MBA.

Vctor Caicedo Bustamante

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS
CONTROL DE
GESTIN
2
Contenido
El Nuevo Entorno y la Necesidad de Cambio. La
Organizacin y el estudio de la Gestin
La Gestin del Cambio o el Cambio de la Gestin
El Proceso Gerencial o de la Gestin
La Funcin del Control Control Interno y Control
de Gestin.
El Sistema de Control Interno y sus componentes.
El Proceso de Control de Gestin.
Los Indicadores y el Control de Gestin.
El Cuadro de Mando Integral o The Balanced
Scorecard.

3
CONTROL DE
GESTION
El enfoque bsico para la
toma de decisiones en la
administracin o la
gestin de una
organizacin, consiste en
efectuar una verificacin
de cumplimiento en el
desarrollo de planes y
programas, el logro de
objetivos, el cumplimiento
de metas, la observancia
a una faz de comparacin
o de un marco de
referencia o una unidad
de medida o de la
normatividad, ya sea de
manera particular,
especfica o general o en
alguna combinacin de
stas.
En este sentido, se tiene
que, el enfoque de esta
verificacin se orienta al
mbito de lo que en
general se denomina
CONTROL, o bien
CONTROL INTERNO
en particular, dentro del
mbito de las
organizaciones, por
aplicarse dentro de su
contexto.
Lo que no se puede medir, no se puede controlar, lo
que no se puede controlar, no se puede administrar,
lo que no se puede administrar no se puede mejorar
4
ANTECEDENTES

QU ES CONTROL? QU
SE ENTIENDE POR
CONTROL?

De acuerdo al Diccionario de la
Real Academia de la
Lengua, la definicin
semntica de CONTROL
establece dos
acepciones:

1. Inspeccin, Fiscalizacin,
Intervencin.
2. Dominio, mando,
preponderancia.

De tal suerte se puede establecer
que la primera proyecta
un enfoque de
REVISIN, mientras que
la segunda proyecta un
enfoque de INDUCCIN
DE UN SENTIDO, a fin
de asegurar que se logre
aquello que se tiene
proyectado.

En este sentido, es interesante
observar que ambas
acepciones se vinculan
de alguna manera, ya
que la induccin de un
sentido (2) a un proceso
organizacional,
conllevara al esquema
de cumplimiento, sobre el
que se enfocara
cualquier revisin (1).

CONTROL DE GESTION
ANTECEDENTES
REAL
ACADEMIA
DE LA LENGUA
ESPAOLA
INSPECCIN
FISCALIZACIN
INTERVENCIN
DOMINIO
MANDO
PREPONDERANCIA
REVISIN
INDUCCIN
DE
SENTIDO
CUMPLIMIENTO
Objetivos
Metas
Normas
PROCESO ORGANIZACIONAL
5
CONCEPTOS DE
CONTROL

A partir de la definicin
semntica de CONTROL,
se tiene una gran
diversidad de
conceptos, derivados de
su enfoque de aplicacin,
pero que sin embargo
plantean coincidencias en
el uso de algunos
trminos, tales como:

Proceso
Cerciorarse
Planes
Valoracin
Correccin
Cumplimiento
Monitoreo

Con lo cual es posible
proyectar un perfil
conceptual unificado, a
partir de la definicin de
su enfoque, importancia,
principios funcionales,
caractersticas y forma de
aplicacin.

CONTROL DE GESTION
CONCEPTOS DE CONTROL
El control es un proceso
mediante el cual la
administracin se
cerciora si lo que ocurre
concuerda con lo que
supuestamente
debe ocurrir, de lo
contrario, ser
necesario que se
hagan los ajustes o
correcciones necesarios
El control es el proceso
de medicin del
desempeo y de
realizacin de
las acciones que
garanticen los
resultados
deseados.
Schermerhorn, Jr.
El control es la
medicin y correccin
del desempeo a fin
de garantizar que se
han cumplido los
cbjetivos de la Empresa
y los planes ideados
para alcanzarlos.

Koontz y Weinrich
El control es el proceso
para determinar lo que
se est llevando a cabo,
valorizndolo y si es
necesario, aplicando
medidas correctivas de
manera que la ejecucin
se desarrolle de acuerdo
a lo planeado

George R. Terry
El control es el
proceso para
asegurarse que las
actividades reales se
cien a las actividades
proyectadas. Sirve a los
gerentes para monitorear
la eficacia de sus
activividades de
planificacin,,
organizacin y direccin

Stoner, James.
PROCESO
CERCIORARSE
PLANES
VALORACIN
CUMPLIMIENTO
CORRECCION
Proceso de vigilar
las actividades
para asegurar
de que se
desarrollan de
acuerdo con lo
planeado, y para
corregir cualquier
desviacin
Significativa.

S. Robbins
6
ENFOQUE DEL
CONTROL

El efecto del CONTROL
se enfoca a establecer
una RELACION DE LA
EJECUCIN CON LA
PLANEACIN, con el
propsito de verificar el
logro de los objetivos
proyectados, aplicando
recursos de:

MEDICIN, ya que para
controlar es
imprescindible medir y
dimensionar los
resultados.
DETECCIN DE
DESVIACIONES, como
forma de identificar y
localizar las diferencias
que se presentan entre
ejecucin y planeacin.
MEDIDAS
CORRECTIVAS sobre las
desviaciones detectadas,
como la aportacin
fundamental para el logro
de los objetivos
planeados.

CONTROL DE GESTION
ENFOQUE DEL CONTROL
MEDIDAS
CORRECTIVAS
PLANEACIN
EJECUCIN
MEDICIN
DETECCIN
DE
DESVIACIONES
7
CARACTERSTICAS
MINIMAS DEL
CONTROL

Para la configuracin de
los mecanismos de
CONTROL, se deben
considerar las siguientes
caractersticas de
funcionalidad:

COMPATIBILIDAD entre
la naturaleza del
mecanismo, y el entorno
de aplicacin.
OPORTUNIDAD de
respuesta dentro del
esquema de dinmica del
entorno de aplicacin.
ACCESIBILIDAD en la
retroalimentacin de
informacin, as como
para la aplicacin de
cualquier medida
correctiva.
UBICUIDAD de los
puntos en los que se
aplica los efectos de
control, procurando limitar
dicha aplicacin a
aquellos que proyecten
un valor efectivo.

CONTROL DE GESTION
CARACTERISTICAS DEL CONTROL
CONTROL
COMPATIBILIDAD
ACCESIBILIDAD
OPORTUNIDAD
UBICUIDAD
8
APLICACIN DEL
CONTROL

La aplicacin del
CONTROL se sustenta
en los parmetros del
Marco de Referencia, con
los que se efectan las
mediciones y
evaluaciones de los
Resultados alcanzados;
a partir de lo cual, se
determinan y aplican las
eventuales Medidas
Correctivas sobre la
Ejecucin de los Planes y
Programas.

CONTROL de gestion
APLICACIN DEL CONTROL
Planes y Programas
Presupuestos
Estructura Organizacional
Polticas y Procedimientos
Sistemas
Operacin
Registro
Informacin
EJECUCIN
RESULTADOS
CONTROL
MARCO DE REFERENCIA
MEDICIONES Y
EVALUACIN
MEDIDAS CORRECTIVAS
9
CUALIDADES DEL CONTROL
CUALIDADES DE UN
CONTROL EFECTIVO
Los sistemas de control
efectivo tienden a tener
ciertas caractersticas
comunes:
-EXACTITUD, genera
informacin confiable.
-OPORTUNIDAD,
informacin a tiempo.
-ECONOMIA, beneficio
en relacin al costo
incurrido.
--FLEXIBILIDAD, permita
el ajuste a tiempo.
--COMPRENSION, ser
entendidos.
--RAZONABLES, con
criterios aceptable.
-ESTRATEGICOS, en
factores estratgicos.
-EXCEPCIONAL, donde
se resalte lo excepcional.
--CORRECTIVO, sugiere
la accin correctora.
--MEDIDA MULTIPLE,
diversidad de unidades
de medida.
SISTEMA DE
CONTROL
EFECTIVO
EXACTITUD
COMPRENSION
OPORTUNIDAD
RECONOMIA
FLEXIBILIDAD
ENFASIS EN LA
EXCEPCION
ACCION
CORRECTIVA
CRITERIOS
MULTIMPLES
CRITERIOS
RAZONABLES
PUNTOS
ESTRATEGICOS
CONTROL DE GESTION
10
Empresa Tradicional y Empresa Moderna

Supuesto: Cambio = predecible Supuesto: Cambio = Impredecible
Meta : Convertirse en una Meta: Convertirse en una
Empresa Estable Empresa Adaptable
(Producir/Vender) ( Percepcin/Respuesta)
Misin
Y polticas
Estrategia
Objetivo
Plan
Estructura
Jerarqua funcional
Mandato-control
Sistema de
administracin
Contexto
Propsito y mbito
Estructura adaptable
Coordinacin de
Capacidades
Administracin del
compromiso
Estructura flexible
En redes
achatada
Retroalimentacin
interna
Un
sistema
abierto
Un
sistema
cerrado
11
El Cambio y la Competitividad
En resumen, las nuevas reglas de competencia exigen empresas:

Organizadas para el cambio, no para la estabilidad.

