logstico integrado.
O grupo tambm est envolvido em operaes de transporte de passageiros e de carga area,
leasing de avies, turismo e administrao de hotis de lazer (resorts).
A face internacional mais familiar do grupo a TNT Express, conjunto de servios que transporta e
entrega pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 pases. O Servio Express Courier usa uma
rede de computadores on-line, ligando todas as partes de suas operaes para a comunicao de
dados em tempo real e para acesso s informaes vitais de embarque. O sistema de informaes
da TNT tambm atende ao consumidor, a partir do ponto de coleta da carga, movimentao de
encomendas e rota, at o rastreamento para aprovar a entrega. O Express Post Service
preparado para competir com os servios urgentes dos correios.
O propsito do grupo a longo prazo fornecer um conjunto abrangente de servios de transporte
em todo o mundo, ajustado a uma ampla variedade de necessidades de consumidores, nas mais
variadas regies do mundo. Individualmente, os variados servios do grupo competem de formas
diferentes. Nos Servios Courier (Door-to-Door), o preo menos importante do que fatores como
variedade de opes de servio (no dia seguinte, noite, em dois dias, etc) e confiana de
entrega. O Express Post Service compete em rapidez de entrega e preo. O transporte mais
pesado do grupo altamente competitivo em preo, mas os usurios dessa modalidade esto mais
dispostos a assinar contratos a longo prazo.
Os trs papis da funo produo em uma empresa como a TNT podem ser interpretados da
seguinte forma:

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5. CASE: TNT LIMITED (continuao)

Apoio para a Estratgia Empresarial: a produo deve fornecer entrega confivel em todos os
servios oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados a natureza da
concorrncia. Especialmente, o custo deve ser mantido baixo nos servios de carga pesada e
no Express Post. A qualidade do servio particularmente importante no servios de Courier.
A rapidez de entrega vital no Express Post. Os recursos destinados a esses servios devem
ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chave da competitividade de cada um deles.
Implementao da Estratgia Empresarial: o grupo como um todo est movimentando-se
para se tornar um fornecedor abrangente e integrado com excelncia global. A produo
deve estar em condies de avaliar mtodos alternativos de atingir isso e de implement-los,
independentemente do investimento disponvel em avies, veculos, funcionrios e sistemas.
Impulso da Estratgia Empresarial: a produo deve movimentar-se para tornar possvel a
empresa exceder as expectativas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de
competitividade mais importantes e, eventualmente, fornecer um servio mais confivel, de
qualidade superior, mais rpido, mais flexvel e mais barato do que qualquer concorrente.
6. DESING DA PRODUO

Na realidade, as atividades de design da produo ocorrem muito alm do
projeto do sistema produtivo, ou seja, as decises do dia-a-dia formam o
projeto dos processos que influenciam os produtos e servios que so
produzidos. A aquisio de equipamentos, o arranjo dos processos, o
fluxo de materiais e a formao da equipe de trabalho, afetam
diretamente a natureza da produo.
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Influncia do Design de Influncia do Design de
Produto/Servio Processo
Pode eliminar pontos falhos Pode prover recursos adequados
potenciais e aspectos propensos que so capazes de produzir o produto
a erros do produto/servio ou servio conforme suas especificaes
de projeto
Pode especificar pordutos que podem ser Pode movimentar materiais, infortmaes
feitos rapidamente (ex.: projeto modular) ou clientes atravs de cada estgio do
ou servios que evitam demoras processo sem demora
desnecessrias
Pode ajudar a tornar previsvel cada Pode fornecer tecnologia e pessoal que
estgio do processo ao exigir processos so intrinsicamente confiveis
padronizados e previsveis
Pode permitir variaes que proporcionam Pode prover recursos que podem ser
uma gama de produtos ou servios modificados rapidamente de forma a criar
oferecidos aos clientes uma gama extensa de produtos e
servios
Pode reduzir custos de cada pea Pode assegurar alta utilizao de
componente do produto ou servio e recursos e, portanto, processos
tambm reduzir o custo de combin-los eficientes e de baixo custo
Custo
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Objetivo de Dempenho
Qualidade
Analogamente, cada vez que um equipamento movido, um mtodo
melhorado ou um aspecto de responsabilidade mudado, o design da
operao produtiva modificado. Desta forma, apresentaremos os
impactos do design nos objetivos de competitividade da empresa:
Como vimos, deve haver uma sobreposio nas atividades de design de
produtos e servios com o design dos processos. As razes so diversas,
mas principalmente o impacto do projeto do produto ou servio sobre o
custo de sua produo. Outra razo a necessidade de reduo do time-
to-market (lanamento no mercado), onde as transies entre os dois
tipos de design devem ser suaves e efetivas.
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benefcio sobrepor as atividades de projeto de produto e de processo
em operaes de manufatura. Na maior parte dos servios, entretanto, a
sobreposio de projeto do servio e do processo est implcita na
natureza do servio. Como referncia as afirmaes descritas, podemos
citar o exemplo da Boeing, que trouxe seus passageiros a bordo para
projetar suas aeronaves. Participaram da criao de conceitos relevantes
a partir de uma folha de papel em branco, at a configurao totalmente
especificada. A Boeing atendeu e superou as exigncias de seus clientes
em alguns aspectos. Uma equipe de design e construo da empresa
participou ativamente do desenvolvimento, buscando alinhar tais
expectativas ao produto, considerando os impactos no processo produtivo
e muito mais, focando o negcio do cliente: servio de altssimo nvel.
Design de
Processo
Design de
Servio
Design de
Processo
Design de
Produto
6.1- Tipos de Processos em Manufatura e Servios
A importncia da operao pelo fato de influenciar a natureza de seus
objetivos de desempenho e suas atividades de projeto, determinando a
abordagem geral para gerenciar o processo de transformao. Estas
abordagens de gesto dos processos de transformao so chamadas de
tipos de processos. So usados termos diferentes para identific-los nos
setores de manufatura e servio.
Na manufatura, estes tipos de processos so (em ordem de volume
crescente e de variedade decrescente):

Processos de Projeto;
Processos de Jobbing;
Processos em lotes ou Bateladas;
Processos de Produo em Massa;
Processos Contnuos.

