Gerencia de Ventas 1231115889846834 2

Oscar Montoya Sierra
GERENCIA DE VENTAS

OSCAR MONTOYA SIERRA

osmonsi@yahoo.com
REFLEXIN
Los principios simples de entender,
sencillos de implementar, no
necesariamente son fciles de
realizar.

Compromtete contigo mismo y
as evita perder las oportunidades
CARACTERSTICAS DE LA NUEVA
ECONOMA
Mercados externos.
Internet.
Volatilidad econmica.
Alianzas estratgicas.
Recurso humano voltil.
Compra de activos y mercados.
Hay que buscar los sectores de mayor
dinamismo.
Lo macro no es todo.
Aproveche las oportunidades.

ECONOMA
La caja es lo primero.
Proactividad, no reactividad.
Ojo con la deuda...
Globalcese.
No suelte su mercado.
Flexibilice sus costos fijos.
Los recortes son para agregar valor, no
para reducir costos de corto plazo.
Cubra todo de los riesgos.
Productividad, productividad
ECONOMA
Las ventas Se estn viendo afectadas y cambiando su concepcin a
consecuencia de:
Fuerzas Tecnolgicas:
- Automatizacin fuerza de ventas
- Oficinas virtuales
- Canales electrnicos de ventas
Fuerzas Conductuales:
- Expectativas crecientes de los clientes
- Globalizacin de los mercados
- Personificacin en los mercados internos
Fuerzas Administrativas:
- Marketing directo
- Outsourcing de funciones de ventas
- Fusin de las ventas y el mercadeo

ECONOMA
En la nueva administracin de las ventas se deben
considerar tres aspectos fundamentales que la estn
reinventando
1- La Innovacin: Salirse del marco establecido, hacer
el trabajo de otra manera, favorecer el cambio
2- La tecnologa: El uso del amplio espectro de
instrumentos tecnolgicos que estn al alcance de las
gerencias y de las empresas
3- El liderazgo: La capacidad de lograr que todo salga
bien en beneficio tanto de la organizacin de ventas
como de los clientes
LAS VENTAS HOY
1. La adicin de servicios a los bienes
La alta competencia y la necesidad de
diferenciacin han llevado a la adicin de
servicios a los bienes tradicionales.
Esto crea una nueva dimensin en la
forma de seleccin del producto y
evaluacin de la satisfaccin por parte del
cliente.
LAS VENTAS HOY
2. El efecto de la desregulacin:
En la dcada de los 80, a muchas industrias la
desregulacin las obligo a competir, tomando como
primera medida la reduccin de precios. Esto condujo a
la quiebra de muchas empresas, retomando importancia
el estudio y trabajo en nuevos conceptos de mercadeo
tales como:
- el servicio al cliente,
- retencin de clientes,
- diferenciacin en servicios,
- calidad de los servicios,
- construccin de imagen,
- transformacin del personal de contacto a orientacin
al cliente
LAS VENTAS HOY
3. Cambios de perspectiva administrativa:
a. Enfoque administrativo de una empresa
industrial:
- Las estrategias de ubicacin, promocin de
ventas y la publicidad impulsan los ingresos por
conceptos de ventas
- La mano de obra y los costos de operacin
deben ser lo ms bajo posible.
LAS VENTAS HOY
Resumiendo:
El modelo industrial se centra en:
- los ingresos
- los costos de operaciones
Olvidando el papel que desempea el personal
de la empresa en:
- la satisfaccin de los clientes
- las utilidades sostenibles
ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
b. Enfoque administrativo de una empresa
orientada al cliente:
- El diario vivir de la empresa es servir al
cliente
- La empresa se organiza de forma que se
apoye a las personas que sirven al cliente
- Las actividades y decisiones estratgicas
estn orientadas al cliente
TRIANGULO DEL SERVICIO
ESTRATEGIA
PROCESOS
Y
SISTEMAS
GENTE
CLIENTE
VALORES
CONOCIMIENTO
AMABILIDAD
LIBRETA DE
CALIFICACIONES
ESTRUCTURA
PROMESA
Fundamento de la filosofa
administrativa de orientacin
al cliente
Comparacin entre los dos modelos de
administracin:
- La AOC cree en la relacin entre la rotacin del
personal y la satisfaccin de los clientes, por eso
hace hincapi en la seleccin y capacitacin del
personal de primera lnea, adems relaciona la
remuneracin y el desempeo en todos los
niveles de la organizacin a la satisfaccin del
cliente.
administracin:
- La AOC no recurre a sacrificar el personal de
tiempo completo competente y motivado para
reducir el costo de operacin.
Estudios han mostrado que vendedores
motivados y bien remunerados presentan un
costo de mano como porcentaje de las ventas,
inferior al promedio del sector.
administracin:
- La AOC esta en bsqueda de sistemas
innovadores de evaluacin del comportamiento
del negocio ms all del simple volumen de
ventas, como por ejemplo: valor de retener a
los clientes, costo de rotacin de empleados,
costo capacitacin de los empleados, beneficios
econmicos de recuperacin de clientes
Las empresas orientadas al cliente tienen
claro, que cuando un cliente adquiere su
producto, tambin adquiere una
experiencia
resumen
En el presente siglo las empresas exitosas
tienen sus estrategias y procesos orientados al
cliente.
El objetivo de esto es producir experiencias
gratificantes en los clientes que conduzcan a
relaciones productivas (repeticin de comparas,
ampliacin de compras, referidos) y de largo
plazo.
El vendedor juega un papel fundamental en el
desarrollo de esta estrategia, pues son la
primera lnea de contacto con los clientes en
casi todas las compaas.
Es importante el cliente?
Si cree en la importancia de las relaciones con sus clientes, es
entonces importante que responda:

Los clientes
- Quienes son?
- Qu quieren y esperan de nosotros?
- Qu valor potencial tienen?
La relacin
- Qu tipo de relaciones deseamos tener?
- Como propiciamos el intercambio comercial?
- Como trabajamos juntos?
Toma de decisiones gerenciales
- Quines somos?
- Como nos organizamos para darles ms valor?
- Como administramos y medimos nuestro desempeo?
- Como mejoramos nuestra capacidad para cambiar?
El ambiente
Estrategia de
marketing
Actividades
de la admon.
de ventas
Determinantes
desempeo
del vendedor
Resultados Control
Polticas
administracin
de cuentas
Organizacin
equipo de
ventas
Planeacin de
ventas
Diseo territorios
y rutas
Supervisin
Reclutamiento,
seleccin,
capacitacin
desarrollo
motivacin
de los vendedores
Externo
Interno
Mercados
objetivos,
mezcla
de mercadeo
Conocimiento
de requisitos
del cargo y del
rol a
desempear
Competencias
personales
Desempeo
Evaluacin
Para el
desarrollo
La Administracin de Ventas
Fuente: Administracin de ventas
(Churchill/Ford/Walker)
PROCESO DE LA COMPRA
Temas a considerar:

1. Participantes en el proceso por parte del
cliente
2. Centro de decisin del cliente
3. Etapas del proceso de la compra
4. Repeticin de la compra por el cliente
1. Participantes en el proceso por el cliente

Iniciadores
Usuarios
Influenciadores
Filtros
Compradores
Decisores
Controladores
2. Centro de decisin del cliente

Es la persona o personas que participan en la compra de
un producto (bien o servicio)

- El tamao varia segn el riesgo involucrado en la
decisin de compra
- El Gerente de Compras tiene mayor influencia en la
repeticin de la compra o en las compras de bajo riesgo
- Menos de la tercera parte de las comunicaciones
inherentes a la compra, se dan con personas ajenas a la
compaa del cliente.

3. Etapas del proceso de la compra

Reconocer el problema o necesidad y las expectativas
para su solucin
Determinar la solucin
Buscar y calificar posibles proveedores de la solucin
Obtener y analizar las diferentes propuestas
Evaluar las propuestas y escoger al proveedor
Hacer el pedido
Evaluar el desempeo del producto y proveedor,
realimentar con esta informacin al centro decisor y
generar una historia en el departamento de compras

4. Repeticin de la compra por el
cliente

- Directa

- Modificada
PROCESO DE LA VENTA
Temas a considerar:

1. Bsqueda de los clientes prospecto
2. Inicio de una relacin
3. Calificacin del cliente
4. Reconocimiento de la necesidad
5. Presentacin del mensaje de ventas (solucin que
agrega valor)
6. Cierre de la venta
7. Servicio posventa a los clientes (como inicio de la
siguiente venta y reafirmacin de la relacin)
TCNICAS DE RELACIONAMIENTO CON
EL CLIENTE
- Centrada en el producto

Estimulo respuesta
Estados de animo

- Centrada en el cliente

Satisfaccin de necesidades
Solucin de problemas

EL CLIENTE
1. Estimulo respuesta
Se fundamenta en las respuestas que se
dan a todo estimulo.

El vendedor aprende una presentacin
estndar (estimulo) y da respuestas
preparadas de acuerdo a las reacciones
del cliente.
EL CLIENTE
Ventajas:
- No se necesitan vendedores con
experiencia
- Un entrenamiento rpido y mnimo
Desventaja:
- No consulta las necesidades y expectativas
especificas del cliente
EL CLIENTE
2. Estados de animo
Se basa en las diferentes etapas sucesivas
del estado de animo que experimenta el
cliente frente a los mensajes del
vendedor. Los mensajes deben en el
cliente:

Llamar la
atencin

Captar su
inters
Despertar su
deseo

-Estimular su
-accin

EL CLIENTE
Ventaja:
- Hay libertad en el vendedor de adecuar su
presentacin al estado de animo del cliente
Desventajas:
- Hay poca participacin del cliente, es de clara
orientacin al dominio del contacto por el
vendedor
- No es fcil el entrenamiento del vendedor en la
deteccin de los estados de animo
EL CLIENTE
3. Satisfaccin de necesidades

Se basa en las necesidades del cliente y donde
el vendedor es un facilitador en el proceso de:
- Deteccin e identificacin de la necesidad
- Ayuda a evaluar la importancia de solucionarla
- Convence al cliente a travs de los beneficios
que su oferta es la mejor opcin
EL CLIENTE
Ventaja:
- Al centrarse en el cliente es ms fcil obtener la
orden de compra y establecer relaciones
amigables y rentables al futuro

Desventajas:
- Ciclo de venta ms largo y costoso
- Requiere un vendedor ms estructurado
personalmente (competencias) y
profesionalmente (producto, tcnicas de ventas)
EL CLIENTE
4. Solucin de problemas (Venta Consultiva)

El vendedor da un paso ms all a la
satisfaccin de necesidades; buscando,
evaluando y recomendando diversas alternativas
de solucin, incluso si no es la suya.
El objetivo es desarrollar relaciones de confianza
con los clientes.
*TCNICAS DE RELACIONAMIENTO CON
EL CLIENTE
Ventajas:
- Repeticin de compra de los clientes
- Menor sensibilidad al precio del producto
- Clientes ms rentables (compras directas y
referidos)
Desventajas:
- Vendedores muy profesionales (costosos)
- Alto costo de venta por el tiempo invertido en
conocimiento de los procesos del cliente
ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE
VENTAS
La misin corporativa y la planeacin
estratgica de mercados, estn
estrechamente ligados a la forma de
estructurar al equipo de ventas y sus
interacciones con los clientes objetivos.
Objetivos de
ventas
Actividades
de ventas
Equipos de
ventas
VENTAS
Fines que se deben buscar al organizar una
estructura de ventas