Organizadas a travs de redes de una nueva cultura de colaboracin y
participacin, no de una jerarqua rgida e inflexible.

Basadas en la interdependencia y la integracin de sus asociados, no en
la autosuficiencia.

Construidas sobre ventajas tecnolgicas en constante evolucin, no sobre
esquemas tradicionales e inamovibles.

Deben tener la actitud mental y la cultura de cambio apropiada, usar la
tecnologa de informacin en forma innovadora, tener polticas muy
progresistas de recursos humanos y poner un nfasis casi fantico en sus
clientes.
12
NDICE DE COMPETITIVIDAD 2004
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2002 2003 2004
Finlandia 1
EE.UU. 2
Alemania 13
Suiza 8
Japn 9
Espaa 23
Chile 22
Brasil 57
Mexico 48
Peru 67
Uruguay 54
Ecuador 90
Venezuela 85
El Ranking Mundial de
Competitividad 2004,
difundido por The World
Economic Forum,
muestra al PERU cada
vez menos competitivo.
Descendimos 10 puestos
con respecto al 2003 y
31 puestos en relacin
a 1999. Ubicndonos en
el puesto 67.
Las razones de este descenso vertiginoso segn se afirma, no estn en el lado
econmico, sino en el poltico, por temas como seguridad jurdica y decisiones
continuas de cambio coyuntural, que sin embargo a pesar del deterioro
en el entorno, el sector empresarial ha hecho esfuerzos por ser mas competitivo.
13
NDICE DE COMPETITIVIDAD 2005
0
20
40
60
80
100
120
2002 2003 2004 2005
Finlandia 1
EE.UU. 2
Alemania 13
Suiza 8
Japon 12
Espaa 23
Chile 23
Brasil 65
Mexico 55
Peru 68
Uruguay 54
Ecuador 103
Venezuela 89
El Ranking Mundial de
Competitividad 2005,
difundido por The World
Economic Forum,
muestra al PERU cada
vez menos competitivo.
Descendimos 11 puestos
con respecto al 2003, 32
puestos en relacin
a 1999 y 1 puesto en
relacin al ao pasado.
Ubicndonos en el
puesto 68.
Las razones de este descenso segn se afirma, se deben a la inestabilidad poltica,
la burocracia ineficiente, la corrupcin, la regulacin de impuestos, la falta de
Infraestructura, etc. Segn el ministro de la Produccin, asegur que en
Diciembre de este ao se espera tener listo el Plan de Competitividad para el 2006.
14
ACTITUD HACIA EL CAMBIO
TIPO DE ACTITUD
TIPO DE ACCION (A) Y CONSECUENCIAS (B)
AVESTRUZ
(A) Enterrar la cabeza, encerrarse en s mismo, no ver lo que pasa
alrededor.
(B) Pensar que lo propio es lo nico y lo mejor. Olvidar a los competidores.
SAPO O
RANA
(A) Adaptarse poco a poco segn la temperatura.
(B) Ser cocinado a fuego lento, en la comodidad perder la capacidad de
reaccionar y hacer estrategias de ruptura.
ZANCUDO
(A) Revolotear por aqu y por all sin objetivos concretos.
(B) Discontinuidad de los esfuerzos, incapacidad de desarrollar procesos
consistentes y acumulativos.
TORTUGA
(A) Demorarse excesivamente en tomar decisiones.
(B) Ser superado por los dems.
PERCIBIR/
RESPONDER
(A) Cambiar a tiempo.
(B) Ocupar mejores posiciones y procurarse ms posibilidades de
desarrollo.
15
Gestin del Cambio o Cambio de la
Gestin?
En el Universo slo hay una ley que no cambia nunca, la ley de que todas las cosas cambian y
ninguna cosa es permanente
Siddharta Gautana Buda

Estoy convencido de que si la rapidez del cambio dentro de la organizacin, es menor que la
velocidad de cambio en el entorno, el final es inevitable
Jack Welch CEO GE

La nica persona que anhela el cambio, es un bebe con el paal humedecido
Franklin Schargel
Ambos imperativos, exigen la necesidad de
adaptarse al nuevo entorno competitivo, conocer la
naturaleza del cambio y el aprendizaje de
habilidades para ejecutar los procesos de
transformacin de las organizaciones, utilizando
nuevos enfoques de estrategia y de gestin e
instrumentos de control, como el Control de
Gestin.
16
La Empresa y el Nuevo Entorno
Demanda actual: Empresa mltiple, flexible, adaptable,
especializada y con estructura de costos optimizada.
EMPRESA
ENTORNO
Nuevo Entorno:
Poltico e Histrico
Socio Culturales
Econmico
Comercial y de Servicios
Legal
Tecnolgico
Ecolgico
La empresa tiene que adaptarse a las
exigencias del entorno, para poder responder
adecuadamente a las demandas del mercado,
alcanzando las masas criticas de clientes y
consumidores potenciales.
Balancear el concepto de globalizacin con la
realidad de la microsegmentacin de los mercados locales.
17
El Nuevo Entorno - Factores
Polticos e
Histricos
Socio culturales
Econmicos

Comerciales
Servicios y
Legales
Tecnolgicos
y Ecolgicos
-Cambios en las
relaciones
Internacionales.
- Creacin,
consolidacin o
ampliacin de los
bloques mundiales.
-Supresin de
barreras
proteccionistas.
-El ALCA y los
Tratados de Libre
Comercio
Internacional.
-Dimensiones de
nuevos
macromercados
-Poltica de
Gobierno. (N-R-L)
-Poder e Influencia
de la Clase Poltica.
-Cambios en el estilo
de vida.
-Esperanza de vida.
-Tasa de natalidad y
crecimiento de la
poblacin.
-Planificacin
familiar.
-Desplazamiento de
la poblacin.
-Conducta Etica.
-Roles cambiantes de
la mujer.
-Nivel de formacin
de la clase gerencial
y laboral.
-Pertenencia e
involucracin.
-Reduccin de la
capacidad adquisitiva.
-Desequilibrio entre la
oferta y la demanda.
-Tipos de inters.
-PNB.
-Tasas de desempleo.
-Fuentes y costo de la
energa.
-Tasas de la inflacin.
-Oferta monetaria.
-Desplazamiento de
creacin de puestos de
trabajo.
-Inseguridad de los
puestos de trabajo.