Em operaes de servios h menos consenso sobre os termos dos tipos
de processo. Os termos apresentados sero:

Servios Profissionais;
Lojas de Servios;
Servios de Massa.

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6.2- Processos em Manufatura
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de
organizar as atividades das operaes com diferentes caractersticas de
volume e variedade.
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Processos de Projeto: so os que lidam com produtos discretos,
usualmente bastante customizados. Com muita freqncia, o perodo
de tempo para fazer o produto ou servio relativamente longo,
como o intervalo em ter a concluso de cada produto ou servio.
Logo, baixo volume e alta variedade so caractersticos em seu
conceito. Como exemplos, podemos citar a construo de navios,
construo civil, produo de filmes e perfurao de poos de
petrleo, sendo atividades praticamente dedicadas.
Processos de Jobbing: tambm lidam com variedade muito alta e
baixo volume. No processo de jobbing cada produto deve
compartilhar os recursos da operao com diversos outros. Exemplos
so ferramentarias especializadas, alfaiates e servios tcnicos
especializados, onde o produto ou trabalho sero nicos.
Processos em Lote ou Bateladas: Apesar de parecerem com os
processos de jobbing, os lotes no tem a mesma variedade de
produtos e os volumes alternam em baixos e altos. Portanto, existe
repetibilidade das operaes produtivas, que so compartilhadas
entre os produtos a serem fabricados. O processo em lotes pode ser
baseado em uma gama mais ampla de nveis de volume e variedade
do que outros tipos de processo. Como exemplos temos fabricao de
mquinas-ferramenta, alguns alimentos congelados especiais, grande
parte de componentes e peas para serem montados em massa,
como de automveis e vesturio.
Processos de Produo em Massa: so aqueles que produzem em
grande quantidade e variedade relativamente pequena. Uma
montadora, por exemplo, poderia produzir uma infinidade de
variaes de carros de todas as cores, motores, acessrios, etc. Mas
uma operao em massa porque as variveis de seu produto no
afetam o processo bsico de produo. Exemplos j citados so as
montadoras, fabricantes de bens durveis como televisores,
cervejarias, etc.
Processos Contnuos: operam com volumes ainda maiores que os
processos em massa, e com variedade mais restritas. Os ciclos de
operao so relativamente longos, e normalmente contnuos, no
sentido em que os produtos so fabricados em fluxo ininterrupto.
Tambm podem ser contnuos pelo fato da operao ser suprida sem
paradas. Os exemplos mais comuns so as indstrias petroqumicas,
cimenteiras, siderrgicas, fbricas de papel e qumicas.
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6.3- Processos em Servios
Assim como as operaes de manufatura, cada tipo de processo em
operaes de servio implica uma forma diferente de organizao da
operao para atender as variaes de volume e variedade.
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Servios Profissionais: so definidos como organizaes de alto
contato, onde os clientes despendem tempo considervel no processo
de servio. Estes servios proporcionam altos nveis de customizao,
sendo adaptados as necessidades individuais dos clientes. Tendem a
ser baseados nas pessoas, no em equipamentos, com nfase no
processo (como servio prestado). Compreendem consultores de
gesto, advogados, cirurgies, auditores e alguns servios
especializados em computao. Por exemplo, a Andersen Consulting
vende o know how em solues de problemas empresarias,
possuindo pessoal altamente capacitado a resolver o problema do
cliente. Cada produto diferente e tratado como tal.
Servios de Massa: compreendem muitas transaes de clientes,
envolvendo tempo de contato limitado e pouca customizao. Esses
servios em geral so predominantemente baseados em
equipamentos e orientados para o produto, com maior parte do
valor adicionado no Back Office. O pessoal de linha de frente
normalmente treinado para funes simples, e seguem
procedimentos pr-estabelecidos. Esto includos nestes servios os
supermercados, aeroportos, servios de telecomunicaes, livrarias,
transporte em massa, etc.
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Lojas de Servios: so caracterizadas por nveis de contato com o
cliente, customizao, volume de clientes e liberdade de deciso
pessoal, que os posiciona em extremos do servio profissional e de
massa. O servio proporcionado atravs de atividades de Back
Office e Front Office, pessoas e equipamentos e nfase no
produto/servio. Lojas de servios compreendem bancos, lojas
comerciais e shopping centers, escolas, empresas de locao de
veculos, hotis e restaurantes.
Empresas de TV a Cabo oferecem a venda de equipamentos e servio
nos mais variados pontos de varejo. Enquanto a retaguarda
administra as operaes de compra dos equipamentos e a infra-
estrutura de servios, o pessoal da linha de frente tm treinamento
tcnico e podem aconselhar os clientes na hora da venda do produto
e seus pacotes de servios.
7. AMBIENTES PRODUTIVOS

7.1- Produo Sob Encomenda (Make to Order)
Em geral, o pedido do cliente no tem que ser aguardado apenas porque
traz informaes sobre a configurao desejada do produto final, mas
porque traz informaes da manufatura do produto em si, que so feitas
muitas vezes com base nas especificaes e desenhos dos clientes. Um
exemplo a produo de produtos grficos ou alguns tipos de
embalagens em pequena escala. A empresa no pode armazenar nem
produtos acabados, nem semi-manufaturados, em geral, pois desconhece
as caractersticas finais do bem produzido. Entretanto, nveis de matria
prima so armazenadas, normalmente pela pequena variedade,
permitindo desta forma reduzir o tempo total necessrio para
atendimento ao pedido do cliente (prazos so determinantes neste
ambiente produtivo).