1- Divisin y especializacin del trabajo
2- Estabilidad y continuidad del esfuerzo de
ventas de la empresa
3. Coordinacin de las actividades propias del
equipo y los diferentes departamentos de la
empresa
ESTRUCTURA HORIZONTAL
EQUIPO DE VENTAS
Se debe primero responder a:
- Debe la empresa tener sus propios
vendedores o agentes externos o ambos?
- Cuantos tipos de vendedores se deben
tener?
- Se deben tener vendedores por
producto, tipo de clientes o funcin de
ventas?
ESTRUCTURA HORIZONTAL
EQUIPO DE VENTAS
Telemarketing

Es una de las estructuras de funcin de ventas ms
popular con buenos resultados en:
- Bsqueda de nuevos clientes
- Reduccin del tiempo de ciclo de la venta
- Atencin de los clientes actuales y nuevos en sus
PQRs
- Soporte a los clientes usuarios de sus productos
- Repeticin de compras
- Comunicacin de nuevos productos o mejoras en los
mismos

ESTRUCTURA VERTICAL
EQUIPO DE VENTAS *
Define cuales puestos de la administracin
tienen facultades para desempear
actividades de la administracin de
ventas; su estructura responde a
preguntas como:
- Cuantos niveles de administracin de
ventas deben haber?
- Cuantas personas estarn dentro del
mbito de control de cada administrador?
VENTAS
Resumiendo un buen plan organizacional:
- Debe reconocer cuales seran los beneficios en
la divisin y especializacin del trabajo
- Debe dar estabilidad y continuidad a los
esfuerzos de ventas
- Debe coordinar eficazmente las diferentes
tareas asignadas a los equipos de ventas y los
diferentes departamentos o reas de la empresa
ANLISIS OPORTUNIDADES DEL
MERCADO
Elementos que lo conforman:

1. Potencial del mercado
2. Potencial de ventas
3. Pronstico de ventas
4. Cuota de ventas
MERCADO
1. Potencial del mercado:

Es la estimacin de las ventas de un
producto (bien o servicio)
- En un mercado especfico
- Durante un tiempo determinado
- En condiciones ideales
MERCADO
2. Potencial de ventas

Es la estimacin de las ventas razonables
que espera realizar la empresa en
condiciones ideales.
Suelen ser inferiores al potencial del
mercado
MERCADO
3. Pronstico de ventas

Es la estimacin de las ventas en dinero o unidades de
un producto o productos, para un perodo futuro.
Suelen ser inferiores al potencial de ventas e incluyen:
- Portafolio de producto a ofrecer
- Mercado objetivo
- rea geogrfica donde se ejecutar
- Perodo de tiempo para su ejecucin
- Plan de mercadeo (objetivos, mezcla de mercadeo y
planes de accin)

MERCADO
4. Cuota de ventas

Son las metas asignadas a una unidad de
mercadeo

- Vendedor
- Territorio
- Sucursal
- Zona
- Distribuidor
- Distrito
PRONSTICOS DE VENTAS
Mtodos:

1. Subjetivos:
No dependen de enfoques analticos o
cuantitativos

2. Objetivos:
Dependen de enfoques analticos o
cuantitativos

1. Mtodos subjetivos:

a. Expectativas de los clientes
b. Equipos de ventas
c. Panel de ejecutivos
d. Panel de expertos
1a. Expectativa de los clientes

Responde a las intenciones manifiestas de
compra del mercado objetivo.
Reflejan ms el potencial del mercado que
el pronostico de ventas.

Ventajas del mtodo expectativa de los
clientes:

- Las estimaciones vienen directamente de la
fuente
- La informacin sobre el uso del producto suele
ser muy detallada
- La informacin ayuda a planear estrategias de
mercadeo
- Puede ser muy til para el pronstico de
productos nuevos
Desventajas del mtodo expectativa de los
clientes:

- Los clientes deben ser pocos y estar muy bien
definidos
- No funciona bien en bienes de consumo
- Dependen de la exactitud de las estimaciones
del cliente (son ms exactas cuando existe una
buena relacin de confianza)
- Es un mtodo costoso y lento de realizar
1b. Equipos de ventas

Responde a la suma de las opiniones de
cada uno de los integrantes del equipo.
El resultado final hacia la empresa es el
resultado del anlisis de cada director de
equipo zonal, regional, etc.
Ventajas del mtodo equipos de ventas:

- Es dado por las personas con la responsabilidad
del resultado, que lo hace ms exacto.
- El pronostico esta disponible por unidades de
mercadeo, ayudando al control y direccin del
esfuerzo de ventas
Desventajas del mtodo equipo de
ventas:

- Prejuicios del personal de ventas por
intereses personales
- Conocimiento profundo de los directores
de equipo de su gente para filtrar esos
prejuicios.
1c. Panel de ejecutivos

Responde a un sondeo formal o no de la
opinin de ejecutivos internos claves,
sobre las posibilidades de ventas.
Estas opiniones se combinan y
promedian; las divergencias se ajustan en
un anlisis de grupo
Ventajas del mtodo panel de
ejecutivos:

- Fcil y rpido de realizar
- No requiere el uso de estadsticas
- Usa el conocimiento colectivo

Desventajas del mtodo panel de
ejecutivos:

- Costoso (horas hombre involucradas,
transporte, telecomunicaciones)
- Dispersa la responsabilidad del resultado
- Responde a la dinmica de interaccin del
grupo (directores predominantes)
1c. Panel de expertos

