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LEVALUATION DU PERSONNEL

DEFINITIONS :
JUGEMENT PORTE PAR UN TIERS SUR LE COMPORTEMENT
DUN INDIVIDU DANS LEXERCICE DE SES FONCTIONS
PROCESSUS DAPPRECIATION DE LA VALEUR DES AGENTS
POUR UNE ORGANISATION

OBJECTIFS :
Organisationnels
Psychologiques
De performance
De dveloppement

- Mesurer la contribution de chacun
- Favoriser laccroissement de cette contribution
- Garantir un lien avec la rtribution
OBJECTIFS DU PROCESSUS
DEVALUATION
Fixer des objectifs pour lamlioration des performances
Mesurer le potentiel du salari
valuer les attitudes et les besoins des salaris
Complter la comprhension que le responsable a du
salari
Consolider les relations responsable/salari
Analyser les comptences/dficiences du salari
Mesurer les performances du salari
Vrifier le bien-fond du processus dembauche ou de
promotion interne
liminer les salaris incomptents
LES ENJEUX DE LEVALUATION
Enjeu conomique
Enjeu pdagogique
Enjeu psychologique
Enjeu stratgique
Enjeu technique
Enjeu politique
QUEVALUE T-ON ?
valuation de la performance
valuation de latteinte des objectifs
valuation du professionnalisme
valuation des comptences
valuation du potentiel
valuation de limplication ou de la motivation
au travail
EVALUATION DES
COMPETENCES
QUEVALUE T-ON ?
- La comptence du salari ou les comptences ?
- Lacquis (comptences possdes) ou les lacunes ?
- Le capital de comptences ou la dynamique de
construction de ce capital ?
- Toutes les comptences du salari ou celles
ncessaires lentreprise ?
- La conformit au rfrentiel de comptences ?
- Les aptitudes ?

LES SOURCES DINFORMATION
POUR LEVALUATION
LOBSERVATION SIMPLE
LENTRETIEN CENTRE SUR LES OBJECTIFS
LENTRETIEN CENTRE SUR LES
COMPETENCES, BIOGRAPHIQUE,
SITUATIONNEL
LINVENTAIRE DE PERSONNALITE
LA MESURE DE LINTELLIGENCE
LES MINI SITUATIONS DE TRAVAIL
LASSESSMENT CENTER
LE 360
LES BILANS DE COMPETENCES
LENTRETIEN DEVALUATION
LES PIEGES A EVITER
Le phnomne de halo VISION GLOBALE
Le conflit de personnalit ETRE JUSTE ET HONNETE
valuer tout le monde un niveau moyen ENGAGEMENT
DU RESPONSABLE
valuer la sauvette PRENDRE LE TEMPS NECESSAIRE
Les comparaisons CHAQUE INDIVIDU EST DIFFERENT
Labsence de donnes ETAYER SES REMARQUES
Les prjugs et strotypes
La projection
Lblouissement
LENTRETIEN DEVALUATION
LES PIEGES A EVITER
ENTRETIEN OU INTERROGATOIRE ?
ENTRETIEN DEVALUATION OU RITUEL INUTILE ?
EVALUATION OU RESOLUTION DE PROBLEMES ?
ENTRETIEN DEVALUATION OU DIALOGUE DE
SOURD ?
ENTRETIEN DEVALUATION OU ARROSEUR
ARROSE ?
EVALUATION PERSONNELLE OU EVALUATION
COMPAREE ?
ENTRETIEN DEVALUATION OU ENTRETIEN DE
SALAIRE ?
LES DIFFERENTES PHASES DE
LENTRETIEN DEVALUATION
PHASE 1 : INFORMATION DES SALARIES
SUR LES FINALITES
SUR LES MODALITES
SUR LE RLE DES EVALUES
SUR QUI VA PROCEDER ET QUAND

LES DIFFERENTES PHASES DE
LENTRETIEN DEVALUATION
PHASE 2 : RENDRE LES SALARIES
ACTEURS DE LEUR EVALUATION
PHASE 3 : PREPARATION DE
LENTRETIEN
PHASE 4 : ACCUEIL DE LINTERVIEWE
PHASE 5 : DEROULEMENT DE
LENTRETIEN
PHASE 6 : COMPTE RENDU DE
LENTRETIEN
LES ATTITUDES
AIDE ET SOUTIEN
JUGEMENT
INTERROGATION
INTERPRETATION
DECISION
ECOUTE
RECHERCHE DINFORMATIONS
CE QUIL FAUT EVITER DE FAIRE
RESTER SUR SON PROPRE TERRAIN
ERREURS TECHNIQUES

CE QUIL FAUT ESSAYER DE FAIRE
CRER UN CLIMAT DE CONFIANCE
ALLER SUR LE TERRAIN DE LAUTRE
UTILISER LES REFORMULATIONS
STRUCTURER LENTRETIEN
FAIRE UNE INTRODUCTION
LE COLLABORATEUR FAIT LUI-MME LE BILAN DE
SON ANNEE
LE RESPONSABLE EVALUE ET RECHERCHE AVEC
LE COLLABORATEUR LACCORD SUR LES POINTS
FORTS ET LES POINTS A AMELIORER
COMMUNIQUER SON APPRECIATION GLOBALE
RECHERCHE EN COMMUN DES MOYENS ET DES
SOLUTIONS A METTRE EN UVRE POUR
LAMELIORATION DES POINTS FAIBLES
ABORDER LAVENIR
NEGOCIER ET FIXER LES NOUVEAUX OBJECTIFS
FORMALISER EN COMMUN LENTRETIEN
DEVALUATION
LES REACTIONS DE
SUBORDINATION

Soumission
Domination
Recherche active et claire
de la domination
Processus de rbellion

Recherche du contrle des
situations par la passivit
Processus de contrainte

Acceptation pure et simple
Processus de dmission
Recherche active de
la soumission
Processus de dvouement
Passivit Activit
LES OBJECTIFS
PEU NOMBREUX
CLAIRS, EXPLIQUES, COHERENTS
REALISABLES, NI TROP FACILES, NI
TROP ELEVES
MESURABLES POUR LES OBJECTIFS
QUANTITATIFS
OBSERVABLES POUR LES OBJECTIFS
QUALITATIFS

LES AUTRES OUTILS
DEVALUATION
Lautovaluation
Les simulations de situations
professionnelles
Les observations en situation de travail
Les tests
Les bilans professionnels
Le 360