7.2- Produo Puxada (Assembly to Order)
A montagem sob encomenda, ocorre nas empresas quando se tem
conhecimento de seus componentes at o nvel de sub-montagens, que
geralmente so bem definidos. Contudo, o produto acabado depende de
definies especficas de cada cliente. Uma grande variedade de empresas
se utiliza deste modelo, inclusive as montadoras e autopeas, que tem
sua produo estruturada e aguardam definies da demanda ou
definies de cores e modelos do veculo. Em termos de nossa
abordagem, esse um tipo de produo que no permite que produtos
acabados sejam estocados, mas permite, de certa forma, que sub-
produtos sejam produzidos antevendo a demanda e estocados.
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7.3- Produo Empurrada (Make to Stock)
Como a prpria produo diz, produzir para estocar, ou seja, os produtos
so feitos para serem estocados e consumidos com base na previso de
vendas. Produtos eletrnicos (televisores e celulares), por exemplo, so
produzidos neste regime pelo alto nvel de controle e previso de
demanda. Obviamente, isto no significa que os produtos acabados
devem ser armazenados em grandes quantidades ou por longo perodo. A
questo fundamental que a empresa tem uma linha de produtos
definida, e se estrategicamente decidir, pode manter em estoque produtos
acabados, semi-manufaturados, componentes e matria prima.
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Alta utilizao do pessoal - os trabalhadores Custos mais baixos com materiais - os
sempre comeam a trabalhar para manter- materiais no so usados at que eles tenham
se ocupados com a produo que ser, retardando assim o agregar valor at
o ltimo momento
Flexvel - as folgas de tempo no sistema Menos Exposto a risco no caso de mudanas de
permitem que o trabalho insperado seja programao pelo consumidor
programado
Tende a focar a operao nas datas prometidas
ao consumidor
Vantagens da Produo Empurrada Vantagens da Produo Puxada
Perodo de Alta
Push
(empurrar contra previso)
Perodo de Baixa
ESTA ESTRATGIA COMBINA AS DUAS
SOLUES (PUXAR E EMPURRAR). M

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7.4- Produo Sazonal
Como comentado anteriormente na gesto de materiais no caso de
produtos como sorvetes, o ambiente produtivo totalmente influenciado
pelo mercado consumidor pelos perodos especficos de demanda. Neste
caso, a produo pode optar pela alternncia entre puxar e empurrar, de
acordo com o perodo caracterstico de consumo.
Pull
(puxar contra pedidos)
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PA
WIP
MP
MAKE-TO-STOCK
(produo annima)
ASSEMBLY-TO-ORDER
MAKE-TO-ORDER
(produo designada)
PUSH
EMPURRAR
PULL
PUXAR
Do ponto de vista da gesto do fluxo de materiais na Cadeia de
Suprimentos Posterior, podemos em funo da variabilidade da previso
de vendas ajustar os nveis de produo visando minimizar os impactos
no Custo Total Logstico. A ilustrao demonstra que quanto maior a
distncia do mercado consumidor ou menor visibilidade de vendas, o
ambiente produtivo dever operar o mais prximo possvel da demanda.
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8. CASE: BMW
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9. PPCP (PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE
DA PRODUO)

Uma vez colocados os sistemas de administrao da produo em seu
contexto competitivo, importante discutirmos seus conceitos essncias.
O PPCP (Planejamento, Programao e Controle da Produo) deriva
diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos-chave da
produo e da Logstica Integrada, ou seja, planejar as necessidades
futuras de capacidade e materiais e controlar todas as suas atividades
dentro do processo de manufatura ou servio ao longo de toda a Cadeia
de Suprimento.
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Como vimos anteriormente, a funo do PPCP estratgica-operacional,
fato este por envolver-se diretamente na previso de acontecimentos do
mercado onde a empresa est inserida e por conciliar as necessidades
derivadas deste planejamento realidade do dia-a-dia, decidindo e
controlando as variveis dentro do fluxo produtivo.
O PPCP um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam
comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores
administrativos da empresa.
9.1- Previso de Demanda
As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda
futura, so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de
Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob
encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de
demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da
economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.
Decises de Curto Prazo: esto relacionadas com a Programao da
Produo e decises relativas ao controle de estoque.
Decises de Mdio Prazo: o horizonte de planejamento varia
aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano
Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas
previses.
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Decises de Longo Prazo: o horizonte de planejamento se estende
aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza
estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de
produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.
Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi
observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma
anlise de cenrios no mercado. Um bom sistema de previso deve ter
boa acuracidade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes
frente s mudanas.
9.2- Planejamento de Recursos de Longo Prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de
previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento
estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a
previso dos recursos necessrios (equipamentos, mo-de-obra
especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente
no so passveis de aquisio no curto prazo.

9.3- Planejamento Agregado de Produo
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, cujo resultado
um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses
da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado
de produo pode variar de 6 24 meses, dependendo da atividade
industrial.
O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos
a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma constituio
individual e completamente especificada, mas so agregados formando
famlias de itens semelhantes.
A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de
forma isolada. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade
da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que
muitas vezes ela sequer seja executada. Neste caso, ela tende a ser
absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade
subseqente e mais detalhada.
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9.4- Planejamento Mestre da Produo (MPS)
O Planejamento Mestre da Produo (MPS) o componente central da
estrutura global do PPCP. Gerado a partir do plano agregado de produo,
desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de
manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade
cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12
meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a
acuracidade do MPS.
O MPS um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses
das reas de Manufatura e Marketing.