Responde a la opinin de expertos (internos y externos)
que preparan sus pronsticos con datos, cifras e
informacin del entorno.
Para la exactitud del pronstico, un tercero
retroalimenta a cada uno con el compendio de las
propuestas, conservando en anonimato la fuente e
incluyendo las notas del por que en aquellas que se
alejan de la media.
Este proceso se repite hasta que las estimaciones
converjan.
Ventajas del mtodo panel de expertos:

- Minimiza los efectos de la dinmica de grupos
del mtodo panel de ejecutivos
- Utiliza informacin estadstica

Desventajas del mtodo panel de expertos:

- Es muy costoso
- Puede tomar mucho tiempo hacerlo
2. Mtodos objetivos:

a. Prueba de mercado
b. Anlisis de series temporales
c. Anlisis estadstico de la demanda

2a. Prueba de mercado

El producto se coloca en diversas zonas
representativas y se observa su
comportamiento, de ah se hacen
proyecciones a todo el mercado.
Muy utilizado para productos nuevos o
mejorados.

Ventajas del mtodo prueba de mercado:

- Muestra las reacciones del mercado ante el
producto
- Permite evaluar la eficacia del plan de marketing
- til en productos nuevos de consumo masivo
Desventajas del mtodo prueba de
mercado:

- Alerta a los competidores
- Costoso
- Es lento para la implementacin
- Difcil evaluar con exactitud el nivel de
demanda inicial y la recompra
2b. Anlisis de series temporales

Se pronostica en base a las ventas histricas.

El ms sencillo, es pronosticar un crecimiento vegetativo
(ndices de natalidad para unidades, IPC para dinero)
sobre las ventas actuales.

Los ms complejos:
- Promedio movible
- Uniformidad exponencial
- Desglose

Ventajas del mtodo de anlisis de series temporales:

- Objetivo y econmico
- Se basa en hechos (usa datos histricos)

Desventajas del mtodo de anlisis de series temporales:

- No es practico para productos nuevos
- Es necesario tener presente factores de tendencia,
estacionalidad, ciclicidad en el mercado y ciclo de vida
del producto

Promedio movible

Considera como pronostico del ao
siguiente, el promedio de los ltimos n
aos
Ejemplo mtodo promedio movedizo

Promedio Promedio
Ventas movedizo movedizo
Ao reales 2 aos 4 aos

1993 3200
1994 2980
1995 3150 3090
1996 3597 3065
1997 3812 3374 3232
1998 3689 3705 3385
1999 3740 3751 3562
2000 3903 3715 3710
2001 4028 3822 3786
2002 4256 3966 3840
2003 3989 4142 3982
2004 4150 4123 4044
Uniformidad exponencial

Es el mismo mtodo de promedios
movibles, adicionado el concepto de
diferencia en el peso proporcional de los
aos promediados
Ejemplo mtodo uniformidad exponencial
Promedio Uniformidad Promedio Uniformidad
Ventas movedizo Exponencial movedizo Exponencial
Ao reales 2 aos 2 aos 4 aos 4 aos
40-60% 40-30-20-10%
1993 3200
1994 2980
1995 3150 3090 3068
1996 3597 3065 3082
1997 3812 3374 3418 3232 3300
1998 3689 3705 3726 3385 3532
1999 3740 3751 3738 3562 3654
2000 3903 3715 3720 3710 3725
2001 4028 3822 3838 3786 3802
2002 4256 3966 3978 3840 3899
2003 3989 4142 4165 3982 4065
2004 4150 4123 4096 4044 4068
Desglose

Suele aplicarse a datos mensuales o trimestrales
en los que existe evidencia de estacionalidad y
se quiere pronosticar no solo el ao, sino
tambin los perodos.
Se busca as aislar la tendencia, la ciclicidad, la
estacionalidad y la aleatoriedad.

Ejemplo mtodo desglose

Trimestre

Promedio
ao 1 2 3 4 Total trimestral
2000 82,8 105,8 119,6 151,8 460,0 115,0
2001 93,1 117,6 122,5 156,9 490,1 122,5
2002 92,0 122,4 132,6 163,2 510,2 127,6
2003 95,3 129,0 151,3 185,0 560,6 140,2
2004 120,1 138,1 162,2 180,2 600,6 150,2
5 aos prom. 96,7 122,6 137,6 167,4 524,3 131,1
ndice estacional 73,7 93,5 105,0 127,7
2c. Anlisis estadstico de la demanda

Busca establecer mediante el anlisis de regresiones
matemticas la relacin entre las ventas y algunos
factores importantes que las afectan.

Lo importante aqu es identificar esos factores.

Ejemplo: En una empresa cementera, se podran
emplear licencias de construccin aprobadas, tendencias
de las tasas de inters, IPC, etc.
PRONSTICOS DE VENTAS*
Cul mtodo para pronosticar?

Lo conveniente es una combinacin de
mtodos objetivos y subjetivos que dan
informacin bsica, la cual combinada con
el manejo de escenarios, y el buen
criterio del gerente, conducen a la
decisin final.
PRONSTICOS DE TERRITORIOS
El pronostico de la demanda de territorios
permite la planeacin, la direccin y control de
los equipos de ventas, en aspectos como:
- Diseo del territorio
- Procedimientos para bsqueda de clientes
- Establecimiento de cuotas de ventas
- Sistemas de remuneracin e incentivos
- Evaluaciones para el desarrollo
PRONSTICOS DE TERRITORIOS
1. Bienes Industriales:
Se recurre generalmente a asociar las ventas a
un denominador comn, p ej. El nmero de
empleados, el volumen de las ventas, el nivel
de activos, etc.