-Saturacin de los
mercados.
-Mercados muy
maduros.
-Dificultad e
imposibilidad de
penetrar y crecer.
-Oportunidades muy
breves, clientes con
individualidades y
peculiaridades.
-Bajo nivel de los
mercados de
sustitucin.
-Cliente y
consumidor con alto
nivel de formacin,
con criterio y
exigente.-
Microsegmentacin
de los mercados
locales.
-Servicio al cliente.
-Sistema de
Comunicacin con
el Cliente.
-Involucracin y
fidelizacin del
cliente.
-Celeridad en la
respuesta.
-Legislacin
antimonopolio.
-Rgimen consular
y Aduanero
(importacin y
exportacin)
-Legislacin
Tributaria.
-Deduccin de
impuestos por
inversiones.
-Regulaciones
comerciales.
-Integracin del
soporte tecnolgico
entre los diferentes
componentes y
agentes.
-Nueva tecnologa
de la Informacin
(mezcla de
informtica y
telecomunicaciones
).
-Respuesta de los
operadores
Logsticos.
-Proteccin del MA
-Gestin de
Residuos.
-Imagen Pblica.
-Seguridad del
producto.
-Procedimiento de
Envasado y
Reciclado.
18
Es mas complejo (con muchos mas agentes que en el
pasado, cuyo comportamiento obedece a causas de
ms difcil anlisis y comprensin)
El cambio es acelerado (cuyas soluciones a los
problemas se dan con una vigencia cada vez menor)
Dificultad para predecir el futuro ( hechos con
consecuencias insospechadas, resulta imposible prever
los efectos de la decisiones empresariales)
La competencia cada vez mas fuerte (tecnologa,
la globalizacin, la desregulacin de los mercados, la
fragmentacin de la demanda)
Caractersticas del Nuevo Entorno
19
Las Fuerzas del Nuevo Entorno
El cambio tecnolgico, el impacto es cada vez mayor, debido al
ritmo de su desarrollo acelerado, aumenta la productividad, genera
una oferta mas completa y de mayor calidad en un constante esfuerzo
de adaptacin, obligando a transformar sus estrategias, estructuras y
procesos de forma continua e instaurar culturas abiertas al cambio.
La globalizacin de la actividad, significa que el conjunto de agentes
relevantes para la actividad no se circunscribe a una regin o un pas,
sino se extiende a continentes enteros y, en el lmite , a la totalidad del
planeta.
La desregulacin de los mercados, que ha generado el incremento
de la competencia en los numerosos sectores, en las que previamente
sta estaba atenuada o apenas exista.
La fragmentacin de la demanda, originada por los cambios
profundos, de forma que el reto de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes es cada vez mas difcil y requiere un
permanente esfuerzo de mejora e innovacin.
20
El Nuevo Entorno y el Reto del Cambio
Condiciones bsicas para facilitar los ajustes requeridos por
las empresas: (1) El involucramiento de los directivos para
que abanderen el proceso de cambio; (2) Centrarse en el
concepto de proceso horizontal que reemplace el tradicional
de carcter vertical; (3) Contemplar la empresa como un
sistema abierto que integre a los proveedores como a
clientes, formando con los componentes de la misma una
autntica empresa global.
La integracin racional y sistemtica entre los proveedores,
clientes y la empresa, mediante metodologas de gestin
como: Supply Chain Management (SCM) o sistema de gestin
de la cadena de suministro o abastecimiento; Efficient
Consumer Response (ECR), o respuesta eficiente al
consumidor ; The Balanced Scorecard, El cuadro de mando
Integral.
21
El Reto del Cambio
De las organizaciones que han adoptado procesos de cambio,
unas pocas han alcanzado un xito sobresaliente, algunas un
fracaso total, la mayora caen entre estos dos extremos con
una tendencia al fracaso J.P. Kotter - Leading Change

N de
Organizaciones
Nivel de
Fracaso
Nivel
Medio
Nivel de
xito
% de fracasos de Procesos de cambio en
funcin de resultados esperados:

Calidad Total................................. .66%
Reingeniera................................... 70%
Trabajo en equipo.......................... 60%
Cultura Organizacional................... 50%
Registro ISO 9000.......................... 20%
Nueva Visin.................................. 50%
Fusiones........................................ .50%
Peter Senge
The Dance of Change

22
El proceso de cambio organizacional, involucra numerosas
etapas, que juntas requieren de un largo tiempo para implementar.
El omitir etapas intermedias slo crea ilusin de velocidad sin
producir resultados satisfactorios

Errores crticos en cualquiera de las etapas preliminares pueden
desencadenar consecuencias devastadoras desacelerando el
cambio y anulando logros anteriores
J.P. Kotter Leading Change
- Es una amenaza o un
EL CAMBIO problema.
- Es una oportunidad
El Reto del Cambio
23
Perspectivas para el Cambio
PERSPECTIVA ESTRATEGICA
Focalizar nuevas formas de abordar el mercado globalizado
y satisfacer las demandas crecientes de los clientes.
PERSPECTIVA ESTRUCTURAL
Organizar los procesos y estructurar las tareas para que las
reas de la empresa agreguen valor al cliente.
PERSPECTIVA TECNOLOGICA
Concentrar la influencia de la tecnologa informtica y su
uso eficiente, as como la administracin de sus riesgos
PERSPECTIVA CULTURAL O HUMANA
Enfocar la adaptacin o transformacin al cambio para
pasar de la resistencia al compromiso. La ignorancia es la
causa principal de la resistencia al cambio.

24
Razones de fracaso del cambio
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que
cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en
procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones
especficos.
CATEGORIAS 20 40 60 80
Alcance del proyecto demasiado limitado 18%
Falta de Involucramiento del personal 19%
Equipos y Habilidades inadecuadas 30%
Falta de un equipo interfuncional 33%
Expectativas no realistas 36%
Falta de un supervisor de nivel ejecutivo 37%
Falta de Compromiso de los ejecutivos 39%
Limitaciones en los sistemas en uso 42%
Resistencia al cambio 60%
25
Razones de Fracaso del Cambio
ORD CATEGORIA PORCENTAJE
O1 Resistencia de los empleados 58%
02 Liderazgo 40%
03 Fallas de comunicacin 29%
04 Temas de relaciones laborales 21%
05 Falta de habilidades 19%
06 Problemas de Planificacin 19%
07 Cultura 15%
08 Problemas Financieros 12%
09 Interferencias externas 12%
10 Racionalizacin de plantillas 5%
11 Problemas tecnolgicos 4%
12 Incapacidad de gestionar el negocio durante el
cambio
2%
13 Aspectos psicolgicos del cambio 2%
14 Otros 14%
Fuente : CASADO, Jos Manuel, El Directivo del Siglo XXI; Gestin 2000, Espaa, 200, Pp. 113 Razones de fracaso de los cambios.
26
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre las causas de fracaso mencionadas: la
resistencia al cambio. Douglas Smith, menciona que: "...la ignorancia sobre la intima
naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia
en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son
los motivos que pueden ocasionarla?
No existe nada mas difcil e incierto de
realizar que dirigir la introduccin de un
nuevo orden de cosas, porque la innovacin
tiene por enemigos todos aquellos que han
tenido xito en las condiciones anteriores, y
por tibios defensores a aquellos que pudieran
tener xito en las condiciones nuevas.
Nicols Maquiavelo. El Prncipe.
En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como las principales razones de la resistencia
Si quieres tener enemigos, intenta
cambiar algo.Woodrow Wilson. Premio Nobel
de la Paz, 1919
27

Si usted cree en lo que
siempre ha creido,
entonces siempre
pensar lo que siempre
ha pensado y siempre
actuar como siempre ha
actuado y siempre
obtendr lo que siempre
ha obtenido
Marilyn Ferguson, La conspiracin de Acuario
El xito de las empresas consolidadas radica en el poder
que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su
forma de organizacin ni a las habilidades administrativas
LA NECESIDAD DE CAMBIAR
28
La Ecuacin del Cambio
Necesidad
del
cambio

Visin
Compartida

Compromiso
de los
lideres

Participacin
del
personal

Cambios
Integrados

Medicin
Del
desempeo
Cambio
Duradero

No hay
Accin

No hay
Direccin

No hay
Modelo de C.

No hay
Internalizacin

No hay
Integracin

No hay
Resultados
Cambio
Duradero
29
Gestin del Cambio
BASES DESAFIOS
Necesidad del cambio
sentida y compartida.
Identificacin de las
resistencias al cambio.
Considerar como
ingredientes del cambio
tanto la estrategia como el
proceso en s.
Evaluar la efectividad del
cambio.
Incorporar a todo el mundo al proceso.
Realizar el proceso sin exceso de
acciones heroicas, sino de forma
sistemtica.
Tener la visin que permita fijar el
punto de destino permanentemente y
comunicarlo a todos los componentes
de la organizacin.
Escoger las herramientas que faciliten
el proceso
30
Gestin del Cambio
DIFICULTADES SOLUCIONES
Demasiadas cosas y demasiado
de prisa.
Actuar de forma reactiva y no
proactiva.
Cambios en direcciones
opuestas e incoherentes en las
decisiones.
Perspectivas y proceso de
gestin tradicionales
obstaculizando el cambio.
Ausencia de control real y positivo.
Cambiar por eleccin y no por
necesidad.
Formular un plan de comunicacin, dar
a conocer los objetivos y el proceso de
cambio.
Gestionar el cambio con los mtodos
adecuados y no con los tradicionales.
Realizar el proceso de forma
sistemtica.
Gestionar, gestionando el cambio
Conservar el pasado y cambiar por necesidad o
crear el futuro y cambiar por eleccin
31
Gestin del Cambio
RIESGOS
Esfuerzo superficial, accin de maquillaje, sin
abordar el tema central o fundamental.
Temporalidad del cambio, de manera puntual,
ausente de involucramiento y compromiso.
Resultados obtenidos que no corresponden con
el necesitado y/o esperado, ocasionando
desconcierto y fracaso del proyecto.
Exceso de lentitud, incumplimiento en tiempo y
expectativas, generando frustracin.
32
OBSTACULOS DE LA
ORGANIZACIN PARA
EL CAMBIO