9.5- Planejamento de Materiais (MRP)
o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo
do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de
materiais (BOM), das exigncias impostas pelo MPS e das informaes
vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de
fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem
ser fabricados e comprados.
O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento
de estoques.
O Planejamento de Materiais deve portanto, ter como objetivo reduzir os
investimentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos
clientes e a produo da empresa.
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9.6- Planejamento e Controle de Capacidade
a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de
trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica
ter capacidade para executar um determinado plano de produo para
suprir uma determinada demanda de produtos ou servios.
O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a
viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros
planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos;
estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para
futuras encomendas.
O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da
produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar
medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
significativos. Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos
nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem
determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro
produtivo e o desempenho do sistema produtivo.

9.7- Programao de Sequenciamento da Produo
A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem
cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da
produo. De posse de informaes tais como: disponibilidade de
equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos
de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as
ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde
ser iniciada a execuo do MPS.
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Os objetivos da programao e sequenciamento da produo so:

Aumentar a utilizao dos recursos;
Reduzir o estoque em processo;
Reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos.

Desta forma, a programao de sequenciamento ocorre em trs nveis:

Programao no Nvel de Planejamento da Produo: realizada na
elaborao do MPS, quando se procura encontrar as quantidades de
cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de
tempo sucessivos;
Programao no Nvel de Emisso de Ordens: acontece durante o
processo de planejamento de materiais, onde determina, com base
no MPS, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas
de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo;
Programao no Nvel de Liberao da Produo: determina para
cada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e
quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas.
Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada
componente, o qual contm o tempo de processamento e de
montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera
existentes entre cada operao (Roteiro de Fabricao).
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9.8- Controle da Produo e Materiais
Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens
planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos
sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados
importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos,
quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou horas-homem
gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais
deve acionar as atividades de MPS e Planejamento de Materiais para o re-
planejamento necessrio ou acionar a atividade de Programao e
Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria.
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Apontamentos
S&OP
PROGRAMA MESTRE
Rough cut (desbaste)
Planejamento das
Necessidades de Materiais
Planejamento da
Capacidade
ORAMENTO
PEDIDOS
FORECAST
MRPII
Ordens de
compra
BOM
ROTEIROS
Controle de
estoques
Plano
vivel
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Ordens de
produo
SFC
no
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10. S&OP (SALES & OPERATIONS PLANNING)