2. Bienes de consumo:
Se recurre a una o a la combinacin de varias
condiciones distintivas del territorio, p ej.
nmero de habitantes, nmero de hogares,
ingresos por hogar, etc.
CUOTAS DE VENTAS
Son la meta del vendedor
Sirven para la planeacin de las utilidades
Sirven para la planeacin de las actividades del equipo
de ventas
Son un elemento motivador, (retador), para el vendedor
Generalmente son inferiores al potencial de ventas y
ligeramente superiores al pronostico de ventas
Deben ser:
- Alcanzables con un esfuerzo normal
- Fciles de entender
- Cubrir todos los criterios de evaluacin
- Oportunas
- Medibles

CUOTAS DE VENTAS
Fijacin de las cuotas de ventas, por:

1. Volumen de ventas
2. Actividades
3. Criterios financieros
CUOTAS DE VENTAS
1. Volumen de ventas

Estn relacionadas con el potencial del
territorio, son fcilmente entendibles y
de amplia aceptacin por los
vendedores.
Se expresan normalmente en dinero, en
unidades o en puntos.
CUOTAS DE VENTAS
2. Actividades

Reconocimiento de los esfuerzos del vendedor:

- Visitas a cuentas nuevas
- Nmero de correos a clientes en perspectiva
- Nmero de propuestas presentadas
- Total de demostraciones realizadas
- Llamadas de servicio posventa
- Reunin con distribuidores
- Etc.

CUOTAS DE VENTAS
3. Criterios financieros

Involucran al vendedor en las repercusiones del
tipo de productos que venden, los descuentos
que otorgan, el tiempo que invierten en la
venta, las utilidades por cliente, etc.

Los elementos de medicin ms utilizados son:
el margen bruto, la utilidad neta, los gastos de
ventas.
Tamao del Equipo de Ventas
TAMAO EQUIPO DE VENTAS
Cual es su importancia?

- Lograr el cubrimiento de todo el mercado
objetivo
- Controlar los costos de la operacin de
promocin
- Cumplimiento de la estrategia de
marketing

MTODO DE LA CARGA DE
TRABAJO
1. Elaborar un listado de clientes actuales en orden
descendente de volumen de ventas, en un perodo
determinado.
2. Calcular el porcentaje de ventas de cada cliente
con respecto al total.
3. Clasificar a los clientes:

Ley de Porter Henry

20% Clientes = 80% ventas
30% Clientes = 15% ventas
50% Clientes = 5 % ventas
4. Determinar del nmero de visitas:
Grupo 1 (20%) Semanalmente
Grupo 2 (30%) Quincenalmente
Grupo 3 (50%) Mensualmente
5. Calcular el nmero de visitas que se deben realizar
anualmente, por cada grupo de clientes, y para los tres
grupos:
# de clientes de cada grupo * # de visitas anuales
6. Definir el nmero de visitas que un vendedor puede
realizar diariamente.
TRABAJO
7. Calcular el nmero de visitas que un vendedor
puede realizar en el ao:
# de visitas diarias * # de das hbiles
8. Calcular el nmero de vendedores que es
necesario contratar.
# total de visitas anuales que hay que realizar
# total de visitas de un vendedor en el ao
TRABAJO
TRABAJO
Ventajas:
- Fcil de entender
- Reconoce la importancia relativa de los clientes
- La informacin necesaria es fcil de obtener

Desventajas:
- No considera la respuesta diferente de los clientes al
mismo esfuerzo de marketing
- No considera la rentabilidad de la relacin con el
cliente (costos de atencin, margen de la mezcla de
compras)
- Considera la misma eficiencia en la utilizacin del
tiempo frente al cliente en todos los vendedores
MODELO DE TALLEY
i = Distintos tipos de clientes.
(i = 1,2,3...n)
Ni = Nmero de clientes del tipo i
Ki = Nmero de visitas que requiere,
por perodo , un cliente del tipo i
Zi = Nmero mximo de visitas que
puede un vendedor realizar por
perodo, al tipo de cliente i
Tamao de la fuerza de ventas:

n = K1 N1 + K2 N2 + ... Kn Nn = Ki Ni
Z1 Z2 Zn Zi

APLICACIONES:

A) El tamao de la fuerza de ventas

B) La asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo
de cliente

MODELO DE TALLEY
i = Distintos tipos de
clientes.
Ni = Nmero de clientes
del tipo i
Ki = Nmero de visitas que
requiere por perodo , un
cliente del tipo i
Zi = Nmero mximo de
visitas que puede un
vendedor realizar por
perodo, al tipo de cliente i

La empresa Zeco, S.A, tiene clasificados sus clientes en cuatro
categoras: A, B, C y D.

A: 100 clientes con compras superiores a 5 millones
B: 50 clientes cuyas compras estn entre 3 y 5 millones
C: 100 clientes cuyas compras estn entre 1 y 3 millones
D: 150 clientes con una facturacin menor a 1 milln
Tipo de cliente

A
B
C
D
Zi

20
25
30
30
Ki

10
8
6
4
VISITAS
Zi = nmero mximo de
visitas por perodo.
Ki = nmero de visitas
que requiere por perodo
MODELO DE TALLEY
Determinar:

1. El tamao de la fuerza de ventas
2. Asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.

Solucin:
n = Ki N1 + K2 N2 + K3 N3 + K4 N4
Z1 Z2 Z3 Z4

n = 10 100 + 8 50 + 6 100 + 4 150
20 25 30 30

n = 50 + 16 + 20 + 20 = 106 los vendedores de Zeco

MODELO DE TALLEY
La distribucin de vendedores por
categoras de los clientes es la
siguiente:

Categora A = 50
Categora B = 16
Categora C = 20
Categora D = 20

MODELO DE TALLEY

MTODO DE ZEYL Y DAYAN
El enfoque de la venta irregular: Compras
ocasionales.
Ej: Electrodomsticos (venta no repetitiva)
Total del trabajo de la fuerza de ventas
Total del trabajo de un vendedor
n =
EL TOTAL DE TRABAJO se calcula
en funcin del objetivo fijado
(volumen de ventas, margen de
contribucin, utilidad, nmero de
visitas, nuevos clientes, etc.).
EL TOTAL DEL TRABAJO DE UN
VENDEDOR es un valor promedio
o estndar que corresponde
estimar a la empresa (cuota de
ventas, nmero de pedidos, etc.).
Ventaja:
Fcil de entender

Desventajas:
- La dimensin del equipo de ventas es consecuencia del
presupuesto de ventas y no de la estrategia de marketing.
- Todos los vendedores se consideran con la misma productividad,
desconociendo:
- Las capacidades individuales
- El potencial del territorio individual
- El nivel de competencia dentro de su territorio
- No considera la improductividad latente en la rotacin del
personal
- No considera la rentabilidad esperada para el territorio o lnea de
productos.
El enfoque de la venta regular: Compras repetitivas ej.
Consumidor Compras diarias,
Detallista Aprovisionamiento,
Industrial Materia prima.
DOS SUPUESTOS
1. DURACIN CONSTANTE DE LAS
VISITAS: El tiempo de cada visita es el
mismo, independientemente del tipo
de cliente visitado.
El nmero de visitas est en funcin
de la categora del cliente.
2. DURACIN VARIABLE DE LAS
VISITAS: La duracin de las visitas
est en funcin de la categora del
cliente.
El nmero de visitas es mayor para
los clientes importantes.
Una empresa de distribucin tiene establecidas cuatro
categoras de clientes:
A: Tiendas tradicionales
B: Supermercados
C: Hipermercados
D: Grandes almacenes
Categora

A
B
C
D
No de clientes

1.000
200
20
10
No de visitas
anuales
25
50
75
100
Ejemplo duracin constante de la visita
Un vendedor puede realizar 1.000 visitas al ao.
Determinar el tamao de la fuerza de ventas:
Solucin:
Categora

A
B
C
D
No de clientes

1.000
200
20
10
No de visitas
anuales

25
50
75
100
Total visitas

25.000
10.000
1.500
1.000
El total de visitas necesarias es de 37.500
n = 37.500 / 1.000 = 37.5
Se necesitan 38 vendedores

Una empresa de distribucin tiene establecidas
4 categoras de clientes.
Categora

A
B
C
D
No de
clientes
1.000
200
20
10
Duracin
visitas (Hrs)
1,5
2,0
2,5
3,0
No de
visitas(ao)
25
50
75
100
Un vendedor dispone de 2.000 horas anuales.
Determinar el tamao de la fuerza de ventas.
Ejemplo duracin variable de la visita
Solucin:
Categora

A
B
C
D
No total
visitas

25.000
10.000
1.500
1.000
Duracin una
visita
(Hrs)
1,5
2,0
2,5
3,0
Duracin del
total de visitas
(horas anual)
37.500
20.000
3.750
3.000
n = 64.250 / 2.000
n = 32, 125
Se necesitan 33 vendedores
MTODO INCREMENTAL
El nmero de vendedores esta determinado por
la medida en que el incremento en utilidades
que produce su suma, supere el incremento de
costos.

UT CT

UT : Incremento utilidades totales del equipo de ventas
CT : Incremento costos del equipo de ventas
MTODO INCREMENTAL
Ventaja:
Es congruente con la realidad emprica, que a medida
que crece el nmero de vendedores, se reduce la
utilidad individual.

Desventajas:
Es difcil de implementar antes las dificultades en:
- Estimar el incremento de ventas por rediseo de
territorios
- Estimar la rentabilidad por la nueva mezcla de ventas
TERRITORIOS DE VENTAS
El objetivo del Gerente de Ventas es
lograr el grado ms alto posible de justicia
y equidad en el diseo de los territorios
individuales, pues de all se desprende la
evaluacin para la permanencia, los
ingresos y planes de incentivos de los
equipos de ventas
ANLISIS DE LAS VENTAS
Implica reunir, clasificar, comparar y
estudiar los datos de las ventas para la
toma de decisiones.

Su principal beneficio es destacar los
clientes, los productos, los territorios en
los que se concentran los resultados (el
80-20)
LA INFORMACIN Y LAS VENTAS
TRANSFORMACIN DE LOS DATOS
DATOS
INFORMACIN CONOCIMIENTO RESULTADOS
Recoleccin
Clasificacin
Procesamiento
Anlisis
Planes
y
Acciones
Resumen
Los Gerentes de Ventas desempean un papel vital en los procesos
de generar y emplear informacin que abarcan casi todas las
operaciones de la empresa.
- Pronsticos de ventas
- Cuotas de ventas
- Territorios de ventas
- Anlisis de las ventas
Su capacidad de aprovechar eficazmente esta informacin se
traduce en:
- Rentabilidad del plan de marketing cuando se cumplen las metas
- Satisfaccin de los clientes, cuando el diseo de los territorios
permite su adecuada atencin.
- Motivacin en su equipo de ventas por el logro del plan de
premios e incentivos
Responsabilidad de la Profesin de
Ventas

Impulsar el crecimiento de la economa
de un pas generando bienestar a sus
ciudadanos.
Qu es ser vendedor?