Estos son los tres
pilares que deben
integrarse, sobre los
cuales hay que trabajar
para generar EL
CAMBIO con empresas
flexibles con altas
posibilidades de
responder a un
contexto tan cambiante
como el actual. Y son
pilares que deben
tenerse en cuenta para
disear, establecer o
implementar un
adecuado sistema de
control interno y de
gestin.
No se obtienen con
plata. Se van
consolidando a travs
del tiempo. Pues son
las races de las
ventajas competitivas
dinmicas que la
empresa tiene.
CONTROL DE GESTION


-Cultura actual
-Lenguajes utilizados
-Riesgos y hbitos
-Privilegios y
creencias
-Inercia
comportamental
- Conformismo
-Falta de
emprendimiento.
-Falta de compromiso
y participacin sobre
los valores clave.
-Falta de espritu
competitivo y ganador


-Estrategia actual
-Inercia estratgica
-Estrategia implcita
-Productos y
tecnologa existente
-xitos del pasado
con la actual
estrategia.
-Poca
correspondencia.
Exceso de demanda.
-Falta de
conocimiento, actitud
y capcidad
estratgica.
-Concepcin
Educativa


-Estructura actual.
-Tradicin y
privilegios.
-Poder y habilidad de
los funcionarios
actuales.
-Resistencia a los
cambios.
-Sistemas existentes.
-Tiempo necesario.
para el cambio.
-Falta de personas
adecuadas.
-Falta de habilidades
y sistemas adecuados.
OBSTACULOS
CULTURALES
OBSTACULOS
ESTRATEGICOS
OBSTACULOS
ESTRUCTURALES
OBSTACULOS DEL CAMBIO
33
GESTIN DEL CAMBIO - Proceso
VISIN
ESTRATEGIA DE TRANSFORMACION
INFRAESTRUCTURA
ESTADO
TRANSITORIO
ESTADO
DESEADO
ESTADO
ACTUAL
DOLOR
REMEDIOS
SITUACION ACTUAL DOLOR TRANSFORMACION REMEDIOS SITUACION
DESEADA
Amenazas y
oportunidades
Imperativos de
mercado
Competencia
Satisfaccin del cliente
Nivel de servicio, etc.
Reaccin ante la
informacin
suficiente
Ruptura del statu
quo.
Estado Traumtico
Lgica inseguridad
Nada cambia si no se modifica
el comportamiento de las
personas, o lo que es lo
mismo, nada cambia si las
personas siguen haciendo en
la nueva situacin las mismas
cosas que hacan en la
situacin anterior.
Soluciones
Acciones
adecuadas
Resolucin de
problemas
Oportunidades
identificadas.
Punto de llegada
Medible
Gestionable
Comunicable
34
Factores de un Proceso
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
E
N
T
R
A
D
A
S
Son ocho factores
que intervienen en
un proceso
Sistema de Medicin

TRANSFORMACION
S
A
L
I
D
A
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Todo trabajo realizado en una organizacin es un proceso
Al realizar un proceso, se esta desarrollando una transformacin que agrega valor
Management = Gerencia
Materials = Materiales
Methods = Mtodos
Manpower = Personas
Machines = Mquinas y equipos
Environmental media = Medio ambiente
Money = Dinero
Measurements = Mediciones
35
La Naturaleza del Cambio
TRADICIONALMENTE
Evolutivo
Seguro
Episdico
Programable
Estable
Predecible
Inflexible
Rgido
Imponer
ACTUALMENTE
Acelerado
Incierto
Continuo
Imprevisible
Adaptable
Impredecible
Flexible
Maleable
Concertar

36
Transformacin de la Empresa
Es el rediseo armonizado de la
arquitectura gentica de la Empresa, que se
logra simultneamente aunque a diferentes
velocidades a travs de las dimensiones de
REFORMULACION, REESTRUCTURACION,
REVITALIZACION Y RENOVACION.
Las cuatro R o dimensiones de la transformacin, son
para las organizaciones como organismos vivientes o las
corporaciones biolgicas, lo que la lectura, la escritura y
la aritmtica son para los nios en edad escolar; las
habilidades vitales que necesita si quiere sobrevivir o
desarrollarse.
37

TRANSFORMACION
REVITALIZACION
RENOVACION REFORMULACION
REESTRUCTURACION
Las Dimensiones de la Transformacin
Fuente: Revolucin Empresarial Gouillart, Francis y
Kelly, James.
ESPIRITU MENTE
CUERPO
CUERPO Y
AMBIENTE
38
GESTION - Proceso
Es un proceso que comprende determinadas
funciones y actividades que los gestores deben
llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
Empresa.
Es el proceso gerencial emprendido por una o
mas personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que cualquier
otra persona, trabajando sola, no podra
alcanzar.
39
QUE ES GERENCIA?
El trmino gerencia o gestin se refiere al proceso de
hacer que las actividades sean terminadas con
eficiencia y eficacia.
El proceso representa los actos fsicos y mentales,
funciones o actividades fundamentales emprendidas por
los gerentes.
Las funciones gerenciales, administrativas o de gestin,
son por lo comn conocidas como planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control.
Medios = Eficiencia
Alto desperdicio
Bajo desperdicio
Objetivo = Minimizacin de
costos
Fines = Eficacia
Altos Logros
Bajos logros
Objetivo = Maximizacin de
resultados
40
EL PROCESO DE GESTION, GERENCIAL O
ADMINISTRATIVO
PLANEACION ORGANIZACIN INTEGRACION DIRECCION CONTROL


Alcanzar los
objetivos
establecidos en la
Organizacin
Llevan a
PLANIFICACION funcin de
la gestin que determina los
objetivos de la organizacin y
establece las estrategias
adecuadas para el logro de
dichos objetivos.
41
Funciones de Gestin, Administrativas o
Gerenciales
Planeacin, definir metas, establecer estrategias y
desarrollar sub planes para coordinar las actividades.
Organizacin, determinar qu debe hacerse, cmo se
har y quin deber hacerlo.
Integracin, cubrir con personal idneo los puestos
requeridos por la organizacin y crear condiciones
favorables para su desarrollo y contribucin.
Direccin, Dirigir y motivar a los participantes y resolver
conflictos.
Control, vigilar las actividades para asegurarse de que
se cumplan conforme a lo planeado.
42
FUNCIONES DE GESTION, ADMINISTRATIVAS
O GERENCIALES
PLANEACION
ORGANIZACION
INTEGRACION
DIRECCION
CONTROL
Visin
Misin
Objetivos
Polticas
Metas
Normas
Programas
Presupuestos
Procedimientos
Reglas
Pronsticos
Estndares
Valores
Principios



Estructura
Niveles
Funciones
Obligaciones
Puestos
mbito
Departamenta-
lizacin
Centralizacin
Descentralizacin
Concentracin
Desconcentracin
Induccin
Seleccin
Capacitacin
Remuneracin
Evaluacin
Bienestar
Perfecciona-
Miento
Desarrollo
Organizacional


Autoridad
Delegacin
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
Identificacin
Medicin
Comparacin
Interpretacin
Informacin

(Realimentacin o feedback)
43
Principios Fundamentales de la Administracin
PLANEACION ORGANIZACION INTEGRACION DIRECCION CONTROL
- P. de contribucin
al
objetivo
-- P. de Objetivos
-- P. de la Primaca
de la planeacin.
-- P. de la Eficiencia
de los planes.
- P. de la unidad de
los objetivos
- P. de eficiencia
organizacional
- P. del tramo de la
Administracin
- P. del objetivo de la
Integracin del
Personal
- P. de la integracin
del personal
- P. de Armona de
objetivos.

- P. Propsito del
Control
- P. de controles
dirigidos al futuro
- P. de
Responsabilidad
.del control
- P. de Eficiencia de
Controles
- P. de Control
Preventivo
- P. de premisas de
planeacin.
- P. de la estructura
de estrategias y
polticas.