O Planejamento de Vendas e Operaes um processo de planejamento
e, como tal, apresenta caractersticas dos temas deste Mdulo. Procura
identificar como a viso de determinado horizonte futuro, juntamente com
o conhecimento da situao atual, podem influenciar as decises que
esto sendo tomadas agora e que visam determinados objetivos. um
processo de planejamento contnuo caracterizado por revises mensais e
contnuos ajustes dos planos da empresa luz de flutuaes da demanda
do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de
materiais e servios externos.
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Demanda
Oferta
Estratgia Corporativa
Estratgia
do Negocio
Estratgia
do Negocio
Estratgia
do Negocio
Estratgia de
Marketing
Estratgia de
Manufatura
Estratgia de
Finanas
Estratgia de
Engenharia
Estratgia de
Outra Funo
coerentes
Estratgia de
Marketing
Estratgia de
Manufatura
Estratgia de
Finanas
coerncia horizontal alta a ser conseguida
atravs dos processos de formulao
Polticas das
reas de
Deciso de
Marketing
Polticas das
reas de
Deciso de
Manufatura
Polticas das
reas de
Deciso de
Finanas
Decises de
Marketing
Decises de
Manufatura
Decises de
Finanas
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COERNCIA HORIZONTAL
BAIXA CONSEGUIDA ?
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Estratgia
Funcional
Estratgia
Funcional
Polticas das
reas de
Deciso
Polticas das
reas de
Deciso
Decises Decises
80% de
coerncia
80% de
coerncia
80% de
coerncia
80% de
coerncia
80% de
coerncia
COERNCIA
RESULTANTE 33%
Estratgia de
Manufatura
Estratgia de
Manufatura
Polticas das
reas de
Deciso da
Manufatura
Polticas das
reas de
Deciso da
Manufatura
Decises
Operacionais
da Manufatura
Decises
Operacionais
da Manufatura
Estratgia de
Marketing
Estratgia de
Marketing
Polticas das
reas de
Deciso de
Marketing
Polticas das
reas de
Deciso de
Marketing
Decises
Operacionais
de Marketing
Decises
Operacionais
de Marketing
Estratgia de
Finanas
Estratgia de
Finanas
Polticas das
reas de
Deciso de
Finanas
Polticas das
reas de
Deciso de
Finanas
Decises
Operacionais
de Finanas
Decises
Operacionais
de Finanas
Estratgia de
P&D
Estratgia de
P&D
Polticas das
reas de
Deciso de
P&D
Polticas das
reas de
Deciso de
P&D
Decises
Operacionais
de P&D
Decises
Operacionais
de P&D
sales & operations planning
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10.1- Objetivos do S&OP
Com demonstramos, o S&OP visa alinhar a estratgia hierrquica da
empresa, observando o grau de coerncia entre as decises operacionais
das diversas funes da empresa, integrando as principais funes da
empresa para a realizao do processo de planejamento global. Portanto,
seus objetivos principais so:
Suportar o planejamento estratgico do negcio
Garantir que os planos sejam realsticos
Gerenciar as mudanas de forma eficaz
Gerenciar os estoques de produtos finais
Gerenciar a carteira de pedidos
Avaliar o desempenho
Desenvolver o trabalho em equipe
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Planejamento
Estratgico do
Negcio
S&OP
Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
Plano de vendas
agregado
Plano de vendas
agregado
Plano financeiro
(Oramento)
Plano financeiro
(Oramento)
Plano de produo
agregado
Plano de produo
agregado
Plano de vendas
detalhado
Plano de vendas
detalhado
Plano mestre de
produo (MPS)
Plano mestre de
produo (MPS)
10.2- Definio de uma Poltica de S&OP
Inicialmente, os pr-requisitos para a realizao do S&OP so:
entendimento do processo e comprometimento dos participantes. Assim,
uma poltica de diretrizes de planejamento poder ser estabelecida:
Objetivo
Processo
Cronograma
Participantes
Definio das famlias de produtos
Horizonte de planejamento
Time fences
Responsabilidades
Resultados
Reviso Crtica
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Horizonte de planejamento
apenas
mudanas de
extrema
emergncia
(custo muito
alto)
apenas
mudanas de
emergncia
(custo alto)
A B
Hoje
Perodo de Congelamento
(time fence)
regio de
mudanas
livres
10.3- Diretrizes para o S&OP
Para que o desempenho do S&OP satisfaa as necessidades do
planejamento produtivo, so essenciais as seguintes informaes:
Desempenho passado
Estado atual
Parmetros
Previses
Relaes Externas
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Planejamento estratgico anual
Planejamento S&OP (contnuo)
um ano um ano
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Levantamento de
Dados
Levantamento de
Dados
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Produo
Planejamento de
Produo
Reunio Preliminar
de S&OP
Reunio Preliminar
de S&OP
Reunio Executiva
de S&OP
Reunio Executiva
de S&OP
Plano de Plano de
Vendas e Vendas e
Operaes Operaes
Recomendaes dos Recomendaes dos
Gerentes para a Gerentes para a
Reunio Executiva Reunio Executiva
Restries de Materiais Restries de Materiais
e Capacidade e Capacidade
Gesto das Gesto das
Previses Previses
Levantamentos de Dados de Produo, Levantamentos de Dados de Produo,
Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e
Entregas por Famlia de Produtos Entregas por Famlia de Produtos
Desagregao
para o MPS
10.4- Processo Mensal
Levantamento de
Dados
Levantamento de
Dados
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Produo
Planejamento de
Produo
Reunio Preliminar
de S&OP
Reunio Preliminar
de S&OP
Reunio Executiva
de S&OP
Reunio Executiva
de S&OP
Ms
Anterior
Prximo
Ms
Levantamento de
Dados
Levantamento de
Dados
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Produo
Planejamento de
Produo
Ms
Corrente
Ciclo do S&OP
10.5- Preparao de Dados Histricos
Planejamento de demanda
Planejamento de produo
Pr-reunio de S&OP
Reunio executiva de S&OP
Plano de Vendas
meses
meses meses
Plano de Produo = Plano de Vendas
Plano de Produo = constante
Capacidade
Capacidade
Formao de estoque
Ociosidade
Acompanhar a Demanda Nivelar a Produo
Resoluo de conflitos
feita pela
ALTA DIREO
Resoluo
de conflitos feita
pela MDIA GERNCIA
Maior conscincia da estratgia
Maior capacidade de trabalho em equipe
Maior capacidade de resoluo de conflitos
Enfim, maior MATURIDADE da Mdia Gerncia
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11. MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)

O Planejamento Mestre de Produo (MPS) a etapa subseqente ao
Plano Agregado de Produo e da desagregao das informaes
necessrias para viabilizar a produo.
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11.1- Desagregao das Informaes
Representa o que a empresa pretende produzir por meio da especificao
de configuraes, quantidades e datas especficas. Tem como objetivo
bsico programar as taxas de produo dos produtos finais,
compatibilizando a demanda com os recursos internos da empresa. A
ligao do Plano Mestre de Produo com o fluxo de informaes do PCP:
Fornece o elo entre o plano de produo e o que ser produzido;
Fornece a base para calcular a capacidade e os recursos necessrios;
Direciona o Planejamento das Necessidades de Materiais. Como uma
programao de itens para serem feitos, o Plano Mestre de Produo
e a lista de materiais determinam que componentes so necessrios
para a manufatura e a compra;
Mantm a ordem de prioridades, pois um plano prioritrio para a
manufatura.
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Conforme veremos na discusso sobre capacidade de produo, o Plano
Mestre de Produo auxiliado pelo Plano Grosseiro de Produo (Rought
Cut Capacity Planning) RCCP que confronta o MPS com gargalos e
recursos-chave e, caso esse MPS no seja vivel , ele deve ser ajustado
para as capacidades do sistema. Deve operar com certas restries, pois
utilizado no mbito do mdio prazo. As principais dificuldades
relacionadas com o Plano Mestre de Produo dizem respeito ao volume
de dados a serem manipulados, atualizao da desagregao, acuracidade
dos dados e relao custo-benefcio.

11.2- Principais Atividades do MPS
O MPS faz a ligao entre a produo e as vendas e nesse sentido, faz o
levantamento das fontes de demanda para o perodo, consultando o plano
de produo do perodo, a carteira de pedidos, os pedidos programados,
pedidos atrasados e possveis atrasos e o fornecimento da matria-prima.
Seguem informaes necessrias a elaborao do MPS:
Plano de produo;
Previses de itens finais individuais;
Ordens atuais recebidas de consumidores/ clientes e o
reabastecimento de estoques;
Nveis de estoque para cada item final;
Restries de capacidade.