Es un estilo de vida, una forma productiva de interactuar
con el entorno y los dems, caracterizada por:
Disciplina Personal
Entusiasmo
Perseverancia
Pasin por el logro
Espritu de servicio
tica
Empata
Creatividad
Iniciativa

Lo Atractivo de la Carrera de
Ventas
VENDEDOR

Libertad de movimiento e iniciativa personal
Mltiples actividades a desarrollar
Ingresos econmicos
Oportunidades de hacer carrera
Los programas de formacin personal y
profesional.

SENTIR Y
PENSAR
COMO EL
CLIENTE
DEFINIR LA
NECESIDAD
DEL CLIENTE
MOTIVACIN
PARA LA COMPRA
DISEAR Y OFRECER
UNA SOLUCIN
INTEGRAL
COMPRAR Y
SEGUIR
COMPRANDO
El Vendedor en la Venta
La Importancia del Papel del
Vendedor
Conservar el mayor activo de las empresas: los clientes
Crecer el activo de las empresas: La captura de nuevos
clientes
Diferenciar los productos
Mejorar la rentabilidad en la comercializacin de los
productos o servicios
Establecer la comunicacin en dos direcciones con el
mercado
El manejo eficaz de relaciones ganar-ganar no hay
trato, ante el poder creciente de los compradores
Garantizar el xito de las estrategias de mercadeo
Resumen
El vendedor de hoy:

1. Es un constructor de riqueza, bienestar y
transformacin.
2. Su importancia esta en la agregacin de valor a los
productos de la empresa desde la ptica del mercado
y la construccin de relaciones rentables de largo
plazo con este.
3. Su misin es mantener, desarrollar y capturar
clientes.
4. Su metodologa de trabajo es la venta de solucin de
problemas

Relaciones en la Venta
CLIENTE
COMPAA
VENDEDOR
reas del Conocimiento del
Vendedor

1. Conocerse a si mismo
2. Conocer su empresa.
3. Conocer su producto.
4. Conocer su competencia.
5. Conocer su cliente.
6. Conocer como vender a su cliente.
7. Conocer como crear clientes apstoles.

El Desempeo del Vendedor
Entender el Qu? y el Cmo?
del desempeo de un Vendedor,
es fundamental
para la administracin efectiva
de la fuerza de ventas
Los Gerentes de Ventas al implantar un
programa de ventas, deben motivar a sus
Vendedores y dirigir su comportamiento hacia
las metas de la compaa.
As que , los Gerentes de Ventas deben saber el
por que sus Vendedores se comportan como lo
hacen.

Todo lo que el Gerente de Ventas hace,
influye en el desempeo del Vendedor.
El Servicio y las Ventas
Calidad de los
servicios
internos
Satisfaccin del
empleado
Retencin
del
empleado
Productividad
del
empleado
Valor
del
servicio
Satisfaccin
del
cliente
Lealtad
del
cliente
CAMINO HACIA LA LEALTAD DEL CLIENTE
El Servicio y las Ventas
LEALTAD
DEL
CLIENTE
Repeticin de
compra
Nuevas compras
Nuevos clientes
Factores bsicos que determinan el
desempeo:
1. Las percepciones del rol
2. La aptitud
3. Las habilidades
4. La motivacin
5. Las variables personales, ambientales y
organizacionales

Modelo del Desempeo del
Vendedor
Desempeo Premios Satisfaccin
Variables de la persona,
la organizacin
y el ambiente
Percepcin del
rol
Aptitud
Habilidades
Motivacin

Fuente: Administracin de Ventas
(Churchill/Ford/Walker)
1. Las percepciones del rol:
El rol que corresponde al puesto de
Vendedor en una empresa, representa el
conjunto de actividades o comportamientos
que deber poner en prctica el individuo
que ocupa el cargo
Este rol estar definido por las expectativas,
exigencias y presiones que sus socios de rol
le comunican al Vendedor, estos socios son:
1. Los altos ejecutivos
2. El jefe directo
3. Los clientes
4. Su familia
Dimensiones de la percepcin del rol
a. Exactitud del rol
Se refiere a la medida en que el Vendedor considera
que las exigencias que sus socios imponen al rol,
(especialmente los altos ejecutivos), son verdaderas
b. Conflicto del rol
Surge cuando el Vendedor opina que las exigencias
que dos o ms de sus socios imponen al rol son
incompatibles
c. Ambigedad del rol
Se presenta cuando los Vendedores creen no contar
con la informacin necesaria para desempear su
trabajo correctamente

2. La aptitud
El concepto de aptitud o capacidad para las
ventas es especfico de la tarea.

La definicin correcta y las medidas adecuadas
para su interpretacin pueden variar de una
industria a otra, de una empresa a otra y de un
producto a otro
La aptitud no solo influye en los resultados por
determinar la capacidad de una persona para
realizar el trabajo, sino tambin por su efecto
en la motivacin de hacerlo.

La percepcin de capacidad de desempear la labor y la
confianza de sentirse dueo de su destino, influyen en la
motivacin para realizar un esfuerzo.
3. Las habilidades