- P. Escalar
- P. de delegacin de
resultados esperados
- P. de resp. absoluta.
- P. de paridad A. y R.
- P. de Unidad de mando
- P. Nivel de autoridad
- P. de def. funcional
- P. de motivacin
- P. de Liderazgo
- P. de Claridad de
la Comunicacin
- P. de Reflejo de
Planes.
- P. de adecuacin
organizacional
- P. de
individualizacin
de los controles
- P. fel factor
limitante
- P. de compromiso
- P. de flexibilidad
- P. del cambio de
ruta
- P. de equilibrio
- P. de flexibilidad
- P. de facilitacin del
liderazgo.
- P. de definicin del puesto
- P. de Evaluacin de los
Administradores
- P. de competencia Abierta
-P. de Capacitacin y Desarrollo
- P. de Objetivos de
Capacitacin
- P. de desarrollo
Permanente.
- P. de integridad
de la
comunicacin
- P. de la
complementarieda
d de la
organizacin
informal.
- P. de normas
- P. de Control de
puntos
crticos.
- P. de Excepcin.
- P. de Flexibilidad
de los controles.
- P. de Accin
P
R
O
P
O
S
I
T
O

E
S
T
R
U
C
T
U
R
A

P
R
O
C
E
S
O

44
NIVELES DE LA ORGANIZACIN
CLIENTES
MISION, OBJETIVOS, ESTRATEGIA
Qu? Cuanto? Cuando? Con que costo?

Productos y
servicios
Funciones

ACTIVIDADES, PROCESOS, OPERACIONES
SISTEMAS DE INFORMACION Y
COMUNICACIN

Estructura

RECURSOS ECONOMICOS, RECURSOS
MATERIALES, RECURSOS DE
CONOCIMIENTO
Recursos
Humanos
Tensiones
del entorno
NIVEL
ESTRATEGICO
NIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL DE
RECURSOS
QUE?
COMO?
CON QUE?
Tensiones
del entorno
Tensiones
del entorno
Tensiones
del entorno
45
Modelo Organizacional
MISION
Mercado: competencia
Clientes: caractersticas

NECESIDADES

DISEO DE TRANSFORMACION
Proceso
Operacin Tecnologa
Equipo
Producto: Bien
Servicio

CARACTERISTICAS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Estructura
Horizontal
Vertical
Cultura Organizacional
C
A
L
I
D
A
D




COMPETITIVIDAD
-Eficiencia
-Eficacia
-Economa
-Efectividad
ENTORNO:
Poltico
Econmico
Social
Cultural
Tecnolgico
Ecolgico
Nacional
Internacional
46


Medidas de Gestin o Realizacin de la
Administracin
Resultados
obtenidos
Recursos
utilizados
EFICIENCIA
Resultados
obtenidos
Recursos
utilizados
Impacto global
obtenido
Objetivos
previstos
Recursos
disponibles
Impacto global
previsto
EFICACIA ECONOMIA EFECTIVIDAD
47
Medidas de Gestin o Realizacin de la
Administracin
EFICIENCIA
Miden la relacin existente
entre los resultados obtenidos y
los recursos (inputs) utilizados.
Hacer las cosas bien relacin
que existe entre insumos y
produccin
EFICACIA
Miden el funcionamiento y los
resultados especficos sobre
objetivos.
Es hacer lo correcto relacin
entre fines y medios
Mide el grado o el nivel en que
una organizacin ha alcanzado
sus objetivos previstos.
ECONOMIA
Expresa la relacin entre los
inputs actuales (costes reales)
frente a los recursos o medios
previstos (costes previstos)
Prev la disposicin de los
recursos (materiales y humanos)
en la cantidad y calidad
apropiada y con los mejores
precios posibles.
EFECTIVIDAD
Miden el impacto final en el
conjunto de la sociedad o la
poblacin. Adems de de los
efectos directos (eficacia) valoran
los indirectos (repercusiones) de
una actuacin en la sociedad

48
MEDIDAS DE GESTION O REALIZACION ADMINISTRATIVA
EFICACIA
EFICIENCIA
ECONOMA
EFECTIVIDAD
EQUIDAD
EXCELENCIA O CALIDAD
ENTORNO
EVOLUCION SOSTENIBLE
ETICA
49
Eficacia, mide el grado de cumplimento de
objetivos previstos.
Eficiencia, mide la relacin entre bienes y
servicios consumidos y los bienes y servicios
producidos.
Economa, mide la nocin de obtencin de
recursos adecuados, al menor costo, en tiempo,
cantidad y calidad adecuados.
Efectividad, mide el impacto o repercusin final
de la actuacin sobre el total de la poblacin
afectada, atendida o beneficiada.
MEDIDAS DE GESTION O REALIZACION ADMINISTRATIVA
50
Equidad, mide los factores y posibilidades de
acceso a los servicios pblicos de los grupos
sociales menos favorecidos.
Excelencia o Calidad, mide el nivel de la calidad
de los servicios, es decir como percibe el usuario
el servicio.
Entorno, mide la capacidad de conocer y
adaptarse flexiblemente a los cambios que se
producen en el entorno.
Evolucin sostenible, mide la capacidad de
mantener un servicio con una calidad aceptable
durante un largo perodo de tiempo.
tica, mide el nivel de conducta y adherencia a la
integridad y los valores.
MEDIDAS DE GESTION O REALIZACION ADMINISTRATIVA
51
EFICIENCIA: Relacin entre los OUTPUTS y
los INPUTS necesarios para obtenerlos.
(INPUT/OUTPUT).
EFICACIA: Grado en que los OUTPUTS de la
organizacin se acercan a los objetivos
esperados. (OUTPUT/OBJETIVO)
ECONOMIA: Obtencin de INPUTS o
RECURSOS al menor COSTO. (Costos/INPUT)
EFECTIVIDAD: Relaciona los efectos directos
OUTPUTSeficacia- con los valores indirectos
repercuciones OUTCOMES-
(OUTPUT/OUTCOMES)
RELACION ENTRE EFICIENCIA , EFICACIA, ECONOMIA, Y
EFECTIVIDAD
52
RELACION ENTRE ECONOMIA, EFICIENCIA , EFICACIA Y
EFECTIVIDAD
USO DE RECURSOS
OBTENCION DE
RESULTADOS
OBJETIVOS
PREVISTOS
RELACION DE
EFICIENCIA
RELACION DE
EFICACIA
OBTENCION DE
RECURSOS
RELACION DE
ECONOMIA
COSTO
INPUT
OUTPUT
OBJETIVO
IMPACTO GLOBAL
OBTENIDO
IMPACTO GLOBAL
PREVISTO
RELACION DE
EFECTIVIDAD
OUTCOMES
53
Grfica de relacin entre la Eficacia
y la Eficiencia
No es
Eficiente
ni Eficaz
Es Eficiente
pero no es
Eficaz
Es Eficaz
pero no es
Eficiente
Es Eficiente
y Eficaz a
la vez
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O
EL PARASITO
No alcanza las metas
y adems desperdicia
los recursos de su
Organizacin
Administra muy bien
los recursos pero no
alcanza las metas de
su organizacin
Alcanza las metas pero
hace uso
indiscriminado de
los recursos

Alcanza las metas y
al mismo tiempo
economiza recursos
de la Organizacin..
54
mbito del Control
Control Estratgico, proceso a travs del cual los
directivos pretenden influir sobre las personas y factores
de la organizacin, o incluso externos a ella, para
alcanzar los objetivos previstos. (Tener informado a los
directivos de la evolucin de los factores externos a la
organizacin y aquellas actividades que son crticos
para el xito en el cumplimiento de los objetivos).
Control de Gestin, proceso que se sigue para
asegurarse que unas actividades concretas se realizan
con eficiencia y eficacia. (se basa en la informacin
directa aportada por un sistema de indicadores).
55
DIMENSIONES DE REALIZACION DE LA
GESTION
Evaluacin del
desempeo
operacional (Eficacia,
Eficiencia y
Economa)
Evaluacin de
programas y
proyectos (Eficacia y
Efectividad)