12.PLANEJAMENTO DE MATERIAIS

Basicamente, os itens em estoque podem ser divididos em duas
categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda
independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma
demanda independente que deve ser prevista com base no mercado
consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado
possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser
calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser
estabelecida por uma lista de materiais (BOM) que definem a quantidade
de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado
produto. A partir do MPS e dos lead times de obteno dos componentes
possvel calcular precisamente as datas que os mesmos sero
necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades
necessrias atravs do MPS, da lista de materiais e status dos estoques
(quantidades em mos e ordens a chegar).

12.1- Estrutura do Produto e Lista de Materiais (Bill Of Material)
Para que tenhamos um planejamento preciso dos materiais necessrios
execuo de um produto ou servio, devemos ter em mente um conceito
simples, usado at mesmo na lista de compras para uma festa. Primeiro,
determinamos a estrutura necessria para o evento (em funo do
nmero de pessoas e local disponvel, por exemplo) e programamos
nossas atividades de forma a dispor-mos de todos os ingredientes
necessrios para a realizao da festa (compra, confeco, disposio no
local, etc).
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Assim, podemos verificar os itens pais e os filhos, como conhecidos no
jargo produtivo, que compem as relaes entre todos os itens de
determinado produto.
Notemos, que nos diversos nveis acima dos retngulos, encontra-se um
nmero que representa a quantidade do item filho necessrio por unidade
para o correspondente item pai. Na ausncia de indicao, assumimos
uma unidade de item filho para cada unidade de item pai.
Devido as propores simplrias, vrios contratempos e at mesma a
ausncia de componentes poderiam no afetar o evento. Obviamente,
considerando a complexidade do ambiente fabril, podemos usar a mesma
lgica, observando maiores detalhes.
Do projeto de um produto, por exemplo uma lapiseira, sabemos que
composta por vrios componentes que vo se agregando gradualmente,
desde componentes comprados, passando por semi-acabados, at
chegarmos ao produto final. O exemplo segue na Figura:

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Em virtude da complexidade de representao grfica da estrutura de
produtos, principalmente para produtos com grande nmero de
componentes (um motor, por exemplo), utilizamos uma representao
das mesmas informaes de forma simplificada, chamada de Lista de
Materiais ou Bill Of Material. Em funo desta simplicidade, o modelo
mais utilizado para a estruturao do vrios nveis de produtos, inclusive
para sistemas como o MRP-MRP II. O exemplo segue na Figura:
13. PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE

Planejamento de capacidade uma atividade crtica desenvolvida
paralelamente ao planejamento de materiais. Sem a proviso da
capacidade necessria ou a identificao da existncia de excesso de
capacidade, no podemos obter todos os benefcios de um sistema de
planejamento de recursos produtivos. Por um lado, capacidade
insuficiente leva deteriorao do nvel de servio ao cliente (tanto em
relao a prazos, quanto a sua confiabilidade), ao aumento de estoques
em processo e presso na produo para cumprir o programado. Por
outro lado, excesso desnecessrio representa custos adicionais, com os
quais, num ambiente competitivo no se pode conviver.
O planejamento de capacidade feito em trs nveis, de acordo com o
horizonte de planejamento. No longo prazo chamado de RRP
(Resources Requirements Planning), no nvel do S&OP. A mdio prazo, no
nvel do MPS, chamado de de RCCP (Rough Cut Capacity Planning) ou
simplesmente planejamento grosseiro de capacidade. O planejamento de
curto prazo chamamos de CRP (Capacity Requiriments Planning), no nvel
do planejamento de materiais e recursos produtivos (MRP-MRPII), com
base no plano de materiais detalhado, considerando como produzir.
No curtssimo prazo, digamos, no horizonte de alguns dias, tambm
necessrio administrar a utilizao de capacidade de recursos,
principalmente em funo de ocorrncias de ltima hora, como quebras
de mquinas, falta de materiais, entre outros. Neste caso, aes esto
fora do planejamento formal. Atualmente, sistemas de SFC (Shop Floor
Control) permitem a interao com tais acontecimentos, atravs do
apontamento em tempo real de tais eventos na programao.
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MODELO DE PPCP SCM CVRD
14. TOC (Theory Of Constraints)

A Teoria das Restries, tambm denominada de TOC (Theory of
Constraints) um desenvolvimento relativamente recente no aspecto
prtico da tomada de diversas decises organizacionais nas quais existem
restries. A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu
livro, A Meta.
Uma restrio qualquer coisa em uma empresa que a impede ou limita
seu movimento em direo aos seus objetivos. claro que a aplicao da
TOC requer uma apropriada definio dos objetivos a serem atingidos.
Para a maior parte das empresas, o objetivo principal o lucro presente e
sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos bsicos de restries:
fsicas e no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto
relacionadas a recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes,
sistemas etc. As restries no-fsicas podem ser a demanda por um
produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental
no encaminhamento de um problema.