La percepcin del rol, determina lo que
sabe la persona que debe hacer bien para
desempear su trabajo.
La aptitud determina si la persona cuenta
con las capacidades innatas necesarias para
realizarlo.
Las habilidades se refieren a la eficiencia
que el individuo adquiere para desempear
las tareas necesarias en el desempeo de su
trabajo.
Por eso la importancia para el desarrollo de
habilidades, de:
- Las experiencias que el vendedor va
adquiriendo en su diario trabajo (jefe coach)
- La amplitud y contenido de los programas
de capacitacin para las ventas que da la
empresa.
4. La motivacin
La entenderemos como la cantidad de
esfuerzo que el Vendedor quiere invertir
en cada actividad o tarea relacionada
con su trabajo.
La motivacin esta en funcin de:
a. Las expectativas de la persona
b. El valor del desempeo
5. Las variables personales, del ambiente y
organizacionales
a. Organizacionales y del ambiente
Organizacionales como: La organizacin de la fuerza
de ventas, la designacin y diseo de territorios, los
presupuestos asignados, los tipos de comisin, la
inversin en publicidad, la participacin de mercado
de la empresa, los mtodos de supervisin.
A nivel del ambiente por ejemplo, el potencial del
territorio, la concentracin de los clientes, la carga de
trabajo, la intensidad de la competencia

organizacionales
b. Personales
Cuando el Vendedor deja de centrarse en la
transaccin y se dirige a la creacin y
mantenimiento de relaciones, toma
importancia comportamientos como:
- Espritu deportivo: Es el entusiasmo para
soportar, sin quejarse, situaciones que distan
de ser ideales
organizacionales
b. Personales
- Civismo: Comportamiento activo que
incluye hacer recomendaciones a la gerencia
que mejoraran el desempeo de la empresa
- Conciencia social: Estar dispuesto a
trabajar ms all de las expectativas
normales del trabajo
- Altruismo: Ayudar a otras personas de la
empresa
Preguntas iniciales
- Cmo es la compensacin de su empresa?
- Considera adecuado o no el sistema actual de
compensacin de ventas?
- Qu objetivo se busca con ese sistema de
compensacin?
- Cal es el objetivo de largo plazo en la atencin del
mercado objetivo?
- Cmo se entrelazan la compensacin actual y los
objetivos de ventas y mercadeo?
- Cmo se evala a la fuerza de ventas?
- Qu relacin hay entre los parmetros de evaluacin y
la compensacin actual?
- Cando fue la ultima vez que se reviso el sistema de
compensacin en su empresa?

COMPENSACIN E INCENTIVOS
SIGLO XXI
En el siglo XXI se estn revaluando los mtodos
para determinar el xito y desde luego los
sistemas de remuneracin de los vendedores que
estn atados a este xito.
Adicional al concepto de resultados, hoy
tambin se compensa por:
- Creacin de lealtad
- Nivel de satisfaccin de los clientes
- Conductas de orientacin al servicio

SIGLO XXI
En otras palabras el desafi es lograr compensaciones
que consideren:

- la venta (actividades y resultados financieros)
- la posventa (actividades y resultados de satisfaccin)
- la agregacin de valor a travs del funcionamiento de
la solucin entregada (conocimientos y labor de
asesora y consultora)

Objetivo la bsqueda de satisfaccin y lealtad de los
clientes
SIGLO XXI
La lealtad medida como la repeticin de
compras

La satisfaccin se puede medir con preguntas
como:

Habilidad del vendedor para integrar las necesidades
del cliente con las soluciones de su empresa?
Conocimiento del vendedor de sus productos?
Conocimiento del vendedor del proyecto del cliente?
Habilidad del vendedor para facilitar al cliente el
proceso de compra y contratacin

COMPENSACIN
Los sistemas de remuneracin e incentivos
son la fuente ms importante por si sola
de la motivacin del vendedor.
Aunque la remuneracin econmica es el
centro de cualquier plan de compensacin,
los incentivos no monetarios desempean
una funcin importante en la motivacin
de los vendedores.
COMPENSACIN
- Compensacin + Prestaciones + Premios = Total
ingreso
- Compensacin = Compensacin financiera +
Compensacin no financiera
- Compensacin financiera = Salario + Incentivos
financieros
- Incentivos financieros = Comisiones + Bonos

Total = Salario+Comisiones+Prestaciones+Bonos+No financieros+Premios
COMPENSACIN
Preguntas a resolver en un programa
exitoso de compensacin.
Qu mtodo de compensacin es el ms
adecuado para motivar las actividades
especificas de ventas, en situaciones de ventas
especificas?
Qu porcentaje de la compensacin total debe
corresponder a un programa de incentivos?
Cul es la mezcla adecuada de incentivos
financieros y no financieros para motivar la
fuerza de ventas?
PROCEDIMIENTO PARA DISEO
PROGRAMA DE COMPENSACIN
Compensacin
por incentivos?
Evaluar la situacin y los
objetivos de ventas de la empresa
Determinar que aspectos
del desempeo hay que
premiar
Evaluacin de la valoracin
del vendedor a los premios
Decisin de la mezcla adecuada
de compensacin
Nivel apropiado de la
compensacin total

Decidir la forma
de los incentivos
- Comisin
- Bonos
- Concursos
Proporcin adecuada
de los incentivos en la
compensacin
Incentivos no
financieros
- Ascensos
- Reconocimiento
Comunicacin del
programa a los
vendedores
SI
NO
Tareas Claves del
Gerente de Ventas
1. Modelar el ambiente de trabajo
2. Fijar estrategias comerciales
3. Administrar recursos
4. Crear la organizacin de ventas
5. Formar el equipo de ventas
6. Supervisar la operacin de ventas.
Recomendacin
Tener el grupo comercial con las personas adecuadas.
No remover ese 10% que esta al final no solo es una falla de la
administracin, sino tambin una falsa bondad, Jack Welch

Ser congruente entre lo que se dice y se hace
Un error habitual en las empresas es no advertir la brecah que hay
entre lo que las personas dicen y lo que en definitiva harn, Michael
Schrage

Sistemticamente y en forma planeada sustraerse de la
operatividad del negocio.
Nuestros pensamientos, nuestras palabras y nuestros actos son los hilos
de la red que tendemos a nuestro alrededor, Swami Vivekananda

Gerencia de Ventas 1231115889846834 2

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gerencia de Ventas 1231115889846834 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Oscar Montoya Sierra

Vous aimerez peut-être aussi