Impacto
Evaluacin de la
Efectividad de
Programas
Evaluacin de la economa,
Eficiencia y eficacia del
Desempeo operacional
56
Clases de Control
Por la oportunidad en que se realiza
Control Previo
Control Concurrente
Control Posterior
Por el rgano que realiza
Control Interno
Control Externo
57
Clases de Control
Control
Interno
Externo
Control previo interno
Control concurrente
interno
Control posterior interno
Control previo externo
Control concurrente
externo
Control posterior externo
58
SUJETO DE CONTROL Acerca de
quien controla?
Todo aquel componente o integrante de la
organizacin que tiene asignado
responsabilidades, es decir, que tiene
capacidad de decisin an en cuestiones de
rutina, es sujeto de control.
Sujeto de control = Responsable del control
El nivel de responsabilidad, tiene relacin con el
tipo de control del sujeto de control.
59
TIPOS DE CONTROL
Control Superior
Control de Resultados
Control de Gestin
Control Operacional
Control simple
Directorio
Gerencia
General
Planeamiento
Estratgico
PRODUCCION VENTAS FINANZAS
Dpto A
Dpto B
Gerencia
Administrativa
Control
superior
Control de
Resultados
Control de
Gestin
Control
Operacional
60
TIPOS DE CONTROL

OBJETIVOS
Niveles
INSUMO
Input
PRODUCTO
Output
POLITICOS
Decisin
Objetivos
ESTRATEGICOS Direccin Metas
LOGISTICOS
Gestin
Recursos
TACTICOS
Supervisin
Mtodos
OPERATIVOS
Ejecucin
Acciones
Control
Superior
Control de
Resultados
Control de Gestin
Control Operacional
Control Simple
G
o
b
i
e
r
n
o

61
OBJETO DE CONTROL Acerca de
que se controla?
Todo atributo, condicin, caracterstica
o recurso, que permita el desarrollo de
actividades propiciando el logro de los
objetivos de la organizacin o que
acte en apoyo de stos, estableciendo
las condiciones bsicas para su
desarrollo o existencia, es objeto de
control.
62
Los Bienes de la Organizacin
Bienes Materiales
Bienes Inmateriales
Los Integrantes de la Organizacin
Directivos
Profesionales
Tcnicos
Operarios
Las Actividades de la Organizacin
Actividades Estratgicas
Actividades de Gestin
OBJETO DE CONTROL Clases
63
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACION
MISION OBJETO
Objetivos Objetivos
Metas Metas Metas
Funciones Funciones
Procesos Actividades Procesos
Procedimiento Procedimiento
Operacin mtodo
Las actividades administrativos
constituyen objetos de control,
susceptibles de ser medidos,
evaluados, reformulados,
comparados o confrontados.
64
INSTRUMENTOS DE CONTROL
Instrumentos de control de progreso o
temporales Cuando?
- La agenda
- Los archivos
- Los registros
- Los grficos de progreso
Instrumentos informativos de control
propiamente dichos Cmo?
- Los indicadores (Control de Gestin CMI o BSC)
- La Autoevaluacin del Sistema de Control Interno
- La Autoevaluacin de la Calidad de la Gestin
- los reportes y grficos (cartesianos, de barras, circulares, etc)
- La auditoria de control interno
- La auditoria de gestin o administrativa
65
CONTROL DE GESTION - Definicin
Es un instrumento administrativo creado y
apoyado por la direccin de la empresa que le
permite obtener las informaciones necesarias,
fiables y oportunas, para las decisiones
operativas y estratgicas.
Es el proceso que mide el aprovechamiento
eficaz y permanente de los recursos que posee
la empresa para el logro de los objetivos
previamente fijados por la Direccin, tiene un
papel fundamental como sistema de informacin
para la misma.
Lus Muiz Gonzles SISTEMA DE CONTROL DE GESTION;
Gestin 2000; Espaa, 2003.
66
Es un instrumento idneo para racionalizar la
operacin de una determinada organizacin y
orientar su gestin hacia la produccin de
rendimientos.

Es un sistema de informacin estadstica,
financiera, administrativa y operativa; que,
puesto al servicio de las directivas de la
organizacin, les permite tomar decisiones
acertadas y oportunas, adoptar las medidas
correctivas que correspondan, y controlar la
evolucin en el tiempo de las principales
variables y procesos.
Daro Abad Arango - CONTROL DE GESTION; Interconed
Editores, Colombia, 1999. 3 Edicin.
CONTROL DE GESTION - Definicin
67
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
El SCG es el proceso compuesto de diferentes
elementos que implica a toda la organizacin cuyo
objetivo final es proporcionar informacin para poder
controlar la gestin de la empresa en toda su amplitud.
El SCG debe permitir conocer cmo, cuando y dnde
se han empleado todos los recursos de la empresa
(humanos, tcnicos, productivos, comerciales, etc.)
puestos a disposicin de los diferentes responsables
para obtener resultados concretos en funcin de los
objetivos propuestos.
Para ello, la empresa debe tener implantado un
adecuado sistema de CONTROL INTERNO.

68
Reducir los riesgos y contingencia del negocio.
Direccionar los objetivos asignados a los diferentes
responsables y controlar el grado de cumplimiento.
Anticipar el futuro a largo plazo (planificacin
estratgica)
Adaptar y modificar la estructura y dimensin de la
empresa en funcin de los resultados obtenidos.
Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en
funcin de los resultados obtenidos y esperados.
CONTROL DE GESTION - Beneficios
69
CONTROL DE GESTION - Niveles
NIVEL CARACTERISTICAS
Primer
Existe un control interno elemental que la empresa
debe poseer para poder ser gestionada en forma
eficiente. (proceso previo de fijacin de objetivos y mecanismos
primarios de control de registro, operacin rutinaria y de decisin
centralizada)
Segundo
Existe un control interno con unidades de medida
presupuestaria y un sistema de previsiones. (proceso de
fijacin de previsiones fijando responsabilidades y objetivos en
valores econmicos a cada unidad operativa)
Tercer
Existe un sistema de control de gestin integrado en
toda la empresa. (proceso que permite anticiparse al futuro con
el establecimiento de un sistema de anlisis y evaluacin en forma
continua de las estrategias futuras de la empresa).
70
CONTROL INTERNO?
El CONTROL INTERNO para la administracin y operacin
de una organizacin, consiste en disear e implantar una
estructura integrada de carcter institucional o empresarial,
que se constituya en el soporte indispensable para dinamizar la
gestin as como para efectuar una verificacin objetiva de
cumplimiento en el desarrollo de planes y programas, el logro
de objetivos, el cumplimiento de metas, la observancia con una
faz de comparacin, el establecimiento de indicadores y de un
marco de referencia o de regulacin normativa.
En este sentido, el funcionamiento y la fiabilidad del sistema de
control interno, promueve, facilita y fortalece las acciones
orientadas a la integracin con otros instrumentos de control
para orientar, regular y evaluar la calidad de la gestin y
consecuentemente dinamizar y elevar el nivel de
competitividad de las organizaciones.

71
El Informe COSO publicado 1992, formulado por el COMIT DE
ORGANIZACIONES PATROCINADORAS DE LA COMISIN
TREADWAY ;El Informe COCO 1995 elaborado por el Instituto Canadiense
de Contadores Certificados; Los trabajos desarrollados por la Organizacin
Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores INTOSAI.
Los descalabros financieros de grandes multinacionales (Enron, WorldCom,
Farmalat, AT&T, Xerox, Telecom, General Electric, Adelphia, etc.)
La Ley Sarbanes Oxley en Estados Unidos.
La Convencin Interamericana contra la Corrupcin
Evolucin del conocimiento.
Evolucin de las tecnologas de informacin.
Un cambio radical en la visin y la forma de hacer control
La necesidad de contar con un sistema de gestin slido que coadyuve a
obtener los objetivos institucionales y facilite la rendicin de cuentas.
La necesidad de promover Empresas caracterizadas por su competitividad y
enfoque a la eficiencia y eficacia.
CONTROL INTERNO - Antecedentes
72
CONTROL INTERNO - 1948
Definicin original establecida el ao 1948 por el Instituto
Americano de Contadores Pblicos Diplomados IACPD.

El Control Interno comprende el plan de
organizacin y todos los mtodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una empresa, para
salvaguardia de sus activos (lase bienes o
patrimonio), controlar la exactitud y confiabilidad de
sus datos contables, promover la eficiencia operativa
y alentar la adhesin a las polticas gerenciales
Establecidas.
73
CONTROL INTERNO - INTOSAI Viena, 1971
1er Seminario de Auditoria Gubernamental: Viena, Austria, 1971. Bajo el
auspicio de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y la
organizacin Internacional de Organismos Superiores de Control
(INTOSAI), y aprobada como parte de las recomendaciones del VIII Congreso
Internacional INTOSAI en Madrid, Espaa, 1974.