14.1- Programao Tambor-Pulmo-Corda
O DBR o mtodo de programao e controle da produo que permite
subordinar o sistema restrio. Seu objetivo assegurar a mxima
utilizao da restrio para atender demanda. O Tambor (Drum) a
programao detalhada da restrio, com os itens a serem produzidos,
suas quantidades, os horrios de incio e de trmino. A demanda o
ponto de partida para a determinao do Tambor. Os recursos que no
so restrio devem seguir o ritmo da restrio.
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por isto que a programao da restrio chamada de Tambor, por
"determinar o ritmo de toda a tropa". Os recursos que no so restrio
devem ser gerenciados de modo a no faltarem itens na restrio, caso
contrrio, o objetivo ser ameaado. Como os recursos que no so
restrio possuem maior capacidade que a demanda, no necessrio
program-los. O mtodo DBR sinaliza para a liberao dos itens
necessrios para a alimentao do Tambor e para que os recursos que
no so restrio processem esta quantidade o mais rpido possvel.
Em funo das incertezas, uma proteo deve ser criada para a liberao
dos itens algum tempo antes de seu processamento na restrio. Esta
proteo chamada de Pulmo (Buffer), e na TOC, o Pulmo medido
em unidades de tempo, e no quantidades de itens. A durao do Pulmo
influenciada pela velocidade dos outros recursos que no so restries
e pela varincia do tempo de resposta das operaes. Maior a varincia,
maior a durao do Pulmo. Maior a velocidade dos outros recursos,
menor o Pulmo. Em linhas gerais o Pulmo criado para proteger a
programao. uma antecipao do instante de liberao dos itens de
modo a garantir o cumprimento do programa de produo. Na TOC pode
haver trs tipos de pulmo:
Pulmo da Restrio (Constraint Buffer): objetiva proteger o Tambor com
a liberao antecipada dos itens para a restrio.
Pulmo do Carregamento (Shipping Buffer): a restrio no o nico
elemento com programas a serem observados. O carregamento dos
produtos acabados tambm deve ser protegido com um pulmo, de modo
a ser assegurada a confiabilidade dos prazos para os clientes.

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Pulmo da Montagem (Assembly Buffer): quando os itens que foram
processados pela restrio devem ser montados com itens que no
passaram pela restrio, necessrio criar outra proteo. Neste caso,
todas as partes que passaram pela restrio devem ser utilizadas para
formar o produto acabado e desta forma, nenhum item "no-restrio"
deve estar faltando.

Nem todas as empresas industriais necessitam dos trs tipos de pulmo.
Esta deciso depende do tipo de processo e da localizao da restrio. Se
existe uma restrio fsica, associada a um recurso, haver pelo menos 2
pulmes, o da restrio e o do carregamento. O Pulmo da Montagem
ser necessrio se houver uma operao que conjuga itens que foram
com outros que no foram processados por restries. Todos os itens se
enquadram em duas alternativas:
Os itens que so processados pela restrio tero em seu fluxo dois
pulmes: da Restrio e do Embarque.
Os itens que so montados com outros itens que so processados
pela restrio tero em seu fluxo dois pulmes: da Montagem e do
Embarque.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmo da
Restrio possvel determinar o instante da liberao dos itens. A Corda
assegura que ser liberada a quantidade exata de itens que ser
processada pela restrio. Em outras palavras, atravs da Corda
assegurado que todos os recursos operaro no mesmo ritmo que a
restrio, sem elevao nos nveis de estoque em processamento.
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15. LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

O conceito de Manufatura Enxuta baseado e originado no Sistema
Toyota de Produo (Shingeo Shingo), que determina o pensamento
enxuto no ambiente empresarial, ou seja, total eliminao de desperdcios
e atividades que no agregam valor ao negcio, seja ele produto ou
servio. Com base nessa afirmao, criou-se uma viso dos principais
tipos de perdas responsveis pela baixa competitividade das organizaes
em todo o mundo.
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15. LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)
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FERRAMENTAS
KAIZEN
15.1- Filosofia JIT (Just In Time)
A filosofia JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do
processo de manufatura, garantindo a qualidade dos produtos e servios
de uma empresa, atravs do envolvimento das pessoas, buscando a
simplicidade nos processos, eliminao dos desperdcios, garantindo a
flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes.
De maneira geral, estas definies convergem para os seguintes princpios
bsicos, que constituem a filosofia JIT:

Eliminao de desperdcios;
Melhoria contnua;
Envolvimento total das pessoas;
Flexibilidade;
Simplicidade de mtodos e processos;
Qualidade total.

Algumas das principais caractersticas do sistema de produo JIT, que
retratam os aspectos da filosofia JIT e como estes se diferenciam das
abordagens tradicionais de administrao da produo, so :
Um sistema JIT apresenta a caractersticas de "puxar" a produo ao
longo do processo, de acordo com a demanda, isto , o material
somente processado em uma operao se o mesmo requerido em
uma operao subseqente do processo. Diferentemente da
abordagem tradicional, onde os sistemas "empurram" a produo
desde a compra de matria-prima e componentes at os estoques de
produtos acabados.
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O sistema JIT um sistema ativo, que incentiva o questionamento e
a contnua melhoria do processo, no aceitando problemas tais como:
peas defeituosas e quebra de mquinas.
A reduo de estoques um dos principais objetivos da filosofia JIT,
pelo fato dos mesmos alm de representarem altos investimentos de
capital e ocuparem espao, acobertam ineficincias do processo
produtivo, tais como problemas de qualidade, alto tempo de
preparao de mquina para troca de produtos e falta de
confiabilidade nos equipamentos.
As previses de venda servem apenas para dimensionar o sistema
produtivo, pois a programao feita pela prpria estrutura de
produo, em funo da demanda; diferentemente do sistema
convencional, onde as previses de venda servem tanto para
dimensionar o sistema produtivo quanto para programar a produo
propriamente dita.
O layout do processo de produo celular, dividindo-se os
componentes produzidos em famlias com determinados roteiros de
produo e formas similares; dessa forma pode-se reduzir o tempo
de movimentao das partes componentes desse produto e o tempo
gasto com a preparao de equipamentos.
O sistema JIT no considera erros como inevitveis, e sim estabelece
como meta elimin-los, atravs do aprimoramento contnuo em todos
os aspectos da empresa, desde o projeto do produto at o
desempenho operacional do processo.
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A aplicao da filosofia JIT requer obrigatoriamente a participao e o
envolvimento da mo-de-obra, no sentido de viabilizar o processo de
aperfeioamento contnuo, procurando identificar e solucionar os
problemas. Sendo assim, o sistema JIT impe um novo papel para a
mo-de-obra, passando esta a possuir uma responsabilidade muito
maior na qualidade final do produto ou servio da empresa, pois
passa a ser funo da mo-de-obra controlar a qualidade, fazer a
manuteno preventiva e regular das mquinas, participar
diretamente do processo de programao e controle das atividades
desenvolvidas pelas clulas de fabricao.
Na filosofia JIT, a organizao e a limpeza so fundamentais para o
sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a
visibilidade dos problemas, a reduo de desperdcios, o controle e o
aprimoramento da qualidade e a motivao dos trabalhadores.
A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo e no
na maximizao da utilizao da capacidade. Adotando o princpio de
"puxar" a produo a partir da demanda, garante que os
equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessrios.