El Control Interno es el plan de organizacin y
el conjunto de mtodos y medidas adoptadas
dentro de una entidad, para salvaguardar sus
recursos y verificar la exactitud y veracidad de
su informacin financiera y administrativa,
fomentar la eficacia de las operaciones y
alentar la adhesin a la poltica prescrita.
74
DEFINICIN C.O.S.O.

En 1992 en los Estados
Unidos, se integr la
llamada Comisin
Treadway, con el
propsito de establecer
una definicin unificada
del concepto de
CONTROL, que es
conocida como el la
DEFINICIN COSO DE
CONTROL. Esfuerzos
similares se han realizado
en otros pases, en
particular Canad y la
Unin Europea.

Esta definicin proyecta
una naturaleza dinmica
al concepto, y establece
una limitacin importante,
que su mera existencia
NO GARANTIZA el logro
de los objetivos, ya que,
como cualquier
instrumento, su
efectividad de utilizacin
depende de las
condiciones de
aplicacin.

CONTROL INTERNO
Control interno se define de
manera amplia como un
proceso llevado a cabo por el
consejo de administracin, la
gerencia y otro personal de la
organizacin, diseado para
proporcionar una seguridad
razonable sobre el logro de los
objetivos de la organizacin en
las siguientes categoras:
Efectividad y eficiencia de las
operaciones
Confiabilidad de la informacin
financiera
Cumplimiento con las leyes,
reglamentos, normas y polticas
TREADWAY COMMISSION /
COSO 1992
ES UN PROCESO

REALIZADO POR EL
PERSONAL

PROPORCIONA
SEGURIDAD
RAZONABLE

ORIENTADO AL
LOGRO DE
OBJETIVOS

CONTROL INTERNO - COSO
75
Adaptacin de la definicin original
establecida el ao 1948 por el Instituto
Americano de Contadores Pblicos
Diplomados IACPD.(INTOSAI, 1971)
Control Interno es el plan de
organizacin y el conjunto de mtodos y
medidas que en forma coordinada se
adopta en una organizacin para:

- LA PROTECCION DE LOS ACTIVOS.
- LA OBTENCION DE INFORMACION
SUFICIENTE, CONFIABLE Y
OPORTUNA.
- LA PROMOCION DE LA EFICIENCIA EN
LA OPERACIN.
- Y LA ADHESION DE LAS POLITICAS
PRESCRITAS POR LA ALTA
DIRECCION.
Adaptacin de la definicin contenida en
el Informe COSO (Septiembre, 1992).
(INTOSAI, 2004)
Control interno es un proceso integral
efectuado por la gerencia y el personal, y
esta diseado para enfrentarse a los
riesgos y para dar una seguridad
razonable de que en la consecucin de la
misin de la entidad, se alcanzarn los
siguientes objetivos gerenciales:
Ejecucin ordenada, tica, econmica,
eficiente y efectiva de las operaciones.
Cumplimiento de las obligaciones de
responsabilidad.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables.
Salvaguarda de los recursos para evitar
prdidas, mal uso y dao.
CONTROL INTERNO
CONTROL INTERNO - INTOSAI (1971-2004)
76
CONTROL INTERNO - VISION
La Planificacin Estratgica e indicadores de gestin
esta definidos con claridad.
Los procesos y procedimientos formales se
encuentran integrados
Los integrantes de la organizacin cuentan con la
calificacin ocupacional y profesional requerida
La autoridad y responsabilidad de gestin esta
perfectamente delimitada.
Los riesgos externos e internos son identificados
oportunamente.
Las actividades de control se disean e implantan de
acuerdo a la importancia de los riesgos.
Los mecanismos de seguimiento y monitoreo
permiten avanzar en el logro de los objetivos.
77
I. Ambiente o Entorno de
Control
II. Evaluacin de Riesgos
III. Actividades de Control
IV. Informacin y
Comunicacin
V. Supervisin, Monitoreo
o Seguimiento.
CONTROL INTERNO - Componentes
78




COMPONENTE
ACTIVIDAD O
PROCESOS DE
GESTION
MONITOREO
INFORMACION Y COMUNICACION
ACTIVIDADES DE CONTROL
AMBIENTE DE CONTROL
A
C
T
I
V
I
D
A
D

1

CONTROL INTERNO - Estructura
79
Ambiente de Control
E
s
t
r
u
c
t
u
r
a

d
e
l

S
i
s
t
e
m
a

d
e


C
o
n
t
r
o
l

I
n
t
e
r
n
o

C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
S

D
E
L

S
I
S
T
E
M
A

D
E

C
O
N
T
R
O
L

I
N
T
E
R
N
O



I
N
F
O
R
M
E


C
O
S
O

Valoracin de Riesgos
Actividades de Control
Sistemas de Informacin
Seguimiento
80
Este componente es relacionado
con las actitudes y acciones de los
titulares, los directivos subordinados
y dems funcionarios de la institucin, sus
valores y el ambiente en el que desempean
sus actividades dentro de la institucin,
que sirven como fundamento para la
operacin exitosa de los dems componentes
y el sistema como un todo.
AMBIENTE DE CONTROL
81
Ambiente propicio para el control
Actitud de apoyo superior que promueve el control
interno.
Identificacin y promocin de Valores de Integridad y
tica.
Administracin eficaz del potencial humano.
Estructura organizativa efectiva acorde con la misin.
Delegacin y empoderamiento efectivo.
Coordinacin dinmica de acciones organizacionales.
Promocin de una cultura de rendicin de cuentas.
Adhesin a las polticas institucionales.
Atmsfera de confianza y transparencia.
Fortalecimiento de la Unidad de Auditoria Interna

AMBIENTE DE CONTROL - Atributos
82

ATRIBUTOS DE ESTRUCTURA
OFICINAS DEPENDIENTES
(1) (2) (3) (4)
01
Definicin Funcional
Imprecisa Formal Informal Formal
02
Divisin de Tareas
Preciso Impreciso Impreciso Preciso
03
Ajuste mutuo
pobre pobre pobre aceptable
04
Supervisin directa
insuficiente insuficiente nulo escaso
05
Consistencia interna
escaso escaso escaso aceptable
06
Fluidez de la delegacin
promedio promedio promedio bueno
07
Afinidad de Atencin
relacionado relacionado No relacionado No relacionado
08
Estandarizacin de procesos
Insuficiente insuficiente nulo insuficiente
O9
Estandarizacin de Resultados
insuficiente insuficiente escaso escaso
10
Estandarizacin de destrezas
escaso escaso nulo nulo
Estructura Organizacional - Efectividad
83
Objetivos de Control Interno (100-01)
Integridad y Valores ticos (100-02) (700-01).
Estructura Orgnica (100-03).
Asignacin de autoridad y responsabilidad (100-04).
Respondabilidad o Rendicin de Cuentas (100-10)
(700-02)
Control de Calidad sobre los servicios brindados (100-
11)
Funcin de Auditoria Interna (100-12)
Ingreso y Cese de Personal (700-03)
AMBIENTE DE CONTROL- Normas
Tcnicas de Control
84
Ambiente propicio para el control.
Actitud de apoyo superior al control interno
Valores de integridad y tica
Administracin eficaz del potencial humano
Estructura organizativa
Delegacin.
Coordinacin de acciones organizacionales.
Participacin del personal en el control interno.
Adhesin a las polticas institucionales.
Atmsfera de confianza.
Variables que fundamentan una atmsfera de confianza.
Unidad de Auditoria Interna

AMBIENTE DE CONTROL Otras Normas
Tcnicas de Control
85
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
SI ALGO NO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
EL AMBIENTE DE CONTROL EN LAS EMPRESAS
Marzo/Abril 2005
Muestra: 116 ejecutivos, el 66%
de empresas locales y el 34%
en empresas extranjeras. El
81% de las empresas tiene mas
de 100 trabajadores y 31%
factura ms de US $ 50
millones anuales. (Fuente:
Consultora especializada en
gerencia y capital humano
Criteria)..
A. Existe un planeamiento estratgico y es utilizado?
B. La estrategia de negocios es eficiente?
C. Los equipos humanos estn comprometidos con la estrategia?
D. Hay una definida orientacin para satisfacer al cliente?
E. Existe liderazgo, la direccin es efectiva?
F. El Clima de la organizacin estimula la eficiencia?
G. Se alimenta el trabajo en equipo?
H. Se alienta el empoderamiento en la toma de decisiones?
I. El respeto a las personas es un valor central de la empresa?
J. Se decide pensando tambin el mediano y largo plazo?
86
Ambiente de Control
E
s
t
r
u
c
t
u
r
a

d
e
l

S
i
s
t
e
m
a

d
e


C
o
n
t
r
o
l

I
n
t
e
r
n
o

C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
S

D
E
L

S
I
S
T
E
M
A

D
E

C
O
N
T
R
O
L

I
N
T
E
R
N
O



I
N
F
O
R
M
E


C
O
S
O

Valoracin de Riesgos
Actividades de Control
Sistemas de Informacin
Seguimiento
87
La evaluacin de riesgo es el proceso de identificacin y
anlisis de los riesgos relevantes para el logro de los
objetivos de la entidad y para determinar una
respuesta apropiada.
Implica:
(1) Identificacin del riesgo
(2) Valoracin del riesgo
(3) Evaluacin de la tolerancia al riesgo de la
organizacin.
(4) Desarrollo de respuestas.
VALORACION DE RIESGOS - Concepto
INTOSAI, 2004
88
Identificacin y Valoracin del riesgo.
Planificacin (Misin, Visin, Objetivos y
Polticas).
Indicadores de desempeo.
Divulgacin de los planes.
Definicin y comunicacin de Polticas.
Revisin de los objetivos.
Cuestionamiento peridico de supuestos.
VALORACION DE RIESGOS - Normas Tcnicas
89
E
s
t
r
u
c
t
u
r
a

d
e
l

S
i
s
t
e
m
a

d
e


C
o
n
t
r
o
l

I
n
t
e
r
n
o

C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
S

D
E
L

S
I
S
T
E
M
A

D
E

C
O
N
T
R
O
L

I
N
T
E
R
N
O



I
N
F
O
R
M
E


C
O
S
O

Ambiente de Control
Valoracin de Riesgos
Actividades de Control
Sistemas de Informacin
Seguimiento
90
ACTIVIDADES DE CONTROL - Concepto
Las actividades de control son polticas y procedimientos establecidos
para disminuir los riesgos y lograr los objetivos de la entidad.
Para ser efectivas, deben ser apropiadas, funcionar consistentemente
de acuerdo a un plan a lo largo de un perodo, y tener un costo
adecuado, que comprenda muchos aspectos, ser razonables y
relacionadas directamente con los objetivos de control.
Las actividades de control se dan en toda la organizacin, en todos los
niveles y en todas las funciones. Incluyen actividades de control de
deteccin y prevencin.
Las entidades deben mantener un balance adecuado entre la deteccin
y la prevencin en las actividades de control.
Las acciones correctivas son un complemento necesario para las
actividades de control en la bsqueda del logro de objetivos.
INTOSAI, 2004
91


Comprenden todos los mtodos, polticas,
procedimientos, Instrumentos y otras medidas establecidas
y ejecutadas como parte de las operaciones para
asegurar que se estn aplicando las acciones necesarias
para identificar, manejar y minimizar los riesgos y realizar
una gestin eficiente y eficaz.
ACTIVIDADES DE CONTROL
92
Procedimientos de autorizacin y control
Segregacin de funciones (autorizacin,
procesamiento, archivo, revisin);
Controles sobre el acceso a recursos y archivos;
Verificaciones;
Conciliaciones;
Revisin de desempeo operativo;
Revisin de operaciones, procesos y actividades;
Supervisin (asignaciones, revisiones y aprobaciones,
direccin y capacitacin).


ACTIVIDADES DE CONTROL - Ejemplos
93
Prcticas y medidas de control
Control integrado de gestin
Anlisis costo/beneficio
Responsabilidad delimitada
Instrucciones por escrito
Separacin de funciones incompatibles
Autorizacin y aprobacin de transacciones y
operaciones
Documentacin de procesos y transacciones.
Supervisin Constante
Registro oportuno
ACTIVIDADES DE CONTROL Normas Tcnicas
94
Sistema contable y presupuestario
Acceso a activos y registros
Revisiones de control
Conciliacin peridica de registros
Inventarios peridicos
Arqueos independientes
Formularios uniformes
Rotacin de labores
Disfrute oportuno de vacaciones
Garantas a favor de la Institucin
Dispositivos de control y seguridad
ACTIVIDADES DE CONTROL Normas Tcnicas
95
E
s
t
r
u
c
t
u
r
a

d
e
l

S
i
s
t
e
m
a

d
e


C
o
n
t
r
o
l

I
n
t
e
r
n
o

C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
S

D
E
L

S
I
S
T
E
M
A

D
E

C
O
N
T
R
O
L

I
N
T
E
R
N
O



I
N
F
O
R
M
E


C
O
S
O

Ambiente de Control
Valoracin de Riesgos
Actividades de Control
Sistemas de Informacin
Seguimiento
96


Comprenden los sistemas de informacin existentes en la
institucin, los cuales deben permitir la generacin, la captura,
el procesamiento y la trasmisin de informacin
relevante sobre las actividades de la Empresa
y los eventos interno y externos que puedan afectar su
desempeo positiva o negativamente.
SISTEMAS DE INFORMACION
97
Producen reportes que transportan informacin, transitando
por todos los niveles de la organizacin para controlar y
conducir a la entidad hacia el cumplimiento de sus objetivos. Se
clasifica en:
- Operacional u operativa
- Financiera
- De cumplimiento.
Esa agrupacin, considera tambin la posibilidad del uso de la
informacin en forma combinada, para sustentar acciones y
evaluaciones que correspondan.
Los SI completos, no slo comprenden datos generados
internamente, sino tambin incluyen actividades, condiciones y
eventos externos, cuyo conocimiento es necesario para tomar
decisiones acertadas.
Que contiene un sistema de informacin?
98
Obtencin y comunicacin de
informacin efectiva.
Calidad y suficiencia de la informacin.
Sistemas de Informacin
Controles sobre sistemas de informacin.
Canales de comunicacin abiertos.
Archivo institucional.
SISTEMA DE INFORMACION Normas Tcnicas
99
Ambiente de Control
E
s
t
r
u
c
t
u
r
a

d
e
l

S
i
s
t
e
m
a

d
e


C
o
n
t
r
o
l

I
n
t
e
r
n
o

C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
S

D
E
L

S
I
S
T
E
M
A

D
E

C
O
N
T
R
O
L

I
N
T
E
R
N
O



I
N
F
O
R
M
E


C
O
S
O

Valoracin de Riesgos
Actividades de Control
Sistemas de Informacin
Seguimiento
100


Consiste en el proceso de monitoreo o seguimiento
continuo, para valorar la calidad de la gestin
(actividades, operaciones, transacciones)
institucional y del Sistema de Control Interno;
asimismo para asegurar que los hallazgos de
la Auditoria y los resultados de otras
revisiones se atiendan oportunamente.
SEGUIMIENTO, MONITOREO O SUPERVISION
101
SEGUIMIENTO - Caractersticas
El seguimiento es la base para la deteccin, valoracin y
correccin de debilidades en el sistema de control interno.
Es un proceso en si mismo y deber existir disciplina para
su realizacin peridica ya sea individual o institucional.
Para ejecutar el seguimiento se deben entender los
procesos o actividades de la entidad y cada uno de los
componentes y objetivos del control interno.
Comprender cmo operan las funciones significativas del
sistema y de los procesos es muy importante.
Metodologas y herramientas para el seguimiento: lista de
verificacin, cuestionarios, diagramas de flujo, programas
de trabajo, benchmarking del control y otros.
Cada institucin escoger o disear la que mejor se ajuste
a sus particularidades.
102
SEGUIMIENTO - Auto evaluacin
La autoevaluacin es un deber que busca perfeccionar
el sistema, analizando aspectos como:
- el cumplimiento, la validez y la suficiencia de los
controles.
- a nivel individual, una actitud constante de revisin
y mejora de las medidas de control respectivas y a
nivel institucional, de acuerdo a la poltica
institucional.
La autoevaluacin no tiene como propsito sealar
responsables y sancionar personas, lo que se pretende
es que las medidas de control sean cada vez ms
efectivas.
103
SEGUIMIENTO Normas Tcnicas
Seguimiento del control interno en operacin
Seguimiento de las actividades y procesos
Seguimiento constante del ambiente o entorno de control
Evaluacin de la calidad del desempeo institucional.
Rendicin de cuentas (Respondabilidad)
Reporte de deficiencias
Toma de acciones correctivas
Coordinacin con AI al contratar asesoris para el CI.
Contratacin con Auditores Externos.
104