Desta forma, observamos que o sistema JIT busca gerar uma vantagem
competitiva, totalmente atrelada aos objetivos de competitividade j
discutidos anteriormente: qualidade, flexibilidade, custos, velocidade
e confiabilidade de entrega.
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15.2- Planejamento e Controle JIT
O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo
atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado,
produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento
e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura
adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este
objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo
nivelada. Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo
podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo
demanda do mercado. fundamental para a utilizao da produo
nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos processos.
O mtodo do conceito de produo nivelada envolve duas fases:
A programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes
da demanda ao longo do ano;
A programao diria da produo, que adapta a produo diria s
variaes da demanda ao longo do ms.
A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da
produo que baseado em previses de demanda mensal e em um
horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da
empresa, tais como : lead times de produo e incertezas da demanda de
produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte
de planejamento, proporcionando previses mais seguras.
Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre
de Produo (MPS) que fornece a quantidade de produtos finais a serem
produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada
estgio do processo. A partir deste ponto, o Kanban inicia-se.
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um sistema de controle de fluxo de material ao nvel da fbrica e
que se estende, em alguns casos, ao controle do material distribudo
ou recebido de fornecedores, com estoques tendendo a zero;
Um sistema para melhorar a produtividade, com mtodos de trabalho
e prticas de movimentao de materiais usando o sistema de
controle de material Kanban para identificar as reas que apresentam
problemas e avaliar os resultados das mudanas.
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FLUXO DE MATERIAIS
15.3- O Sistema Kanban
O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do
processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois
aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades
necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior,
ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e
assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos
processos anteriores ao longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema
kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de
trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo
precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho
apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a
eficincia do sistema de "puxar" a produo. Algumas definies:
O MECANISMO DE FUNCIONAMENTO
Operao
1
Painel 1
Carto KANBAN
Eletrnico
k
k
CARTO DE
PRODUO
CARTO DE
MOVIMENTAO
1 1
O carto de produo
pendurado no painel
autorizando a produo
2
2
A operao consome um
lote padro do
supermercado
3
3
O carto de
movimentao lido
pelo repositor (CB&RF)
autorizando a reposio
4 4
O almoxarifado / produo
repe o supermercado
realizando nova leitura e
baixando do estoque do
almox.
Almox
Carto KANBAN
Eletrnico M

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DETERMINAO DO NMERO DE KANBANS
Quantos Kanbans para cada tipo de
pea?
Trs parmetros influem:
a. Demanda (leo vs. azeite)
b. Tamanho da pea vs. contentor
c. Tempo de processamento de um
contentor (inclui o seu tempo de
setup)
Te + Tp = Lead Time
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SISTEMA KANBAN DE MANUFATURA
NMERO DE KANBANS = 10
NVEL VERMELHO = 1
NVEL AMARELO = 3
NVEL VERDE = 6
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
A B C D
ESPECIAL
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
1
3
6
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo Supermercado: A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13
REGRA GERAL
2/3 DOS CARTES VERDE
1/3 DOS CARTES AMARELO
LTIMO CARTO - VERMELHO
A-1
SISTEMA KANBAN
Carto 1/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo: 6. Andar -Ala Leste A- 11
Ponto de Aviso
Carto 2/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo:6. Andar-Ala Leste A- 12
Ponto de Pedido
Carto 3/3
Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades
Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13
Ponto Crtico
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15.4- Mapeamento de Valor Agregado
Adicionalmente, vamos apresentar uma ferramenta de desenvolvimento
de uma viso geral das caractersticas-chave de todo e qualquer processo
(manufatura e servio), que permite avaliar precisamente em quais
pontos da empresa encontram-se os desperdcios, ou em outras palavras,
atividades, operaes, informaes decisrias, etc, que no agregam
valor ao negcio.
Como estamos abordando estreitamente o aspecto produtivo da Filosofia
Enxuta (Lean Thinking), apresentaremos os benefcios do uso da
ferramenta e uma viso ilustrativa de seus conceitos. Vantagens:

Visualizao do fluxo geral do processo-chave;
Identificao dos pontos de desperdcio;
Suporte a deciso para equipes de melhoria
Conhecimento de de fatores crticos no processo.

Para tanto, utiliza-se do mapeamento de atividades, processos e fluxos,
que integrados formam o Mapa de Valor Agregado.

Fluxo de Informaes
Fluxo de Materiais
Fluxo de Processos
Mapeamento do Valor Agregado
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